Como garantir que seu planejamento de vendas vire resultado em 2026

Muito bom, estamos ao vivo hoje aqui. aqui nessa terça-feira, começando o mês de fevereiro. Eh, gente, obrigada por quem tá aqui acompanhando a gente. Eu sou a Thaís, sou cofundadora e CEO aqui da Elephan AI. Se vocês não conhecem a Elphan ainda, a gente é uma plataforma de inteligência de receita. E para quem não sabe o que é inteligência de receita, a gente constrói inteligência baseado em Dados desestruturados, como interações com leades e clientes e estruturados como os dados do processo que a gente consegue extrair ali do nosso CRM. A gente cruza essas informações para

gerar inteligência e produtividade em todos os níveis, desde o vendedor na ponta até o Revolps, sales ops, sales enablement, R de vendas e por aí vai. Toda a operação de receita. Atendemos times de vendas, atendemos times de CS, atendemos times de growth. A gente olha para toda essa Jornada com muito mais estrutura e trazendo o que tem de maior inovação no mundo, né? Antes da gente entrar aqui, tava conversando com o Felipe sobre eventos lá fora, a gente foi pro Saster em 2024, fomos pro Saster ano passado. A gente olha muito pro que tem de

mais maduro em termos de inovação e inteligência artificial, tanto no Brasil quanto fora. A gente traz para cá e a gente constrói isso num produto muito robusto para realmente tirar vocês, né, Do momento que vocês estão, para gerar muito mais resultado. E esse ano a gente tá com uma série de lives e webinars justamente para trazer quem a gente confia, quem a gente sabe que tem uma voz ativa muito forte, tem uma bagagem muito grande para trazer conteúdo para vocês e pra gente aqui também, porque eu tô aqui para aprender nada mais do que isso.

Eh, e hoje eu tenho a honra de trazer o Felipe Coelho, partner. ele vai contar um pouquinho pra gente o que que Ele faz, né? Qual é a bagagem dele, mas eu aqui posso dizer que a gente já começa os webinars desse ano tendo uma pessoa muito especial, que sabe muito, que vai entregar muito aqui pra gente hoje. Então, não se esqueçam, tirem dúvidas nos comentários. A gente tá transmitindo ao vivo tanto no YouTube quanto no LinkedIn. Vai ficar gravado, depois vocês podem reassistir, mas aproveitem esse momento ao vivo para tirar as dúvidas com a

gente. Felipe se Apresenta pra gente, por favor. Obrigado, Thaís. Eh, pessoal, como a Thaís eh citou ali, meu nome é Felipe, eu trabalho, sou partner, né, sócio aqui na IBC faz 10 anos esse ano. Então, a gente tá no nosso terceiro fundo. E o que que a gente faz? Eh, a gente investe em empresas de tecnologia e eu cuido da estratégia de distribuição, da estratégia de go to market dessas empresas. Então, tudo começa quando a gente planeja o crescimento e desdobra Isso em um plano acionável que vai parar lá no orçamento, né? A gente que

faz o investimento, né? A gente tá super interessado eh na eficiência de crescimento dessas empresas. Então, quanto que custa esse crescimento? Quais são as iniciativas com maior potencial de retorno? Meu background é em vendas. Trabalhei por muito tempo na RD Station. Sou lá da primeira geração de vendedores ali de 2013 a 2016, quando era uma empresa de tecnologia bem pequenininha. Na sequência na IBC, onde eu pós investimento olho justamente para essa estratégia de distribuição. Eh, já adianto que se antes meu background era em vendas, hoje eu olho pra receita vendas e base. E é um

pouco do que a gente vai falar hoje, né, das oportunidades que tem toda essa esteira de aquisição. >> Muito bom, Felipe, de novo. Obrigada por ter aceitado esse convite, tá aqui com a gente. É muito legal que você traz essa Essa visão muito ampla de empresa de tecnologia em crescimento, em crescimento rápido, escalável. É justamente uma das das visões da IBCID que vocês trazem pro mercado. E o que eu mais admiro no trabalho de vocês é que vocês investem bastante em produzir conteúdo, né? Não só olhar para as investidas, mas para agregar valor para ecossistema

como um todo. Então isso por si só é incrível. >> E falando da nossa pauta de hoje, gente, Que que a gente traz, né? A gente tá começando um ano que vai ser desafiador. Todo mundo sabe que esse ano tem muito feriado, todo mundo sabe que esse ano tem copa, tem eleição, vai ter menos dia útil. A gente já começa aqui no Olho do Furacão, eh, saindo de quase duas, né, duas semanas de recesso. Então, janeiro já começou ali perto do dia da segunda semana, a gente já teve menos dias. Esse ano vai ser um

ano desafiador. Eh, e se você tá em fevereiro e não tem seu Planejamento ainda construído, você tá um pouco atrasado, eu confesso. Mas hoje o papo não é só para construção de planejamento. É, a gente vai falar de fato como colocar o plano em prática, como extrair valor do plano, como executar, como realmente trazer o plano executável para todos os níveis da empresa. Aqui na Elfan, a gente fez, a gente é uma empresa muito jovem, né? Então a gente também vem amadurecendo os nossos próprios processos, mas uma coisa Da qual a gente se orgulha se

orgulha é ter planos que são realistas, ter planos que são realistas, porém desafiadores, e que a gente vem vendo que tem consistência na entrega desse plano. E para isso a gente também tem alguns macetes, a gente também tem algumas questões que a gente faz aqui. Eh, e por isso o Felipe vai trazer essa visão bem ampla de o que que é que que precisa na prática pra gente conseguir garantir que esse plano execute. E até eu acho que Vale a pena a gente falar sobre alguns erros também, né? O que que o pessoal comete muitas

vezes que foge um pouco do que a gente deveria olhar para de fato colocar o plano em prática e fazer com que a planilha vire realidade. Basicamente é isso. Então, Felipe, eu queria começar assim te fazendo uma primeira pergunta, eh, entendendo assim, como que você enxerga que deveria ser o modelo mental, o mindset, o comportamento do time para que eles Possam, de fato perseguir as metas e qual que seria o primeiro passo, até falando um pouco de cultura, tá? um pouco comportamental, um pouco cultural, eh como que as empresas podem dar o primeiro passo para

que isso comece a virar realidade e quem deveria fazer isso dentro da empresa, né? Se é o gestor, se é o time diretamente, se são áreas eh de apoio ou áreas de operações, enfim, qual que é a sua visão sobre isso? Ah, o mais interessante, Thaís, é que existem diversos caminhos, né, para você chegar ali na construção desse plano. Então, tem empresas que isso parte ali do CEO, né, e eles fazem um planejamento estratégico que envolve o plano de crescimento, mas algumas que a meta ela é determinada pro líder de receita e aí ele precisa

fazer essa construção para ter um direcionamento, né? Então, o primeiro passo é justamente avaliar um pouco desse desse contexto, da onde Parte, né? É uma meta que já é determinada, eu tenho a possibilidade de uma dinâmica para definir essa meta, para opinar, para trazer informações, né? Então é bem importante ali entender um pouco desse contexto, porque a gente vê que isso deveria ser um uma pauta de toda a diretoria, envolvendo realmente ali diversos níveis hierárquicos, mas na prática não é muito bem isso que acontece. Então, eh, uma vez que você tem essa Dinâmica, né, é

