CEO de Clickair, Vueling y British Airways: el ascenso de Alex Cruz - Podcast #266

Bienvenidos una semana más al podcast de Itnig, yo soy Bernat Farrero y estoy con Jordi Romero -¿Qué tal Jordi? -Muy bien. Y como invitado tenemos a Alex Cruz, fundador de Clickair y Vueling, Clickair que se fusionó con Vueling. Persona con mucha experiencia en aerolíneas, que es un tema que no tocamos mucho en el podcast de Itnig, pero que hoy vamos a hacer un máster. -¿Qué tal? -Muy bien. Un placer estar aquí. Muchas gracias por la invitación. Cuando has entrado, te he dicho, hoy vamos a hablar de aerolíneas y tu has dicho: «O tech». ¿Una aerolínea

es una empresa tech? Te voy a decir el título de mi tesis de máster. Evaluación de una red para el estado de Ohio para ayudar el comercio entre pequeñas y medianas empresas. Eso fue en 1990. Y no estoy seguro si habías nacido en aquel entonces, pero era el explicar cómo se utilizaba FTP, Telnet, IRC y correo electrónico para poder ayudar a las empresas de pequeño y mediano tamaño del estado de Ohio, en aquel entonces, para desarrollarse más rápido, obtener liderazgo en Estados Unidos. Esa fue mi tesina y de ahí me fui a American Airlines. Porque

es lo que pasa, a veces, uno estudia y termina en un trabajo en otra parte, y me ofrecieron trabajo en American Airlines y es allí donde empecé a trabajar. Pero esa semilla de tecnología, esa ambición de entender el mundo. Porque en aquellos entonces ya empezábamos a jugar con Unix. Fue lo que realmente me ha ayudado durante toda mi carrera a estar continuamente conectado a la parte de tecnología. Y además fue el primer caso de uso a escala de negocio en internet. Probablemente, no tenía ni idea lo que estaba haciendo en aquel entonces, porque no había

nadie hablando de ese tipo de cosas. Pero efectivamente, el poder ayudar a empresas Que notenían ni idea, muchas de ellas no tenían ordenadores, a poder comunicarse mejor, a tener relaciones entre proveedores y todo lo demás. Sí, fue algo innovador. Ahora, se crean una tesis y una serie de presentaciones, una serie de conferencias y luego me puse a hacer lo que me puse a hacer, que era a trabajar en una línea aérea, American Airlines. También diría que dentro de una parte que están muy cercana a la tecnología. Por eso digo que cuando dices líneas aéreas es

la industria en la que he estado, pero sin estar escondido, una presencia muy clara durante toda mi vida ha sido el componente de tecnología y sin ello yo no he podido sobrevivir. El caso de uso a escala de aerolínea en internet es más de la parte de venta, porque existía la agencia de viajes que seguramente no daba mucho, no entraba mucho valor, era fácilmente saltable. El vuelo era percibido más como una commodity, no había mucho riesgo de validación del producto, una vez tenías el ticket. Y la gente podía comprarlo más barato y se volcó a

comprar en internet. Primero las aerolíneas, luego todo tipo de productos y servicios. Pero si vamos a la aerolínea como concepto, ¿lo podríamos categorizar como un negocio de marketing? Donde la parte más importante es captar clientes. ¿Es un negocio de operaciones o es un negocio financiero? All of the above, sería la respuesta. Todos de alguna manera. Al final es muy difícil operar sin poner énfasis en cada una de las tres áreas. Por ejemplo, en la parte financiera es súper importante porque es un negocio que es muy intensivo en el consumo de caja. Tú estás recibiendo dinero

de clientes que van a volar en algún momento del futuro, dentro de una hora a dentro de un año, y hay que gestionar ese dinero de una manera específica. Luego tienes una serie de gastos fijos. No importa si vuelas o no vuelas, y una serie de gastos variables. El control de todo eso es complicado. Es decir, la parte financiera Hay que darle mucha atención porque si no, no funcionan. Aquellos que cojean de la parte financiera, no sobreviven. Si vas a la parte operativa claramente, primero seguridad. Tienes que asegurarte que si trabajas en una línea aérea,

lo primero de todo, siempre, y ya me siento culpable de no haberlo mencionado en esta conversación, es el asegurarse que tienes toda la estructura de seguridad, safety y security, las dos. ¿Qué diferencia hay entre safety y security? Safety tiene que ver más con la seguridad en vuelo, la seguridad de todos los recursos asociados con volar y security tiene que ver más con la seguridad relacionado con el tratamiento de los pasajeros, de acceso de fronteras, Disturbios o cualquier tipo de cosas de seguridad que nosotros podemos utilizar. En español tenemos esa única palabra, pero en inglés hay

las dos. Entonces, el punto de vista de operaciones es el asegurarse que tú tienes una operativa que es segura. Después de que sea segura, lo que tiene que ser es una una operativa que apoye la promesa que tú haces a un cliente. La promesa que haces al cliente, número uno, que vas hacer una línea aérea segura, número dos, que va a ir del punto A al punto B y número tres, que vas a ir cuando has dicho que vas a ir. Entonces, si vas a salir a las ocho de la mañana, vas a salir a

las ocho de la mañana. Es decir, puntualidad. Y detrás de tener una operativa que sea puntual. Hoy he oído en un podcast de aviación, que alguien había medido que hay 1200 puntos de fallo, que pueden fallar en relación con un despegue, con un avión, asociado a las personas, la preparación, etc. Entonces, la operativa es super importante. Voy a repetir algo antes, si no eres bueno operando, tampoco probablemente sobrevivas, sobre todo si tocan la seguridad y llegamos a la tercera parte. ¿Pero tienes tiempo y coste? Es más que eso, es cultura. Yo he visto, por ejemplo,

la fusión de Clickair y Vueling. Nosotros en Clickair no éramos buenos en el área de marketing, No teníamos una marca fuerte. Nos costaba gastarnos dinero, veíamos a nuestro competidor metiendo a David Guetta dentro de los aviones y pensábamos, esto es de locos, ¿pero qué hacen? Sin embargo, éramos súper puntuales. La gente en Barcelona decía —en aquel entonces no asignábamos asiento—: «Odio tener que ir corriendo a mi asiento. Esta línea aérea es una mierda, pero siempre llegan en hora, siempre salen en hora y llegan en hora» Que es algo que es muy importante. Entonces, había una

cultura En Clickair que estaba muy orientada hacia el control financiero y hacia una operativa que fuese lo más perfecta posible. Ciertamente desde el área de seguridad, sin ninguna duda. Cuando nos fusionamos con Vueling. Vueling no es que no priorizase la seguridad, tuvo un récord de seguridad buenísimo, sin ninguna duda. Pero sí hizo una labor donde puso un énfasis en crear su propia marca, mucho mayor. Se gastó mucho dinero e hizo un gran esfuerzo en crear una marca en París, crear una marca en Roma y por supuesto, una marca en Barcelona. Y lo hizo de una

manera brillante, pero puso un énfasis mucho mayor del que nosotros pusimos. Imaginaros que esto al final fue un un matrimonio perfecto, porque por una parte tenías, gente con un énfasis operativo muy bueno y una gente con una marca súper cool, muy bien montada y nos juntamos. No fue fácil porque al final fue una fusión que vino a partir de una necesidad, pero fue una combinación buena. Me has preguntado antes de marketing y te dicho, financieros, sí, operativos, sí. Y marketing y cliente al final, es fundamental. También tienes que hacerlo bien. No te mojas, con uno

de los tres, ¿no? No, no me mojo con uno de los tres, porque cualquiera de los tres que falle te hace ser o extremadamente mediocre o simplemente no ganar dinero nunca. Y hay muchas líneas aéreas que no han ganado dinero nunca y siguen volando. Porque siempre y cuando generes suficiente caja durante el invierno la temporada baja para cubrir tus gastos. Ya llega el verano, la gente haces las reservas. Nosotros hablamos mucho en esta industria, es muy difícil matar una línea aérea, es muy difícil que se muera, se mueren, se mueren porque hay- Hasta que vino

una pandemia. No, la pandemia no se ha cargado a muchas líneas aéreas, ciertamente conocidas. Hay estadísticas que a nivel mundial, ha habido algunas más, pero no te acuerdas de muchas de nombre. La pandemia ha tenido otras dinámicas. La mayoría de las líneas aéreas del mundo han recibido dinero estatal para poder sobrevivir, no en la que yo operaba, desafortunadamente, pero el resto han recibido. Entonces, la supervivencia de una línea aérea en general, no se cuestiona. Pero una vez más, ¿quieres ser bueno, quieres darle dinero a los que invirtieron en tu línea aérea? Significa que tienes que

trabajar mucho y muy duro, en los tres frentes que has mencionado. Has dicho que puedes sobrevivir sin ganar dinero. O sea, por el ciclo de cashflow. Exacto. Tú podrías hacer una línea aérea. Hay muchas líneas aéreas del mundo que no ganan dinero de una manera frecuente y siguen existiendo. Hay quien dice que en 100 años, analizando la industria de aerolíneas en conjunto, la industria no gana dinero. No, es incorrecto. Doy una clase y ahí les cuento. Hay una serie de ciclos por los cuales si miras a los últimos 50, 60 años, las líneas aéreas todas

en común, si miras todos los resultados, ganan dinero y crece, luego empieza a bajar, luego pierde mucho dinero luego vuelve a subir, hay una serie de ciclos así. Los ciclos son muy divertidos porque ocurren y es una explicación generalista. Pero ha ocurrido y de hecho está ocurriendo un poco ahora, es la siguiente. Cuando empiezas a ganar dinero, te sientes con confianza y dices: «Tenemos tres vuelos a París, ¿por qué no ponemos un cuarto? Porque de seguro que lo vamos a petar». Pones el cuarto y funciona. Y tu competidor también lo pone. Entonces, empiezas a poner

más vuelos, de repente empieza a haber más capacidad que pasajeros o hay algún efecto económico de algún tipo y de repente dices voy a empezar a volar tres veces, eso de cinco lo voy a dejar, voy a volar tres veces con eso ya vale, las cosas van mal, de repente pierdes dinero, tienes que reajustar. Pero cuando empiezas a crecer otra vez porque ajustas la capacidad. Lo primero que haces es comprar aviones. Entonces, compro aviones o me comprometo a comprar aviones. Pero los aviones nunca llegan cuando realmente los necesitas, sino cuando ya empieza la curva a

caer otra vez. Y ese efecto se ha repetido muchas veces. Pero no, de hecho esta semana la patronal ha anunciado que prevén que en el año 2023 el resultado neto de todas las líneas aéreas del mundo sea positivo. Este año no creemos que sea positivo. Será un poquito por debajo. El año que viene ya deberían. Habrá algunas que perderán dinero y otras que ganarán, pero en total ganarán el dinero. ¿Qué cuesta un avión? Depende si es grande o pequeño. De los que has comprado tú muchos. Cómo te puedo decir. El precio, si vas al catálogo,

siempre vas a andar alrededor de 50 millones de dólares, 60 millones de dólares. Ese es el precio de lista de un Airbus 320. Correcto. ¿De los vuestros? Por ejemplo. Y luego lo que haces es intentar comprar en volumen. El que te baja la mitad de eso. Y hacer unos procesos muy competitivos para intentar bajar. ¿Competitivos con quién? Porque tiene que ser Airbus y Airbus. No, Airbus y Boeing. Cuando hice la campaña, la hice con Airbus, con Boeing y con Bombardier. Pero esto lo haces la primera vez, porque una vez estás casado. No, te puedes descasar.

