3 Pilares Para Escalar Com Lucro E Liberdade No Digital | Tiago Guedes - Segredos da Escala #098

Se a sua empresa depende 100% de você, você não tem uma empresa, você tem um emprego. Eu gosto de dizer que é o pior emprego do mundo, porque nem se demitir você pode. E não adianta ter lucro sem liberdade. Thiago Guedes, fundador da antiescola, a única escola de gestão 100% voltada para infoprodutores. Ao todo, ele já ajudou a escalar mais de 200 negócios digitais. Eu não consigo ver nenhum negócio que só cresce Faturamento sem margem e sem satisfação de clientes. A médio longo prazo não é sustentável. Eu sou um especialista em transformar negócios desorganizados em

empresas que geram dividendos todos os anos e não dependem do dono na operação. Todo mundo fala que é de bilhão, que tem que ser escalável. Por quê? Qual que é o teu objetivo? Teu objetivo é gerar caixa. Por que que precisa ser escalado? Não necessariamente. Imagina que tu entra numa empresa, um cliente teu, qual Que é a primeira coisa que tu faz assim para tentar organizar a empresa dele? São basicamente três grandes áreas que são pessoas, estratégia e execução. E aí vem uma grande sacada de metas. Por exemplo, cara, um nunca tem a meta de

faturamento. Meta é sempre lucro. E o segredo da meta não é bater a meta. Essa para mim é a grande sacada de fazer metas. Poucas pessoas fazem isso. Todo mundo tá sofrendo com CAC, com aumento de CPM, tudo isso. Então o problema tá No modelo de negócio. Você tiver um modelo de negócio onde 50% da sua receita vem de recompra, a sua aquisição pode dobrar o CAC e aí você consegue delegar ela. Eu entreguei literalmente tudo. Fala pessoal, sejam bem-vindos aqui a mais um episódio do podcast Secretos da Escala, que é o podcast TVTurb. Vocês

não conhecem aqui, o Veturb é uma hospedagem de vídeo 100% focado em vídeo de vendas. Hoje em dia, os maiores Players do Brasil usam o Vetube nos seus vídeos de vendas, como por exemplo G4 Educação, o Novo Mercado, a Escola do Perpétu lá do Micha e também fora do Brasil, tá? Como por exemplo a Mind Valen, que é a maior infoprodutora do mundo, eles faturam mais de 1.5 bilhões, tá? De reais por ano. Então, se eles confiam no Veturb, cara, eu acho que tu deveria confiar também e fazer um teste aí do Veturb na tua

operação, tá? No TV de vendas. E é por isso que eu deixei um Link onde tu vai ter 15% de desconto durante 2 meses aqui nos comentários. É só clicar ali, tá? Criar tua conta no Vetub que já vai ser aplicado automaticamente esse desconto aí na tua conta. Isso é um incentivo aí para tu conseguir testar o Veturb, aplicar no teu negócio e aumentar as vendas do teu vídeo de vendas também, assim como os maiores players do mercado brasileiro estão fazendo, beleza? E além disso, tá, quando tu criar tua conta, eu também vou Te dar

um treinamento chamado otimizando o seu vídeo de vendas, para que tu consiga aplicar o teu vídeo de vendas aí e fazer ele vender muito mais do que ele vende hoje com as aulas que a gente tem ali. Mas além de te ajudar a aumentar a tua conversão com o Veturb, a gente também tem o podcast O Segredo da Escala, onde eu te ajudo a aumentar tua conversão de outras maneiras, trazendo conteúdo aqui de convidados extremamente qualificados para que tu consiga pegar Uma, duas, às vezes três dicas aí, se o podcast for bom, aplicar no teu

negócio e escalar ele também. Então, cara, vê o podcast aí, espero que tu goste e valeu, bem-vindo, Thagão. Obrigado, irmão. E aí, como é que tá se sentindo de estar aqui no podcast do Betur? Tô bem, pô. Acabei de ganhar um almoço maravilhoso. Almocinho conta do Veturbo. Agora a gente vai entregar o ouro porque reciprocidade, né? Exatamente. É, ganhar também uma canequinha ali. Ganhar uma Canequinha. Tá tudo planejado, entendeu? Tô acho que eu dei sair de besteira. Era para tu vir aqui e entregar ouro pra galera. O golpe tá pronto, né? Exatamente. É isso aí,

cara. Eh, primeiro de estudo, tá? Obrigado por tu vir aqui. Tá um pouco do teu tempo. Tu veio de de BH? São Paulo. São Paulo. Ah, de boa. Então, uma horinha só. Eh, cara, pras poucas pessoas, tá, que não te conhecem ainda, explica para eles aí o o que que tu faz, o que que tu já fez, pra Galera saber um pouco das tuas credenciais aí e daí a partir disso a gente começa o podcast. Legal, cara. Contar bem rapidamente. Quando eu tinha 5 anos, tô brincando, sem par essa piada, tiozão, né? Vai ficando velho,

no começo tinha luz. Deus falou: "Faça assim". tava até contando pro pro João no almoço, mas eu comecei minha carreira no na bolsa de valores. Dentro da bolsa eu conheci uns amigos que jogavam pôker. Comecei a jogar pôker com eles e eu Comecei a ficar louco, comecei a estudar. E deu para ver que ele é ruim, né, pessoal? Tanto que ele tá aqui hoje, né? E um dia em casa de cueca eu ganhei 70.000. Eu passei 3 anos vivendo do pôker, né? Tipo, só nunca botei dinheiro, sempre fui ganhando. Só que tinha um problema que

para eu ganhar alguém tinha que perder. Isso começou a me incomodar, além de ser um jogo extremamente estressante. E no dia que eu dei o segundo, quebrei o segundo Computador com soco, eu falei que eu não queria mais fazer aquilo da minha vida. [ __ ] quebrasse computador com soco. É, no segundo eu parei. Provavelmente desse um win de ases contra par de reis, perdesse. Cara, foi tipo isso. Eu tava perdendo uns 2 3.000, eu ia recuperar nessa mão e eu perdi a mão, tipo, com 99% de ganhar no River. No River, sempre no River.

E aí eu fui trabalhar em grandes empresas, trabalhei na Oi, na Light, na Área de desenvolvimento de novos negócios, de MNA, que é compra e venda de empresas. E eu fui indicado para ser conselheiro de uma empresa de capital aberto chamada Renova Energia. Olhou. E ali eu fiquei dois anos. Ali que eu digo que foi o meu mestrado em economia, né? Eu sou economista, tenho um mestrado. Mas foi ali realmente que que eu aprendi como é que funciona. Mas um dia, né? Eh, eu li um livro e esse livro não lembro qual que era, mas

a frase ficou marcada Na minha cabeça. Olhe pra pessoa mais sên na sua empresa. Se você não quer estar naquele lugar, o que que você tá fazendo naquela empresa? E além disso, eu baixei uma planilha para ver quando eu ia ficar milionário e deu 80 anos sendo CLT. Aí eu baixei 18 planilhas, todas davam mesmo, então o problema tava no meu modelo. E aí cara fui impactado por segui o Henrique de Carvalho, o blog dele. Ele começou a falar de marketing digital. Eu Fui no evento, falei: "Cara, 25 pessoas no palco, falaram que ganharam mais

de 1 milhão. Não é possível que tá todo mundo mentindo". E aí fiquei abismado, não sabia nem o que era lead, não sabia nada, absolutamente nada. E aí eu comprei o mastermindo assim com todo o dinheiro que eu tinha. Não, foi do Segredo da Audiência. Ah, do Samuel. Samuel. Do Samuel. Cara, eu tinha R$ 80.000 na conta. Fiz um Ted. Não tinha Pix na época de R$ 50.000. E a mulher do banco chegou para mim: "Cara, é sequestro, essa movimentação tá esquisita, pode falar, a gente chama a polícia". Eu falei: "Não, eu tô realmente, eu

tô realmente dando esse dinheiro, mas poderia ser, né?" Ela: "O que que é o mastermind?" Falei: "Olha, melhor nem explicar". É assim, é um investimento arrojar. Vamos chamar aqui a SUAT, então você qu chamar polícia masterm, o cara tem que chamar o BOP, Mano. Mais ou menos isso. E aí eu lancei um projeto digital chamado investidor Rico. Eh, fui tentar vender e aí eu investi aproximadamente 10.000 em tráfego e voltou 3.000 de resultado. Vixe, eu falei: "Cara, eu tenho 20 anos de gestão nas costas, né, de análise de empresa, de negócio. Pô, vou aprender marketing

do zero. Como assim, Thago, tens quantos anos? 40. [ __ ] mano. Tá bem, hein? Conservado. Tu achava que ele tinha 40? Conservado no álcool, né? [ __ ] Não, pô. Tá bem, Thagão. Tá bem. Que eu reduzi o álcool, vamos ver. Manda bala aí. Desculpa. Eh, 20 anos de de gestão. De gestão. Falei, cara, que E aí eu comecei a trocar com a galera do do marketing. Falei: "Cara, me ensina um pouquinho de marketing, eu te ensino gestão". E eu comecei a ver um grande gap, onde as pessoas faziam muito dinheiro, tinham funis de

vendas, mas ninguém tinha uma empresa. E aí eu vi Essa brecha e antes disso, né, tava até descontando no no almoço, cara, eu fiz uma conta, falei: "Cara, qual que era o meu sonho? Era tirar 1 milhão por ano trabalhando pouco." Eu fui comecei a analisar essa galera que eu fui entrando dentro da empresa. Era muito faturamento e pouco lucro. Então, na média, o cara para lucrar 1 milhão por ano, ele tinha que faturar 3 milhões. Em 2016, 17, quem faturava 3 milhões trabalhava para [ __ ] Sou carioca, né? Vai ter uns Palavrões. Manda

bala aí. E esse cara que trabalha muito, geralmente ele tinha um sócio. Então, por eu tirar 1 milhão, esse cara tinha que fazer seis, considerando uma uma margem líquida de 30%, né, que eu que eu vejo aí na média do mercado. Só que ninguém saca 100% do lucro. Então eu teria que ter uma empresa de 10 milhões para conseguir sacar 1 milhão por ano. Eu falei: "Cara, é muito tempo e energia para isso. Deve ter um caminho mais fácil". E aí vendo Essa brecha de mercado, onde tinha um monte de gente gerando caixa, mas não

sabia transformar aquilo numa empresa, num negócio sem ser, né, um negócio organizado, eu vi essa abertura e comecei a a criar mentoria de gestão para esse pessoal. Então eu entrava, eu ajudava eles a estruturarem a empresa para que ela escalasse de forma sustentável, né? Então eu sou um especialista em transformar negócios desorganizados em empresas que geram Dividendos todos os anos e não dependem do dono na operação. Esse é meu meu grande mote hoje. E aí eu tinha uma uma grande teu grande o quê? Meu grande mote, né? Minha que isso tipo a proposta de valor,