entender um pouco seus parâmetros de crescimento. Você é uma empresa que tem capital de fora, você tem investimento, você é uma empresa que tá se movimentando com capital próprio, porque no bom português, para você crescer acelerado, geralmente você tem que fazer alguns investimentos, antecipar alguns investimentos. Então, entender os parâmetros de crescimento, a realidade da sua empresa bem antes de Desenhar a meta, de entenderonde você pode chegar, é entender o perfil da jornada, a sua tese de crescimento. >> Isso que você falou é muito legal, porque eh e aí eu não sei se você vê essa

realidade, mas eu dei consultoria por muito tempo também, né? antes de empreender emon. Eu falei com muitas empresas, muitos empreendedores, muitos líderes. E essa essa segmentação entre construção de plano, fazendo com que a área de marketing constru, a área de Vendas constru, a área de CS constru seu e depois a empresa faça um movimento para tentar juntar tudo, >> acaba trazendo um desafio gigantesco de colocar isso na realidade, porque cada um tem uma premissa, cada um olhou um número diferente, cada um teve um dado diferente. É, essa é uma das visões que a gente tem

muito forte aqui na Elfan, que é como que a gente consegue todo mundo olhar pro mesmo dado, como que a gente Consegue centralizar o aprendizado para que todas as áreas consigam partir da mesma premissa e aí sim desdobrar os seus planos. Isso tem muitas vantagens no sentido de todo mundo tem o mesmo indicador, o mesmo número, a mesma base para consultar e também tem algumas vantagens no sentido de entender o cliente no centro, né? Aqui, obviamente, a gente usa a própria Elon para captar os dados e entender quais são as oportunidades que a gente tem,

quais são As objeções, para onde o produto poderia ir, que que o cliente tá falando de concorrência e por aí vai. E esses dados eles também direcionam para todo mundo. Eh, você vê muitas empresas que têm esse plano fragmentado e isso reflete no time. O que que você faria para tentar contornar esse caso? >> Eh, bem interessante esse ponto, Thaís. E eu vou trazer para vocês, pessoal, a ação número um. Independente do plano que a gente faz quando a gente investe Numa empresa, né? A primeiro passo que a gente faz é colocar toda a esteira

de aquisição, marketing, vendas, CS para falar a mesma linguagem. Então, quando a gente fala perfil A, é todo mundo entender que aquele cliente de determinado ticket e determinado perfil, quando falo perfil B, todo mundo fala a mesma língua, inclusive produto, porque a gente precisa dessa interface aquisição e produto. Então essa é ação número um. Quando a gente fala de Crescimento com eficiência, de crescimento com inteligência, né, de ter um direcionamento e focar, priorizar, a ação número um, gente, inquestionavelmente. Tem várias coisas no planejamento de vendas que depende do contexto, mas essa não depende. Essa é

para todo mundo, independente do seu grau de maturidade, quem desenha o plano, eh, ter a base de dados padronizada em relação ao ICP na esteira de aquisição, né? Isso é muito eh Importante. Muitas vezes a gente quebra a cabeça tentando inovar, aplicando inteligência artificial, tentando ganhar ali uma ineficiência pouco significativa e a gente não sabe o poder que é colocar todo o time, todos os profissionais para falar a mesma a mesma linguagem. Isso vem muito antes para você conseguir avaliar. Então essa é ação número um, Thaís, inquestionavelmente para qualquer maturidade de qualquer tamanho de Empresa.

Quando a gente fala de eficiência, a gente avalia de forma transversal o esse CP. >> E aí falando de colocar todo mundo na mesma página, né? Basicamente colocar todo mundo na mesma página quanto aos dados e eu imagino também que quanto ao passado, né? sedimentar os aprendizados do ano que passou. Isso pra gente foi muito importante, até por, de novo, sermos uma empresa nova. 2025 foi o nosso primeiro ano completo, né? A gente Nasceu ali no meio de 2024. Então, quando a gente conseguiu olhar para trás e de fato colocar em eh de forma consistente,

de forma bem construída, o que que a gente viu que funcionou, quais foram os aprendizados, aonde teve oportunidade, o que que não funcionou, quais são as nossas dúvidas ainda, porque a gente não tem todas as respostas e a gente conseguiu colocar isso eh pelo menos numa visão unificada na na esteira da receita. Isso ajudou Muito a gente a conseguir direcionar o que que a gente deveria fazer, principalmente no Q1, para responder as perguntas que a gente ainda não tem resposta. Do tipo, tem métrica que eu não tenho ainda, né? Tem tem métrica que a gente

não tem tanta clareza ainda de como que ela tá. Tem métrica que eu ainda duvido um pouco do número. Se eu duvido do número, meu planejamento pode ser falho. Então, o que que eu vou fazer para conseguir encontrar esse número? E Aí, assim, minha pergunta é: o que que você recomenda para as empresas que ainda estão nesse momento de insegurança quanto ao plano? E que que elas podem fazer pensando em olhar para trás, construir aprendizados, eh trazer o time todo pra mesa, porque afinal vocês como investidores falam muito com os fundadores e imagino com a

diretoria, mas tem gente aqui provavelmente ouvindo a gente que não tá ou na diretoria ou não é o fundador, o CEO ou se level que Vai conseguir colocar isso em prática. Qual que é a sua sugestão pro gerente que tá ali buscando ter um plano mais robusto, buscando ter mais alinhamento para ele fazer isso acontecer? Taís, esse daí vai do método, que é até um dos principais erros eh pelo norte atingimento de metas, que é você determinar o número e não ter o desdobramento operacional. É não saber como esse plano se executa no dia a

dia, é não saber o esforço diário necessário Para que na soma dos dias a gente bata o resultado semanal, mensal por quarter e anual. Então é a engenharia de receita. Quando a gente tem ali esse plano, essa meta que se desdobra, muitas vezes o founder, o se level, ele não tem noção do dia a dia, da dificuldade que é escalar aquela operação. Se você tá no nível operacional, gerente, especialista, coordenador, você não tem outra opção a não ser fazer uma abordagem bot, que é justamente o Contrário, entender as informações que você tem dentro de casa,

as principais alavancas de crescimento, entender o ganho que você pode ter em cada uma delas. Então, entre marketing e vendas e pré-vendas, eu consigo ter o maior aproveitamento, né, dessas oportunidades, eu consigo atender elas mais rápido? Eu consigo ter uma menor taxa de perda entre pré-vendas e vendas, eu consigo agregar mais valor nessa venda Consultiva? Eu tiro pedidos de indicação para cada cliente oportunidade que cair no meu funil. eu ter mais duas, três oportunidades no mesmo custo de aquisição. Então, é justamente entender quais são as alavancas e criar uma hipótese de melhoria, ou no volume

ou na taxa de conversão. E aí da IS, pessoal, vê se checa, se bate. E aqui a gente já tem o primeiro passo Do chá revelação. Quando a gente pega a meta, que é aquela que vem do investidor ou do CEO, e desdobra ela, olha o que foi realizado e traz um ganho de performance, melhora, ela tem uma lógica, ela encontra. E aqui a gente vê o que eu falei como principal motivo pelo não batimento de meta, é esse descasamento. A meta desenhada, determinada é matematicamente impossível de ser batida com a estrutura que se tem.