Hay muchas líneas aéreas que en su carrera deciden o hacen un cambio total. Y si se hace. Si tú tienes el Airbus, Boeing [diafonía 00:12:54] sabiendo que tienes el Airbus, y te presenta un plan de cómo cambiarse a Boeing y viceversa. Y luego también cuando llegas a un cierto tamaño no es loco el pensar en tener los dos niveles. Si tienes 200 aviones empiezas a tener muchas bases operativas, centros de mantenimiento diferentes. La complejidad sube. Si vas a Ryanair, tiene 400 o 500 aviones, son todos iguales. Cuando son todos iguales, me refiero que El asiento

13D es igual en todos, y la cocina, el horno y todos, son exactamente iguales, que es parte de su éxito. Pero sí veréis como hay otras líneas aéreas grandes que tienen un par de aviones diferentes lo pueden gestionar. ¿Y no se alquilan los aviones? ¿Siempre se compra? No, los puedes comprar. Y para ello vas y sacas una hipoteca, o los financias o los alquilas. Y hay una industria de [otro idioma 00:13:54] que se llaman, que son los que alquilan aviones y son los que tienen aviones. Puedes decirle, me interesa, no puedes ir de hoy para

mañana, pero para el año que viene, Para dentro de dos o tres años. Y son muy activos ellos en vender los aviones que tienen en cartera y ellos hacen sus propias predicciones de mercado, compran aviones sin saber a veces por supuesto, a quién se los van a dar, porque saben que tienen herramientas para poderlos colocar y ellos ganan dinero porque lo compran a un precio y lo alquilan a otro. A nivel de ejercicio teórico-académico que podemos hacer aquí ahora mismo. Si montamos una startup para una aerolínea, startup. ¿Cuál es el dinero mínimo que necesitamos para

empezar? Si tú te planteas empezar una línea aérea, aquí en Barcelona, que tenga un mínimo de vuelos. Nosotros empezamos con 120 millones de euros comprometidos, Clickair. Ese fue un compromiso. No fue dinero que nos pusieron en el banco, ni mucho menos. Cada vez que nos pusieron un poquito de dinero. Y luego cada vez que necesitamos más, hacíamos ampliaciones. Pero el mensaje que mandamos al mercado es, esto va en serio. Y los accionistas que se juntaron eran cinco. El compromiso fue 120 millones de euros. Eso mandó un mensaje muy claro a Vueling, a Spanair, a todos.

Esto es dinero. Entonces, si veis la línea anterior aérea que había empezado había sido JetBlue en Nueva York y ellos habían tenido 100 millones de dólares y estamos hablando de hace 22 o 23 años. -¿Cien? -Cien millones de dólares. ¿No se puede empezar con 10 millones? Hay gente que mira y dice, puedo empezar con 10 millones. [diafonía 00:15:49] Alquilar un avión 320 al mes, uno viejito y baratito puede que cuesten 350, 160, 170 mil dólares al mes. Osea, dos millones al año. -Multiplica. -Solo el avión. Solo el avión. [diafonía 00:16:05] necesitas darle más mantenimiento. Combustible,

handling, comercial, ventas, página web, social media, comunicaciones. Social media es la clave. Has dicho con un mínimo de vuelos, ¿qué significa con un mínimo de vuelos? ¿Puedes empezar con un vuelo? Sí, por supuesto, con un vuelo. Si tienes un avión, mejor que vueles más que un vuelo al día. Puedes volar. Planear rutas es una ruta. Si podías volar ese día y volver, tres o cuatro veces al día, podrías. Pero si empiezas con un avión nada más, lo mejor es que tengas una proposición que de alguna manera, tenga algún atractivo. Porque no te vas a poner

a volar a Sevilla porque Vueling ya está volando ocho veces al día, ¿qué tiene de especial? A mí al año me contactan, no voy a exagerar, tres o cuatro personas o grupos diferentes con ideas, con planes de negocio para nuevas líneas aéreas. Todas intentan buscar un ángulo nuevo. Sin hablar de detalles, una de las últimas que me ha contactado, quiere utilizar aviones de la familia 320 o de la familia 737 de Boeing, para volar destinos más largos con una cabina, con un poquito más despacio. Entonces, piensan que desde donde quieren volar, en lugar de volar

dos horas o tres horas, quieren ya volar cinco horas. Entonces, han mirado que destinos hay, desde el punto donde quieren volar, destinos de cinco horas,y luego dicen cuanta gente va a permitirse el pagar 700, 800, 500 mil doláres por cada tramo. Te montas, te haces un plan. Entonces, podrías decir, empiezo con un avión. Pero lo malo de empezar con un avión es que, si ese avión se te fastidia, tienes que devolver la pasta a todo el mundo que ha hecho las reservas de hoy, de mañana, del día siguiente hasta que el avión está arreglado. Entonces,

generalmente intentas empezar con algo más Que un avión, porque si no, te puedes caer en problemas. Significa que empiezas con dos y que el otro simplemente es de repuesto, no. Igual puedes hacer un compromiso. Nosotros empezamos Clickair con tres. -¿Tres aviones? -Correcto ¿Qué rutas? Sevilla, Zúrich, ¿Barcelona? Barcelona-Sevilla, Barcelona-Zúrich, Barcelona-Ginebra, perdon, el primer día. Me estoy intentando acordar de la tercera. No sé si habíamos empezado todavía a París o si fue Bilbao. Todos los meses íbamos metiendo rutas nuevas. Era un proceso de cambio que teníamos y luego ya una vez que nos fusionamos con Vueling pusimos

casi 150 destinos desde Barcelona. O sea, muchos. Vamos a la historia. Para entender porqué estamos hablando de Clickair, Estamos haciendo muchas referencias. A ti te llaman para montar Clickair, ¿no? Es un poco más complicado que eso. Yo era un socio en Accenture que estaba empecinado en hacer proyectos En la industria de líneas aéreas, era el socio que llevaba eso, y me movía por el mundo. Siendo español, leí en la prensa rumores de que Iberia, junto con otros accionistas estaban pensando en empezar una línea área desde Barcelona. ¿Low cost o no low cost? Supuestamente, low cost,

eso es lo que ponía. Y uno de los temas que a mí me llamaba muchísimo la atención es los grandes fallos que había habido hasta ese momento, de líneas aéreas grandes que habían decidido que iban a empezar otra línea aérea. Había muchos fallos alrededor del mundo Delta, United,Air New Zealand SAS, puedo darles una lista muy larga de gente, que habían empezado otra línea aérea y les había salido mal, lo habían hecho mal. Yo pensaba que sabía por qué y porque lo habían hecho mal, y que es lo que había que hacer al respecto. Entonces, lo

que hicimos fue ir a ver a todos los accionistas, que se rumoreaba que podían estar, como parte de eso, con gente de Accenture para venderles nuestro rollo de Accenture un poco de consulting, business process, el sistema de reservas y un montón de cosas. ¿Y cuál era el rollo? ¿el por qué no funcionaban? Ahora te digo. Entonces, en esa historia, al final, resultó que era verdad. Resultó que juntaron a cinco accionistas y nos llamaron. Entonces, cuando yo iba a hacer presentaciones, cada vez que iba hacer presentaciones, me encontraba con un consejo de administración de gente muy

importante de cada uno de esos cinco accionistas y en unas de las reuniones les dije, ¿por qué no os ponéis con el financiero o con alguien más? Y dijeron, es que no tenemos equipo todavía. Entonces dije, ¿por qué no me dejáis que yo empiece la línea aérea?, eso era en mayo de 2006, y os la devuelvo antes de final de año. Y se lo pensaron. Las entrego a final de año. Yo me encargo, no tenéis nada. ¿Tú como proveedor? -Como Accenture La empiezo, creo un equipo y la empezamos, y accedieron. Entonces, en 24 horas hicimos

un plan de proyecto de cómo empezar una línea aérea. Que luego se reutilizó más adelante y cogimos a tres managers de Accenture y empecé a contratar gente, empecé a coordinar con otros, los primeros pilotos, la primera azafata, líder. Claro, cuando ya has elegido el color, el logo, el uniforme, la página web, todo lo demás, lo que haces es, te quedas y es lo que hice. Me salí de Accenture y yo simplemente, como era el tío que llevaba el proyecto, era el jefe. Con lo cual la transición a CEO de Clickair, no se notó. Era el

que estaba allí desde desde un principio. Eso es como nació Clickair y empezamos el 1 de octubre del 2006. Clickair es una sociedad independiente que tiene a Iberia como un socio importante y otros Industriales tiene detrás. Tiene cinco socios, uno de los cuales es Iberia y tiene un consejo de administración con diez miembros en el Consejo y un presidente, y los diez miembros son dos por cada una de las cinco empresas. ¿Tú pasas a formar parte de ese cap table, de ese accionariado? Yo paso a ser parte del equipo de gestión, con una serie de

participaciones, Que en aquel entonces, era muy light. Es decir, las conversaciones que uno tendría a la hora de empezar un startup hoy en día, no eran conversaciones que se estilan cuando miras el tipo de empresa. La cantidad de capital. Solo había un accionista que era Quercus Equity, que era parte de la familia Carulla aquí en Barcelona, que hablaban ese idioma, pero el resto, Iberia, Iberostar, etc. No, no hablaban en esos términos. Pero fue absolutamente fascinante, el recoger el reto en mayo y el empezar a volar el 1 de octubre con nuestros aviones, casi podrías decir

que fue un milagro. ¿Y Accenture bien? Tú les dices, me voy a un cliente. No había mucha opción, ¿no? Y también, yo no era una persona de carrera de Accenture porque había estado solamente, había estado menos de dos años. Honestamente, llegó la hora de irse y me fui. -O me voy o me voy. -No lo cuestiono. Además, en el proceso quedó bastante claro que Accenture tenía un par de servicios que eran absolutamente adecuados y de sistemas que eran adecuados para una empresa como esta. -Que casualidad, -No, no es una casualidad. Eran los market leaders en

aquel entonces, ya no lo son porque han vendido sus activos, pero era lo correcto, con lo cual Están contentos porque habían cerrado un proyecto. Tú antes que eso, has estado en Sabre y en un rol de manager en American Airlines. Pero nunca habías dirigido una aerolínea. Pasas desde Accenture hacer unPowerPoint y al día siguiente ese PowerPoint tienen que pasar. Esto es más divertido, yo cuando estaba en Accenture entraba como el tío que había estado en American Airlines y sabía moviendo líneas aéreas y yo pensaba que era el que más sabía de líneas aéreas. Es posible

que lo fuese, pero no hay nada como empezar una línea aérea para darte cuenta que no tienes ni idea de como funciona la industria líneas aéreas. Te crees que sabes, pero no tienes ni idea. Y fue un proceso de aprendizaje con unos grandes compañeros, algunos de los cuales eran extremadamente experimentados y otros de los cuales que eran como yo, que eran, más listos que yo, pero que eran parte del equipo. Teníamos un consejo que tenía una serie de fortalezas, algunos financieros, otros operativos, nos dieron mucha guía en el proceso, sobre todo porque era su pasta