a grande que eu defendo. Basicamente mais dividendo no bolso e mais liberdade operacional para que você não, né? que a empresa não dependa de você. Eu quero, pessoal, eu já gostei dessa proposta aí, tá? Primeira coisa que eu vou fazer vai ser assinar o Contrato aqui. Saquei saquei. E aí eu tinha um plano que assim, falei: "Cara, qual que era meu plano? Como é que eu ganho 1 milhão? Preciso de 10 clientes me pagando R$ 10.000 por mês, que eu consigo meu 1 milhão por ano". E cada cliente eu falava uma hora por semana, era

mais suficiente. Eu ia uma vez presencial, ensinava o método, aplicava e uma vez por semana a gente ia conversando, ia trocando, eu ia ajudando A desenvolver o negócio, a resolver os problemas e tal. E super funcionou, super deu certo. Em 2019, eu lembro como se fosse ontem, quando eu apertei a mão do meu último cliente, eu entrei em depressão, falei: "Cara, consegui o que eu queria e o que que houve?" E aí começou uma busca de estudo, o que que é felicidade, o que que é prazer, enfim, como é que essas coisas se relacionam. E

depois de um ano e meio de estudo e pensamento, eu cheguei a uma conclusão que tem duas alavancas, que é prazer e propósito. Eu tinha feito minha vida toda voltada ao prazer. E geralmente o empreendedor ele é movido a propósito. E aqui vale o disclaimer. Propósito não é abraçar a árvore, nem salvar golfinho. Propósito, velho, é você ser melhor a cada dia. Você vê que você tá contribuindo pro mundo melhor. Você tá ajudando de alguma maneira. Isso quer Dizer, obviamente também se enriquecendo, fazendo algo bem pros outros. Volta isso para você. Eu falei: "Cara, precisa

fazer algo mal do que eu". E aí eu fundei a antiescola, que é a única escola de gestão 100% voltada para infoprodutores. Então ali que eu ensino o meu método de gestão chamado método GO, gestão orientada ao lucro e liberdade, onde eu ensino os empreendedores a transformarem negócios organizados em empresas que pagam Dividendos todos os anos sem depender dele na operação. Então, de forma ultra resumida, o que eu faço hoje é isso. Basicamente eu ajudo empreendedores a escalarem de forma sustentável. Porque o que que eu vi também, muito empreendedor ele começa e ele acha que

escalar é só vender mais. Só que imagina colocar o motor de uma Ferrari num Fiat 1, que vai acontecer? Ele vai estourar, vai ser doido. Vai ser doido. Vai, vai dar um belo, vai dar um belo vídeo no YouTube. Vai dar um um ronco legal, vai dar um belo vídeo, mas ele vai estourar. Mesma coisa acontece numa empresa. Quanto mais cliente você tem, quanto mais colaborador você tem, a sua complexidade ela não aumenta linearmente, ela aumenta exponencialmente. Então existem ciclos no negócio que devem ser respeitados, senão você vira um voador de galinha. Você sobe e

desce, sobe e desce, sobe e desce. Então comecei a ver muito esse movimento no Mercado. Uhum. Thagão, esse método Gol G O L, o que que significa ele mesmo? Gestão, gestão orientada ao lucro e liberdade. Gestão orientada ao lucro e liberdade. Tá, isso aqui é o que tu aplica no nos infoprodutores aí que que eles vem vem falar contigo, né? Exatamente. Quem quem que é o teu cliente médio assim para eu entender. Cara, meu cliente é o cara acima de 1 milhão ano com mais de cinco colaboradores e que tá tendo que Basicamente pra empresa

rodar depende dele. Então eu ajudo a retirar ele um pouco do operacional para que ele consiga pensar nos próximos passos do negócio. Uhum. Porque se a sua empresa depende 100% de você, você não tem uma empresa, você tem um emprego. Uhum. Eu gosto de dizer que é o pior emprego do mundo, porque nem se demitir você pode. E se a sua empresa cresce muito dependendo de você, você cai numa armadilha. Você vai ter 20, 30 famílias Que dependem de você e o teu salário acaba dependendo de você também ali. E desmontar uma empresa com 30

colaboradores não é simples, é chato. É. Então é, tem até um risco de possível de falência aí, cara, porque se tu faz da maneira errada, tu pode tomar uma porrada de processo trabalhista, entendeu? Então é muito risco envolvido. É, é complicado. É, cara. Entendi. Entendi. Show de bola. Método Gol, pô, interessante, cara. Eu não sabia que tu Tinha esse nomezinho do do do método aí. Sou péssimo em COP, mas a gente não mandou bem. Mandou bem. Quando que foi fundado a antiescola? 2020. 2020. Ah, quatro aninhos, então. Cinco, né? Agora é que foi final, né?

Tem quatro aninhos. Ah, quatro aninhos. Tá. Show de bola, cara. Entendi. Entendi. E o que que tu vê assim, Thagão? Imagina que tu entra numa empresa, eh, sei lá, num cliente teu, qual que é a primeira coisa que tu faz assim para tentar organizar a Empresa dele? O que o que que tu que tu tu mexe assim? O que que tu faz? Legal. São basicamente três grandes áreas que são pessoas, estratégia e execução. Então preciso colocar pessoas certas nos lugares certos, na direção correta, que é a definição de estratégia, e batendo as metas sem depender

do dono, que é como a gente faz a execução. Hum. E de forma conceitual, essa é a ordem. Só que eu não aplico nessa ordem. Eu Sempre aplico de um jeito que a gente traga mais resultados primeiro. Então, mas por que que tu por que que seria essa ordem pessoa, estratégia, execução? Por que que a estratégia não seria o primeiro, por exemplo, cara, porque sem pessoas não tem empresa. Talvez daqui a um tempo a IA consiga substituir isso, mas as os seus clientes são pessoas, os seus colaboradores são pessoas. Então, hoje a principal alavanca de

um negócio são pessoas. Então, eu se eu tenho Conceito muito forte de pessoas no centro. Só que após aplicar esse método várias vezes, conceitualmente essa é a linha, mas a prática ela é muito diferente da semúvida do conceito. Então, se eu começo por pessoas, vamos montar lá os valores da empresa, a visão da empresa, né? Vamos falar de estrutura organizacional, mas se eu falar tudo isso sem ter uma meta clara, sem ter um objetivo claro, Isso vira um papo meio etério. Então, conceitualmente essa é a ordem que ela faz mais sentido. Thagão, desculpa ser burro,

cara, mas a gente tá aqui no podcast TV e eu não quero, eu não quero passar nada pra galera aí que que enfim que eles não vão entender. Mano, que [ __ ] de etério, que que é isso? Que que é etéreo? É que tu é muito chique, cara. Sabe essas palavras chique aí? O cara é conselheiro da empresa da [ __ ] que pariu lá, essas coisas aí. Não sei o que que é Teré, mano. É o que tá no ar. Não é não é tão tangível. Então assim, como tangível? Eu sei como é

como que eu vou avaliar como a cultura trouxe mais resultado pra sua empresa? Ah, complicado. Isso aí é muito difícil. A gestão como um toda é muito difícil. E aí, se eu começo, e aí até uma dica para quem vende produtos, cara, você tem um método, mas você começa pela parte da quick win. Então eu não faço na ordem porque eu Quero gerar pro meu cliente direto uma primeira grande vitória. Então se eu vou lá na primeira reunião e eu monto missão, propósito, visão e valores, ele vai falar: "Cara, legal, mas o que que eu

faço com essa merda?" Sem dúvida. Agora, quando eu começo do planejamento, que aí a primeira coisa que eu faço é um diagnóstico da onde ele tá, para onde ele quer ir. E aí o que eu faço é, estamos no ponto A, ele fala o ponto B, eu começo a construir o caminho reverso Do B. Isso aqui já gera um valor muito grande, porque ele começa a ter uma visão do que que ele precisa fazer para bater as metas dele. Uhum. Depois que eu fiz esse caminho, que são as alavancas, que é montar um orçamento mais

macro, a gente começa a quebrar isso em metas e métricas. E aí vem uma grande sacada de metas, por exemplo, cara, um nunca tem a meta de faturamento. Meta é sempre lucro. Na Verdade, são três alavancas que eu sempre uso, tá? Para fazer uma meta. A meta tem que ter crescimento, que geralmente é faturamento. Junto dessa meta tem que ter uma meta de margem. E junto dessa meta tem que ter uma meta de satisfação do cliente. Uhum. Por quê? Porque você tem que evitar o o efeito nocivo da meta quando você olha para uma métrica

e piora as outras. Eu não consigo ver nenhum negócio que só cresce Faturamento sem margem e sem satisfação de clientes. A média e longo prazo não é sustentável. Ah, um funil de vendas pode durar assim? Pode, mas a gente tá falando aqui de transformar negócios em empresas. Então eu sempre faço metas assim. E o mais importante é você tem que transformar metas não controláveis e metas controláveis. Essa para mim é a grande sacada de fazer metas e poucas pessoas fazem isso. Vou te dar um exemplo. Quero botar o shape, essa é Minha meta de todo

ano. Eu passo vergonha todo ano, mas eu vou passar vergonha aqui mais uma vez e na próxima vez que eu vier eu vou fazer sem camisa. Estando cheipado não para passar mais vergonha ainda. Temos um compromisso, hein? Fechou. Fechou. Sua audiência vai a zero. Dá para ser negativo. Não sei. F vai ser bloqueado isso aqui. YouTube nem vai deixar subir. É, também acha. Mas enfim, vou dar com com esse exemplo que vai ficar mais claro. Cara, quero reduzir meu peso para menos de 80, percentual de gordura abaixo de 12%. Eu controlo essas metas? Não. Elas

vão me dizer lá no final do período se eu bati ou não. Concordo? Sem dúvida. Como é que eu pego o meu peso? Só se eu mexer na balança ou então vou lá no Excel emito o número. Uhum. Agora o que que eu controlo? As iniciativas que eu tenho que fazer para chegar lá. Aí eu começo a desdobrar. Que que eu tenho que fazer Para chegar em 80 kg? Pô, tenho que perder a partir de hoje 12 kg. Dá para fazer uma média ali no meu planejamento sem forçar muito. Kg semana. Estamos falando de 2

kg por mês. Pô, em 6 meses eu chego na meta. Legal. Que que eu tenho que, eu vou desdobrando. O que que eu tenho que fazer para perder kg por semana? Eu tenho que ter um déficit calórico de 3500 calorias. Cada quilo dá mais ou menos 7000 calorias. São três. Não sou nutricionista não, tá pessoal? Tô se falar alguma, se eu falar alguma vez, falou 3500. Falei: "Caralho, se eu falar tá comendo muito, mano." Exato. Não, não, não é comer, eu tenho que economizar na semana. Não. Sim, mas é porque daí o teu, o teu

metabolismo deveria ser, sei lá, 12.000 calorias para daí tu baixar 3500. Não é 3500 é bulking. É, não, eu como hoje 1700. Sim. Aham. E aí eu tenho que, pô, então o que que eu tenho que fazer? Dieta, Treino, cárdio, sono, zero álcool. Então, todo dia eu tenho uma planilha onde eu coloco se eu treinei, se eu fiz cádio, se eu cumpri a dieta e aí eu controlo. Então, quantas vezes eu vou treinar na semana? Eu controlo. Depende de quem? único exclusivamente de Thiago Gedes. Se eu vou comer a dieta certinho, quem depende de quem?