Só que muitas vezes o gestor de vendas, o coordenador, ele assume essa meta sem saber como vai eh operacionalizar o que que ele vai pedir de investimento. Então, ele tem que olhar a base histórica, entender as alavancas e programar essa lógica, como que eu trabalho nela e quanto tempo demora para ela reagir. >> Boa. Per. Esse é um baita desafio, ainda mais quando a empresa ganha complexidade, né? quando ela tem cada Vez mais áreas, áreas maiores. A a parte boa é que quanto mais mais crescimento, mais estrutura, em tese, a empresa tem de dados, né,

você tem mais acesso à informação. Mas o desafio é justamente trazer essas evidências e chegar nas pessoas certas. >> Eu achei legal a pergunta do Thiago, acho depois a gente pode voltar com ela aqui na tela, que ela fala sobre essa construção e alinhamento entre as áreas, construindo seus planos, né, cada área Fazendo o seu para depois a gente unificar. Você comentou que é muito importante a gente ter a visão clara do ICP e os dados certos. >> Mas o que mais que é importante, né? Ter uma North Star matric, ou seja, uma métrica única

que todo mundo persegue junto, ou qual é a principal fonte de dados que deveria ter? Que tipo de cruzamento em termos de planos, em termos de funis, talvez. Que que você vê de boa prática aí? >> Legal, excelente pergunta. Ah, massa que você tá aqui, Thago. A Northstic é uma excelente métrica também e que deve a acompanhar eh cada um dos ICPs. Então, a gente entender, né, em quanto tempo aquele cliente percebe o valor, percebe o ROY da solução ou a aquele momento que ele percebe que aquela compra valeu a pena, que aquela conta fechou.

Então, quando a gente tem essa métrica por perfil, isso ajuda a gente retroalimentar E e melhorar cada vez mais o ICP. Essa é um exemplo. Mas, gente, as métricas elas passam por toda a esteira de aquisição. O que é importante é você trazer o seu canal, a sua estrutura de geração de oportunidades de negócio segmentado por ICP. A performance em cada um desses ICPs em pré-vendas. a gente consegue conectar todos eles, né? Algum perfil a gente tem maior dificuldade no marketing? Qual é o volume que a gente gera em cada uma Dessas oportunidades? E a

Northstic, ela vai entrar ali no pós-venda, né? Qual o tempo que a gente demora para entregar sucesso para cada um desses perfis? A única diferença, Thaís, que a gente traz é estabelecer uma às vezes um parâmetro para cada perfil. Então o perfil A, que geralmente é uma conta enterprise de maior ticket, para perceber o ROI de uma solução, ela precisa usar mais. Aquela conta lá que entrou no ticket menor, um perfil D, A métrica de sucesso dela é algo mais pontual, mas a gente acompanha ao longo da esteira, pessoal, a gente sempre acompanha de forma

transversal volume de oportunidades de uma etapa para outra, taxa de conversão, o que passa e o que fica em cada uma dessas etapas e o tempo que isso demora, o ciclo para passar de uma etapa para outra. Então, em toda a jornada de aquisição, marketing, venda, CS, sempre essas três. Taxa de conversão, porque você sempre Pode melhorar ela, volume, porque você sempre pode aumentar o volume e mexer nessa taxa de conversão a partir daí. E o ciclo, quanto tempo demora para você avançar? Então aqui você operacionaliza no plano borrow, que é com base nas suas

premissas, aonde você vai trabalhar, você vai trazer mais volume, você vai melhorar sua taxa de conversão ou você vai fazer mais rápido, né? Se você não investir dinheiro, é, são essas as variáveis que Você vai precisar trabalhar. Então, algo que eu tenho falado muito nos meus conteúdos, nas minhas aulas, pessoal, é que o profissional de vendas, de go to market, de marketing, que bate meta, ele entende dessas premissas financeiras, dessa lógica de investimento e o valor das coisas ao longo do tempo, como que essa alavanca performa em quanto tempo? justamente para conseguir priorizar e ser

assertivo. Muitas vezes vender menos para vender melhor, vender pro cliente Certo, vender pro cliente que não traz um problema de retenção. Por isso a Nord Star MRIC é muito interessante, né? Às vezes a gente percebe que aquele perfil nunca extrai resultado e a gente segue vendendo para ele, batendo meta com ele, comemorando ele e jogando a batata quente lá pro time de retenção, né? Então sim, Thago, essa métrica é fundamental, mas é acompanhar ela no funil inteiro e retroalimentar sempre, né? E é legal você falar isso, Felipe. Antes da gente passar para as próximas perguntas,

eu queria que você me ajudasse aqui numa definição muito importante, porque eu vejo muito e a gente até vive essa esse desafio, eh, que é como a gente consegue trazer pra mesa e definir o ICP na prática, porque assim, falar de ICP é realmente falar do meu perfil de cliente ideal. Se a gente for ver a definição, eu preciso Ver quem é o cliente mais rentável, ou seja, com maior potencial de LTV, com o menor CAC, com mais fit com a minha solução, aquele que tem a dor que eu resolvo, todos os os critérios ali

da definição de um ICP. Na prática, uma empresa em crescimento, ainda mais early, tem que dosar o quanto que ela vai mostrar crescimento e gerar receita e alavancar os seus números e construir caixa até para ela sobreviver caso ela não tenha funding. E ela vai, ela ter Paciência para vender, para definir, para encontrar o perfil correto. Tem um adendo que quando a gente fala de AI, aí aqui dentro de casa a gente vê muito isso, a IAI ela é muito modelável, né? Então eu consigo modelar o produto para diferentes realidades muito muito distantes uma da

outra. Eu consigo modelar uma Ii para entrar num processo de uma enterprise, eu consigo modelar uma I para ela gerar valor para uma empresa pequena. Então eu vejo que Muitas empresas elas se perdem mesmo nessa definição do ICP. Eh, e aí eu queria entender com você o seguinte, assim, acho a pergunta ampla é: "O que é ICP na sua visão? A pergunta direta é: você acredita que a gente deveria ter, por exemplo, definição de perfis, não necessariamente ICPs, mas do 3 4 cco perfis? e a gente carterizar esses perfis e fugir um pouco da definição

prática do ICP. >> Thaís, vou te dar a resposta de 1 milhão De AR, pessoal. O mais importante para uma empresa em desenvolvimento na hora de definir o ICP, mais do que clasterizar os perfis, porque isso a gente vai aprender com o tempo e tem que ter a mente fresca, porque vai mudar, vai ser refinado, é entender para quem você não vende. Então, se você tá no desafio de definir o ICP, você vai trabalhar com dois eixos. o eixo X ali, que ao longo do tempo você vai refinar esse perfil, mas o eixo Y, onde