y porque nos la habíamos gastando muy rápidamente. ¿Te llevaste más gente de Accenture o solo tú? Fuimos yo, más tres y se quedó una persona conmigo después, Los otros dos estuvieron ayudando un poquito, nunca salieron Accenture. Una se salió de Accenture, estuvo conmigo, de los diez años, no sé cuántos, pero yo creo que casi todos. Y una pregunta, ¿la sombra de Vueling ya existía ahí? Ese rumor que tú oías, ¿era una reacción a Vueling de alguna forma o todavía no? A ver, yo me pongo en la posición de Carlos Muñoz, el fundador de Vueling. Yo

llegué a conocerle a Carlos cuando él estaba gestando el proyecto, porque antes de estar en el centro yo tenía mi propia consultoría, mi propio startup de consultoría y a través de algún contacto, no me acuerdo ahora, llegué a tener una conversación. El estaba pensando cómo montar el sistema de reservas. Pero si tú logras levantar el dinero para hacer algo difícil como una línea aérea, era la primera vez que lo hacía tan bien. Y de repente te sale un grano como estos de Clickair, que tienen a Iberi, ACS, a Iberostar, empresas grandes, gordas por detrás, obviamente

eso crea un problema. Entonces, el objetivo al principio no fue tanto ir detrás de Vueling, si no asegurarnos que creamos una empresa con una estructura operativa, eficiente, tanto financieramente como operativamente, y luego ir buscando avenidas de crecimiento. Llegó un momento en el cual efectivamente ya éramos de un tamaño. Era muy gracioso, porque estábamos buscando oficina y encontramos oficina en el más bajo al lado del aeropuerto y nos dimos cuenta, Cuando estábamos dentro de la oficina, que había una señal de wifi de Vueling porque Vueling estaba al otro lado de la pared en otra entrada del

edificio. Increíble. Estabamos pegados los unos a los otros. Luego, ellos se mudaron al edificio que eventualmente nos mudamos y nosotros también nos mudamos a otro edificio. Había mucha proximidad. Sabemos que muchas de las tripulaciones obviamente vivían todos, en Castelldefels, se conocían, era el mismo avión. Con lo cual había una familiaridad operativa grande. Pero sí, yo creo que fue, muy duro para ambos. El hecho de que el combustible subiese a 148 $ el barril, No ayudó nada en el proceso. Y también Carlos, estaba yendo a través de un proceso de evolución, de modelo. -Fue en 2008

en la crisis financiera. -Correcto. ¿Cuál es la evolución? Hay unas que comprometen 120 millones de euros, pero no desembolsan, sino que van haciéndolo progresivamente. Vosotros empezáis con tres destinos. -Compráis, ¿cuántos aviones? -Tres. -Alquilamos tres aviones. -Alquiláis tres aviones. Viejitos. -Los pintamos preciosos. -En Wallapop. Los pintamos, quedaron geniales aquellos tres aviones. Estas cosas que no sabe nadie. Yo tenía marcado en mi cabeza, la imagen de los aviones de American Airlines que tienen la parte de abajo del avión y la parte delante, de color metálico. Está hecho como si fuese el original y simplemente tienen pintado de

color blanco y azul y rojo, la parte superior del avión. Yo pensaba que teníamos que replicar el efecto ese brillante y nos dijeron, eso no se puede hacer en estos aviones. ¿No hay una pintura parecida? Y encontrar una pintura, y quedaba un efecto muy bonito. Hasta que nos dimos cuenta que pesaba 152 kilos más. El cuarto avión, cambiamos el tono. Me acuerdo cuando vimos el cuarto avión llegado, es lo mismo. Los tres primeros son los originales, los que cuentan. Esos tres aviones ya teníamos un producto mínimo para empezar, pero teníamos un plan muy claro de

cuánto íbamos a crecer, cuántos aviones iban a ir llegando con el tiempo, teníamos un plan de casi tres años bastante claro y lo fuimos ejecutando poco a poco. Ahora, nos hacía falta pasta. Imaginaros que empezamos a vender billetes el 1 de septiembre para volar el 1 de octubre. Es decir, el 30 de agosto no podías comprar un billete para volar en Clickair. Pero el 1 de septiembre, sí. Entonces, en los días de agosto, antes del 1 de septiembre, Nosotros hablábamos, ¿cómo vamos a hacer el marketing de esto? Y no teníamos ni tiempo ni dinero. Entonces

dijimos, pon todos los billetes a 5 €, a ver qué pasa. Bueno, eso solo es inventado. Pero en este caso realmente eran la mayoría de los billetes. Son unos poquitos en cada vuelo. Y efectivamente pusimos un montonazo de billetes a la venta, no todos, pero montones de billetes superbaratos. Se corrió la voz, había gente en Sevilla, se compró una ristra de billetes porque eran 10 €, ida y vuelta, por favor. Entonces, resulta que el factor de ocupación del primer mes de octubre fue altísimo, vendido, volado. Es decir, gente que había comprado pero luego no había

volado. A lo mejor había casi 10 o 15 puntos de diferencia. -Menos peso. -Consumes menos combustible. Los primeros meses, íbamos vendiéndolo, luego llegó el lnvierno, fue difícil. Y nosotros íbamos presentando como íbamos haciendo el plan versus el plan que teníamos y los accionistas o se lo creían o no se lo creían, pero se lo creían. Pero siendo ignorante total, un vuelo lleno a 5 €, ese vuelo pierde mucho dinero. Solo combustible, personal, etc. Cinco multiplicado por 180, Efectivamente, no es mucho dinero. Te puedo asegurar que no vendimos todos, simplemente que el número de billetes eran

cuatro más de lo normal. También tienes que pensar, es diferente si estás volando de Ibiza o estás volando a Estocolmo. Es diferente cuanto estás volando. Al principio era Sevilla, Ginebra, son vuelos de una hora y media de vuelo. Una cosa así. Si hacemos zoom en los economics, un vuelo de una hora. ¿Cuánto cuesta? No me voy a mojar. Depende. Más o menos. -Pero depende de muchas cosas. -¿Pero son 10 000 €, 100 000 € o 1 millón? No, por supuesto, 10 000 €, no es 100 000 € ni 1 millón. Correcto. Os puedo dar un

punto de referencia. Nosotros alquilamos a otras líneas aéreas puntualmente. Si nos falla un avión, alquilamos un avión, ¿tenéis disponibilidad para esta tarde? Te dicen, ¿desde dónde? Barcelona. Sí, ¿cuántas horas? Cuatro. Y dicen, ¿cuánto me vas a cobrar? Y te dan un precio por hora, que incluye avión, tripulación, mantenimiento y seguros, pero no incluye el handling y el combustible. Solamente el avión, la tripulación, el mantenimiento y los seguros, anda entre 2000 y 4000 € la hora. La hora de vuelo. La hora de vuelo, correcto. Entonces, a eso le tienes que añadir otro tanto y ya empiezas

a ver que habla siempre de miles. Si es un poco más largo, puede ser 10 000, 15 000, 20 000. Entre 5 y 10 000, un vuelo típico de una o dos horas. Y estoy hablando de una línea aérea muy optimizada. Si hablas de líneas aéreas que son más maduras, donde tienen otro tipo de infraestructura, otro tipo de costes internos. También he tenido la suerte De trabajar con una línea aérea que tenía 100 años. -Entonces, esa línea aérea... -British Airways British Airways acumuló muchos costes a partir de los años, con lo cual no podías comparar.

El mismo avión en la misma ruta. British Airways, tenía costes más caros. Si yo divido 10 000 entre 186 pasajeros. Qué es lo que cabe en un Airbus 320. No, no intentes hacer eso. ¿Por qué me sale 50 €? No, no vayas ahí. No está mal el cálculo del todo, pero no vayas ahí. Al final, es importante asumir, que una línea aérea va a cobrar El mayor precio posible que pueda en cada momento por el billete. El que pueda es la clave. ¿Cuánto puedes? Si lo pones muy alto, no lo compra nadie el billete, si

compras muy barato, se llena con gente que no. Y esa ciencia de determinar a cuánto cobro el billete, ese billete para ese vuelo, ese día para el futuro, en ese momento del día, en ese canal, en esa hora del día, es una ciencia. Y esa ciencia, hoy tiene montones de startups alrededor del mundo, que está intentando afinar más, porque si tú tienes unos ingresos, pongamos 800 millones de ingresos al año. Si logras afinar, una línea aérea muy grande es de 800 millones, Por ejemplo, si tú logras afinar los ingresos un 1 %, es una pasada

de dinero, como os podéis imaginar. Entonces, ahí hay una ciencia tremenda, hay mucha ciencia detrás de eso y hay oportunidades ilimitadas. Yo he invertido en una empresa que hace eso y nos damos cuenta que las oportunidades para gestionar y optimizar esos precios son ilimitadas. Antes hablabais de que si una aerolínea era un negocio de operaciones financiero de marketing, hay una cuarta pata que es de data, increíble. Sobre todo cuando empiezas a tener un tamaño con la cantidad de formación que tenemos hoy. Lo que estás diciendo ahora es un uso de data que te permite ajustar

el precio, maximizar demanda, generar más ventas en el marketing, en todo. Y somos una industria que es perfecta para nuevos players de tecnología porque tiene estructuras muy antiguas. Os acordáis que si hacéis una reserva hoy en la línea de la que queráis, lo que tenéis es un resguardo de seis caracteres, la reserva famosa. Que son seis caracteres, es que no ha cambiado eso en 70 años. Esa estructura de seis caracteres y lo que hay por detrás... Y un apellido ... ha cambiado muy poco, y un apellido, ha cambiado muy poco a través de los años.

Entonces, ahí hay mucho por desarrollar todavía. Una de las cosas que creo que estamos yendo hacia una colisión, muy fuerte. Por una parte, todos nuestros consumidores estan volviendo más inteligentes, con expectativas cada vez más altas sobre qué tipo de interacción vas a tener con apps y con webs y todo lo demás. Y al mismo tiempo, las líneas aéreas no renuevan sus sistemas porque no hay muchas opciones y estamos anclados a sistemas que son súper antiguos. Empieza haber ahora discusión sobre cómo se van a vender los billetes dentro de 10, 15, 20, 30 años. ¿Será una

manera diferente a ahora? Yo creo que sí. No será inmediato, tardaremos tiempo. Decime la verdad, si os cancelan el vuelo, a que quereis que os devuelvan el dinero en ese instante. ¿Por qué? Porque Amazon te lo devuelve, Amazon te lo devuelve y después hace preguntas. Primero te da la pasta, pero nosotros como líneas aéreas nos cuesta un huevo devolver el dinero. Pero no es porque no queramos, es porque los sistemas son súper complejos. A veces es porque puede costar. O a veces es porque, como decías tú antes, el ciclo de caja te puede matar. No

entraré ahí porque es difícil. Lo que sí está claro, es que el proceso de devolver dinero es sustancialmente más difícil técnicamente que el proceso de recogerlo. Uno diría, por favor, no me engañes, que es muy fácil. Te metes, tarjeta de crédito. Pero no es tan fácil porque hay procesos de reconciliación interna en la mayoría de los sistemas de líneas aéreas que están ligados, acuerdate que puedes comprar el billete que parte con puntos, parte con código compartido, parte con una conexión. Estás cogiendo súper complejo. Volviendo a las economics. 50 €, tenemos 50 € Esto es un

podcast para gente que quiere entender los negocios por dentro. Entonces, me haz dicho que 50 € es un buen número como coste medio de un vuelo. No sé si llamar coste. A ver, os podéis meter en informes anuales de esto de la mayoría de líneas aéreas y os mostrarán su coste por asiento o su coste por pasajero. Y no es anormal ver, por ejemplo, cojamos Ryanair, ha mostrado como su coste por asiento andaba entre 40, 50, 60. 60 ya es un poco más, de 40 o 50 € de una manera constante. ¿Una hora de viaje?