De mim. A gente almoçou agora, Veio um monte de tentação, um monte de, né, na na minha dieta não como caro no almoço. Não, tu não mente que eu vi o que tu comeu, hein? Tu não mente que eu vi o que tu comeu. Não entendi. Tu não mente que eu vi o que tu comeu. Sim, exatamente. Carne e salada e legume e e no expresso. Não, mas ali pode, né? Ah, e com brazeninho desse tamanho aqui, ó. Desse tamanhozinho. Eu vi. Eu falei: "Ah, então geralmente, geralmente a minha sobremesa é blueberry com Gelatina, então

as calorias ali do daquele tamanhozinho que equivalem". Ah, tá. Tu já Ah, entendi. É boa. Então eu vou eu vou fazer nessas contas. Então assim, eh, então são, sei lá, 40 g de blueberry, dá para comer um chocolatinho, dá para substituir. Então eu vou seguindo os padrões. Então, pô, treinei hoje de manhã, peguei o avião para cá, tô na dieta até agora. Jantar, não sei para onde você vai me levar, quem sabe, né? Vamos, vamos ver Se a dieta vai se manter o podcast for bom. Mas a gente coloca ali duas refeições de livres também

na semana. Então eu tiraria, por exemplo, a de sábado à noite, colocaria para cá, enfim, você vai ajustando. Mas o ponto é, eu controlo tudo isso. Eu controlo o que que eu vou comer, eu controlo se eu vou treinar, eu controlo se eu fiz meu cárdio. Eu controlo inclusive meu sono, cara. Se eu fizer uma higiên do sono, se eu for dormir na hora correta, se eu Fizer tudo na hora correta, então você vê o seguinte, eu saio de uma meta de 6 meses de perder 12 kg, que é o negócio, [ __ ] como

é que eu vou fazer isso para algo que eu tenho que fazer todo dia e controlo todo dia? É a mesma coisa na sua empresa. Então você tem que pegar, eu sempre começo a meta pelo lucro, pô, quero lucrar 1 milhão no mês. Vamos dizer que a minha margem líquida que sobra no meu bolso, depois de pagar absolutamente de tudo, Seja de 30%. Pô, então eu tenho que faturar 1 milhão. Eu vou pegar 1 milhão e eu vou quebrar naquele mês em produtos e canais. Quais produtos eu tenho? Quais canais eu tenho? E aí eu

vou ter uma meta por produto e por canal. E aí eu vou começar a avaliar os gaps. O que que eu preciso fazer para bater essa meta? Eu preciso subir mais cinco funis. Eu preciso desenvolver 10 anúncios por dia. Eu preciso desenvolver cinco VSLS por semana. Então você cria uma hipótese do Plano de ação que vai atingir a meta. E olha como é controlável fazer cinco VSLS é controlável. Uhum. E aí eu sempre boto um pouquinho a mais. cinco VSLs que convertam pelo menos tantos, tantos leads em clientes, fazer tanto eh 10 anúncios por semana,

onde pelo menos cinco tem um CTR acima de tanto. Já não sou especialista aí, né? Só tô dando exemplo. Então, mas eu controlo. Eu tenho que gerar 10 anúncios que tenham um CTR ou uma conversão, Alguma coisa que seja boa. Então, a grande sacada é essa, é você sair da meta de faturamento, n? a gente tá no mercado que a gente fala muito de faturamento, poucos falam de lucro e menos pessoas ainda transferem o lucro para produto e canal para métricas que você consegue acompanhar. E aí tem aquela reuniãozinha daily, sabe o que que você

fez ontem? Que você vai fazer hoje? Qual o seu desafio? Que acontece? Geralmente o pessoal vai, que você fez Ontem? Trabalhei. Que que você vai fazer hoje? Vou trabalhar, [ __ ] Que isso? Tá louco? Trabal. Você tem que metrificar. Que que você vai fazer hoje, cara? Vou subir 10 anúncios. Eu vou fazer cinco criativos porque se você não fizer isso, a tua dele é inútil, não serve para nada. Então eu acho que essa primeira parte que eu faço, planejamento estratégico, depois eu quebro em metas e métricas. Isso aqui já traz uma clareza muito Grande

para ele. Sim, sem dúvida. Qual que é o próximo passo que eu entro? Gestão. Thagão. Eu vou anotar aqui, tá? Isso aqui. Claro. Então, o próximo passo é gestão. Aí, que que eu faço? entrou com ritmo de reuniões. Mas calma aí, calma aí que o que eu quero te perguntar sobre sobre o que você tá falando, tá com essa parada. Lembra que eu falei, né, que a gente abordar um negócio e tal? Tipo assim, a gente vai pegar, a gente vai definir o Que que a gente quer fazer. Eu tenho esse objetivo aqui e daí

a gente vai pensar em como fazer esse objetivo e a gente daí vai desdobrar as metas que eu vou ter para fazer esse objetivo aí em primeiro lugar. Eh, só que assim, ó, uma dúvida que eu tenho, cara, é que muitas vezes a gente não sabe o que fazer, aliás, não sabe se aquilo que a gente vai fazer em primeiro lugar, ele é a coisa que vai dar certo. Então, Por exemplo, ah, eu quero ter 1 milhão de lucro no ano e para isso eu tenho que fazer, sei lá, tipo, subir cinco VSLs, tá? Mas

e se tu não sabe isso, entendeu? Se tu não sabe como fazer esses cinco VSLs, como que tu vai processar alguma coisa que tu nem sabe o que fazer? Esse é um desafio que eu tenho, por exemplo, no Veturb, que a gente não tem canal de aquisição, é tudo boca a boca e daí fica até difícil para para eu colocar uma meta eh do Veturb, porque eu não sei Qual ação que é manipulável, entendeu? Para fazer. E daí nesse caso, tá, o o que que eu acho, eu não sei se concorda comigo de eu queria

pegar a tua opinião. O que eu acho que tem que ser feito é a gente não processualizar nada, a gente só sair tentando as coisas mesmo na loucura. E uma vez que tu acha alguma coisa que é controlável, por exemplo, pô, eu sei que se eu subir um VSR, eu tenho 100.000 de lucro, se eu subir 10, dá 1 milhão. Uma vez que tem uma coisa Que é controlável, aí sim eu vou processar, aí sim eu vou montar a planilha, montar a [ __ ] toda e pau na máquina. Mas eu nem cheguei no processo.

Hum. Eu tô no planejamento. Então, cara, por exemplo, vou vou dar o exemplo lá da escola. Eu vou ser pai e boa parte das minhas vendas também são no boca boca barra eu indo em eventos, podcast, palestrando, mastermind, etc. Só que isso me tira de casa e eu quero acompanhar a minha a evolução da minha Filha e também a minha mulher me ameaçou de morte. Então tem um lado bonito que é minha filha e também tem uma ameaça de morte. Tem os dois sentidos prazer que é que eu diria que é bem real inclusive. É,

então eu não posso mais sair de casa para vender. A empresa vai parar de vender? Não. Então tô desenvolvendo um canal online, beleza? Um canal online de aquisição de clientes. Perfeito. Aí eu faço uma análise de gaps, né? Qu eu tenho conhecimento Para criar um canal online de vendas? Sim ou não? Eu tenho a as pessoas para colocarem esse conhecimento em prática? Sim ou não? Eu tenho as ferramentas necessárias para rodar esse funil? Sim ou não? Eu tenho grana para pagar esses esses itens aqui? Então, depois do planejamento estratégico, né, eu começo a criar hipóteses.

A minha melhor hipótese é trazer alguém de fora que vai tomar Conta da dessa área, vai me custar X mais as ferramentas, vai me custar Y. E a minha melhor hipótese de criar um canal digital online é essa. Posso estar errado, mas ela é minha melhor hipótese. Qual quais eram as outras? Eu mesmo fazer, só que ia gastar muito tempo meu, contratar uma agência ou contratar uma consultoria para me guiar ou contratar uma consultoria alguém pleno. Então tinha quatro opções. Eu fui analisando prós e contas de cada uma, tanto de Custo quanto resultado. Enfim, cheguei

à conclusão que trazer alguém interno para tocar de receita seria o melhor a ser feito. E foi o que eu fiz. vai dar certo? Eu não tenho a melhor ideia, mas eu tenho todos os critérios de escolha e se der errado, eu vou saber porque deu errado. E aí eu consigo identificar qual critério que eu errei a hipótese. E o segredo da meta não é bater a meta, é você aprender com ela. Hum. Então, quando você faz uma meta, Você cria uma hipótese, um plano de ação, que é uma hipótese. Se eu fizer tudo aquilo,

eu chego lá. Se eu fizer dieta, treinar, eu chego no peso. É o meu chute. Posso estar completamente errado, mas esse é o meu chute. Se eu fizer tudo certo e não chegar lá, o que que eu aprendi? Beleza, esse pacote de ações não me levam lá. Onde que eu preciso mudar? E aí eu posso, aí eu me pergunto, eu Tenho conhecimento? Não. Pô, então vou procurar alguém que já chegou lá. Uhum. Eu tenho pessoas? Não. Então vou contratar um personal trainer. Então assim, eu vou sempre nessa análise de gap que é conhecimento, pessoas aí

ferramentas barra recurso, mas geralmente online é são ferramentas e só tenho caixa para fazer. Às vezes eu quero contratar uma super consultoria e um gerente de marketing que custa 30.000 por mês. Talvez seja, cara, essa é a Melhor opção, mas financeiramente ela é inviável, então eu vou para outra. Então é um processo de iteração. Você tem tá no ponto A, fez o diagnóstico, você chegou no ponto B, você desdobrou, aí você começa a avaliar se aquele plano é factível ou não. Bom, é factível. Vamos fazer qual é o plano de ação para chegar lá? Quais

são as métricas que eu vou acompanhar se eu tô chegando lá? Eu acho que para explodir meu faturamento, bater minha meta, eu tenho que fazer cinco VSL. É o meu minha hipótese, cara. Vai lá e faz. Pô, deu errado na terceira, você pode mudar o plano, mas você tem que ter parâmetros claros assim de quando parar, quando não parar. Eu sempre gosto de fazer isso antes, porque senão você fica na emoção. Então, tem um negócio que eu chamo que é critério de morte. Hum. Então, por exemplo, cara, vou criar um projeto novo. Esse projeto novo,

geralmente eu coloco uma regra que ele tem que ser pelo menos 20% Do faturamento do projeto principal. Por quê, cara? Menos de 20%. Se eu gastar toda a minha energia no projeto principal, geralmente eu consigo ajustar ele e melhorar 20%. Então, geralmente, cara, vamos dar 3 meses para esse projeto dar 20%, se não der, a gente acaba com ele. Beleza? Então, a gente vai lá, testa por três meses, pode ser dois meses, um mês, o que você achar melhor e a gente valida. Então, é um processo de interação. Então, o planejamento ele é vivo, não

