Administração I - Aula 05 - Controle e Balanced Scorecard

[MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [SEM ÁUDIO] >> [MARCOS] OLÁ. NESTA AULA FALAREMOS SOBRE O CONTROLE DO "BALANCED SCORECARD", O "BSC". RETOMANDO AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS, NÓS TEMOS O PLANEJAR, O ORGANIZAR, O DIRIGIR E O CONTROLAR.

O NOSSO FOCO AGORA É SOBRE O CONTROLE. CONTROLE É A VERIFICAÇÃO SE OS OBJETIVOS DEFINIDOS ESTÃO SENDO ALCANÇADOS. ENTÃO CONTROLAR É O CONJUNTO DE PROCEDIMENTOS FORMAIS, BASEADOS NA INFORMAÇÃO, UTILIZADOS PELOS GESTORES PARA MANTER OU ALTERAR PADRÕES EM ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS.

AS ETAPAS DO CONTROLE, PRIMEIRO É NECESSÁRIO DEFINIR OS PADRÕES DE DESEMPENHO, AQUILO QUE SE DESEJA ALCANÇAR. NUMA SEGUNDA ETAPA, MONITORAR O DESEMPENHO, ATIVIDADE, ENTÃO, GERENCIAL. A TERCEIRA ETAPA, COMPARAR O DESEMPENHO COM AQUILO QUE ESTÁ SENDO EXECUTADO COM AQUILO QUE FOI PLANEJADO E CORRIGIR OS DESVIOS NUMA ETAPA FINAL DO PROCESSO.

ENTÃO O PROCESSO DE CONTROLE VISA INICIALMENTE O ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE DESEMPENHO QUE PODEM SER: A QUANTIDADE, O VOLUME DE PRODUÇÃO QUE SE DESEJA, O TOTAL DE VENDAS. COM RELAÇÃO À QUALIDADE: QUALIDADE DO PRODUTO OU DOS SERVIÇOS, SE PRETENDENDO SEMPRE UMA BAIXA REJEIÇÃO; O TEMPO RELATIVO AO PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS QUE TAMBÉM DEVE SER O MENOR TEMPO POSSÍVEL E OS CUSTOS, CUSTO DE ESTOCAGEM, CUSTO DE PRODUÇÃO. OS TIPOS DE CONTROLE.

OS CONTROLES PODEM SER: ESTRATÉGICOS, TÁTICOS OU OPERACIONAIS. CONTROLE ESTRATÉGICO É O QUE CONTROLA O DESEMPENHO E OS RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO; O CONTROLE TÁTICO, ÀS UNIDADES ORGANIZACIONAIS E OS CONTROLES OPERACIONAIS, BOA PARTE É REALIZADO ENTRE AS PESSOAS E O SEU DESEMPENHO. ENTÃO OS CONTROLES ESTRATÉGICOS PODEM SER FEITOS POR MEIO DOS BALANÇOS CONTÁBEIS E RELATÓRIOS FINANCEIROS ONDE SE CONTROLA ENTÃO DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA.

VOLUMES DE VENDAS, DE PRODUÇÃO, DE DESPESAS, DE CUSTOS, DOS LUCROS, DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO. JÁ O CONTROLE DE LUCROS E PERDAS POR MEIO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO E DE LUCROS E PREJUÍZOS ACUMULADOS E ANÁLISE DO RETORNO SOBRE INVESTIMENTO, SOBRE A TAXA DE RETORNO PARA AVALIAR ONDE O CAPITAL ESTÁ SENDO MAIS EFICIENTEMENTE EMPREGADO, EM QUAIS PRODUTOS. JÁ OS CONTROLES TÁTICOS PODEM SER O CONTROLE ORÇAMENTÁRIO E A CONTABILIDADE DE CUSTOS.

CONTROLE ORÇAMENTÁRIO, ENTÃO, QUE É O PROCESSO DE MONITORAR E CONTROLAR AS DESPESAS PROGRAMADAS DAS VÁRIAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS. E A CONTABILIDADE DE CUSTOS ANÁLISE DE CUSTOS, PRODUTOS E SERVIÇOS. OS CUSTOS DE UMA EMPRESA É ENVOLVEM DUAS VARIÁVEIS: CUSTO FIXO E CUSTO VARIÁVEL.