Eso es cuando coge todos sus pasajeros del año y coge todos sus costes del año y divide los costes por el número de pasajeros. -Sale 45. -Sin contar el avión. Sin contar el avión. No, cuenta todos los costes. -¿La amortización también? -Sí. Ahí ya empezamos en casos más difíciles porque Ryanair hace contabilidad de una manera especifica. Pero no es loco, es un poquito más alto, 50, 60 € por asiento o por pasajero, depende si es asiento o pasajero. Depende. Esos son los números. ¿Estamos hablando de media? De media serán una hora y media. Habrá unos

muy cortitos y no es que sean más largos. Porque luego, como has dicho, hay que optimizar cada canal, cada hora, cada momento, con lo cual todo el mundo paga un precio distinto. Pero el negocio lo hacen las medias, ¿no? Entonces, si miramos el precio de venta medio, porque ese es el coste y el precio de venta medio, ¿por dónde estaría? Tiene que ser mayor. [diafonía 00:39:31] Está clarísimo. Y en alguno de estos informes que os digo, estoy pensando en el Ryanair y lo explican claramente. Y estos son mis ingresos medios por pasajero. Cojo todos mis

ingresos, lo divido por el número de pasajeros y esto es lo que me sale. Una empresa que gana dinero es una en la cual el ingreso medio es mayor que el costo medio, punto. Aquellos que esa ecuación no funciona o es menor, no lo suelen enseñar Pero tienes que ir a escarbar un poco para mirar bien los números, pero generalmente Esa ecuación tiene que salir mirando las redes, mirando todos los vuelos. Hay veces que, obviamente vuelos no te resultan rentables pero tienes que volarlos. Acordaros que el avión tiene que ir a Frankfurt y venir de

Frankfurt. Igual va lleno el Frankfurt, pero viene vacío. Eso es lo interesante, tienes que hacer vuelos que no te dan dinero, pero tienes que hacerlos Tienes que hacerlo, absolutamente. Por múltiples razones. Primero, tienes una responsable de volarlos. ¡Ojo! Pero aparte de eso, son parte de una rotación. No tiene ningún sentido que vayas y te quedes a esperar. El otro tiene que volver a casa a dormir, hay un montón de condiciones loquísimas. Correcto. De la parte operativa de lo que es el coste variable de un avión versus la parte financiera, la amortización o el alquiler, leasing,

del avión. ¿Qué parte tiene más peso? Esta es una pregunta buenísima y súper clave para la supervivencia de líneas aéreas. Nos referimos a ella como tú dices, costes fijos y costes variables. Las líneas aéreas que ganan dinero, cuyos inversores están contentos con ellos, suelen tener costes variables del 80-85 %. Es decir, no tienen los costes a no ser que vuelen. Imaginaros si entras en la pandemia y no vuelas, te quedas con un 15 % de costes fijos, que puede ser la leche. Pero las variables también te los comes. No, te los comes cuando vuelas, si

no vuelas no te los comes. Al piloto le mandas a casa y no pagas. Dependiendo del contrato que tengas con pilotos. Tú al piloto le puedes decir, te doy una opción. Te pago 100 000 €, vueles lo que vueles o te pago 50 000 más 200 € por hora. Un momento, me voy a poner a hacer los cálculos rápidamente porque igual me sale más a cuenta el cogerme el variable porque tengo un límite de 900 horas. Acabo de hacer un cálculo, sin hacer el cálculo, pero como mecanismo. Entonces, hay muchas líneas aéreas que tienen variabilizado

los costes laborales, porque está relacionado con el número de horas. Eso les da una flexibilidad tremenda. Da la casualidad que son las low cost. No vas a encontrar una Lufthansa, una Air France, una British, una Iberia que tenga un alto grado de tanto por ciento de costes variables. Te voy a dar otro dato, que es público y que me tengo que abrochar el cinturón antes de decirlo porque todavía me duele. Cuando empezó la pandemia y dejamos de volar en British Airways. Nuestros costes fijos resultaban en un gasto diario de 20 millones de libras. 20 por

30 son 600 millones de libras, por no volar. Al mes. Al mes. Al mes. Eso era por los costes fijos que teníamos. Eso es una cantidad pública, la hicimos pública en aquel entonces. Es mucho dinero. En realidad, vamos a empezar una línea aérea por 10 millones, como hemos dicho antes. Lo que nos tenemos que asegurar es que tengamos El 100 % de los costes variables, hasta mi salario debería ser variable. Si no vuelo, no me pagan. Es imposible hacerlo al 100 %. Pero realmente quieres que sea lo máximo posible porque estás totalmente ligado a esta

actividad de vuelo. Y si vuelas mucho, no pasa nada. Si vuelas mucho, significa que vas a tener más ingresos y te pago más o pago más los costes que tenga. No hay ningún problema. Pero esa proporción es súper importante. Algunas líneas aéreas en este momento y les esta ayudando, una de las cosas que estamos haciendo es ayudarles Variabilizar Variabilizar más, que es muy difícil. El 80 % me parece muchísimo. Sí, pero es real. De hecho, hay algunas que está más, llegan hasta el 90 %. Otra cosa que tiene una aerolínea, es que tiene un montón

de factores exógenos. Una huelga, el clima, una erupción. Los aeropuertos. Una pandemia, el 9/11. Terrorismo. Entonces, más vale que tienes variabilizado. El petróleo. Muchos amigos piensan que soy idiota trabajando para industrias administrsrias, por esto. Pero tú haz aprendido a variabilizar. No puedes variabilizar esas cosas. Uno de los chistes, es que en Vueling todos los años pasaba algo, ya sea volcán, ya sea huelga de controladores aéreos franceses, siempre pasaba algo. Entonces, cuando había que hacer el presupuesto, decimos, pon algo. Algo, 20 millones. Porque es que va a pasar algo. Siempre pasa algo, si no pasa, maravilloso.

Pero pon en el presupuesto algo porque va a pasar. En realidad, sí, estamos expuestos a un montón de factores externos, algunos de los cuales hemos aprendido a convivir más, como por ejemplo la fluctuación del precio del combustible. Si sube el combustible, tengo maneras de ver como puedo subir o no. ¿Puedes comprar, puedes participar? Subir el billete, el precio del billete. Puedo o no, cuando le afecta a mis competidores o no. Por supuesto, puedo mirar como hacer coberturas para intentar asegurar parte de ese precio, etc. Pero luego tienes otras situaciones como has mencionado, el volcán, que

haces ahí Que cierren el espacio aéreo de un país y no puedes volar por encima, ya no puedes, tienes que ir alrededor. Que es más caro. Significa que tienes que volar dos horas más, dices dos horas más. No combustible, no. Combustible, tripulación, se pasan de horas, el avión ya llega tarde. ¿Qué pasa con los pasajeros que vuelven? Pierden todas las conexiones, cuando están llegando de vuelta. ¿Pueden pedir devolución los pasajeros? Si es dos horas tarde. Buena pregunta. Dependiendo de las condiciones. Es la culpa de la línea aérea. Si han cerrado el espacio aréreo. Nos hemos

peleado tú y yo tantas veces con la aerolínea, por esto. Todo es culpa de la aerolínea. Por supuesto, como cliente, lo entiendo. Pero hay ciertas cosas que uno puede entender que las líneas aéreas podrían gestionar e intentan todos los días gestionar mejor, retrasos, nieve o tiempo, etc. ¿Cómo puedes agilizar el tratamiento en esas situaciones? Hay algunas que son muy binarias. Es que los controladores dicen, han cerrado Marsella, entonces, no puedo ir a Niza. No puedo aterrizar porque han cerrado, o han limitado las operaciones de vuelos. Entonces, hay muchas cosas que pueden pasar. ¿Y qué es

culpa o responsabilidad de la aerolínea? Porque si no, una lista más corta, seguramente. ¿Cuándo se asume esa responsabilidad? Todo lo que tiene que ver con el control, lo que está en directo control con la línea aérea, obviamente. Equipo y aviones. Si el avión falla, es mi culpa. Y si falta un piloto que está enfermo, es tu culpa. Si un piloto se enferma y yo no tengo los mecanismos para sustituir a ese piloto, de alguna manera es también mi culpa, sin ninguna duda. Las líneas aéreas que lo hacen bien, Les podía dar tantos ejemplos, pero sí,

es correcto. Todos aquellos factores sobre los cuales yo tenga un control directo. También se dan circunstancias, qué pasa si el piloto no es que estuviese enfermo, sino que ha habido un accidente en la autopista, y no han llegado. Ha llegado un piloto pero el otro no, y están todas azafatas y no han llegado todos los pasajeros. Deberías de haber tenido pilotos extra en el aeropuerto, cerca del avión, para haberlos puestos. -No, no creáis -No queda claro No es 100 % claro en todas las ocasiones. Si se rompe un avión y es mi culpa porque nadie

le ha pegado un golpe o algo así, ahí tengo que dar una solución, pero hay otras veces que es extraña. ¿Al final es un juez quien determina la culpa? Se puede llegar a un juez, a veces. Para entender el tiempo de reacción, porque has dicho, en el caso de subida de petróleo, puedo llegar a subir los precios, ¿Cuál es el tiempo medio entre la venta y el coste en aerolínea? Desde que tú vendes un ticket hasta que realmente tienes el coste. ¿Me estás preguntando con cuánto tiempo de antelación compra la gente los viajes? Entonces, eso

ha sido un tiempo que ha ido Variando mucho en los últimos años, cada vez haciéndose más corto el tiempo. Y la otra variable es la distancia. Normalmente, la gente que va a volar de más largo recorrido, vas a Nueva York. Te las has pensado algo más, va a haber un coste adicional. Lo tienes un poco más preparado, con lo cual las ventas de vuelos de largo radio normalmente suelen tener un grado de anticipación algo mayor. Si eres viajero de negocios o de ocio, si eres de negocios, igual decides que vas a ir mañana, mismo día.