é que nem antigamente você fazia um plano de negócio de 5 anos e e funcionava. O mundo mudou. Então eu tenho que estar reavaliando esse plano pelo menos semanalmente. Interessante isso, cara. O se lá da Nividia lá, tá ligado? O esqueci o nome dele, aquele o Hans Jason, é Yang lá, sei lá. Tirei foto com ele. Tava no Vale, eu fi na Nvidia, a gente tava na R no baile passou. [ __ ] mano, que loucura. Esse cara Ele fala, né, que ele não faz plano de longo prazo porque as coisas mudam tanto, é tipo

todo quarter eles param e pensam o que que tá acontecendo e reposicionam a empresa e vão ajustando, sabe, conforme o que tá acontecendo. Tem um ponto, exemplo, eu eu não faço meta anual, faço uma visão anual, uma meta trimestral é depender da empresa, se ela não tiver muita previsibilidade mensal, não é verdade? É, porque se for muito rápido, a gente tem que mudar ali em Cima da hora. Assim, eu sempre defino uma visão anual. O que eu quero dizer com isso, cara? O que que a gente gostaria de ter de lucro? Agora eu gasto muita

energia no trimestral e no mensal. Eu não gasto energia no anual, porque se eu acertar VSL, pode ser que todo meu planejamento mude. Sem dúvida. A gente não sabe o que vai acontecer. Uhum. Assim, ó. Eh, a primeira coisa que tu faz, então, é saber, cara, onde que Tu quer ir. Não, faç onde você tá. Primeiro analisa, o diagnóstico, onde você tá, como é que tá a empresa, como é que tá a lucratividade, onde é que estão os problemas, né? A gente faz um diagnóstico mesmo. Sim. E daí tu sa daí a pessoa vai te

dizer onde é que ela quer ir e a partir disso, tu vai ter uma ideia de quais problemas que que ela vai eh Primeiro eu monto o orçamento. Primeiro assim, eu faço o que eu chamo de teste de sanidade. Eu vejo se é Possível chegar lá, tá? Então, por exemplo, cara, eu tenho quero, a gente fez 1 milhão esse ano, quero fazer 10 milhões ano que vem. Falei: "Beleza, me mostra teste de sanidade." Eu chamo teste de sanidade porque o empreendedor fala assim: "Gente, qual que é a tua meta?" 1 bilhão. Quero virar unicórnio. Ol,

beleza. Mas quanto é que tu fatura? 100.000. É exatamente isso. Ah, Thiago, você pensa muito pequeno. Não, velho. Eh, se eu conseguir, eu vou Ficar muito feliz, mas estatisticamente você não vai. E se você quiser fazer uma aposta, inclusive eu aposto. Não indo contra você. Assim, uma coisa é você pensar grande, outra coisa você eh e é é você ter um devaneio, né? É, acontece, sem dúvida, né? Então, pô, até os os unicórnios, beleza, vão na média ali quatro a 7 anos, os mais rápidos. Ah, Thiago, mas teve um unicórnio de A que foi em

duas semanas, cara. Não pega exceção para justificar a regra. É, sem dúvida. Mas assim, ó, tu que já fez isso para várias pessoas, cara, tu acredita? 200. É, então tu que, enfim, já tá cansado de de de ver negócio, de operar ali a essa parte aí da da consultoria aí, eh, tu acredita, cara, que a quicken, a vitória fácil aí, a fruta mais fácil de pegar dos negócios que tu vê, essa parte aí do planejamento estratégico? Não, a quicken é quando eu assim, a mais fácil é quando eu instalo o sistema de Reuniões, ou seja,

o como que vai ser a gestão, como é que vai ser a cadência. Porém, eu sou da linha da gestão por resultados. Então, a gestão ela busca o resultado. Se eu não sei o resultado, como é que eu vou fazer gestão por resultados? Sim, sim. Porque eu poderia começar com a gestão e aí seria uma gestão de tarefas, gestão por tarefas. Cara, funciona, mas eu acho que funciona cada vez menos, principalmente no nosso Mundo, por a gestão por tarefas é engessada, é só conferir se a tarefa foi feita ou não. A gestão por resultados, eu

tô buscando resultado e a tarefa passa a ser o meio e não o fim. Então poderia começar com a gestão. Então cara, faz a Weekly, faz a Daily, faz a one faz Alls, faz essas reuniões aqui desse jeito. Só que na pauta dessas reuniões, boa parte delas é uma é uma comparação entre números orçados e números realizados. Então a base da Discussão é quais são quais são as métricas que estão abaixo da meta e o que que a gente vai fazer para corrigi-las. Então é o coração dessas reuniões é isso. Uhum. que a gente chama

de ciclo PDCA, plan do checks, ou seja, planeje, faça, avalie e refaça o plano. É, é um, é um ciclo. Um ciclo. Uhum. Só que só se a gestão por resultados, eu tenho que saber se eu atingi o resultado e a partir do resultado eu mudo o meu plano De ação. E eu não o contrário, eu vou mudando o plano de ação sem ver o motivo, sem dúvida. Então aí mesmo conceitualmente o ideal seria a gestão, mas nesse caso eu ainda vou no conceito do conceito, porque se a eh gestão orientada a lucro e liberdade,

né, eh vem de gestão por resultados. É uma adaptação que eu fiz, porque eu não penso só no lucro, eu também acredito que, cara, boa parte quem vê pro digital quer dinheiro, mas também quer Liberdade, sem dúvida. Então eu levanto essa bandeira que não adianta ter lucro sem liberdade. Uhum. Né? Cada um tem seus objetivos, mas o que eu vejo geralmente que o objetivo não é esse. Não quero me matar de trabalhar para ganhar meu dinheiro. Não é isso que eu vejo. Tem uns doido que quer, mas não, eles até querem, gostam, mas assim, o

cara também quer ter a liberdade de poder viajar, usar um pouco do dinheiro. Sem dúvida, sem dúvida. Faz muito Sentido. Uhum. Então, a quick win é quando o cara começa a fazer o weekly daily, velho. Quando ele começa a ter um ritmo de reunião, começa a funcionar. Nossa, que interessante, mano. Porque eu odeio isso aí, cara. Todo mundo odeia. Eu até eu até vou vamos ter um debate interessante sobre isso daí. Só que assim, Thagão, como como essa primeira parte do diagnóstico aí e tal, de de entender a meta ali, isso daí vai te vai

te dar vai te fazer criar hipóteses, né, De como que, aliás, deixa eu ver se eu entendi o que o que acontece. Tu vai chegar lá no cara, né, fazer o diagnóstico da empresa dele, ver o que que tá acontecendo, ó, o faturamento é tal, tal, tal, tal e tal. A partir disso, provavelmente tu vai ver um gargalo do negócio. Por exemplo, tu vai analisar o Veturb, tu vai falar: "Cara, não, legal, Veturb, pô, o teu negócio não tá crescendo porque o turn ele é muito alto." Que a gente estão Indo embora. Aí é que

a a minha a minha a minha filosofia de trabalho é é muito de ensinar o cliente a pensar. Então, por exemplo, eu não vou te falar isso, eu vou fazer você chegar a essa conclusão. Uhum. Eu acho que esse é um ponto também que é crucial, porque uma coisa é eu te passar um modelo de planejamento estratégico, eu ver o problema, eu apontar e falar que é aquilo. Não, eu eu vou eu vou construindo junto, porque eu acho que Mais importante do que o modelo em si é a forma que você pensa o modelo, é

o racional por trás dele. Então, a gente faz uma análise ali de forças, de fraquezas e vai entendendo quais são as áreas fracas da empresa, quais são as fortes. E quando a gente for projetar, a gente vai ver, cara, qual que é a fraqueza que tá impedindo a gente de chegar no resultado que a gente quer. Hum. Então, no diagnóstico, a gente acaba Vendo fraquezas das áreas. Qual que é a fraqueza da área de receita? Pô, não tenho um canal de aquisição. Qual que é a principal fraqueza da área de produto? Charne alto, eu geralmente

separo em três grandes áreas qualquer empresa. Receita é aquilo que gera, lead e faz as vendas. Geralmente é marketing comercial, produto que é literalmente o cliente pagou, ele recebe o produto, ele usa o produto, geralmente tem produto e CS aqui, tecnologia tá dentro de produto E gestão que cuida da parte administrativa. É isso aí, ó, Veturb, é isso aí. qualquer empresa, qualquer empresa do mundo dá para ultra simplificar nessas três caixinhas. E a gente começa a ver gargalo em cada uma das caixinhas. E aí dentro do planejamento, quando eu fizer o orçamento, começa a ficar

claro onde tá o gargalo. Pode estar trazendo um monte de cliente, mas eles estão indo embora. O que que é orçamento? Tu diz, tu diz Orçamento mesmo assim, quanto dinheiro tá investir? Não, oramento. O orçamento é basicamente o seguinte, eu projetar o ano. Você quer chegar em 1 milhão de lucro em por mês, a gente vai construir esse 1 milhão. Como? Vou colocar o faturamento, vou colocar o imposto, vou colocar a taxa de transação, vou tirar seu custo fixo, vou tirar sua despesa variável, se eu vou fazer a conta, eu vou fazer um DRE estimado

futuro para você. Entendi. Entendi. Eu vou orçar Aquele plano. Uhum. Tá. Deixa eu te fazer uma pergunta eh ainda sobre esse negócio aí da da estratégia, tá? Eu quero ver se tu concorda comigo que que que eh sobre a minha visão de de estratégia. Eh, cara, existe um livro, tá, que é um livro americano que é a meta, o nome do livro, The Go. Eh, não sei se tu conhece esse livro, antigaço, né? Uma fábula do cara na antigaço. É, exatamente. É esse aí mesmo. É da fábula. Thagão, põe na Tela aí esse livro, tá?