NUM AMBIENTE ALTAMENTE COMPETITIVO, AS EMPRESAS PROCURAM REDUZIR CUSTOS PARA AUMENTAR A SUA COMPETITIVIDADE. OS CUSTOS FIXOS GERALMENTE SÃO AQUELES CUSTOS QUE NÃO ESTÃO VINCULADOS AO VOLUME DE PRODUÇÃO, SÃO OS CUSTOS DAS INSTALAÇÕES, DOS EQUIPAMENTOS. DURANTE MUITO TEMPO A FOLHA DE PESSOAL TEVE UMA PARTICIPAÇÃO SIGNIFICATIVA NOS CUSTOS FIXOS.

E OS CUSTOS VARIÁVEIS SÃO AQUELES CUSTOS QUE VARIAM EM FUNÇÃO DO VOLUME A SER PRODUZIDO. SE VAMOS PRODUZIR MIL UNIDADES, UTILIZAREMOS ENERGIA E MATÉRIA PRIMA PARA MIL UNIDADES. SE FORMOS PRODUZIR 100 MIL UNIDADES, UTILIZAREMOS ENERGIA E MATÉRIA PRIMA PARA 100 MIL UNIDADES.

BOM, O QUE AS ORGANIZAÇÕES TÊM FEITO, NESSE MUNDO GLOBALIZADO DE ALTA COMPETITIVIDADE, É TRANSFORMAR CUSTOS FIXOS EM CUSTOS VARIÁVEIS E ISSO TEM SIDO FEITO POR MEIO DE TÉCNICAS DE GESTÃO COMO, POR EXEMPLO, O "DAWN SIZE", A REDUÇÃO OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS, APROXIMAR O NÍVEL DIRETIVO DO CHÃO DE FÁBRICA. OU POR MEIO DA REENGENHARIA, COM A INSERÇÃO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO, OBTÊM MELHORES RESULTADOS E EM REDUZ CUSTOS, PORQUE VAI ENVOLVER MENOS PESSOAS NA ATIVIDADE PRODUTIVA. E A TERCEIRIZAÇÃO QUE É JUSTAMENTE TIRAR A O PESSOAL DE DENTRO DA ORGANIZAÇÃO, COM TODOS OS SEUS CUSTOS QUE REPRESENTAM, E TERCEIRIZÁ-LOS.

ENTÃO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS HOJE PROCURAM TRANSFORMAR CUSTOS FIXOS EM CUSTOS VARIÁVEIS. JÁ OS CONTROLES OPERACIONAIS, O FOCO É MAIS NAS PESSOAS, ENTÃO NA AÇÃO DISCIPLINAR QUE ACOMPANHA O DESEMPENHO DAS PESSOAS, O CONTROLE DOS ESTOQUES, NÉ? DEFININDO O TAMANHO ADEQUADO.

AS EMPRESAS PROCURAM TER O MÍNIMO DE CUSTO EM ESTOQUE E A PROGRAMAÇÃO "JUST-IN-TIME" QUE É, JUSTAMENTE, TRANSFERIR ESSE CUSTO DE ESTOQUE PARA O PRÓPRIO FORNECEDOR QUE VAI RECEBER UM PEDIDO QUASE QUE NO MOMENTO DA MATÉRIA PRIMA ENTRAR NA LINHA DE PRODUÇÃO, DESSA FORMA A ORGANIZAÇÃO TRANSFERE O CUSTO PARA O PRÓPRIO FORNECEDOR. CONTROLE DE QUALIDADE: POR MEIO DE PROCESSOS DE VERIFICAÇÃO DE MATERIAIS, PRODUTOS E SERVIÇOS PARA ASSEGURAR O PADRÃO. UMA OUTRA TÉCNICA UTILIZADA É O CHAMADO "PDCA", GIRAR O "PDCA" EM TODAS AS ATIVIDADES DA EMPRESA, EM TODOS OS PROCESSOS PERMANENTEMENTE.