El de ocio, se lo tiende a pensar un poco más. Pero si vas a ir a París a pasar el fin De semana con tu pareja e igual decides, cuándo sale mejor de precio este fin de semana que viene o el siguiente, y te metes, miras y tal. Puede que salga bien este fin de semana. ¿Y la media? ¿Perdón? La media De media es difícil. Una vez más, vamos a coger un ejemplo. Si miras vuelos de corto radio, un poquito más de ocio o de un poquito de negocio, pero no de ocio. Yo diría que

estamos hablando de ventas de tres, cuatro semanas máximo. Tampoco te financia tanto, te ayuda a financiar. Es un buen ciclo de caja, porque depende del dinero primero. Depende. También estamos hablando. Estoy pensando en fin de semana en París, en octubre, noviembre y diciembre. Estamos hablando de las vacaciones con tu familia y en febrero las quieres cerrar ya Porque sabes que los precios van a subir, entonces hay una cierta anticipación La curva es la que te permite tener la caja antes, la media no es representativa de tu supervivencia, de tu grado de supervivencia. Porque al final

vas a tener. Yo alucino, he visto casos de gente esperando 365 días y una hora para hacer la reserva en ese vuelo, porque lo quieren coger en ese momento y hay gente que lo hace Compra los billetes con un año de antelación. ¿Es precio más barato en el momento en el que aparece? ¿Siempre suben los precios o a veces bajan? El 99.9 % de las curvas de precios o del 99.9 % de los vuelos son ascendentes. Hay a veces un pequeño estancamiento y muy raramente ocurre, puede haber una baja de precio en un momento dado,

pero inmediatamente sube. Es en vuelos de corto radio que son como de en general. La curva de precios siempre es ascendente, en relación a la fecha de salida. Siempre. No tiene sentido. Os acordáis que hace muchos años, Había gente que decía, voy a esperar hasta el último momento para ver si baja. Nadie quiere hacer eso, porque lo que no queremos es que esperes Queremos que compres el billete, ahora Quieres un incentivo a que lo compren cuanto antes. Va a estar más caro. Nunca va a estar más barato. Pero puede ser, si no has llenado el

avión, ¿no tiene sentido bajar el precio? El coste de no capturar dos o tres o cuatro asientos adicionales a 200 €. Ese coste es menor que el entrenar a la gente, a que pueden esperar porque pueden comprar un billete más barato, porque hay cuatro asientos. Porque eso lo que hace es ralentizar, eliminar un patrón de comprar. Me extraña que no haya una startup que optimice esto. No, ha habido, todas han muerto. Porque no puedes, no puedes optimizar los precios en plan campana, te acabas. De hecho, de donde salen un montón de ingresos y de ganancias

innecesarias, es precisamente en esos últimos días. Porque tienes que ir, vas a pagar. Tengo que ir, si tienes que ir, tienes que pagar los 200 €. Es como funciona el 99 % de las veces. Y si habla de negocios y ocio, ¿qué porcentaje en Vueling y Clickair, era ocio versus negocios? No sé si lo sabíais o lo seguías. Sí, yo lo que haría es calificar ocio. Otra categoría que utilizamos bastante es [inaudible 00:53:11] No es ocio puro, no te vas de vacaciones, sino que te vas como visita. Si pones los dos juntos, los que no

son de negocios, esos probablemente llegarían a un 85 %, fácilmente. Siendo una aerolínea bien establecida en Barcelona, cuando ya estaba Vueling sola operando aquí a 150 aeropuertos, eso subía sustancialmente los lunes, como os podéis imaginar. Los lunes por la mañana, el 60-70 % de los viajeros eran viajeros de negocios y luego eso cambiaba durante la semana y volvía a subir hacia el final de la semana. Pero se podía llegar fácilmente a un 25-30 % de viajeros ¿British Airways también? British Airways un poquito más. Porque British Airways ya tiene vuelos de largo radio, tiene diferentes clases

de servicio, hasta cuatro clases diferentes desde primera clase, business. Más negocio. Más de negocios, sí. Las tasas de British Airways puedes pensar que están en los 30 y pico, llegando a 40 %. Entonces, volviendo a la historia de Clickair, tú empiezas este negocio, ¿cómo va creciendo? A nivel de facturación, por ejemplo en los primeros años ¿cómo evoluciona? Fue evolucionando proporcionalmente al número aviones que íbamos metiendo. Durante un tiempo íbamos metiendo un avión nuevo al mes. Llegamos a la fusión con 24 aviones, de los cuales tuvimos que reajustar hacia abajo seis, con lo cual llegamos a

la fusión con 18. Entonces, 24 empezamos el 1 octubre de 2006, nos fusionamos en junio de 2009. Nos tienes que repartir un poco durante ese tiempo. Al final, tuvimos que reducir la flota, también Vueling redució hasta el 17. Tenemos 18 más 17, igual a 35 aviones. Entonces, fue un crecimiento de un avión al mes durante un tiempo, un avión cada dos meses, abriendo nuevos mercados. Algunos mercados no funcionaban. ¿Te acuerdas de la facturación del 2016? Sí me acuerdo de algunos números, pero como es empresa privada, no lo cuento. Igual está en el registro. Puedes ir

al registro y lo sacáis. Pero son cantidades grandes, si pensáis que los aviones en aquellos entonces estaban volando mínimo de ocho vuelos diarios, ponéis un factor de ocupación medio, un 70-80 %, multiplicas por 50 o 60. Luego, multiplicas por el número aviones y veis que vas acumulando cientos de millones de euros de una manera metódica. Poquito a poquito. Para ver si lo he hecho bien esto. Ocho vuelos, 50 € de promedio, me inventado yo, como no ganan mucho margen, 200 pasajeros, que es un poquito menos, 60 % de ocupación que has dicho, por 20 aviones,

estos son 960 millones de euros de facturación. Pon algo así. -Un poquito menos. Luego, empezamos a sacar otros fuentes de ingresos, etc. Sí, estamos hablando de cientos de millones, correcto. ¿Años dos o tres? -Llegando hacia el año 3, sí. ¿Cuánta gente trabajaba en Clickair? Yo creo que al principio, bueno, fuimos creciendo por avión. La pregunta que siempre uno se hace es, ¿cuántas personas hay por avión? En aquel entonces, el radio que teníamos eran unas 30 personas por avión. ¿Incluyendo dentro del avión o solo fuera del avión? -Solo dentro del avión. -¿Solo dentro del avión? Fuera

del avión era todo subcontratado. Mantenimiento subcontratado. ¿Y oficina? Eso iba a preguntar. Hay avión, oficina y cuatro gatos al propósito. No crecíamos. Lo que hacíamos era trabajar mucho y no crecer. Cuando estuvimos en Vueling, Ya fusionados, andábamos alrededor unas 450 personas. Con 35 aviones, en la oficina. Y éramos varios miles de personas. Y 30 personas, perdona, por avión para operar un avión. 30 personas son realmente pilotos y azafatas. Azafatas, como le llamamos, TCPs. Correcto. La próxima vez me avisáis y hacemos el business model. Claro. Llevamos poco a poco y lo vamos sacando. Es que tendrías

que haber visto algun podcast, siempre vamos con la calculadora. Lo vamos sacando poco a poco. Volviendo a la historia, ¿por qué os fusionais y cómo es este proceso? ¿Se te ocurre a ti? No es fácil, ni conviene hablarte todos los ángulos. Lo que está claro, es que en aquel entonces, ambas líneas aéreas estaban compitiendo entre sí. Están conviviendo en el entorno de un alto valor, el combustible era muy alto. Vueling había salido a bolsa, estaba gestionando esos mensajes desde el punto de vista de bolsa. Entendemos que hubo algunos desacuerdos entre los accionistas de Vueling. No

puedo hacer comentarios, yo no estaba ahí. Al final, yo creo que se creó un entorno de conversación que llevó a un punto en el cual solicitamos a la Comunidad Europea un permiso para poder hablar entre nosotros de rutas y de precios, que nos lo concedieron en enero de 2009. Y a partir de ese día, teniendo ese permiso de la Comunidad Europea, teníamos visibilidad de que es lo que tenía sentido, construir juntos o no. El cortejo es comparar notas. El cortejo, obviamente, como os podéis imaginar, tiene una parte política, financiera, etc. Una de las preguntas que

no me habéis hecho es ¿cuánto es 220 millones? Te cepillaste antes de llegar a la fusión. Y es casi todo, mucho ¿no? Entonces, los accionistas de Clickair esterían diciendo ¿a dónde vamos? Porque Vueling no se está muriendo, está en bolsa. Vemos que no les va bien, pero siguen ahí y están creciendo. Están haciendo cosas y tal. Yo creo que ese entorno en total lo que hizo fue crear una plataforma de entendimiento de conversaciones. La Comunidad Europea nos permitió hablar de rutas y de precios, ya realmente se convirtió en un proyecto Y fue en junio de

2009 que se consumó la fusión. ¿Y quién manda el primer e-mail de «vamos a tomar un café». No comment, diría. Esas cosas suceden de maneras… No sé cómo decirlo. Me parece muy curioso que hay que pedir permiso para hablar. [diafonía 01:00:31] hablado ya seguro. A ver, No, bajo absolutamente ningún concepto hubiésemos, absolutamente no, ni se nos hubiese pasado por la cabeza… ¿No? …el haber tenido una conversación con nadie de Vueling que estaba en bolsa. Que estaban al otro lado de la pared. No. Pero seamos realistas, había un espíritu competitivo muy fuerte. O sea, ni para

atrás voy a hablar yo con ellos. Esa era la actitud de la mayoría de la gente que estaba allí trabajando. Pero aparte de eso, éramos superconscientes de la legislación; la legislación no te permite hacer eso. Y bajo ningún concepto hubo ningún tipo de conversación, ni de pasada, ni nada que yo conozca. Nunca hubo antes de que tuviésemos el permiso. De hecho, era muy importante el que la Comunidad Europea Se pronunciarse sobre si esto era algo que fuese posible o no, y si nos iban a dejar hablar o no. Y al final, nos dejaron. O sea,

para que no hicierais manipulación de precio, se entiende. Ya. Sí, sin ninguna duda. La manipulación del precio, cuando el precio es 100 % visible en todo momento, tal y como lo estás pensando, es diferente. Si tú tienes un precio opaco, pues sí, quieres saber cuánto está cobrando. Aquí, en la página web, nosotros teníamos rastreadores- Sbíamos exactamente cuánto estaban cobrando en cada momento y ellos sabían exactamente. Hay servicios a terceros que tú contratas, que rastrean las webs de todos tus competidores y te dicen dónde. Y ya integras el precio de tus competidores en tus decisiones de

precios de billete. Eso no hay- Ya, [diafonía 01:02:06] una llamada subimos los dos de un 20 %. No bajamos de 60 €. No. Eso es manipular el precio. Eso no se hace. Bueno, esto es ilegal. Ha pasado en la industria, en el pasado, hace muchísimos años, en Estados Unidos, etc. La penalización que hay tan grande, no solamente económica, legal pero social detrás de ello; yo nunca he sido testigo de ninguna conversación como esta. Y no solamente eso, sino que a nosotros se nos ha entrenado, desde que yo empecé en American Airlines, a ser extremadamente cauto

y evitar los entornos en los cuales pueda tener este tipo de conversaciones. Y sí, me vienen a la cabeza montones de conferencias en las cuales terminas cenando y tomando cervezas con gente. Pero yo he estado en clases en las cuales a mí me han adiestrado. Cuando estás en una cena y te has tomado un montón de cervezas y la persona te dice: «Oye, ¿y cómo te va en esa ruta?», lo que tienes que hacer es irte, te vas. -Levantarte e irte. -Te vas. No importa si era tu amigo, tu novio, tu amigo o tu no

sé qué: te vas. Entonces, simplemente es como nos han adiestrado. Y eso, por cierto, se hace de manera muy activa; en los últimos años, por vídeo. Todas las personas que entran en las empresas Tienen que seguir a rajatabla y se verifica y se habla y se refresca, etc. Porque es un espacio que es monopolístico, que hay pocos players y que se puede manipular el precio; y si se manipula el precio, afecta al consumidor de forma directa. Si vas a un sitio con una intensidad competitiva bestial, que es Estados Unidos, lo que todos sabemos en Estados