De go, a meta que o Thagão é tem dois Thagão, tem tu e tem um. Não é para tu fazer não, tá? Teu negócio é contr, deixa eu botar aqui. É o cara da edição aí. E aí lá ele fala, cara. Ele ele explica de uma maneira bem simples que existem gargalos, tá? E aí, basicamente, o resumo do resumo do resumo é que ele fala assim: "Cara, todo toda a empresa tem um tem vários gargalos, mas vai ter um gargalo Principal, que é o gargalo, que se tu resolver, ele vai desbloquear um novo nível de

faturamento. E aí depois de tu resolver aquele gargalo que desbloqueou um novo nível de faturamento, sei lá, uma empresa de marketing direto pode ser copywriting, tipo, ah, tu não tem COP boa, aí tu agora tu consegue ter, tu começou a faturar sete dígitos por mês, aí maravilha. Aí depois que tu resolver esse gargalo, vai ter um outro gargalo Que quando tu resolver vai desbloquear um nível ainda maior. Então como que eu defino a estratégia? tá todo quáter eu sento, aí eu vejo o que eu fiz no quarter passado, tal, e daí eu penso, cara, qual

que é o gargalo do negócio e como que eu faço para resolver esse gargalo? E daí eu começo a pensar, a pensar, a pensar e daí eu defino as as metas daquele daquele quarto ali, daquele trimestre com base nisso, sabe? Esse que é o que é o meu processozinho. Aí minha pergunta para ti é o seguinte, com base nisso, tá? Eh, o tu concorda com isso para criar a estratégia em primeiro lugar? Caso não? como que tu faz para criar essa estratégia de tipo o que que a não como tá, não como fazer, mas o

o que fazer, o que que a pessoa deve fazer em primeiro lugar? Então isso deriva da meta, porque por isso que eu falo quando eu, cara, quero dobrar o Veturb em 2025 em relação a 2024, eu também. Beleza, vamos colocar isso no Excel. Vamos ver quantos clientes precisam entrar por mês e quantos tem que ser a retenção. Então a gente, eu literalmente faço a conta para chegar no número. Uhum. Aí o que acontece geralmente a meta é muito alta. Aí quando a gente coloca lá e fala: "Pô, velho, eu vou ter que fazer três lançamentos

por semana para bater essa meta". Ou no seu caso falar: "Cara, vou precisar canal, criar um canal de Aquisição e e não dá para fazer isso da noite pro dia porque a meta no final do do ano começa a ficar muito absurda, né? Que você não bater a meta até novembro, você joga tudo para dezembro, né? Então isso não funciona, vai jogando pra frente. Aí você aí aí você começa a análise de gargalo. Beleza. Por que que eu não consigo bater essa meta? O infoprodutor geralmente é um lançador, ele não Consegue lançar tantas vezes. Então

o gargalo dele é um modelo de venda. Aí a gente começa a ter hipótese a partir disso, cara. Se fizer um perpétuo, se fizer um high ticket, se fizer um evento, se colocar um time comercial, enfim, aí a gente começa a ter um monte de hipótese. E aí nas hipóteses é que eu vejo o gargalo, porque imagina o seguinte, você viu que o maior gargalo hoje é turn, mas você bate a meta só com canal de Aquisição. Então, na verdade, o gargalo é o canal de aquisição e não necessariamente o turn. Uhum. Então assim, o

gargalo principal depende da meta. Hum. Agora, o objetivo do ano, porque, por exemplo, cara, eu vou quero crescer a qualquer curso que quanto maior meu faturamento, maior meu valuation, mais eu ganho se vender. Pode ser uma linha. Fala, não, eu quero transformar o negócio mais Sustentável. Então, esse ano eu vou abrir mão de crescimento e vou focar em reduzir turn, porque é muito difícil você focar em crescer e reduzir charne. Você tem que ter uma prioridade, uma, eu gosto dizer o seguinte, você tem que ter um um tema do ano. Eu sempre defino um tema,

né? E o tema, por exemplo, da anticola ano passado foi básico, perfeito, porque o que aconteceu em 2023, 202, a gente perdeu a nossa essência De de fazer o que a gente fazia de melhor. Então, o tema do ano foi cara básico, perfeito, arroz com feijão. Aí toda reunião alguém vinha com alguma ideia, eu perguntava: "Qual que é o tema do ano? Básico, perfeito. Isso que você tá me sugerindo é básico?" Não. Então, básico, perfeito. Básico, perfeito. Mas por que que, aliás, eh, e eu entendo que dá para ser assim, tá? E, e, eu, eu

até concordo, tá, nisso daí. Eu gosto desse pensamento. Só fazer, é que não tem nenhuma certeza, tá? Esse esse é o meu modelo. Você vai encontrar um treinador que faz seis repetições, o cara que faz 12. Você vai encontrar cara sarado que come muito carboidrato, faz high carb low fat. Você vai encontrar cara sarado que faz low carb, high fat, você vai encontrar cara sarado vegano, você vai você vai encontrar tudo assim. É, você tem que Entender que esse é o meu método. Não quer dizer que ele é melhor nem pior que nenhum outro. Ele

é o método que baseado na minha experiência é o que faz mais, eu sou um cara muito de conceito. Eu fico, tem hora, eu tava no avião agora pensando nele que eu tô, tô todo começo de ano eu reformulo ele para achar ponto de melhoria. E eu fico pensando, falo: "Cara, se conceitualmente isso aqui tá certo, eu jogo no GPT, essa ordem tá boa? Me sugiro uma nova ordem". Então Assim, eu, a ordem para mim, ela é muito importante e a gente erra muito na ordem. Então, para mim, essa é a ordem que faz mais

sentido de ser pensada. Uhum. Mas dizer que a mais correta, que a melhor que a única que traz resultado. Não quer dizer isso não. Sem dúvida alguma. Não, não é a única que traz resultado. Vão ter várias aí que que que vão trazendo, né? Sem dúvida alguma. Porém, o fato de tu escolher para ser o teu método é porque tu acredita ser a Melhor, né? Tu não ia escolher porque tu acha que é pior. Não, exatamente. Eu eu eu paro muito e e porque que a gente faz muitas coisas no automático. Como é que você

cria uma VSL? Cara, sei lá, eu sento lá, começo a pesquisar quando eu vi escrever. Só que na verdade, na verdade, se você parar para pensar, se você começar a ver teu ponto a ponto, você vai ver que você tem um passo a passo. Eu tive que um dia parar que eu Analisava a empresa. Aí um dia eu tive que eu fui escrever esse método. Falei: "Cara, como é que eu analiso uma empresa? A primeira coisa que eu olho é o lucro. E depois aí eu fui entendendo a forma que eu pensava que era automática".

É, isso é bem interessante fazer isso aí. Então, pô, você que tá aí, que faz marketing, você provavelmente acha que você faz de forma automática, mas tem um processo que é tão é tão Simples para você que você faz de forma automática. É, se tu pensa assim: "Ah, eu faço no feeling." Feeling não existe, mano. Daí feeling é tipo, é porque tu não tem clareza do que tu tá fazendo, tu não refleti o suficiente aí no que que tu tá fazendo de fato, quais são os processos que tu tá fazendo. E aí tu meio que

faz sem saber, tá? E isso eu acho até que é uma ignorância, tá? Porque o cara que ele é bom mesmo, ele sabe não só fazer, como sabe explicar e Explicar de uma maneira simples que qualquer pessoa entenda, tá? Tem até uma técnica de ensino que fala sobre de de aprendizagem, né, que fala sobre isso, que é a técnica de Fan, do Richard Fiman, que tem um livro dele eh que eu acho muito legal, tá? Que é o Certamente você está brincando, Mr. F, mano, parece, coloca aí na tela, Thagão. E coloca também o Six

Easy Pieces, tá? De física, que também é legal. Enfim, uma recomendação pra galera aí. Mas ele fala Assim: "Cara, quer aprender queres realmente aprender um negócio? Estuda o negócio e ensina para uma criança de 5 anos. É por aí. Se ela entender, é porque tu sabe. Se ela não entender, tu vai volta a estudar para tu conseguir explicar de maneira mais simples. Mas assim, ó, eh, tipo, se a gente for criar um planejamento, tá, estratégico para um quarter e assumindo que, tipo, ah, tem esse gargalo aqui do negócio, sei lá, o chne Do negócio, e

eu tenho três times ali neles, nem sempre eu consigo botar os meus três times para trabalhar naquele problema específico, sabe? contribuindo mesmo de maneira direta ou indireta. E daí nesse caso, tu acredita que a gente ainda tem um tema só do ano, seria tipo a redes o churne e daí o time de tecnologia vai melhorar aquela feature que tá dando merda, o time de marketing vai focar em pegar um cliente melhor e um outro time Ali, o time de CS, ele pode fazer uma outra coisa. Tu acredita que isso é possível também? É, é que

assim, eh, ter um tema não significa que eu vou deixar de fazer as outras coisas. Ter um tema significa que é a minha prioridade número um. Se eu estou, se eu tenho duas reuniões, uma sobre o tema e uma sobre outra coisa, eu deveria escolher a do tema. Uhum. Então, eh, às vezes você vai ter uma clareza do tema Do ano, às vezes vai ser o tema do mês, às vezes vai ser o tema do trimestre, não tem problema. Mas assim, eh, diante da minha meta e da onde eu quero chegar, o que que tá

me impedindo de chegar lá? Teoricamente, e esse principal gargalo é o principal problema, como é que a gente resolve ele? F o problema é o ch, então a gente começa a listar um monte de hipótese de redução de turn. Uhum. Aí a gente começa a ter um trabalho gigante em cima do ch. Aí você vai ver, pô, se na weekly, se na da, né, se o time não tiver trabalhando em volta do ch, temos algum problema. Uhum. Então assim, identificar o o grande é difícil. E no final do dia planejamento estratégico não é sobre o

que fazer, é sobre o que não fazer. Hum. Hum. Então, quando a gente define a prioridade, significa o seguinte, todo o resto é não. Ela é prioridade. Isso não quer dizer que eu vá parar a empresa e focar só naquilo. A empresa continua andando, mas aquele time, você como se sua cabeça deveria estar pensando naquele problema, naquele plano específico. É, sem dúvida, como que eu resolvo esse problema? Eu não vou pensar ali, por exemplo, sei lá, em, ah, como que eu faço para melhorar aqui o NPS do meu chat, tá ligado? Tipo, beleza, vai ajudar,

mas não vai, não é o motivo principal, talvez de redução de do do do Ch, sabe? ou tem um cara de lançamento assim, tipo, ah, não, pô, o gargalo é que o meu meu curso de lead ele é muito alto. Ou por exemplo, cara, de uma [ __ ] oportunidade de patrocinar um evento, só que é ou é patrocínio um evento, que é o melhor evento que você queria, ou é a consultoria do melhor cara de chne pra SAS e aí você vai pro evento. Isso acontece muito quando eu vou muito empresa. Muito comum, cara.

Todo mundo fala que é o cliente no centro. Todo Mundo fala. Aí eu falo: "Você prefere Roy ou NPS?" Roy, Thaago, [ __ ] Então não é cliente no centro, né? Porque como te falei, tem os ciclos, né? Então, geralmente a gente vai lá em validação, a estruturação, que é quando eu coloco o método, e aí começa a vir um período de desfragilização. E geralmente no infoproduto a desfragilização é porque ele só tem um produto e um canal muito escalado. Ele tem muita dependência de um produto, de Um canal e se for de expert, um

expert. E a gente começa o seguinte, cara, como é que eu deixo, fragilizo isso? Aí eu começo a colocar métricas de, por exemplo, cara, você deveria vender pelo menos 30% paraa base. 30% do seu faturamento não deveria vir de novos clientes, deveria vir de clientes atuais. É uma forma de desfragilizar o canal de aquisição. Ou então colocar um novo canal de aquisição. Uhum. Ou então tentar trazer um novo expert outra Linha. E como eu disse, não tem resposta certa. A gente vai analisando caso a caso. Por exemplo, se o expert tiver muito desgastado, o principal

gargado é depender do expert. Então, eu vou atuar nele e não no outro. Cara, se eu tenho um expert que é muito bom, ele ama, o cara é fenomenal, pô, vou resolver um gargalo, talvez de canal ou talvez um gargalo de produto. Então eu eu começo a atacar isso. Então, no chne, como é que a gente vê isso? Onde é que tá o problema? Primeiro, eh, muitas vezes a gente não consegue resolver o problema porque a gente não consegue chegar no problema real. a gente fica no sintoma. Aí eu acho que o Tian é tal

coisa. Beleza, cadê os dados? Como é que a gente prova isso? E cara, cliente para mim é uma coisa que você tem que ligar pro cliente. Pô, Thaago, mas a gente roda pesquisa. Pesquisa não é 10% do que você falar com 20 clientes. Então assim, você tem que realmente ligar pro cara e ter, cara, que que aconteceu? Você abre aqui para mim. E aí você vai começar a ter dados qualitativos. E aí depois você corrobora os dados qualitativos na pesquisa, porque se você faz a pesquisa de um jeito [ __ ] ela vai te responder

exatamente o que você quer. Sem dúvida. Agora no qualitativo, eu a regra da da entrevista com o cliente é você só pergunta fatos. Cara, você saiu, você assinou outro, não, você continua com o mesmo modelo de negócio, né? Tipo, cara, por que que você saiu? Por que que você saiu? É, o cara, o brasileiro não gosta de falar a verdade. Ele vai tender a mentir para não te machucar. Ah, eu saí porque, cara, tava um pouquinho caro e aí não sei o quê. Às vezes ele achou um cara melhor e não te falou. Sem dúvida.