O QUE É O "PDCA"? O "P" É DE PLANEJAR DO VERBO "TO PLAN", O "DO" É O FAZER, EXECUTAR DO VERBO "TO DO", "CHECK": CONTROLAR E "ACTION": AÇÃO CORRETIVA. OU SEJA, GIRAR O "PDCA" É PLANEJAR, EXECUTAR, CONTROLAR E PROVIDENCIAR A AÇÃO CORRETIVA.

NA IMPLEMENTAÇÃO DO "PDCA" DEVE-SE EVITAR: O PRIMEIRO FAZER SEM PLANEJAR OU DEFINIR METAS SEM DEFINIR OS MÉTODOS E SEM PREPARAR O PESSOAL PARA ATINGIR AS METAS; FAZER E NÃO CHECAR OU PLANEJAR, FAZER, CHECAR E NÃO AGIR CORRETIVAMENTE QUANDO NECESSÁRIO. TAMBÉM DEVE-SE EVITAR APENAS UMA VOLTA DO CICLO, O CICLO DO "PDCA" DEVE SER PERMANENTE EM TODO MOMENTO, EM TODAS AS ATIVIDADES DA EMPRESA. VAMOS APRESENTAR AGORA O "BALANCED SCORECARD", O BSC, QUE É UMA FERRAMENTA QUE AUXILIA AS ORGANIZAÇÕES A TRADUZIR A VISÃO EM OBJETIVOS OPERACIONAIS QUE DIRECIONAM COMPORTAMENTOS E PERFORMANCE.

ENTÃO APRESENTAMOS UM MAPA ESTRATÉGICO. VEJA BEM, QUAL É O OBJETIVO? É DE CODIFICAR A VISÃO EM OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NÃO SOMENTE NA PERSPECTIVA FINANCEIRA COMO DURANTE MUITO TEMPO SE FEZ, MAS AGREGANDO OUTRAS PERSPECTIVAS PARA A FINALIDADE DO CONTROLE.

ENTÃO É A TRADUÇÃO DA VISÃO EM OBJETIVOS QUANTIFICÁVEIS, ESTABELECENDO- SE UMA RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE A VISÃO, A DESCRIÇÃO DA VISÃO EM OBJETIVOS E OS OBJETIVOS SENDO MONITORADOS POR INDICADORES QUE VÃO POSSIBILITAR O MONITORAMENTO DAS METAS E AS RESPECTIVAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS, TUDO NUMA LÓGICA DE CAUSA E EFEITO. ENTÃO O "BALANCE SCORECARD" TRABALHA NAS PERSPECTIVAS: DA MISSÃO, DEVEMOS RESPONDER: QUAIS OS OBJETIVOS QUE NOS LEVAM A SATISFAZER OS NOSSOS ACIONISTAS? COMO DEVEREMOS APLICAR OS RECURSOS?

NA PERSPECTIVA FINANCEIRA. NA PERSPECTIVA DOS CLIENTES: QUAIS AS NECESSIDADES QUE DEVEMOS ATENDER PARA SATISFAZER OS CLIENTES? NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS: QUAIS AS ENTREGAS?

E NA PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO E APRENDIZADO: QUAIS AS COMPETÊNCIAS? EVIDENTEMENTE, ESSE MODELO NÃO É RÍGIDO, VARIA DE EMPRESA PARA EMPRESA, MAS DE MANEIRA GERAL ESSAS SÃO AS PERSPECTIVAS QUE TRABALHAMOS NO "BALANCED SCORECARD". ENTÃO O MAPA DA ESTRATÉGIA DEFINE OBJETIVOS NA PERSPECTIVA FINANCEIRA, NA PERSPECTIVA DOS CLIENTES, NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS, NA PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO E APRENDIZADO, NUMA CADEIA LÓGICA E ESSAS PERSPECTIVAS ESSES OBJETIVOS SÃO LINKADOS COM OS RESPECTIVOS INDICADORES, CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO QUE REPRESENTA A DECODIFICAÇÃO DA VISÃO TEM OS SEUS CONJUNTOS DE INDICADORES, UM, DOIS OU TRÊS INDICADORES PARA CADA OBJETIVO.