Unidos es que el grado de vigilancia que hay sobre los unos y los otros, es extremo e instantáneo. Es decir, si una línea aérea decide poner un recargo por hacer no sé qué, es increíble cómo tarda segundos la otra en ponerlo, Porque no quieren que haya una diferencia o introducen una ventaja. Hay una serie de excepciones: si cobrar por maleta o no cobrar maleta, tarifas básicas que no incluyen no se qué, no sé cuánto. Hay ciertas políticas, pero en general, en aquellos entornos que son supercompetitivos hay una evaluación inmediata cuando un competidor hace algo tuyo

y luego decides si lo vas a seguir o no lo vas a seguir o vas a hacer una variación de ello o no. Y, estando en Vueling, para nosotros era superimportante el tener la flexibilidad tecnológica para poder hacer eso. No solamente teníamos que implantar cosas Que le creasen una zancadilla a todos nuestros competidores, sino también estar en una posición en la cual poder reaccionar. Y luego, pasan cosas, por ejemplo, que son de tipo legislación. Te cambian la legislación, y por ejemplo, una de las cosas que cambiaron fue, no sé si os acordáis, hace mucho tiempo

había unos sobrecargos por utilizar tarjeta de crédito o de débito o de American Express o lo que sea. [inaudible 01:05:08] Y al principio de todo eso, tenías que hacer opting out. Venía marcado la opción y tal, o en la maleta venía, y la legislación pasó y dijo: «No, hay que hacer opt in, tienes que meterte». Entonces, hay mucha legislación que va cambiando, tú tienes que estar listo para reaccionar. No solamente son los competidores. ¿Ahí fue Ryanair, el rey de ir a rascar todas estas mandangas? ¿[inaudible 01:05:33] quitar el seguro en Ryanair? Tenías que hacer la

vertical [inaudible 01:05:37]. Hubo una época que comprar un billete en Ryanair era un test de inteligencia y de paciencia increíble. -Tenéis que buscar entre los países. -Dificilísimo. -Exactamente: «No quiero seguro». -Exacto. Sí, pero al mismo tiempo, confesarme una cosa: a que habéis aprendido geografía con Ryanair. Yo he viajado lo que no está escrito con Ryanair, pagando 10 €. Y con otras líneas aéreas hemos aprendido y conocido ciudades que nunca hubiésemos ido de otra manera, ¿no? Entonces, hay un precio y una recompensa detrás de este producto. Yo diría que Ryanair fue el líder en la implantación

absolutamente disciplinada de este tipo de tecnologías. Pero donde fueron un crack, y es gracias a su líder, fue en la presentación y explicación de todas esas cosas como parte de su marca; una marca antipática. Luego pasa a una fase que «no, ya somos los buenos y todo es más». Y ahora está en una fase que es increíble, que es su fase digital. Si os bajáis la app de Ryanair, es una de las mejores apps de Europa. ¿Sí? Y tienen un following de Twitter y de otros que no tiene nada que ver con volar. La gente

le sigue porque son graciosos. Sí. El otro día se quejaba una pasajera: «Sois unos jodidos porque me habéis sentado varios asientos lejos de mis hijos», y los de Twitter de Ryanair contestaron: «Bueno, a ver, Confiesa que te ibas a pasar el vuelo entero viendo una película. O sea que ¿a ti qué te importa?». Pero vamos a ver, que es un pasajero. No, han creado una identidad, se meten con políticos, etc. Son canallas. Ya, pero eso es el aceptar que yo puedo crear una identidad que es compatible con mi operativa de vuelo, que lo que hace

es mantener mi marca viva con un coste relativamente marginal, porque yo lo que he hecho es recabar un fan group que es enorme y que sigue creciendo, porque digo paridas y porque hago cosas, y a la gente le gusta. Y ese tipo de cosas Ryanair ha sabido aprovecharlas con el tiempo, Ha tenido las agallas, ha tenido la fuerza para hacerlo. Pero la marca Ryanair ha sido principalmente coste, -precio. -Sí. Sabes a lo que vienes. Incluso, en algún momento dado se dijo que querían quitar los asientos y que la gente estuviera de pie. Tantas historias… Es

un [diafonía 01:07:58] eso. Lo número uno es: este Michael O'Leary se dio cuenta que tenía ya una audiencia por la cual, en el momento en el que decía algo que se salía de la norma normal, generaba tal ruido que le ahorraba todos los costes de marketing. Que él decía paridas. Dijo cosas como: «Vamos a empezar a cobrar por utilizar el baño». Solamente es una moneda de un euro, una libra te permite. [inaudible 01:08:25] y es mentira. Dijo que quitaría los asientos. Hay una historia detrás de eso, porque no es original suya, viene de una línea

aérea china, pero viene una historia detrás de ello. Que en China seguro que era verdad. No, es muy larga la historia, pero hay una razón: él la vio la noticia y dijo: «Date, esta es para mí». Y dijo: «Pues a ver, estamos mirando si hay una manera de ir de pie y tal». Todos los periódicos lo publican al instante esto. Inmediatamente. Llegó a decir que realmente no hace falta tener dos pilotos, que con uno ya vale. Y un montón de cosas de esas. Ninguna de las cuales son son reales, y él lo sabe. Luego, ya

lo ha admitido; dice: «No, yo solía decir esas cosas porque claramente tenían un impacto. Y hay otras cosas peores que dijo, que están por ahí por internet, algunas de las cuales no son aptas para menores, pero que generaron un ruido y eso tiene un impacto en costes. Porque él mismo, disfrazándose, Tirando aviones, él lograba sustituir los costes de marketing tradicionales que tendría una línea aérea, porque generaba las noticias él. No, tiene su cosa. Nosotros decíamos: «Oye, ¿de qué edificio me tengo que tirar con paracaídas [inaudible 01:09:36] para hacer lo mismo y tal? Y no hacíamos.

No podías, es una cosa muy [diafonía 01:09:42]. -Hay que ser natural. -Sí. Y la última pregunta de economics, ya es la última. ¿La diferencia entre el precio pago por el asiento y el accesorio o la cosa de más que que colocáis en el proceso de venta? Por ejemplo, Vueling ahora es que no te permite hacer check-in. Si no lo haces con antelación, tienes que ir- Claro que te deja. Pero tienes que irlo presencialmente. No, online. No. -Que no, que no. -Que sí, que sí, -Que lo hice hace una semana. -Pero pagando. No. -Pues entonces no

lo encuentro. -No. O sea, esto es otra cosa. [diafonía 01:10:15] He caído en la trampa y pago como un… -En general [diafonía 01:10:18]. -Por elegir asiento, quieres decir. No, sin elegir asiento te dicen: «Tienes que ir antes», presentarte físicamente. No, te puedo asegurar que no, hay una opción, seguro. Ahora, lo que está claro es lo siguiente: las líneas aéreas quieren poderte dar una opción que sea súper, súper, súper, superbarata, que te permite ir de un punto A a un punto B de una manera segura en hora, pero nada más. Igual tienes que ir en el

asiento del medio al final del avión, con los ojos cerrados, sin rechistar Y con toda la ropa puesta encima o lo que sea; pero te voy a dar por 9, por 10, por 15, por 20. Tiene que existir esa opción. Entonces, hay mucha gente que diseña paquetes de esa tarifa básica, que no incluye prácticamente nada, pero yo diría que la parte del check-in sí, -por una razón muy importante… -Yo lo hice hace una semana. … es que la línea aérea no quiere pagar -Y los comentarios no- … por el agente de facturación. Ya, pero igual

compensa, porque si te venden por 20 euros el asiento- No compensa. [diafonía 01:11:22], Bernat. No solamente eso, por 20 €, yo te voy a mandar el PDF del este. No quiero ni que te metas en la web, yo te lo mando por correo o al móvil, lo que quieras, te mando un QR. Con esto no quiero verte. Tú vienes, avión, y con los ojos cerrados si puedes y no dices nada. ¿Por qué has pagado 20 €? Ahora, porque es que hay otros que han pagado 100, le voy a dar un vaso de agua. Igual [inaudible

01:11:49] y etc. -[diafonía 01:11:50] gracias. Oye, pero contesta la pregunta: ¿cuánto es billete y cuánto es extras que vienen después? Entonces, las líneas aéreas muy, muy, muy lowcost llegan hasta tener un 40 % de sus ingresos -sobre esta variabilidad. -¿De [inaudible 01:12:01]? Sí, andan ahí peleándose, en 35, 40 y unas pocas alrededor del mundo. Las líneas aéreas tradicionales ya empiezan a tener un 5, un 10, un 15. Hubo un cambio brutal, cuando ibas [inaudible 01:12:15] Frankfurt no te cobran por la maleta. Ahora, dependiendo de qué tarifa cojas, sí te cobran por la maleta, no te

cobran por la maleta. Entonces, en el momento que se ha introducido selección de asiento y selección de maleta, Inmediatamente las líneas aéreas tradicionales empezaron a tener un tanto por ciento superior. Yo tengo una última pregunta de economics, que no hemos hablado nada, que es de ¿qué tiene que hacer una aerolínea para encontrar clientes? Sí, go to market [diafonía 01:12:40]. Hay un amigo que se llama Amadeus, y supongo que habrá mil más, pero hay unas redes que agregan un montón de oferta y la conectan a varios sitios que captan tráfico. Entonces, tú simplemente te conectas ahí.

Eso te cuesta dinero, te cuesta dinero por vuelo, tienes que pagarles a ellos, tienes que pagar directamente a Google, a Facebook o a quien sea para generar tráfico. Ya hay aquí varias tendencias que ya empiezan a sonar parecidas. Si piensas en [inaudible 01:13:05] y Ryanair, ¿qué tanto por ciento de las ventas crees que hacen a través de la página web suya? Ryanair, seguramente muy alta. Sí, pero entre el 90 y el 95 %. Entonces, no dependen de Amadeus, -de ningún distribuidor, ninguna agencia. -Pero ¿el 95 %? Sí. Ryanair no creo. En reservas hechas desde Irlanda

o desde el Reino Unido, el 90 % sin ninguna duda que llegan, sin ninguna duda. Entonces, ¿para qué necesito yo terceras partes? De hecho, se pelean, Ryanair se pelea y pone pleitos a otras online travel agencies, a eDreams, a todos estos, porque no quieren que se metan. Siempre tiene una… Entonces, ¿quién necesita esos distribuidores? Generalmente, aquellos que tienen acceso a puntos de venta que no son tan populares o no son tan usuales. ¿A qué me refiero? Si eres un pasajero de negocios, tú tienes alguien de la empresa que te está haciendo la reserva, y esa

reserva la están haciendo a través de Viajes de El Corte Inglés O a través de [inaudible 01:13:59] o alguien más. Esos están conectados a través de los distribuidores. Hay algunos que se conectan directamente con las líneas aéreas. Entonces, si eres una línea aérea muy de ocio, que estás viajando en el corto radio, lo que tienes que hacer, lo que intentamos hacer en Clickair es asegurarse que tu marca se conoce y asegurarte que la gente va donde ti. O sea, hoy en día —ya han cambiado las cosas desde 2006—, si tú empiezas una línea aérea nueva,

tienes que asegurarte que sales en lo que nosotros llamamos metas. -Metas son los buscadores que no te hacen- -Skyscanner. Skyscanner, Kayak, etc. Esos no te hacen la reserva, pero te llevan donde ti. Y ese coste de distribución es muy pequeñito. -Es un [diafonía 01:14:40] -Afiliación. Parecido. Ese primer vuelo a Sevilla solo lo vas a vender a través de estas webs, porque nadie conoce Clickair antes de que hayáis hecho el primer vuelo. Nosotros salimos con unos atributos originales —a uno lo llamamos «pecado original»—. Y otro método de ventas para las líneas aéreas es afiliarse con el