a gente Vai no limite inferior falar a partir de qual característica a gente vende. Então, algum exemplo no nosso portfólio, a gente tem empresas do portfólio que não podem vender para outras empresas, né, porque são B2B, se aquela empresa tem menos de 10 funcionários. Porque por mais que ela queira, a tecnologia, a solução, ela precisa de gente, de hora, de maturidade. E a gente entendendo ali a Northst Matric, olha, Thago, a gente viu que esse perfil nunca Tinha métrica de sucesso e aí a gente cortou esse, a gente cortou esse perfil porque ele não tinha

as características mínimas. Então, pessoal, o que que é característica mínima para você, por exemplo, Thaís, poxa, a pessoa precisa já ter eventualmente uma operação de vendas de determinado tamanho, fazer determinado volume de ligações para que ele tenha massa crítica. Se ela faz uma Venda por semana, ela não vai precisar às vezes de um dado, porque o negócio dela ainda é muito pouco volumoso. Então, a partir de qual característica, a partir de qual eh informação a gente fala, essa empresa tem maturidade para extrair valor da minha solução, do que eu vendo dentro do período factível. Então,

quando você tira já e para de vender para aquele cliente que nunca teria sucesso, já é assim meio caminho andado, né? Porque a gente vende muito, Pessoal. Quando a gente olha problema de retenção, sempre tá atrelado a um ICP desalinhado que não deveria ser eh vendido, nunca extrairia sucesso. E a gente não refina, a gente segue vendendo para todo mundo, batendo meta com esse perfil ruim e jogando a batata quente lá paraa retenção. E aí também determinar, gente, o limite superior. Empresa em desenvolvimento é cheio de comemorar quando os grandes bancos, os Grandes varejistas batem

na nossa porta e querem a nossa solução. É uma festa quando eles chegam e uma festa quando eles vão embora também, na maioria das vezes, porque são perfis de clientes que estabelecem uma relação de força muitas vezes dissonante. Eles exigem muito da gente e a gente não tem a robustez ainda para atendê-los. Então assim, se bater um grande na sua porta, uma customização, algo que você não faz, mas estava no Roadmap, geralmente isso volta para dentro e gera uma discussão, um desvio de foco. Então é interessante definir o limite superior a partir de do que

qual demanda a gente vai seguir trabalhando e não vai atender. Então assim, eu vejo muitos founders ou muitos líderes de vendas querendo vender e levando essas discussões no meio do mês. E aí a gente precisa tomar essa decisão, parar, faz, não faz, vende, não vende. Então, é Estabelecer uma regra a partir de tal demanda, tal característica, eu vou agradecer, eu vou aceitar que eu não vou vender para aquele cliente Super Enterprise, porque meu foco é vender para um cliente não tão grande, mas que já tem a a o sucesso, já tem o sucesso eh no

produto parametrizado, que não precisa de uma customização para ele perceber valor. Então, parte um da nossa resposta, gente. Limite inferior, Características mínimas, limite superior para quem eu não vendo, a partir de qual característica eu não vou nem caminhar? É, não é economizar cérebro, é economizar tempo, economizar exceção. Isso é muito importante em tecnologias e propostas de valor em desenvolvimento. A última, gente, que tá muito relacionada ao ICP, é algo que a gente chama de forma de sucesso. É um registro dentro daquele CP, dentro desse parâmetro, do que que é Sucesso para esse cliente, como que

ele extrai valor. é através de um insight da sua plataforma que ele vende mais, é conseguir tirar um relatório de produtividade dos vendedores. Mas o que que é sucesso para ele? Porque a gente percebe que muitas vezes o cliente compra com expectativas desalinhadas, então a gente procura empacotar algumas jornadas entre o processo de entrada e a Northstar Matric, que é como ele percebe esse sucesso. E aí a gente monitora, sempre tem que clasterizar em alguma jornada de sucesso que corresponde a interação da da empresa no pós-venda com esse cliente. Porque a gente vê que muitos

problemas de retenção, além de estar é fora do ICP, são oportunidades que entraram com expectativas desalinhadas. O que a gente faz não é bem o que ele precisava, mas o vendedor na hora ele falou que dava para fazer, que era só Dar uma mudada, que ele precisava mudar uma rotina. Então não, a gente alinha desde o começo qual que é a jornada de sucesso para aquele CP. Quando você coloca esses dois pontos, pessoal, e você não vende para quem não tem sucesso, não vende para quem não tem característica mínima e não vende para quem não

tem a solução pronta, empacotada para atender, você já resolve ali grande parte dos problemas. E aí a CP você vai refinando constantemente. É interessante, mas a gente entende que isso vem como segundo passo. O primeiro é esse que eu falei. >> Muito bom. Adorei a resposta. Eh, é realmente um baita de um desafio, mas é claro, né? É claro, o caminho. Então, e aí, deixa eu até trazer um outro ponto pensando em planejamento, que até vale a pena trazer aqui paraa tela a pergunta da Gianine e expandir um pouquinho esse olhar para papéis e responsabilidades

Dentro da empresa. Tem o comentário dela foi quando a empresa não tem um CO e sim lideranças por área, o que que vocês indicam para que esse alinhamento seja efetivo? E o Max também teve uma afirmação dele ali que fala de alinhamento estratégico, organizacional e operacional. ser responsabilidade do CEO ou de alguém que tem autoridade. Falando de papéis e responsabilidades, né, dentro da empresa, como que você vê que o alinhamento deveria ser feito e Quem que é responsável por isso diante de tamanhos diferentes de empresa, né, desde uma early stage até talvez uma scale? >>

Nossa, eu tô adorando, tá? Thago, Max, Janine, todo mundo, todo mundo que eu já vi por aí nas minhas aulas, hein? Legal que você >> aqui só pergunta boa. Quando a empresa não tem um CO, Janine, bem objetivamente ela precisa de um comitê e de uma governança para garantir que esse Alinhamento esteja feito. Eh, numa empresa que tá preocupada em atingir os resultados e crescer com eficiência, não temos a opção mais de trabalhar em silos. Se a gente não tem o CRO, a gente precisa de um comitê onde a gente tem a liderança ou representante

com senioridade de cada uma dessas áreas. E aí num primeiro ano, pessoal, eu gosto de pegar aquela ineficiência ali, eu faço essa reunião semanal ou quinzenal entre marketing, vendas, todas as Oportunidades que foram passadas e, se possível, qual dentro de cada cluster do ICP. vendas ICS, todos os clientes que passaram, qual é o ICP dele e qual é a Northstar Matric, em quanto tempo ele vai ter. Então, esses alinhamentos ali entre marketing, vendas, marketing, pré-vendas, eh, vendas e CS, vai de acordo com a volume de oportunidades e de clientes que você coloca. Mas para estabilizar,

eu gosto desses rituais semanais ou quinzenais Para não olhar para trás, Taís, como a gente tava falando, e olhar em tempo real e corrigir ali, porque é um momento de construção, né? Então eu faria essas rotinas, estabeleceria uma governança. O que que é essa governança que ajuda muito quando a gente não tem o CRO? é definir as regras do jogo. Então, o que é os o que são os critérios, como a gente documenta? Então, assim, é uma disciplina de SLA, de acordos ali entre as áreas, do que significa uma Oportunidade, do que que é o