Agora você pergunta, você mudou para outro? Ele provavelmente vai te responder, Cara, mudei e tal. Ah, bacana. Que qual qual foi o o trigger, né, o gatilho dessa decisão? Ah, cara, ele é mais barato. Ô, bacana. Então você identificou que o cliente saiu porque tem um concorrente com uma proposta de valor similar ou melhor e um preço menor. Aí você vai lá e averigua. Então é o channel é um dos mais difíceis porque ele demanda um trabalho que o empreendedor não quer. Ele tem que fazer coisas que não escalam, que é conversar Com o cliente

para entender e depois escalar a solução. Uhum. Mas é muito importante, né, cara? A Ecominator fala: "Faça coisas que não escalam". Exatamente. Isso é muito, muito importante, Thagão. Então, para ver se eu entendi, tudo começa pelo lucro, do lucro, da meta de lucro. Tu vai, sai faturamento, tu tu é sai o faturamento, aí tu começa a entender ali eh o o que que tu o que que tu quer e daí tu vai ver os gargalos do Negócio que impedem chegar naquilo ali. É, chego no faturamento, quebra o faturamento em produto e canal e aí a

partir disso eu começo a ver os gargalos, certo? E aí tu cria as hipóteses, correto? que daí tu vai eventualmente na próxima coisa que a gente vai falar aqui, que são esse ciclo de cadência, sei lá, de reunião, ritmo aí, não sei, que aí o o pau vai tourar, né? Eh, só que na parte das hipóteses, cara, uma coisa que eu fiquei em dúvida É que assim, o a pessoa que vai fazer isso aqui, tá, que vai tá lendo aqui, a gente, que vai tá e consumindo aqui esse conteúdo, tal, provavelmente esse cara vai criar,

sei lá, uma porrada de hipótese, porque ele vai tendo ideia, ah, a gente pode fazer isso. E geralmente o empreendedor ele é criativo, né? E aí, como que tu faz para priorizar a execução da hipótese? Qual hipótese que eu vou executar primeiro? Qual que que é Depois? Tem várias matrizes, mas a matriz mais simples é hipótese, roi, esforço. Esforço inclui ou dinheiro ou conhecimento, enfim, dificuldade. E aí você vai pegar os que têm maior ro com menor esforço. É no final do dia. É isso que a gente faz. É uma coisa simples. Eh, cara, esse

aqui tem um roy de 500, tem um esforço de dois. Pô, vamos fazer esse aqui. Eu tenho outro que é um ROY de 600 e um esforço de nove. Acho que Vamos, vamos. Eu sempre vou tentar pegar o Roy que tá na mesa primeiro, porque com mais caixa eu consigo mais investimento, eu consigo deixar o bolo maior. Sem dúvida. Então eu sempre faço uma matrizinha de retorno e esforço. Sem dúvida. Isso é muito bom. que é bem simples e ela é intuitiva. Ah, Thaago, mas eu não sei o esforço. Aí a beleza. Quando você começa

a comparar, você pode não não cravar o número absoluto, mas na comparação você sabe dizer. Aí você vai Ajustando. Essa é assim que faz, porque o chute do esforço é não, pô, se pegar essa água é nove, imagina pegar um champanhe. Pô, pegar um champanhe é 12, não vai até 10. Então pegar a água é seis e pegar o champanhe é nove. Uhum. a gente vai ajustando. Saquei, cara, eu vou te falar que é exatamente assim que eu faço, tá? E nessa parte de estratégia, tá? Se eu fosse trocar o nome de estratégia, eu trocaria

por priorização, que a gente basicamente Defini o que que a gente vai fazer, né? E daí a maneira da gente, a as coisas que a gente vai fazer vão ser as coisas mais fáceis que vão dar o maior retorno possível. Então, pô, sei lá, tu que tá no num tuf produtor aí e tal, faz lançamento, o onde que tu vai ter um R maior com esforço menor? Será que é montar um perpétuo para vender o teu infopruto ou tu sair no sinal aí e colocar panfleto em carro? Criar mentoria, é essas Coisas. Então, tipo, cada

uma dessas ações vai ter um esforço, né, e vai ter um retorno. E aí tu vai fazer a coisa de menor esforço e maior retorno primeiro. Por último, tu vai fazer a coisa de alto esforço e baixo retorno. Na verdade, às vezes você nem faz isso, geralmente é, vamos dizer que tu ficou 100 anos trabalhando, uma hora tu vai ter que fazer, porque daí tu já vai esgotar. É que o mercado é dinâmico, né? Que esse é o ponto, não esgota. Nunca esgota, cara. Porque você vai crescendo, as oportunidades vão se abrindo. Você é uma

empresa de 1 milhão, pô, geralmente você vai, pô, você tem algumas poucas escolhas. Agora, se é uma empresa de 20, 30 milhões anos, cara, você tem escolha para [ __ ] É verdade. É, pode ser. Você você começa, pô, eu vou internacional, cara. Expansão de negócio é um negócio infinito assim de de possibilidade de alavanca. Uhum. Eh, de como é que eu vou fazer isso, sim, sem Dúvida, cara. Um framework que eu queria compartilhar aqui com o pessoal também, tá? que é uma coisa que eu uso também, enfim, pegar um pouco a tua opinião sobre

isso. Eh, tem um cara que é o J Abraham, não sei se já ouviu falar dele. Eu gosto para [ __ ] dele. Ah, é, ele é ele é massa, né? Tem uma frase que eu nunca esqueci dele. Fala que é: "Se o que se o que se o que você vende tem valor maior do que o preço, você tem obrigação moral de vender da melhor Maneira possível". É, isso me pegou muito, principalmente para quem vende serviço e e vem do mundo, não vou dizer acadêmico, mas, pô, fiz mestrado e tal. A gente tem aquele

aquele síndrome do impostor muito forte. Ele, essa frase para mim ficou na minha cabeça e ela quebrou minha síndrome do impostor. Eu também, cara. Eu também. Isso aí me faz render com muita convicção. Eu vendo Vetor com muita convicção, cara, porque eu acredito muito que ele realmente é a Melhor plataforma, não só do Brasil, tá do mundo, pr pr essa parada que a gente faz. E eu sei que às vezes, tipo, olhando nos olhos, eu acredito nele, hein. É real. E tipo, é, não que seja uma coisa tipo, [ __ ] os caras são o

mais [ __ ] do mundo, mas é que o mercado nem é tão grande assim, entendeu? Então, tipo, não é uma parada tipo uma Apple da vida, mas eu acho muito, você consegue ser único quando você nicha. O jeito mais fácil de ser único inicialmente é Nichando. Sem dúvida, sem dúvida. Eh, mas enfim, sobre o J Abraham ali, ele fala que eh que só tem três jeitos de crescer um negócio, né? E daí até hoje em dia simplificaram só para dois jeitos. Não é crescer o negócio, é crescer a receita. Não, crescer o negócio mesmo.

O o é a receita faturalmente. Desculpa. E daí ele falou que daí outro cara lá tal que é o Alex Orm, não sei se tu conhece que ele falou que ele ele fez uma adaptação Ali que eu achei muito interessante, mas basicamente a primeira é cara mais clientes, tá? Se eu tiver mais clientes no meu negócio assumindo que, pô, o Vetor RB tá tudo igual, se eu dobrar o número de clientes, eu dobro o faturamento do negócio, o negócio crescer o dobro. Eh, aí a segunda é aumentar o valor do cliente, aumentar o LTV do

cliente, ticket médio. Exatamente. Fazer com cada um desse cliente gaste mais. Eh, aliás, não ticket médio, tá? Valor mesmo, porque ele pode, é que esse é o terceiro vender de novo. Então, mas é que esse daí, o terceiro é o do J Abraham, só que o Hormos ele juntou o segundo com o terceiro. Ah, tá legal. E daí ele botou mais um outro, daí ia ficar quatro, entendeu? Só que ele daí, enfim, mas ele falou: "Cara, tem que aumentar o valor do cliente", que daí isso inclui o que que é aumentar o valor, cara? Aumentar

o LTV, fazer com Cada cliente gaste mais, compre mais uma vez, compre coisas mais caras, tanto tu aumentar o LTV. E o terceiro jeito é tu diminuir o risco do teu negócio, porque com menos risco e que que acontece? tu vai ter mais lucro no longo prazo. A gente tem uma empresa de 30 pessoas estruturada que fatura 1 milhão por mês e tem um negócio onde é uma pessoa só que fatura 1 milhão por mês. Cara, que para um negócio eh de 30 pessoas, ele vai ter equity, porque esse faturamento De 1 milhão por mês,

se se o cara sair do negócio e continua faturando, é vendável ou vendível, sei lá. E aí ele aumenta o o equity do negócio, ele pode vender. Já o cara de que é uma empresa só, ele não consegue vender o negócio dele porque ele vai est vendendo ele, entendeu? Então ele fala que tem esses três jeitos aí. Então hoje em dia, tá, eu sei que o VTURB ele tem essa parte do equity aí, tal, essas [ __ ] só que eu confesso que eu não olho muito para Isso. Eu olho mais pra parte de de

operação mesmo, cara. Quanto tá faturando, quanto tá lucrando e eu e eu otimizo para maximizar o lucro. E então eu tiro essa, tá? Aí eu fico com cara mais cliente e aumentar o valor do cliente. Então, geralmente eu pego e eu coloco ali, eu coloco no num página do Notion lá, eu coloco lá mais cliente e daí eu coloco tudo que eu posso fazer para ter mais cliente e depois eu coloco mais valor do cliente. Tudo que eu posso Fazer para aumentar o valor do cliente, pá, posso vender consultoria de VSL, posso combater o chur,