código de otra línea aérea. -A Iberia, en vuestro caso. -En aquel entonces nosotros, Por diseño desde el principio, que era muy inusual —hemos sido la única línea aérea que [inaudible 01:15:08]—, salimos con un código de Iberia, que significaba que pagando… Porque el coste del billete de Iberia era más caro, con lo cual el consumidor tenía que pagar más. Pero mi coste de distribución era más caro, pero me valía. De hecho, hay gente que no entiende que en Vueling el que el 50 % de los billetes aproximadamente —hoy puede que sea un poquito más, un poquito

menos— sea online, no es malo. Porque si el el coste de los billetes a través de otras partes es más alto: «Ah, ¿quieres comprar el billete por Iberia, por British, por una agencia de viaje? Te voy a cobrar más». Entonces, ahí yo tengo algo de juego para cubrir no solamente mis costes, pero igual sacar un margen. Entonces, Estoy contando solamente el 10 % de ellos, pero los distribuidores que hay en el medio generalmente cuestan y generalmente intentas buscar maneras de no utilizarlos. Y hoy en día, si quieres tener pasajeros de negocios, vas a tener que

utilizarlos. Si vas a viajar a países en los que no tienes presencia Y cuentas con las agencias de viajes locales, pues los vas a necesitar también, porque ellos lo que dan, te garantizan, es presencia en diferentes sitios de venta local. ¿Y cómo lo pagas eso? ¿Es transaccional esa performance? Por reserva. Generalmente, por reserva. Un coste, puede ser variable, fijo, etc. Está cambiando mucho en los últimos años esas dinámicas, porque tú decides qué tarifas le quieres dar o no dar, etc. Y una pregunta, solo para cerrar ya el capítulo número dos, la última. Muy fácil. En

un Vueling agregado, que es una aerolínea que conocemos todos, si de promedio un billete cuesta 100 €, de estos 100 €, ¿cuánto os ha costado el marketing? Luego hay otros 50 € que nos ha costado el vuelo y luego queda algo de estructura, overhead y un beneficio. Más o menos, ¿cómo se reparten estos 100 €? ¿Cuál es el marketing? Me da miedo decirlo porque me desconecté del Vueling hace ya bastantes años y no me he leído los últimos- Pero los números redondos, ¿te lo sabes? No hablaría de Vueling, hablaría de una línea aérea de corto

radio europea o americana. Y depende. Pero costes de marketing y comerciales no deberían ser más altos de un 8 o 9 %, dependiendo. Hay mucha gente que se gasta mucho en marketing. Depende, hay otros que se gastan menos. Distribución, marketing comercial, estos costes, depende de lo que incluyas, puede ser u n poquito más… Hasta el 10 %. Podría ser más. Puedes tener estructuras de distribución que son más complejas. Puede que dependas de agencias de viajes más, con lo cual los costes de comisiones sean mayores. Es difícil. Me estás llevando a medias y las medias son

difíciles. -Sí, la realidad es compleja. -Habría que preguntarle al de Ryanair cuánto se gasta en marketing? Poquito. Poco. También se lo tiene que PortAventura, se lo paga [inaudible 01:18:21] o se lo paga todos estos aeropuertos y entidades locales. Porque vendedores que llaman empresas para el 20 % del revenue de B2B. ¿No? ¿Cómo vendedores? Vendedores en plantilla para llamar al 20 % del revenue, que de empresa no tenéis Sí. ¿También? Sí, pero pocos. ¿Pocos? A ver, en Vueling teníamos una plantilla de vendedores porque quieres ir a hablar con empresas, quieres cerrar acuerdos a largo plazo, quieres

que un montón, ciertamente las grandes, pero medianas empresas utilicen Vueling o la empresa que sea, Y necesitas una fuerza de ventas. Las líneas aéreas grandes tienen fuerzas de ventas de cientos de personas, con grandes cuentas, etc. Vueling llegó a facturar 2 billion cuando estabas tú, ¿no? Por ahí, imagino. Si el 20 %, que has dicho es B2B, son 400 millones de euros. B2B, si estamos hablando de negocios, sí, 15 o 20 % diría, algo así. Y ese negocio venía a partir de canales, efectivamente, códigos compartidos, nuestros acuerdos con agencias de viajes, etc. Y negocios; sí,

son empresas. Y será mejor margen porque son menos price sensitive, lo compra uno que no es tu dinero. Eso tiene que ser exactamente lo que pasa. Tú tienes que poder sacar un margen mayor de gente que compra más en el último momento, que quiere tener todavía flexibilidad. A mi no me lía si incluye esto y lo de más allá, a mí simplemente darme el billete y que lo va pueda cambiar. La gente de negocios, que decir: «Es que no llego a ese vuelo». -Business class -Y en la [inaudible 01:19:53] siguiente… Business class ya depende. Business

class a corto radio no sé si tiene tanto sentido, pero largo radio igual tiene algo más. Ya para ir dejándote. Cuando tú entras en una compañía fusionada, tú eres el ceo de la anterior, por lo que veo y lo que dice la historia es que pasas a ser tú el ceo. Correcto. ¿Cómo es este proceso? Te unes con un competidor que os odiabas. Duro, raro y extraño. Entonces, lo primero que hicimos fue hacer un ejercicio de crear la nueva Vueling. Sabíamos que Vueling había tenido su historia, absolutamente respetable y adorada por la mitad de la

empresa de la que estaba allí. No odiada. Pero, no me va la historia Vueling. Y luego había una gente que venía de Clickair. Lo primero que intentamos hacer fue crear una nueva empresa. Hicimos una serie de ejercicios en el club de tenis, enfrente de esto del Prat. Nos pasamos varios días construyendo los valores de la nueva empresa y decidiendo de manera conjunta, varios cientos de empleados, cómo íbamos a trabajar. Realmente era un ejercicio para intentar unir más a los equipos, para intentar dar una identidad. Esto se llama Vueling, pero tengo un proyecto nuevo. También me

reuní con mucha gente que había hecho fusiones de empresas y me di cuenta que la mayoría de la gente que había hecho fusiones me estaban dando recomendaciones técnicas. Y hubo una persona que Me hizo una recomendación que tenía que ver estrictamente con la gestión de las personas. Porque cuando haces una fusión hay unos que se van y hay unos que se quedan, los que se quedan pierden a sus amigos, se sienten culpables que se queden, etc. Y para mí la clave del éxito de la fusión fue que desde un principio entendimos que teníamos que gestionar

a las personas en ese cambio por nivel, por departamento, porque había diferentes equilibrios de personas procedentes de Clickair, de Vueling, etc. Hicimos mappings individuales, luego tuvimos las sesiones de los workshops juntos y creo que lo logramos. Creo que eventualmente creamos una identidad que era Vueling, Pero era una empresa diferente. Que había renovado sus valores y yo creo que logramos tener un equipo muy potente. El hecho de que creciésemos de 35 a 103 aviones cuando yo me fui, y lograr hacer las cosas que hicimos es un testamento de ese cuidado de las personas, de cómo piensan,

de cómo evolucionas y lograr que se comprometan. Probablemente fue el mayor hito, el dinero, las rutas y todo lo demás, es casi secundario. Tú te fuiste hace cinco años de Vueling en 2016 y hoy en 2021, Vueling está en 1 billion. El 2021, no es un año que se pueda utilizar como referencia por el tema la pandemia. Y a Vueling le ha ido bien, en cuanto a que ha tenido mucha más flexibilidad que otras líneas aéreas, ha operado y ha hecho un labor muy buena, a través del tiempo de la pandemia. -Pero 21, no es

un buen año. -Diecinueve, 2.4. -Diecinueve. -Fue 2.4 billion. Debería de ser un año un poco más de referencia Pero tampoco es muy diferente de cuando tú te fuiste. No, nosotros estábamos por debajo de 2 mil millones. ¿Por donde estabais, más o menos? No me acuerdo exactamente para decirte, pero estábamos por debajo. Entonces, te vas a British Airways Por el camino, Vueling pasa a formar parte de IAG. Nos compró IAG, efectivamente. -Se fueron los- -IAG es British, Iberia. IAG era una sociedad que se había creado para facilitar la fusión de British Airways y de Iberia. Que

tenía su propio equipo de gestión y que tenía una ambición de comprar otras líneas aéreas. Nosotros fuimos la primera que compraron. ¿Vueling se descotizó? Perdona. ¿Vueling se convierte en una empresa privada después de la fusión? -Correcto. -Es una empresa privada, os compra IAG. Sí, correcto. Y yo me convierto en un ceo más de los otros dos que había del comité de dirección de IAG. De IAG. ¿Cambia mucho? Estar en una compañía, seguramente, diez veces más grande. ¿Cambia qué? No sé, ¿todo? Estamos en proceso de pedir aviones. Entonces, cuando nos compró IAG, lo que iba a

ser una compra mediana de aviones, se convirtió en una compra muy grande de aviones porque IAG vio los términos que estamos negociando y podemos negociar incluso mejor. Con lo cual, no sé si lo llamaría un regalo de bienvenida. Eso no sería exacto. Pero digamos, que esa primera transacción fue un gran apoyo a Vueling y a IAG porque se utilizó el proceso de compra de aviones de Vueling como un principio y eso fue un gran voto de confianza. Desde el 13 al 16 que estuve yo en Vueling bajo IAG. Nosotros nos dejaron hacer. Ellos veían que

éramos una línea aérea diferente de Iberia y de British. Veían que nosotros hacíamos las cosas más rápidos, éramos más ágiles, pero estábamos en Barcelona, no volábamos largo radio, éramos otra cosa. Al tener una distancia con Londres, También te daba un poquito más de independencia. Pero yo creo que fue muy interesante. Aprendimos mucho en aquel proceso. Y quiero pensar que también ayudamos a IAG un poquito, no mucho, un poquito en aquel entonces. Transmitiendo valores o enseñándoles las cosas que se podían hacer. Tanto a Iberia. Iberia era muy cercana. Iberia, en aquel entonces, tenía en su equipo

de liderazgo una persona que había empezado Clickair conmigo con lo cual se había llevado ese espíritu. Pero British, no. British operaba los mismos Airbus 320 En los mismos aeropuertos y la operativa, era muy diferente. IAG estaba sobre todo centrada en asegurarse que extraía el mayor valor posible de todas estas fusiones. Yo creo que si escuchó algunas de las cosas que Vueling tenía que decir en aquel entonces. Pero seguíamos siendo una parte pequeña comparativamente con el resto. No estorbábamos. Ayudábamos un poquito, pero estábamos ahí y yo contribuía con mis ideas. Si se veía a los de

British o Iberia decir algo, yo daba mi opinión. Estuvo bien, una época buena. Supongo que estuvo bien y que lo hiciste bien porque luego te llamaron, a liderar British Airways. Sí, hubo algo ahí que debió de funcionar. Yo creo que el jefe de British Airways decidió que sería interesante el acercar un poco más a esa cultura más pragmática, más directa, más orientada a objetivos, más rápida a la hora de hacer decisiones a British Airways. Yo estaba liderando, en aquel entonces, el proyecto y me lo ofrecieron y lo acepté, claro. ¿Te fuiste a vivir a Londres?