cliente alinhado e a forma de medir e realmente a gente trabalhar numa esteira, né? Marketing gerou as oportunidades, né? Pré-vendas conectou em quanto tempo? Porque todo mundo é cheio de criticar o marketing que o lead ali não é bom. Mas pré-vendas conecta? Quando a gente conecta, a gente gera valor ou quer tirar pedido? Porque marketing não vai gerar oportunidade só levantada de mão, só oportunidade no Fundo de funil. Aí a área de pré-vendas e vendas não desperta a necessidade. Poxa, mas tá dentro do ICP. Então, se tá dentro do ICP, pessoal, é trabalho de vendas

despertar essa necessidade. Só que muitas vezes a gente precisa da reunião para bater, tá dentro ou tá fora do ICP, né? Então a gente cria essa governança do SLA. Eu fiz faculdade de administração, gente, e sou da área de vendas, mas o crescimento acontece na rotina, na governança Corporativa dos SL, entre as áreas de aquisição, quando a gente não tem o CRO. Quando tem o CRO, a gente já bota a liderança de todas essas áreas e já dá ali pano paraa manga sem. Então isso é mais importante. Eh, à medida que a empresa avança, esse

processo ele é internalizado e aí ele não precisa ser feito com tanta recorrência. Por quê? Porque não tem clientes fora do SLA, as coisas funcionam, a gente gerencia isso via Revops que ele olha e tira ali. Então é o contexto da sua empresa, estabilizando o processo, dependendo do volume, eu faço semanal ou quinzenal essa reunião entre áreas. Quando ela tá estabilizada e não tem problema, a gente gerencia até pela exceção às vezes e nem tem reunião. Só o Revops, que é o titular ali, o guardião do número, vai apontando ali aonde tá e a gente

trabalha às vezes até de forma síncrona. >> Excelente. Excelente. Eh, eu vejo muito Essa esse amadurecimento inclusive das lideranças, tá? A gente passou por uma fase de muita entrevista para para lideranças novas, né? Para começar aqui os nossos processos. E eu vejo que com muito bons olhos, que boa parte das pessoas que a gente conversou já tem esse olhar muito unificado da receita, que não é algo que era tão comum até um, dois, 5 anos atrás, que a gente via marketing um lado, vendas do outro. E eu vejo que isso também tem muito um Impacto

interessante via AI, via esse essa essa camada, essa categoria, essa era da inteligência da receita, né? a gente olhar a receita como algo muito mais unificado do que do que fragmentado em etapas, mas olhar para isso como jornadas, como caminhos que o cliente vai passar. Então isso acho bem legal assim e e vejo que as coisas estão amadurecendo para esse lado. Falando de planejamento, eh, e falando, na verdade, de colocar o Plano em prática e ver ele acontecendo e especificamente dentro de uma área de vendas, como que você entende que essa área deveria se estruturar

e acompanhar o planejamento para que todo mundo consiga fazer sua parte? Aí, por que que eu tô perguntando isso? Eh, a gente vê muitas empresas que começam a criar áreas de de apoio, né? as áreas que ajudam ali a tocar o bumbo, como você falou bastante do Revolps, tem as áreas de sales enablement, tem áreas Diferentes de dados, por exemplo, eh, e tem o time que tá ali na operação, tem os vendedores, tem os pré-vendedores, tem as coordenações, tem as lideranças. Como você entende que deveria ser o ritual ideal assim de uma operação de vendas

que já tá entrando nessa estrutura e quem são as personalidades que fazem parte disso? você falou um pouco do Rev, você puder contar um pouquinho mais de que como que você enxerga o papel dessa, né, dessa posição Para fazer o planejamento acontecer e como que cada pessoa individualmente consegue contribuir, principalmente o vendedor que tá ali no dia a dia, ele levando não na cara, ele sofrendo ali os no shows, os gostings dos clientes, como cada um pode se ajudar? >> Eh, a gente pode ter a figura do Revops, mas não é em todas, né? Quando

a gente não tem a figura dele, geralmente é o próprio líder de vendas, seja coordenador, que tira essas informações. E aí a gente vai focar em informações mais assertivas, menos dados, mas aquelas que uma parte das métricas nos tragam a o que tá acontecendo na operação. Então, depende um pouco do contexto, do seu nível de maturidade, o que não pode, de jeito nenhum pessoal fazer gestão de vendas sem olhar para essa gestão financeira por trás. Então, assim, a gente tem que ter alguém que olha as métricas numa perspectiva financeira. E aí, Thaís, o Ator, quem

assume esse papel vai variar entre o Revops, eh, o líder de vendas ou às vezes até um vendedor que meio que gosta de puxar as informações ali. Muitas vezes ele traz esses insightes, vai mudar o grau de profundidade. Eh, como que o vendedor se posiciona nesse plano? gente, como vendedor, eh, e isso vale pro gestor, porque o gestor ele também precisa saber, e nem ele às vezes sabe esse dado, ele precisa entender qual como que ele se paga, qual Que é o valor, né? qual que é o valor de receita que ele precisa trazer para

se pagar e qual é o volume de atividades diárias que ele precisa fazer para bater a meta. Então, muitas vezes a gente vê operações de vendas que o vendedor ele sabe fazer, ele sabe vender, o produto entrega resultado, mas ele não sabe o quanto ele precisa fazer de atividades diárias para que na soma desses dias ele bata o resultado mensal. Então, supondo que hoje, né, dia 3 de fevereiro, eh, o mês começou agora, eu não vendi nada. Como vendedor, como que eu saio hoje falando: "Eu fiz um super dia? Eu não vendi nada, porque a

venda é consequência. Mas como que eu saio hoje e falar: "Hoje eu dei 150%." O que que isso significa? é fazer três prospecções, dois diagnósticos, uma demo e mandar uma Proposta. É movimentar o meu funil e pedir uma indicação e conseguir abrir negócios. Vai variar. Só que o vendedor ele tem que saber olhar o funil dele, olhar o forecast dele e falar: "Hoje para fazer um super dia, mesmo que eu não venda, eu preciso de qual volume de atividades?" Porque o plano de vendas, gente, e isso vale paraa expansão na base também, tá? para CS

que expande a dinâmica é mesma, vale para pré-vendedor. Ele se concretiza no trabalho do dia a dia, chato, operacional, repetitivo, que na soma dele a gente constrói oportunidades de negócio e aí a gente usa a criatividade, a nossa negociação para que aí a gente bata o resultado. Então, meio que para fazer boas negociações, a gente tem que ter uma amra de conexões, de prospecções. A gente tem que falar com várias empresas para dali a gente tirar. E aí Às vezes a gente vê que o vendedor não tem clareza desse volume de atividades. Então ele até

sabe fazer, mas ele não faz o suficiente. Um caso clássico em ciclo de vendas, a gente percebe que em ciclo de vendas de 30 a 60 dias, os vendedores que mais batem meta são aqueles que mais colocam oportunidades no funil na semana 3 e 4. Só que na semana três e 4, gente, a maioria das operações tá só fechando o negócio. Ela Não tem meta de entrada no funil. Às vezes ela até bate a meta, só que aí ela esvazia o funil, começa o mês demorando para pegar ritmo e aí ela não tem oportunidades para