E ESSES INDICADORES ATRELADOS, ENTÃO, AS METAS DEVEM SER ALCANÇADAS POR MEIO DAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS. ENTÃO UM INDICADOR DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO É UM PADRÃO, É UMA FERRAMENTA UTILIZADA PARA DETERMINAR SE ESTAMOS ALCANÇANDO O OBJETIVO ESTRATÉGICO E AVANÇANDO RUMO À PLENA IMPLEMENTAÇÃO DA NOSSA ESTRATÉGIA. E AS METAS, COMO PODEMOS DEFINIR AS METAS?

UMA DAS FORMAS PROPOSTAS É O MODELO "SMART". SMART SIGNIFICA: "ESPECIFIC", OU SEJA, AS METAS TÊM QUE SER ESPECÍFICAS, ELAS TEM QUE REPRESENTAR AQUILO QUE SE DESEJA MEDIR; ELAS DEVEM SER MENSURÁVEIS, POSSIBILITAR UMA AVALIAÇÃO QUANTITATIVA OU MESMO QUALITATIVA; ELAS DEVEM SER ACORDADOS, OU SEJA, TODOS ENVOLVIDOS NA BUSCA DESSAS METAS DEVEM ESTAR DE ACORDO; ELAS DEVEM SER REALISTAS, NÃO ADIANTA ESTABELECERMOS METAS IMPOSSÍVEIS DE SEREM ALCANÇADAS. TAMBÉM METAS MUITO FÁCEIS DE SEREM ALCANÇADAS NÃO É O RECOMENDÁVEL E ELAS DEVEM SER É A DEFINIDAS NO TEMPO, "TIME CONSTRAINED".

A META, ENTÃO, É UM NÍVEL DE DESEMPENHO MENSURÁVEL A SER ALCANÇADO EM UM ESPAÇO DE TEMPO ESPECÍFICO E DETERMINADO. JÁ A INICIATIVA ESTRATÉGICA É UMA AÇÃO DE INTERVENÇÃO ESPECÍFICA NECESSÁRIA PARA ELIMINAR O DIFERENCIAL DE DESEMPENHO ENTRE O NÍVEL ATUAL E O NÍVEL FUTURO. QUAIS OS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO QUE DEVEM SER ADOTADOS NA DEFINIÇÃO DAS METAS?

PORQUE NÓS PODEMOS TER A E DEZENAS DE METAS, MAS EVIDENTEMENTE NÃO PODEMOS A ASSIMILAR TODOS ESSE CONJUNTO DE METAS. DEVEMOS PRIORIZÁ- LAS, E ESSA PRIORIZAÇÃO, ENTÃO, PRIMEIRO: LEVAR EM CONTA A RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA PARA OS OBJETIVOS FINAIS, PARA OS RESULTADOS QUE SE PRETENDE ALCANÇAR NA ORGANIZAÇÃO. CRITÉRIO DO BENEFÍCIO, DO RETORNO DO INVESTIMENTO, QUAL QUE PROPICIA A MELHOR TAXA DE RETORNO?

QUAL É A QUE TEM A MELHOR RELAÇÃO CUSTO- BENEFÍCIO? QUAIS AQUELAS QUE REQUEREM UM INVESTIMENTO MAIS COMPATÍVEL COM A NOSSA DISPONIBILIDADE ORÇAMENTÁRIA? E QUAL É O TEMPO PARA DAR RESULTADOS?

EVIDENTEMENTE QUE DEVEMOS BUSCAR AQUELAS QUE TRAZEM OS RESULTADOS NO MENOR TEMPO POSSÍVEL, E TAMBÉM O RISCO ENVOLVIDO DE ATINGIRMOS OU NÃO O OBJETIVO PRETENDIDO E AQUELAS QUE CUMPREM O PRAZO DENTRO DO CRONOGRAMA.