Herramientas para el Análisis y Mejora de Procesos: Resumen del documento

hola a todos en esta ocasión en los libros cada mes vamos a presentar un documento que se llama herramientas para el análisis y mejora de procesos es un documento que fue publicado por el gobierno federal de los estados unidos mexicanos y la ssp en septiembre del 2004 el documento está dividido en dos partes una primera parte que presenta precisamente una serie de herramientas para el análisis y la mejora de procesos y una segunda parte en el que presenta un caso práctico que es un ejemplo de mejoramiento de procesos iniciemos entonces en la introducción lo que

hace el autor es presentar una serie de herramientas una lista de herramientas o de diagramas que pueden ser útiles para el análisis y mejora de procesos la primera herramienta que presenta es peso que significa la p de proveedor la e de entrada proceso salida de usuario y este es el formato que sugiere el autor para realizar el peso para aplicarlo sugiere hacerse una serie de preguntas por ejemplo quien recibe las entradas que es lo primero que se hace con la entrada que se produce o realiza con la entrada etcétera cuáles son las salidas resultantes de

lo que se produce aquí en esta parte y también sugiere algunas otras que son las que aparecen en esta parte de la caja realiza una descripción de lo que son proveedores entradas procesos salidas y usuarios que se pueden observar en este pantallazo la siguiente herramienta se denomina cuestionario para el diagnóstico del proceso se trata de unas preguntas abiertas y estructuradas para identificar la percepción que tiene el personal que opera el proceso de las actividades sus factores aquí a la derecha aparecen todas las preguntas que propone el autor realizar a las personas involucradas dentro de un

proceso que quiere diagnosticarse y mejorarse por ejemplo qué objetivo del proceso no se está cumpliendo o de acuerdo a su percepción cuáles son las características de los productos o servicios que cumplen con los estándares establecidos y así sucesivamente otra herramienta es la hoja de trabajo para el análisis de procesos saca esta herramienta permite identificar de manera gráfica cuáles son aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las áreas de oportunidad para implementar acciones de mejor para este tipo de herramientas se utiliza la simbología de operación traslado demora verificación archivo etcétera la siguiente herramienta es

la matriz de valor agregado esta matriz lo que hace es analizar cada una de las actividades del proceso a partir de dos dimensiones se agrega o no valora el proceso y si es o no necesaria en el proceso y para determinar si una actividad agrega valor a el proceso se utiliza este diagrama que está acá por ejemplo si la actividad es necesaria para generar salidas entonces la siguiente pregunta es contribuye esa actividad a las necesidades del usuario si la respuesta es sí entonces quiere decir que esa actividad genera valor agregado y la respuesta es no

entonces la pregunta siguiente es contribuye a las funciones u objetivos de la institución sí sí entonces pues genera algún valor agregado para la institución y si no pues no genera valor agregado ahora si la actividad no es necesaria para generar salidas y tampoco contribuye a las funciones objetivos de la organización entonces se considera que es una actividad que no genera valor y aquí hay algunos ejemplos de actividades que no generan valor según el autor de este documento la siguiente herramienta se denomina diagrama de pared este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial

diciendo que el 20 por ciento de las variables causan el 80 por ciento de los efectos resultados es decir hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales si lo vemos acá en este gráfico de la izquierda entonces podemos decir que hay unas pocas variables que son las causas de la mayoría de los resultados y hay muchas variables triviales el 80% que sólo causan o tienen efecto en los resultados sólo en un 20% por lo tanto aquí hay que prestarle atención a cuál es salaam variables triviales oa las pocas variables vitales pues evidentemente a las

pocas variables vitales este 20% de causas que generan un 80 por ciento de los resultados el autor aclara que en general un proceso tiene innumerables variables que pueden influir en el resultado muchas de ellas no van a ser controladas pero de las que se pueden controlar mirar cuáles son las cuantas vitales el 20% las vitales que causan el 80 por ciento del resultado y aquí una pequeña lista de algunas ventajas de usar el diagrama de pared muestra también cómo es que se elabora este diagrama de pareto y coloca a esta hoja de trabajo que permite