trabalhar dentro daquele ciclo de vendas e isso causa aquele efeito que oscila. Se você estabelece qual é o volume mínimo de oportunidade de negócio que tem que entrar na sua semana três e quatro para você bater a meta do mês seguinte, para que quando você comece o Mês você não esteja com funil magrinho, você não tem esse número e isso é o que mais vai determinar se você vai bater meta ou não. Então, o trabalho do vendedor Thaís e como autorresponsabilidade e até o gestor ele também precisa ter essa clareza é saber o volume de

atividades diárias e a característica delas para que no dia que ele não venda, ele sabe que fez um dia suficiente matematicamente para bater aquele resultado. Olha que Interessante. Isso é mais relevante até do que você ser um super vendedor, porque muitas vezes você é um super vendedor, mas não tem o volume. Se você é um vendedor que tem uma taxa de conversão, OK, e entende essa dinâmica, você sabe o nível de esforço para bater a sua a sua meta. >> Muito legal. No fim das contas é tudo matemático, né? a gente consegue olhar paraa arquitetura

de receita como matemática, taxas, ciclos, conversões, Eh quantidade de oportunidades pelo tempo. E aí isso isso me faz pensar assim, a gente aqui na operação da ELF, a gente vende para times de vendas e vende para times de CS majoritariamente. E uma das dores que a gente ouve muito, é uma falta de conseguir gerenciar o, o CRM por um CRM que ou tem pouco dado ou tá estruturado por alguém do passado e é um legado que é difícil de organizar. E isso não são empresas pequenas, tá? Operações gigantescas. Ali tem CRMs que Eles viram e

falam: "A gente não consegue usar direito". E a gente tem aqui o nosso Seos Force, maravilhoso, caríssimo, incrível, super robusto. E a gente não consegue extrair valor desse sistema. Eh, e querendo não, CRM é da onde você tira esses esses indicadores numéricos, né, para você começar a ter essa clareza da operação. Pensando agora, eh, pensando obviamente na carteira de investidas que vocês têm, né, em toda Todo o no que você tem histórico, mas também olhando um pouco pro que muda daqui paraa frente, considerando AI, considerando inovação, considerando as novas formas de olhar para isso, qual

que é a sua recomendação para que quem não tem acesso a esses números, para quem não ou não tem acesso ou não confia. ou nem tem sistema para isso. >> Tem que começar pela planilha, dar o primeiro passo e fazeramento De alguma forma. E aí a gente vai simplificar ele, né, entendendo a eficiência entre as áreas com a correlação com o ICP. Então esse é o primeiro nível, pessoal. Então tem várias formas de você chegar nesse número. Se você não tem o sistema integrado, né, é entender o que tá acontecendo em linhas gerais, né? Vê

ali as exceções que pode se regras e que guardam uma correlação com uma baixa retenção, um grande motivo de perda. Então você começa a tentar entender, Thaís, aquelas ineficiências mais evidentes. Na prática, você pode usar um CRM mais barato e gerenciar o pós-venda na numa planilha ou em outro tipo de tecnologia. Você pode adequar um CRM para trabalhar com novas receitas e monitorar o pós-venda, né? Você pode trabalhar com uma estrutura que tira essas informações e trabalhe em um ambiente. Você pode trabalhar com o CRM Mais sofisticado e pagar caro por isso, mas você não

pode não ter clareza do número. Então assim, adeque, dê o primeiro passo, mas não coloque a ferramenta como empecílio para você ter essa visualização, porque crescer sem ter essa clareza transversal de novas receitas e a correlação com retenção e expansão pessoal é é ineficiência na prática. Então você perde dinheiro ali e você trabalha com Um direcionamento que não necessariamente vai entregar o melhor resultado no longo prazo. >> Com certeza. >> Quer ter uma resposta melhor falando, gente, faz esse hack. Eh, só que não pode, não tem como. Esse já é o básico bem feito. Há

pouco tempo a gente falava o básico bem, isso já era meio que sofisticado. A operação que fazia isso, agora já Virou básico. A gente precisa tirar porque num contexto de eficiência não ter essa visualização de alguma forma é pior do que fazer um um puxadinho. Você diria que esse é o principal erro das startups em crescimento ou você vê algum outro erro aí que aparece muito? O que que você tem de caso, obviamente não precisa citar nomes, né, mas casos reais aí que você pode trazer de exemplo de erros clássicos. >> Erros clássicos, pessoal, ó,

fazendo no freestyle, porque assim, eles são muito marcantes. >> Primeiro erro clássico, a meta é determinada top down da cabeça do investidor ou da cabeça pro founder paraa operação se virar. sem considerar ali o custo desse crescimento, a base histórica, determina-se um número, um sonho entrega essa meta pro time operacionalizar. Então, um erro clássico. Erro número dois, você focar exacerbadamente em novas receitas e perder muita receita na base de clientes. Então, a sua empresa é drivada para vendas, você traz receita, mas o seu turn tá estourado, você traz clientes que não tem forma de sucesso

clara, com expectativas desalinhadas. você traz clientes fora do ICP que não tem a maturidade mínima ou que tem ali muitas demandas que a gente não vai conseguir resolver no curto prazo e aí a Gente trabalha para atender ele e é ineficiente. Erro número dois, a gente vê demais, né? Traz o cliente, depois a gente vê, pessoal, não é mais a forma de fazer negócios nem crescer, isso daí ficou para trás, sabe? Então o erro que a gente vê eh vê muito, né? vender pro ICP errado. Pessoal, ponto três, erro número três, não ter clareza, né,

da eficiência de vendas, da eficiência do vendedor. Aí Você fica o tempo todo assim: "O meu vendedor ele vende X.000, isso é muito ou é pouco?" Ele faz três atividades por dia, é muito ou é pouco? Ele faz 10 vendas por mês, mas fulano faz 20. Isso é muito ou é pouco? Pessoal, o benchmark, a empresa do colega não serve para parâmetro para essa informação. Isso são parâmetros financeiros. Então, entender a sua estrutura de custo De vendas e o que ela precisa vender para retornar é algo que o benchmark não serve muito. E as operações

de vendas às vezes não tem clareza do quanto ela precisa vender para ser eficiente. Então, assim, três grandes erros que a gente vê na maioria das empresas. Essa daqui é quase como bingo. São poucas as empresas que não tem os três. Falta de desdobramento da meta, não tem eficiência e vendas e não tem a clareza do ICP ou ele não fecha ali entre vendas E retenção. >> Adorei. Adorei o bingo. Eu depois quero ver aqui nos comentários quem vai dizer se bateu o bingo. já passou por esse problema em outras operações, né? Não na atual,

nas outras, >> só nas outras. Eh, é muito bom, é muito bom você falar isso, porque querendo ou não, principalmente a gente que trabalha com receita, a gente constrói receita, a gente tá respirando isso tanto nos nossos clientes quanto dentro de casa, a Gente sabe também que tem um tempo para as coisas amadurecerem. Eh, e a gente precisa conseguir ter foco. Então, acho que o principal e o principal aprendizado que eu tiro assim do que você tá falando é a gente precisa ganhar, a gente precisa de tempo para construir maturidade, mas essa maturidade vem se