posso fazer tal coisa, pá, pá, e pá. Aí essas ideias aqui, tá? Mas os gargalos que eu olhei na operação, eles meio que vão definir o que que eu vou fazer, sabe? Então, tipo, no VTURB, cara, eu poderia lançar suporte para videoaula, eu poderia criar uma função, uma funcionalidade de webinários para ter ter pegar esse mercado de webinários. Eu poderia focar Na galera lá do público lá do Micha, do ladeira, que inclusive, pessoal, tem podcast do Micha do Ladeira aqui no no Vetur, tá? vai aparecer na tela aí os os dois aí e ou eu

poderia continuar servindo o mesmo cliente que eu continuo, só que globalmente que é o melhor cliente que eu sirvo e eu escolhi essa opção, entendeu? Então isso é um outro framework que eu uso também para definir a o que fazer, sabe? Que no final das contas é estratégia. O que que Tu acha disso daí? Tu acha que que é interessante? Tu não concorda? Não, acho que faz muito sentido. Eh, é muito você que está que que você tá vendo? Você tá vendo quais são as alavancas do seu negócio? as alavancas macro. Você quebrou as alavancas

macros em coisas tangíveis, em coisas controláveis, né? Você fez uma análise de risco retorno e você decidiu que a sua hipótese é que internacionalizar é o melhor caminho para crescer o Vetub. Uhum. Aí a a próxima pergunta é: como que eu testo isso rápido e barato? Exatamente. Como que eu testo essa hipótese de forma rápida? e barata para que eu consiga descartá-la ou escalá-la. E para e para saber se de fato, como tu falou, né, eu eu testei da maneira correta para ver se eu dei chance para aquela hipótese de funcionar. A e aí e

aí vem o que eu a digo assim, fazer metas é um pouco de ciência, mas também tem um pouquinho de arte, né? Qual que é O critério de morte disso? É, isso é curioso. Você não vai achar em livro nenhum. Quanto tempo eu deveria testar uma internacionalização? Você pode perguntar pro GPT. Pergunta, não vai ter, porque depende do seu negócio, depende que que você chama de internacionalização, como é que você fez, enfim, tem. E tem a parte também que às vezes a ideia ela é boa e o problema não é a ideia, é tua execução.

Então tem horas que a melhor alavanca Que tu poderia puxar, só que tu só não sabe fazer. Então aí a gente volta pros gaps. Quais são os gaps dela? Ten o conhecimento, pô? Não tenho. Beleza, eu já paro aqui e falo, beleza, qual conhecimento eu preciso? Quem tem esse conhecimento? E aí vou buscar uma consultoria, cara. Ou então, sabe quem eu vou buscar? Um parceiro nos Estados Unidos. Ele vai ter um pedaço da minha operação, só que é um cara nativo que entende do Mercado, que tá lá. Eh, você falou que tem um um gap,

você não quer morar nos Estados Unidos por causa da sua família. Então, pô, mas para fazer crescer lá, como é que você cresceu aqui? Você tem um podcast, você vai em evento, tem que aparecer, tem que aparecer. Então, será que um dos gaps é ter uma um country manager ou alguma coisa do tipo, um cara que teria equity, tocaria lá? Então você vê que se a execução falhar, a gente vai saber. Então, cara, a gente vai Contratar um country manager. Passou três meses, não contratei. Então, falei, ainda não testei hipótese. E aí, uma coisa interessante

que acontece é quando a execução falha a seguida vezes, eu chego à conclusão que aquilo não é prioridade. Hum. Falou: "Cara, estamos no terceiro trimestre com a mesma meta e não contratamos ninguém. Eu tenho certeza que se a sua vida dependesse disso, você já teria pegado um avião e ficado lá um mês até achar Alguém. Tava lá agora lá. Tava lá agora curtindo. E isso se chama prioridade. Sim, sem dúvida. Então, eh, a internacionalização tem um preço. Ou vai ser o seu tempo com a sua qualidade de vida, ou vai ser uma remuneração alta, que

vai ser em dólar, ou vai ser equiteração alta lá fora. E aí a gente, você vê que a gente vai e o segredo é sempre desdobrando, desdobrando, cara. Beleza, eu vou na linha de um country manager Para ficar com 10%. Aí você já monta o plano de ação, definir o perfil ideal, que cidade ele tem que morar, que que esse cara tem que ter de conhecimento, quais são as habilidades, tal, tal, tal, tal, tal, tal. Como que eu acho? Pô, tem na minha rede, não tem, vou ter que ir lá, não. Tem que passar um

mês lá, tem que ir lá nos eventos, tem que conversar. faz uma lista para posso conversar com fulano, fulano, fulano, esse cara faz sentido. Então assim, você Começa a desenhar um plano, por quê? Toda vez que você tem um plano e você executa o plano e deu errado, você aprendeu. Mesmo que você não execute o plano, você aprendeu. Cara, eu não tive tempo, logo não é prioridade executar esse plano. Às vezes, é, deixa eu, deixa eu pensar, cara. Deixa eu dar um exemplo da vida pessoal. Uhum. onde sempre o meu plano de ser fit falhou,

sempre dieta, eu consigo Treinar, eu consigo fazer todos os outros. Sempre sempre falhou em dieta. Eu nunca, em nenhum ano consegui fazer mais de 50% dos dias de dieta que eu Então eu tenho clareza que o problema é a dieta. Beleza? Força de vontade não funcionou comigo. E aí o que que eu tava até te explicando no almoço? Eu começo a criar hábitos angulares para que ele funcione. Por exemplo, eu coloquei um tênis Segunda-feira 6 da manhã. Como é que isso me ajuda a manter a dieta? Pô, domingo é um dia que eu não vou

querer beber, porque eu adoro fazer aula de tênis, é uma aula individual, saiu de lá morto. Se eu beber e chegar de ressaque, eu vou vomitar na quadra e eu vou ficar puto que eu perdi aquela aula, não aproveitei aquela aula e é caro para [ __ ] Então, pô, criei um hábito aqui que faz isso, né? Hoje em dia eu treino de manhã E não como carboidrato no almoço, tirando a sobremesinha que é o blueberry ou um chocolatinho. É, mas eu não como. Ele viu, neguei lá tudo que veio. Negou, negou, negou. Verdade. Chato

pr [ __ ] mas tive que comer todo o pão lá, [ __ ] Arrombei, cara. Mas neguei. É por quê? Eu tive uma vitória do treino, fiz o cárdio, faço treino, cárdio, almocei. Cara, eu com essas três vitórias eu dificilmente vou errar para agora. dificilmente, Porque meu cérebro funciona assim. Então você tem que entender como você funciona. Então meu critério, meu critério é cara, o que que mudou do ano passado para isso? Falei: "Cara, quando que eu consegui manter a dieta?" Foi nesse padrão. Então, cara, esse vai ser o padrão do ano. Não vou

mudar, vou malhar sempre de manhã, nunca vou comer carboidrato no almoço. Errou. Dia seguinte volta pra rotina e vamos que Vamos. Uhum. Eh, a gente tava no exemplo do da internacionalização. Sim, né? Aí você vai ter várias hipóteses, você vai testar, cara, pô, eu eu tentei arrumar alguém daqui do Brasil, tô há três meses tentando, não consegui, pô. Então, vou criar um hábito angular. Qual que é, cara? Vou passar três meses nos Estados Unidos. Vou vou vou fazer algo que me force chegar mais próximo da meta. Então, cara, vou me mudar três meses pros Estados

Unidos com a grande meta de achar esse cara. E aí você pode se colocar a pressão, pô, é real, você quer voltar porque você quer ficar com a sua família. Você fala: "Eu vou e eu só volto quando achar esse cara". Pronto, você acabou de criar o, né? E aí vem aquela questão que a nossa palavra com a gente mesmo deveria ser a mais importante do mundo. Sem dúvida. Então, às vezes eu coloco uma meta para mim, eu Tô de janeiro sem beber. Cara, você pode botar o álcool que você quiser aqui, não, não vai

rolar. A minha mulher é tão sacana que quando eu comecei a ficar esses períodos sem beber, ano passado, eu fiquei 100 dias, aí ela tava bebendo normal, ela tá grávida, não tá mais. Ela ia tomar banho pra gente sair para algum lugar, ela fazia meu drink preferido e colocava do meu lado, velho. Desgraçada, mano. Eu deixava ele lá. Por quê, cara? Quando é a minha palavra, Hoje eu acordei 4 5 horas para malhar porque eu tinha voo cedo para cá. Cara, é minha palavra. Isso é importante, mano. E tipo, é legal você colocar a sua

meta pública, isso ajuda, mas cara, trabalhe ter a sua palavra para você mesmo como a coisa mais valiosa do mundo, velho. Eu acho que isso é muito mais importante até do que tu, sei lá, alertar para alguém e tal. Opa, desculpa interromper o teu episódio aqui rapidinho. Eu só queria te pedir, tá, se Tu quiser me ajudar aqui no podcast, que é para tu pegar e se inscrever aqui no canal. Isso é 100% de graça, tá? Obviamente não paga nada para fazer isso. Eu tô te pedindo isso porque eu vi que 57,8% de vocês aí

que estão em casa assistem o podcast, mas infelizmente não se inscrevem no canal. E aí, cara, se tu não se inscreve, o canal não cresce, o YouTube não entrega isso aqui para mais pessoas e a gente não consegue atrair Mais convidados aqui pro podcast para criar um conteúdo legal para ti. Então, cara, se tu quer me ajudar, por favor, clica aqui embaixo, tá, em se inscrever e vamos tentar diminuir esse valor aí, vamos tentar chegar nos 50%, colocar essa meta pra gente poder crescer o canal aqui do Veturb e trazer mais conteúdo para ti, para

que tu possa ganhar ainda mais dinheiro, beleza? Então, de volta pro episódio. Mas, cara, eh, Sobre esse negócio, tá, da definição das hipóteses aí, eh, eu tenho uma mais uma pergunta, só que antes disso, tá, Thagão, queria fazer uma outra pergunta para ti. Quanto tempo tu acha que passou de podcast? Se tu fosse chutar assim, sem olhar pro relógio? Sem olhar. É, tu sabe que horas começou o podcast? Não. Quanto tempo tu acha que passou? Já 45. Uma hora. Passou uma horinha. É, Andou bem. Uma hora, né, Anderson? Uma horinha. Viu? Passa Rápido, né, mano?