Yo ya vivía en Londres. Yo iba y venía todas las semanas desde Londres a Barcelona. ¿Y cómo fue el cambio? Este cambio, otro cambio. Fue un cambio complicado. Muy complicado. Porque una empresa como British Airways es totalmente diferente. Es muy grande, 42 000 empleados, 300 aviones, facturando casi 14 mil millones. La complejidad es otra totalmente diferente. Con lo cual estuve cinco años, todos los cinco años, aprendiendo mogollón e intentando cambiar algunas estructuras internas. Pero son proyectos, si realmente quieres transformar una empresa de ese calibre, necesitas muchos años, un equipo muy dedicado, que no cojee nunca.

No se pueden hacer compromisos, tienes que estar con la misma dirección y yo creé la plataforma para hacer eso, Pero sí es verdad, que nos pillaron cosas en el medio. Tuvimos un par de incidentes, uno informático, llegó el COVID y eso frenó bastante las cosas. Diez mil personas salieron de la empresa, durante esos primeros meses de COVID. Fue muy duro. Entonces, para mí fue una experiencia profesional buenísima, pero es un proyecto diferente. No tiene nada que ver con el proyecto de Vueling, un reto más corporativo, más difícil, más político, en donde aprendí un montón. Por

cómo lo cuentas, te divertiste mucho más que en lo otro. Yo creo que son dos experiencias diferentes. En Vueling de alguna manera, quieres comerte el mundo. Quiero convertirme en el más grande, quiero estar en todos los mercados. Quiero contratar a los mejores, quiero cambiar la web hoy. Samuel y Sevilla decían: «¿Hemos puesto la última versión?» Miraba y decía: «Joder, ¿por qué no ponemos esto aquí? Pero no lo vamos a poder cambiar hasta esta noche.» -Y yo sonreía. -No, para ahora. Y yo sonreía para mí, dentro decía: «Joder, que bueno soy, esta noche lo van a

cambiar.» Es una startup, estás definiendo una startup. Era un espíritu totalmente de startup. ¿Incluso notáis el tono de mi voz cuando lo cuento? Sí, totalmente. Me has asustado. No, pero es así. Llegas a British Airways, y la empresa cuando yo llegué estaba cumpliendo 97 años. Tenían la manera de operar, de relacionarse, de las expectativas, son diferentes. Yo el pretender hacer algún cambio que todavía no ha ocurrido [diafonía 01:30:25] Alex, tú no tienes que dedicarte a eso, tienes que dedicarte a otra cosa. Y el proceso de aprendizaje mayor para mí, es el poder entender que una

gestión de una empresa tan grande, Ya no va de las mismas cosas que yo estaba gestionando en Vueling. Era gestionar personas, grandes procesos, grandes decisiones. -Política. -Política. Tendencias, maneras de pensar, sin quitar un poco la agresividad a veces. Muchas reuniones empezaban y a los cinco minutos decía: «¿Esto es todo lo que tenéis que decir? Iros. Y cuando tenga que decir más cosas.» Había que ser muy pragmático, muy directo, enseñarle a la gente que estamos aquí para crear valor, para nuestros pasajeros, para nuestros empleados, para accionistas, etc. Entonces, el proyecto es totalmente diferente. No tanto como

para romper estas dinámicas. ¿No tanto como para romper estas dinámicas? Siempre ahí y cuando pudieses. No siempre era fácil. Es que 42 000 empleados son muchos. Aunque la mayoría eran ingleses con base en Londres y eso me daba cierta flexibilidad, en el fondo, la complejidad de los problemas, era enorme. La mayoría de las veces, podría darles tantos ejemplos. La mayoría de veces que pasa algo en Vueling, vosotros no os enteráis. Se rompe un avión, llega un piloto tarde, estamos completamente preparados, está completamente preparado y tiene un único tipo de avión. Es decir, cualquier piloto puede

volar cualquiera de los aviones, Cualquier azafatas puede ir a cualquiera de los aviones En British Airways y se rompe 1787. Tienes que encontrar tripulaciones o si enferma un capitán, un comandante de 777, tienes que encontrar a uno que sepa volar y tienes que tener a gente. Hay 10 tipos de aviones diferentes, la complejidad es realmente enorme. Les podría dar tantas dimensiones. Para mí fue muy satisfactoria. Hay muchos momentos realmente muy buenos, sobre todo muy cercanos con el equipo. Os resalto dos. Nos hackearon la web. -¿De Vueling? -British Airways Vale. Introducieron un código, esto es público,

de tal manera que, durante un periodo muy corto de tiempo, cuando la gente metía tarjetas de crédito, todos los datos de la tarjeta de crédito se iban a un servidor. Supuestamente en Panamá, pero vete a saber donde estaban. Nos dimos cuenta, lo paramos, tuvimos una reunión de equipo y decidimos notificarlo inmediatamente al regulador y notificarlo a los medios ese día. Yo me fui al telediario de turno, me pusieron en las primeras noticias, a decir nos ha pasado esto. Lo siento mucho. Me acuerdo la satisfacción de ese día, de cómo reaccionó mi equipo. No hay duda,

aquí no hay nada que ocultar, Lo tenemos que hacer, vamos a lidiar con ello. Se pusieron varios de voluntarios para ser directores de crisis. Y me acuerdo que yo tenía un sentimiento de orgullo, de estamos empezando a crear un equipo muy bueno. Eso para mí fue un momento muy bueno. Tengo otros que no fueron tan buenos. Otro momento, totalmente diferente que tiene una historia muy larga, es cuando logramos que viniese la reina a visitarnos en el centenario, en el aniversario 100 de British Airways, y todo lo que pasó detrás de ello. Pero no solamente la

visita de la reina, sino la relacción de los empleados, reacción de los empleados, la preparación de los empleados que unificó mucho a la gente. Entonces, hay muchos momentos de la historia de British Airways que fueron muy buenos. También hay algunos que fueron un poco menos. Hablando de momentos menos buenos. ¿Cómo se acaba esto? ¿Cómo sale esto de aquí? Llegó un momento en el cual tocaba irse. Había estado ayudando con el tema de reestructuración durante COVID. No nos llegaba el dinero, no tuvimos ayuda estatal, teníamos la misma ayuda estatal que un supermercado, que cualquiera tenía un

programa genérico, no había nada para aviación. Fue un gran esfuerzo levantar mucho dinero, vender aviones, vender cuadros, vender edificios. ¿Cuadros? Sí, estábamos un día en una reunión en el aeropuerto, estábamos desesperados porque 20 millones al día, yo me quedé mirando las paredes y dije: «Coño, ese cuadro seguro que vale algo de dinero.» Llamamos a Cristis, lo subastaron. Sacamos 2.4 millones de libras, que no daba para mucho, pero era un gesto adicional que le decía a todo el mundo que estábamos aquí realmente peleando esto. Y al final de este proceso, donde voy a una ampliación de

capital y todo. Realmente el siguiente paso es, ¿te quedas otros cinco años más o no? Hubo un cambio. Llegó un consejero delegado de IAG nuevo justo ese consejero delegado era la persona con la que yo había empezado Clickair, lo cual nos conocíamos muy bien. Hablamos y me quede de presidente en British Airways, de seis a siete meses después, y después me fui. Fue un buen cambio después de haber hecho esta experiencia. Es un trabajo duro, no os estoy contando temas de medios, medios ingleses que te hacen la vida difícil. Es un trabajo muy intenso. ¿Los

ingleses qué tal? Así en general. No sé, tengo cuatro hijos ingleses, que quieres que te diga. Llevo viviendo allí casi 30 años. O sea llevas 30 años en Londres. Correcto. Si ahora te llaman para volver a rescatar British Airways, como Bob Iger en Disney, ¿vuelves? No, Bob Iger, cuya historia conozco bien y conozco algunas personas de su equipo, es otra historia totalmente diferente. Y Bob Iger tuvo una contribución a Disney, como jefe final y único que es diferente de la mía. Yo tuve una presencia durante esos cinco años donde logramos, no lo he mencionado, pero

el mayor hito público visto desde fuera fue el pedido de nuevos asientos, nueva comida, todo lo que significaba una renovación total de la proposición del producto que Me costó, pero lo logramos hacer y eso sí, el proyecto continúa adelante. En la historia de British Airways, soy un ceo interino en ese proceso. No hay mucho más. El futuro de British Airways pasa por seguir ejecutando todos estos planes que ya existen, que hacen que mejoren las operaciones, que hacen que mejoren la experiencia del producto y hacen que creen un entorno de trabajo en British Airways para los

empleados, que sea incluso mejor. Esta introduciendo del COVID, ha sido muy dura para todos los que estaban ahí. Muy dura. Yo creo que todavía British está en ese proceso de recuperación. Sigo hablando con muchos de ellos. Cada vez que voy al aeropuerto me encuentro con mucha gente. Pero yo ya estoy en otra fase. ¿Y en otra aerolínea o una nueva? Mi padre me preguntó, que línea aérea te irías ahora a llevar. Y me costó contestarle. No supe que decirle. Me han invitado a empezar líneas aéreas. No way, yo ya lo he hecho. No me queda

claro que quiera llevar una línea aérea. Son 15 años, la mitad de mi carrera ha sido llevando líneas aéreas, y no sé si eso es lo que me toca hacer ahora. -Creo que toca hacer otra cosa. -Ahora en lugar de aviones, Llevas el Dragon Khan. Estoy en el consejo de una línea aérea y probablemente siga involucrado con ellos y les siga ayudando. Estoy en el consejo de una empresa que es proveedor para líneas aéreas. Estoy aconsejando a CEOs de líneas áreas, no me lo puedo quedar. Si a eso lo llevo encima, me toma un número

de horas y días al mes, sin ninguna duda. En este momento tengo un proyecto a ayudando a dos, que son dueños de de de PortAventura y estoy aprendiendo un huevo tratando a un equipo que es magnífico. Es increíble estar en una empresa donde no hay nada roto, donde hay gente magnífica que lleva trabajando ángulos De sostenibilidad y de ángulos sociales durante ya casi 15 años. Es un placer y estoy aprendiendo un montón de ellos. Con lo cual, esto es una fase que espero poder aportar algo a esos equipos y mientras tanto estoy aprendiendo un montón.

Vaya masterclass me has dado hoy. Me has marcado, tenía que haberme traído el planner aqui para habértelo leído, poco a poco. Muchas gracias por compartir tanto. Última pregunta, ¿hay algún libro o persona que te haya inspirado especialmente en tu carrera? No, me han hecho esta pregunta muchas veces. En general nunca hay una persona. Creo que hay diferentes momentos, hay diferentes personas. Yo les puedo hablar de líderes que habido en mi industria, mi primer jefe, mi primer CEO de American Airlines, un tío que se llama Robert Crandall, que está vivo. Influyó muchísimas cosas dentro de la

industria en aquel entonces. Hay otras personas en aviación que para mí han sido líderes y me llaman la atención muchísimo. Pero al final, yo creo que para mí las personas que han sido más líderes y las que más ejemplo me han dado, son las que no son tan visibles. La persona que se plantea una vida como piloto, una vida como técnico de mantenimiento y aprendiendo de ellos, Aprendes mucho más que de grandes figuras. La única persona que diría es mi padre, que creo que es un tío muy razonable, que me ha enseñado muchas cosas y

que sigue teniendo opiniones súper interesantes día a día sobre muchas de las cosas que hago. O sea, que mucha gente me ha influido. Muy bien. -Muchas gracias, Alex. -Y que tengas un buen Vueling. -De nada, muchas gracias a vosotros. -Un placer. Hasta la semana que viene.