a gente focar nas coisas certas. E tem coisas básicas que são premissa pra operação conseguir rodar de forma sustentável no longo Prazo. >> Exatamente. Aí você foca no essencial e tira o lixo, tira o ruim, já se transforma, já é, às vezes a gente fica muito querendo fazer o perfeito e é só tirar o ineficiente. >> Perfeito. Tem a pergunta do Rafa aqui, eh, que é, Felipe, pensando em eficiência, você falou de ICP, falou de número de atividades, falou de conversões? como você entende que deve ser a gestão Dos dios do funil quando eles passam

muito do ciclo de vendas? E aí eu vou dar um um breve contexto sobre o que ele tá falando, que o Rafa é do nosso time. Tem contas eh que tem um tem o ICP, tem o perfil, tem a jornada, mas são negociações muito mais complexas porque tem um porte maior, porque tem mais camadas, tem, enfim, você entende, né? Tem tem outro perfil de empresa, mas ainda assim tem a dor, tem a característica. é um cliente que já usa Alguma solução ou putz, tá muito pronto para usar, tem a estrutura, tem as personas dentro da

empresa que precisam usar o produto, mas esse dia de ele expande muito. Tem muitos que passam e aí a gente acaba olhando eh com critérios diferentes para esse tipo de de conceito. Então, qual que é a sua sugestão pensando em como que eu não fujo do meu planejamento? Como que eu mantenho a roda girando para olhar para essas exceções? Super top a pergunta, gente. Tô adorando as perguntas aqui hoje, porque é tudo problema que eu resolvo na prática e que de fato podem fazer a diferença. E você matou a charada, Thaís. Esse perfil de cliente

tem que ter uma nomenclatura específica. Perfil A. O ciclo de vendas do A não é o seu ciclo de vendas médio, porque a média não é a forma e o método adequado para medir o ciclo de vendas. Quando a gente tem um negócio de 6 meses e outro que fecha em um mês, a gente Traz a média, tira a média e literalmente estraga o número. Por quê? Porque você tem um perfil de clientes heterogêneos. Você vende para uma operação de tecnologia que tem ali 10 vendedores, já percebe Roy, e tem outra que vai ter 200.

Vocês não concordam comigo que somar eles e tirar a média do ciclo de vendas traz algo que é nem lá nem cá? Então, primeiro olhar isso num caráter Transversal de qual é esse perfil, né? Mas outra coisa que a gente faz para também não deixar ineficiente é estabelecer, pessoal, um tempo máximo para cada um dos perfis. Então o perfil Ali a gente fala, cara, se ficar três meses sem um contato e sem atividade, obrigatoriamente a gente tem que dar ele como perdido para entrar outra oportunidade de negócio. Então como que a gente condiciona isso no

funil? A gente só Deixa o vendedor colocar mais uma oportunidade e abrir mais uma negociação se ele der perdido naquela. Então ele sempre tá preocupado em seguir e criar um próximo passo e fazer um follow-up. Ficou três meses sem contato, a gente tem que dar como perdido porque não tem próximo passo claro e a gente vê que aquilo é um impacto negativo pro funil e pra gestão e pra gente contabilizar. Vamos passar pro próximo. Então você estabelece dois pontos. Qual é o ciclo clusterizado em A, B, C, D, por exemplo, ou esse cliente especial, que

é só aquele perfil que é o cliente Enterprise, e qual é o SLA de tempo máximo no funil para aquele perfil? E estabeleça isso para que obrigar os vendedores a não deixar. Algo que eu faço também, pessoal, é deixar sempre um teto, volume máximo de oportunidades que cada vendedor tem no funil, porque tem alguns perfis que são acumuladores, sabe? que nem aquele Programa no que a gente vê dos Estados Unidos, ele não eh dá oportunidade perdido e aquilo lá traz uma série de de ah problemas ali de você contar com aquela oportunidade, você não focar

na outra. Eu acho que traz até energia negativa ele ficar naquele funil ali sem o próximo passo. Atrai ali, não atrai a energia do movimento. Então assim, estabelecer essa regra de volume de oportunidades máximas, tempo máximo Do cliente no funil e tempo máximo sem contato, ajuda a também não ficar ineficiente. >> O que eu tô achando mais legal é que tudo que você vai falando são conversas que a gente vem tendo ao longo dos meses. Então assim, pelo menos a gente tá no caminho certo. A Bianca que falou que é é música pros ouvidos dela

tá sendo música pros meus ouvidos também, porque pelo menos a gente sabe que a gente tá tá no caminho, tá no caminho Certo. >> Eu tô muito feliz, >> até vou fazer um >> com público. É, >> não, tô muito feliz com o nosso público. Muita gente, muita gente conhecida. Se tiver mais gente aí que a gente conhece, pessoal, dá um alô ali no chat para eu ver, que eu não tô vendo quem que tá na sala. Cada comentário é uma surpresa boa. >> Com certeza. Até fazendo um parênteses Aqui com o Jabá, o nosso

próximo webinar vai ser com a Bianca, Bianca Gimenees da Águia Leão, que comentou aqui com a gente. Depois eu conto mais dela. Eh, mas fiquem de olho aí no nosso LinkedIn, depois vai ter link para vocês se inscreverem. Deixa eu trazer uma última pergunta. A gente tá batendo aí 53 minutos, que eu acho que é uma pergunta excelente pra gente amarrar as pontas, que é sobre amadurecimento da jornada da receita. Thiago colocou aqui pensando em Maturidade das empresas, eh, jornada, falando de jornada e foco, né? Como que a arquitetura de receita impacta na construção do

planejamento para que ele gere resultado e como essa arquitetura de receita ela evolui ao longo do tempo. Aí ele complementou uma pergunta que eu acho que é legal trazer aqui pra tela falando de startup early stage no momento de validação de tese de PMF. Já faz sentido focar nessa estrutura, já faz sentido começar a olhar de forma Mais matemática pro funil ou não? A gente deveria focar na tese, validar a MVP, validar o PMF, enfim, validar se a gente tem caminho para depois começar a amadurecer os processos dessa arquitetura de receita. Não, ele vem junto,

Thaago, só que ele é mais simples. Então, a arquitetura de receita para quando você tá em validação de PMF, ela parte de o que você constrói na sua proposta de valor para trazer retorno, Né, para aquele perfil de cliente, para aquele mercado que você vai eh atuar. Então assim, o que que é, qual o volume de funcionalidade, como que ele percebe valor, quanto que você vai cobrar? Ela é uma engenharia de receita baseada na proposta de valor, na tese da empresa, porque muitas vezes a gente vê assim uma empresa que fala que atingiu o PMF,

mas quando você olha o ticket média é muito baixo. Então para ela atingir o PMF de fato e fazer uma trilha de crescimento, Ela precisaria cobrar o dobro. E aí ela traz: "Não, mas o dobro meu cliente não paga, então tem um problema de PMF aqui, apesar dela ter clientes." Então a gente vê várias empresas que tem 100, 200 clientes e não atingiram o PMF porque os números, os units econômics não fecham quando a gente fala de uma lógica de crescimento. Então você pensa na engenharia de receita desde o começo, mas aqui é primeiro passo