registrar la actividad la frecuencia que se presenta ese evento de esa actividad y luego cuando ya se tengan todas las actividades y las frecuencias entonces se puede calcular la frecuencia acumulada y el porcentaje de la frecuencia acumular con base entonces en esta tabla de actividades se organizan de mayor a menor frecuencia y se grafican acá entonces acá la demora fue la que tuvo una mayor frecuencia de 2.880 por lo tanto eso va a ser el 100% del diagrama de pareto luego le will decidió operación luego traslado etcétera entonces la frecuencia acumulada se va graficando aquí

en esta línea punteada luego se busca al 80% acá y se traza una línea horizontal a ver en donde corta y donde corte a esta línea intermitente que hallamos dibujaba acá 3 trazamos una línea vertical y que va a ser lo importante que vamos a trabajar primero lo que se encuentre a la izquierda es decir vamos a trabajar las demoras y las operaciones identificadas del proceso el siguiente diagrama es el diagrama de causa-efecto esta es una herramienta que ayuda a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en el problema también se le conoce como

espina de pescado o como diagrama de jigawa precisamente por su autor cabrón y jigawa que se considera el padre de la calidad los pasos a seguir para aplicar el diagrama de causa-efecto son primero definir el problema y escribirlo acá en este rectángulo el siguiente paso es determinar los conjuntos de las causas antes de analizar equipo personal materiales métodos y procedimientos y medio ambiente luego en una sesión de lluvia ideas cada persona debe indicar exactamente a qué el conjunto de causas pertenece su idea o las causas que él ha detectado que son útiles para abordar y

solucionar lo que está causando el problema luego se revisan las espinas de pescado y se identifica cuál es la que tiene mayor recurrencia en cuanto a causas bueno lo anterior era solamente un ejemplo pero también en internet se pueden encontrar diferentes modelos para aplicar el diagrama de causa-efecto la siguiente técnica o herramienta es lluvia de ideas esta es una técnica para generar ideas sobre un tema dado generalmente se usa para obtener información importante sobre un tema o un proceso tomando las ideas del personal que está directamente familiarizado con el área de trabajo o el área

donde se quiere hacer el análisis es útil para identificar el objetivo de un grupo de trabajo o cuando existen problemas de obstáculos que afectan la calidad del trabajo como para analizar problemas potenciales con la intención de tomar medidas preventivas o para buscar soluciones a problemas que se presentan en las empresas con la participación de las personas involucradas o relacionadas algunas reglas que hay que seguir para la lluvia ideas son por ejemplo que en lo posible en todas las personas participen y se anotan todas las ideas ninguna idea se considera tonta ni poco valiosa sino que

todas se registra sin juzgarlas tampoco se busca encontrar culpables a los problemas sino sencillamente analizar los problemas algunas normas que hay que tener en cuenta para una sesión de lluvia ideas son por ejemplo que la idea debe expresarse con respeto y libertad si no se entiende alguna idea entonces cada integrante simplemente dice paso y la sesión termina cuando el grupo se siente satisfecho con la cantidad de ideas que se tengan o cuando todos dicen paso es muy importante tener un ambiente tranquilo y propiciar libertad de expresión esto significa que hay que evitar posiciones de expertos

o posiciones autoritarias al contrario la idea es que estos planteamientos se hagan sin ninguna restricción o porque alguien quiera tomar dominio de la situación todos deben expresar de manera libre sus ideas esto no funciona para personas que tratan de obligar vive ideas pero que están interesadas en sostener su opinión y no escuchar a los demás sino imponer lo que ellos quieren lograr entonces en esos casos no es útil la lluvia de ideas y las recomendaciones que la autor da para que la sesión de lluvia idea resulte favorable son algunas cómo buscar generar la mayor cantidad