é a engenharia da proposta de valor. Como que aquele Mercado te paga e se o que ele paga, né, ele percebe valor, percebe retorno daquilo, o que que é aquilo, o que que é o que você oferece. E aí invariavelmente você vai chegar no ICP para determinado perfil eu já tenho um PMF, né? E aí você vai começar na engenharia de receita de uma forma mais simples. >> Eu vou vou trazer meus 5 centavos para essa resposta que eu gostei muito. E uma coisa que a gente fez assim muito certeira, obviamente eu sou suspeita Para

dizer porque a gente usou a própria Elefepon desde o dia zero, assim, desde o momento que o produto existiu, a gente saiu usando. Mas isso que você falou de começar desde o início com um nível crítico de análise para funil, para como que o dia eu vende, né, para como que o dia evolui no pipe, como que essa negociação anda, quais são as objeções, quanto tempo ela dura, que tipo de precificação aquele cliente tá tá disposto a fazer, que que acontece Depois que ele vende, tudo isso para validar esse PMF de forma mais profunda. A

Iá fez um trabalho assim pra gente, a própria Elfon fez um trabalho pra gente que foi incrível e trouxe muita velocidade pro nosso crescimento. Para vocês terem uma ideia, eu obviamente fiz as primeiras vendas como fundadora, fiz vendas, eu faço venda até hoje, mas assim, nos primeiros seis meses eu era vendedora, de fato, tava fazendo reunião de vendas o dia inteiro. Eh, e ali Depois de uns três meses a gente já contratou uma primeira pessoa de vendas para começar a me ajudar a desovar, porque eu já não tava dando conta da demanda, o que é

excelente. Boa notícia. Como treina uma pessoa de vendas numa empresa que tem 3 meses, não tem processo, não tem clareza do ICP, ainda tá em validação, ainda tá entendendo o PMF, a gente pegava os principais negócios que foram vendidos. A gente estudava esses negócios, quanto tempo Eles duraram, quem falou, quem que era a persona, por que ela comprou, como ela negou, quais os motivos de perda. Tudo mapeado, tanto quantitativamente no CRM quanto qualitativamente pela IA, tudo registrado, analisado com análise de sentimento, que que o cliente trouxe. Isso fez com que a gente tivesse uma pessoa

de vendas performando muito rápido, muito rápido. E depois eu consegui escalar o time e fazer com que as pessoas rampassem em duas semanas, Três semanas. Claro que não é uma rampagem super estruturada e nem super estável, né? tem idas e vindas, mas pelo menos a gente sabe o que a gente tem que fazer para vender, como a gente vende o produto. E isso desde o início, justamente por ter esse nível crítico de olhar pro funil e olhar pro cliente e entender o que que tá acontecendo com ele do começo ao fim. >> Então, acho que

esse é o principal aprendizado assim que a gente teve. É, é o momento que você faria isso tudo via entrevista isoladamente, teria dificuldade para perceber a proposta de valor. Eu também faço isso dessa forma também. Mas até para analisar ali investimento, procuro trazer inteligência artificial ali para tudo eh quantitativamente e qualitativamente na CP. >> Perfeito. Perfeito. E uma das coisas que também ajudou muito a gente foi ter os dados, né? Isso que você falou, a gente Ter o dado no CRM aí preenchendo o dado, correto? A gente ter a passagem de bastão bem feita. Então,

e essa arquitetura de receita agora com EAI, a gente de novo, somos suspeitos para dizer, mas traz muito valor, acelera muito o desempenho. Para fechar nesses dois minutinhos finais, Felipe, eu queria que você trouxesse suas principais dicas. Eu amei os três erros ali do bingo porque eu acho que eles são muito esclarecedores. Achei que esse papo realmente foi muito rico. Os comentários também o pessoal diz que gostou. Eh, então que bom. dá seu conselho final assim para quem tá enfrentando agora esse início de ano, para quem não teve um mês bom ainda em janeiro, para

quem ainda tá começando a pegar pegar no tranco, qual que é a recomendação para 2026, como as pessoas te encontram, como que elas podem acessar seu conteúdo? >> Eh, pessoal, para me encontrar é pelo LinkedIn. Eu tenho também um canal no YouTube que eu trago as minhas aulas ali, mas pelo LinkedIn vocês conseguem achar ali todos os meus eh conteúdos e para onde eu levo as minhas aulas. A dica, pessoal, é justamente começar a aprofundar nessas alavancas financeiras. é entender e dominar o que tá na sua mão, porque sempre tem uma alavanca pra gente trabalhar

e melhorar o nosso resultado. E esse é o primeiro passo dentro do meu escopo, o que que é Acionável para melhorar a taxa de conversão? O que que eu dependo de investimento para fazer, né, para fazer aumentar o volume, por exemplo? Então, quando você entende esse aspecto de investimento, retorno e tempo, você consegue trabalhar de uma forma mais inteligente. Então, é meio que dominar esse conceito econômico e financeiro. Aavanca, investimento, retorno e a linha do tempo, o tempo que ela demora. Esse Tipo de conhecimento, pessoal, é fundamental e diferencia os profissionais de aquisição que conseguem

fazer uma jornada de fato eficiente, inteligente e não aqueles que estão trabalhando só para operacionalizar, porque para você ser eficiente você vai precisar ter esse conhecimento e dominar essa dinâmica para priorizar e escolher as suas batalhas. >> Arrasou. Incrível. Eh, eu adorei essa live também. O Thigo comentou aqui que Adorou. Eu particularmente adorei. Eu aprendi demais com você. Então, obrigada por ter aceitado o nosso convite. E eu deixo aqui também o convite, gente, para quem tá nos assistindo, para conhecerem a Elphan. Basta acessar aqui elephan. vocês acessam o nosso site ali, vocês conseguem agendar uma

demo, uma um papo com o nosso time. Eh, eu faço questão de tentar participar das que eu consigo então conhecer vocês, interagir. A gente aqui é muito acessível e o produto ele Nasceu justamente pra gente ganhar essa maturidade acelerada e olhar pro cliente no centro para que essa jornada de receita ela aconteça da melhor forma possível, com sustentabilidade, com eh visão de longo prazo, com saúde na base e pro time performar a empresa crescer. Eh, mais um convite para vocês. No dia 11 a gente vai fazer o nosso próximo webinar com a Bianca Gimenees, que

tá aqui nos assistindo, fundadora da Águia Leão. Ela tem uma bagagem aí incrível em Growth e a gente vai falar justamente sobre isso, sobre como os profissionais de marketing, vendas e growth B2B estão impulsionando pipeline com o IA, inteligência artificial. Na prática a gente vai trazer exemplos, a gente vai trazer case, vai ser um papo muito rico e aqui tá o link para vocês se inscreverem e não perderem a nossa o nosso próximo webinar. Me acompanhe no LinkedIn também, Thaí Steremberg. Faço bastante conteúdo sobre IA, sobre venda, Sobre receita. E até a próxima, gente. Muito

obrigada. >> Valeu, pessoal. Até a próxima. Obrigado.