de ideas pensar siempre en términos de suprimir modificar o sustituir las cosas la clave del éxito de esta herramienta es usar el poder del pensamiento libre y espontáneamente y usar la imaginación por ejemplo imaginar cómo debería ser alguna determinada situación la siguiente herramienta se llama diagrama de causa-efecto invertido este diagrama se conoce también como espinal pescado invertida y su finalidad es proponer soluciones a las causas que influyen en un problema la causa principal del problema se escribe acá en este rectángulo y luego en una sesión de lluvia ideas las personas van colocando sus propuestas de

mejora en estas partes del diagrama luego se seleccionan las acciones de mejora que se consideren más viables para implementarlas la siguiente herramienta se llama 5 w + h esta es una herramienta de análisis que apoya la identificación de factores y condiciones que provocan problemas en algún proceso determinado en la vida cotidiana también se llama 5w porque se refieren a las preguntas who were went away y la hd how y ángela lo que sugiere es que la pregunta why debe hacerse al menos cinco veces y aquí a la derecha aparece el formato de cada una de

esas preguntas y una orientación de cómo debería formularse por ejemplo quien participa en el problema es mirar cuáles son las personas de la organización proveedores clientes solicitantes que estén presentes o forman parte de la situación a resolver qué es el problema entonces hay que delimitar las características por estas variables materiales humanas logísticas tecnológicas es central que tienen que ver con el problema cuando ocurre el problema donde ocurre el problema por qué ocurre el problema ya que se recomienda que por qué ocurre el problema cuando se tenga la primera respuesta se vuelve a preguntar varias veces

por qué ocurre lo anterior y de esta manera se puede identificar impactos y relación entre las causas identificadas y lo anterior se puede reflejar en esta materia que está aquí presentada por el autor de este documento algunas otras preguntas que pueden ser útiles para aplicar la herramienta son estas que aparecen acá en este rectángulo la siguiente herramienta se llama benchmarking es el proceso de identificar comprender y adaptar las prácticas y procesos sobresalientes de organizaciones de todo el mundo para ayudar a nuestra organización a mejorar su desempeño es mirar aquí al mejor y mirar a ver

cómo copiamos ese tipo de comportamiento eso porque está logrando lo que está logrando puede haber un beige margen interno un beige margen competitivo o funcional genérico y acá explica las características y las ventajas de cada uno de ellos a continuación el caso práctico que muestra la aplicación de algunas de las herramientas anteriores el caso práctico que presenta este documento es una institución de seguridad social en donde el proceso de pago de pensiones a los afiliados presenta diferentes problemas constantes quejas de los usuarios tiempos de respuesta a altos cargas de trabajo mal equilibradas insatisfacción del personal

entre otros problemas la alta dirección ha decidido que es conveniente impulsar un proyecto para mejorar drásticamente este problema o este proceso inicial aplicando en su para este caso entonces se encuentran que el proveedor sería el afiliado la entrada sería la solicitud de pago de pensión el proceso estaría compuesto por esos tres pasos y aquí está la salida y los guía el usuario que finalmente aquí está el afiliado esto permite entonces identificar quiénes son los que están involucrados en el proceso y dónde comienza en donde termina este proceso para la aplicación de la hoja de trabajo

para el análisis de procesos los equipos de análisis del proceso registran las actividades que componen el proceso seleccionado utilizando como herramientas la hoja para el análisis de procesos con la finalidad de identificar qué actividades generan valor al proceso cuáles son los traslados del personas o documentos los tiempos muertos las esperas las supervisiones las verificaciones todas estas actividades que presentan la secuencia de actividades del proceso aquí está un ejemplo de la baja de trabajo para el análisis de procesos esto corresponde a la descripción inicial del proceso antes están los pasos por ejemplo el afiliado a acudir

a la institución y solicita una ficha de registro luego entregas a ficha y así sucesivamente vamos a mirar cuántos pasos tiene el proceso inicial 49 paz la otra herramienta de diagrama de flujo son los mismos 49 pasos pero aquí se colocan los diferentes actores que participan en el proceso por ejemplo el afiliado o mostrador validación supervisor de mostrador el auxiliar contable extender hasta el director de finanzas todos ellos están involucrados en el proceso inicial de la autorización y pago de una pensión a un afiliado verifiquemos que están los 49 pasos vamos hasta el 19 hasta

el 27 34 41 49 pasos entonces ahí me presenta la misma secuencia pero indicando me los actores para aplicar la siguiente herramienta que la 5 w h se preguntan por ejemplo qué sucede con el proceso y lo que encuentran es que hay altos tiempos de respuesta por exceso de verificaciones y tiempos muertos porque porque las autorizaciones se encuentran centralizadas en los niveles medios existe desconfianza de las actividades realizadas por los operativos e implica demasiadas actividades manuales que pueden provocar error en donde ocurre eso en el proceso de atención de solicitudes de pensiones quienes intervienen y

cuando intervienen cada vez que hay una solicitud de pensión como ocurre el problema con la solicitud de pensión permanecen demasiado tiempo en espera de autorización y validación los procesos se realizan manualmente y existe duplicidad de actividades al aplicar el diagrama de pareto se encontró lo siguiente que había una gran cantidad de frecuencia en demoras 5.760 operación traslado y el aquí está el resto de las frecuencias de cada una de las causas identificadas se construyó con la tabla anterior el diagrama de pared y de lo anterior se pudo encontrar que el tiempo del ciclo del proceso

es muy elevado y alguien para emitir el pago de una pensión se demoran alrededor de 102 horas en total con demoras y todo se encontró también que solamente 20 actividades generan valor agregado y esos son solamente 178 minutos al calcular la eficiencia del proceso da lo siguiente el proceso tiene solamente una eficiencia del 3% y aquí hay una cuantificación en dinero de lo que esto está costándole a la organización cuando se aplicó el diagrama de causa-efecto se encontró lo siguiente permitió saber qué es lo que está causando que el proceso se demore y sea tan

ineficiente que sería estudiando se puede problemas demasiado tiempo de espera autorizando y validando una pensión y aquí están todos los problemas relacionados con personal con equipo con métodos y procedimientos y con nuevamente materiales no se registró ninguno con esto aunque entonces pudieron detectar algunas oportunidades de mejora generar facultad de autoridad y responsabilidad a puestos intermedios perfeccionar el sistema de cómputo motivar e incentivar el personal balancear las cargas de trabajo y reasignar personal por ejemplo entonces luego del diagnóstico anterior se rediseña el proceso y se encuentra que pasamos de 49 pasos a 19 pasos y que

pasamos de 9 actores en el proceso a solamente 4 entonces se logró reducir el número de pasos en un 61 por ciento lo que generó un ahorro en el tiempo del ciclo del proceso que ahora es de 38 minutos en lugar de las 102 horas ya que se ha eliminado 30 actividades que se encontraron que no eran necesarias la eficiencia del proceso pasó del 3% al 73% y el 38 minutos que ahora tiene el siglo del proceso 25 minutos generan valor agregado se eliminaron las demoras se facultó al personal que está directamente relacionado con la

operación y se disminuyeron las verificaciones en un 90% aquí está entonces el antes y el después la operación pasó de 20 pasos a 13 los traslados pasaron de 15 a 2 las demoras pasaron de 3 a 0 las verificaciones pasaron de 10 a 2 como se puede ver acá en esta tabla comparativa lo que refleja que entonces estas herramientas son muy útiles para analizar para diagnosticar y mejorar algún tipo de proceso hasta aquí entonces este documento de herramientas para el análisis y mejora de procesos muchas gracias