Passa muito rápido, cara. Falar besteira é bom, né? É contar mentira. Eh, cara, a uma vez que a gente definiu as hipóteses, a gente vai ter dois caminhos, tá? A gente pode gastar tempo selecionando a hipótese ou a gente pode escolher qualquer coisa, definir critério de descarte da hipótese, tá? e sair executando igual um doido. Tu recomenda algum tipo de eh Divisão assim de tempo, tipo, ó, passa metade do teu tempo aqui eh aliás, tu vai a pessoa vai passar mais tempo escolhendo a hipótese para daí ir com mais assertividade na execução. Ou tu ou

tu recomenda a pessoa passar menos tempo escolhendo e mais tempo executando para daí aprender na prática mesmo que funciona. e já é em teoria chegar mais próximo ali da da hipótese, correto? O que que acontece? Conforme você vai crescendo, você vai Ter um negóciho chamado cuja oportunidade. Que que é isso? Se eu tô aqui com você gravando esse podcast, eu estou tendo um cujo de oportunidade. Eu poderia estar fazendo o quê? poderia tá surfando, tá caindo temporal, podia estar nadando aqui na rua aqui em frente, poderia estar escrevendo uma cópia, poderia tá fazendo uma prospecção

com o cliente, poderia estar fazendo uma reunião com o meu time. Então eu estar aqui, eu fiz uma escolha que seria o Melhor uso do meu tempo. A questão dessas hipóteses é que, como eu disse, conforme você vai crescendo, você vai faturar 20, 30, 40, 50 milhões, você começa a ter 37 hipóteses. Você não consegue testar todas. Então sim, primeiro passo é, só que eu não perco muito tempo priorizando. Que que eu faço? Eu faço um planejamento trimestral. A gente passa um dia inteiro, a gente discute as hipóteses, dá umas duas horas. Depois disso, a

Gente tem mais ou menos o plano e fala: "Cara, vamos nessa, vamos nessa, consenso, beleza?" E a gente vai nela. E aí tu manda a bala, manda bala. E onde que entra a parte de feedback assim da da hipótese para tu eh verificar? Na wicle. Então, eu vou pegar a hipótese, eu vou quebrar ela em algo tangível e controlável. E aí toda semana eu vou acompanhar se o plano de ação foi feito e se o resultado esperado aconteceu. Plano de ação da semana, colocar uma VSL No ar. Resultado esperado, sem vendas com ROI de 50%.

Aconteceu isso, pô. Não, não consegui entregar a VSL. Então falhou por falta do plano de ação. Cara, você tá atolado, você tá com tempo, o que que aconteceu? Não, cara, estou te falando, isso aqui é a prioridade. Você consegue botar aí na sua agenda agora? Beleza. Prioridade. Ele fez, em vez de fazer 100 vendas, fez 80. Por quê? Não gastou. CPM tá alto, a conta caiu no meio. N. Beleza. Como é Que a gente corrige esse problema? Então eu vou na médica que deu errado, corrijo o problema e refaço o plano de ação. Pô, corrigimos

aquele problema que a BM tava caindo, agora conseguimos 100 vendas com 50% de ROIA. Pô, beleza. Então a gente validou que fazer novas VSLs consigo escalar. Vamos fazer a segunda agora. Vamos. Então, é um processo de iteração e geralmente eu gosto de um processo semanal, que é o tempo suficiente de você fazer, errar, Reaprender. Ah, Thiago, é uma tarefa que demora três semanas, então eu vou quebrando ela em tempo entregas tangíveis semanais. Vou fazer uma palestra, beleza? Você vai me entregar 20 slides semana que vem. Entendi. Mas como que eu faço, cara, para atividades onde

eu não vou ter uma métrica de sucesso que seja fácil de medir ou se é que é possível medir, por exemplo, tá? Por exemplo, eh, esse podcast, Eu tipo, eu não sei o que tá acontecendo. Aliás, aí eu venho aqui, a gente conversa tal. em teoria, tá? Isso aqui é para ser um uma maneira de divulgar o Veturb. Então, se tu tá aí vendo isso aqui e ainda não cliente do Veturb, seja meu cliente aí pra gente poder pagar o podcast aqui, senão essa [ __ ] vai acabar, entendeu? E aí você foi caro, é,

foi caro o almoço, né? E foi mesmo, tá? Foi caro. Então, eh, tipo assim, aqui eu não, eu não consigo Chegar, vou postar 10 podcasts, daí eu vou ver se a marca cresceu, mas tipo, o que que é crescer a marca, sabe? Será que eu tenho que definir o número de seguidores? Mas será que é isso que eu realmente quero? Será que ter seguidores é crescer a marca? Entendeu? Então, principalmente questões de branding, eh, é muito difícil, né? Como é que você acaba vendo um pouco isso? No final do dia, o que que a marca

faz? Ela te torna mais confiável e ela te permite duas Coisas: cobrar mais caro, ter uma conversão maior. É só isso que influencia essa métrica? Não, seu time de venda, sua oferta, tem um monte de coisa que influencia ela. Então assim, quando eu não tenho, eu tento criar uma proxy. Que que é isso? É basicamente uma métrica que ela não é perfeita, mas ela me ajuda a ver. Por exemplo, no emagrecimento, a métrica perfeita é percentual de gordura, só que É um saco. É um saco. A minha meta é de peso, porque eu tenho uma

noção que se eu tiver com aquele peso treinando todos os dias, né, não é sem par trein garantindo que eu tô treinando e fazendo cárdio, muito provavelmente vou ter aquele percentual de gordura. Então eu uso peso pela facilidade dela. Então talvez o Veturb, o podcast deveria ser alcance. é a melhor métrica, não é? Mas ela é uma métrica que, cara, ela indica que está indo no caminho, né? O Que que é uma marca? Na verdade, são várias pessoas conhecendo aquela marca, né? O que que é uma marca forte? Conhecendo ela, reconhecendo como uma marca muito

forte, que gera aumentos de conversão, gera mais desejo, gera eh fazer com que os clientes paguem mais. A própria Apple, ela tem um negócio que assim é absurdo. A gente parou de falar de market share e tá falando de profit sharing. Ou seja, parou de falar de e qual fatia do mercado você tem para Quanto de lucro da indústria você tem. Hum. A Apple ela tem 14% do de market share. Sabe qual que é o profit share dela? Qual? 70. Car, ela pega 70% do lucro. [ __ ] mano. É grotesco. Os caras são bravo

mesmo, né? É, é grotesco. Claro. LTV deles é muito alto, mano. É, enfim. Eh, então assim, aqui basicamente é, eu utilizaria a audiência, ela é perfeita, não é? Mas cara, se eu tô se o se o podcast tá aumentando em views, em seguidores, É isso tá me dizendo o seguinte, pô, as pessoas estão se interessando por ele. Você pode colocar, provavelmente deve ter um link traqueado que o cara veio do podcast também. Da, para o número de vendas via podcast direto tá aumentando. A gente tem, fica a dica, pessoal, tá aqui na descrição. É, e

só que é difícil porque o cara viu aqui, ele te encontrou no evento, ele viu uma palestra, ele um amigo dele mandou o link, ele é impactado de várias formas, ajuda de Algum jeito na conversão, mas aqui eu olharia muito para alcance, velho. Eh, também é algo meio intangível, mas eh pessoas que conhecem a marca, sabe? Tipo, às vezes vai, vai num evento que ninguém te conhece. Ah, sou do, [ __ ] você é do Vetúbio. Pô, eh, essa é uma reação que não é tão quantitativa, mas é um qualitativo que te dá indícios de

que as pessoas sabem o que é. Mano, um cara me abordou em Budapeste. Era que a gente turb foi, foi. Eu fiquei De cara, eu falei [ __ ] até tirei foto com ele, mano. Eu falei [ __ ] esse gringo de Budapest, ele era quem te turb Vitor, é bem assim mesmo que ele falou. Vitor. Ei, eu falei, ei, caramba, tirei uma foto com ele aqui. Thagão, põe na foto, põe aí minha foto com ele aí, tá? Tá no meu em algum lugar. Se não aparecer porque não tem. Daí tu coloca aí, não tem,

não tira foto. Faz, faz na É, cara, show de bola. Deixa eu fazer mais uma pergunta, tá? Eh, sobre essa questão aqui da estratégia que, cara, isso aqui é muito muito muito importante, pessoal, mas é muito importante. Eh, se tu tem a estratégia correta, mesmo que tu execute de uma maneira eh de boa ali, sabe? Não, não de boa, mas de uma maneira que tu tá indo para aquele lugar, tu vai chegar, se tu quer ir pro Rio de Janeiro, tá em Floripa, tem que ir pro Norte. Se tu tá na Bahia, tem que ir

pro Sul. Então, se tu quer chegar em tal lugar, tens que Saber para onde tu tá indo, que é muito muito importante. Mais do que a velocidade às vezes, tá? Não que a velocidade não seja importante, só curiosamente a execução é mais rara do que essa não confunda a pressa com velocidade. Ah, é que velocidade é você ir na direção correta. Pressa é você andar rápido em qualquer direção. Hum. Então isso que você falou é perfeito. Só que só separa o que que é pressa, o que que é vel. Se você tá correndo atrás do

Rabo, você tá com pressa. Se você tá andando na direção correta, você tá, você pode acelerar que você pode ganhar velocidade. É, eu quero velocidade, mano. É isso que eu quero. Mas enfim, eh, isso aqui é muito muito importante. Daí eu tenho uma pergunta meio filosófica, mas o que que eu não te perguntei, cara, que que tu acha que é importante que tu que que tu faz, sei lá, que tu analisa ou que que tu acha que as pessoas iram se beneficiar Referente à estratégia? Porque a gente meio que definiu, né, tipo, ah, vê a

meta de lucro, cria as hipóteses, prioriza no que que é mais fácil com Mayor Roy e aí depois a gente vai pra parte da execução que vai ser as reuniões. É que indo tecnicamente, eh, isso é o planejamento, que eu até gosto de te separar de em pensamento estratégico e e plano de execução, mas não quero criar uma confusão que todo mundo conhece como Planejamento estratégico. Estratégia, né? A pergunta seria, cara, o que que me gera uma vantagem competitiva? O que que é uma vantagem competitiva? É algo que só você faz ou assim, é algo,

na verdade, não é só que você faz, algo que é muito difícil de copiar ou comprar e só você consegue fazer. Então, basicamente o seguinte, é como que você gera um valor superior ao valor de mercado que te permita cobrar um preço acima de mercado e isso Seja defensável. Chama até de molt, sabe? Quando tinha o castelo medieval, é o fosso. Então em inglês eles falam que é o qual que é o seu molto. Ou seja, qual que é o seu diferencial competitivo, sua defesa ali de negócio, né? É. E aí tem alguns exemplos que

assim o o mais legal disso é que quando você define uma estratégia que é, cara, é quem é meu cliente ideal, onde eu vou jogar, ou seja, qual mercado que eu vou atuar e como que eu vou Ganhar, ou seja, como que eu vou ser. A pergunta que eu faço é: "Cara, onde você é o melhor do mundo?" Cara, minha vantagem competitiva é que eu sou a melhor conversão do mundo para VSL. Ô, bacana. E aí toda a vantagem competitiva, ela tá num alicerce chamado atividade chave. Ou seja, qual que é a atividade que só

eu consigo fazer que me gera essa vantagem? Porque geralmente uma vantagem ela advém de algo interno Que você tem. Então, provavelmente você tem uma inteligência de dados, você tem uma equipe boa, enfim, você deve ter só para você ter aquela conversão. Todo mundo quer ter, mas ninguém consegue. É porque você tem algum algum alguns processos que te levam àela aquela vantagem. E esses processos são uma vantagem competitiva, porque até hoje ninguém consigo te copiar. Só que toda vantagem competitiva, ela vem junto de um sacrifício estratégico. Que que isso quer dizer? Para eu ser o melhor

em algo, em algo, geralmente eu escolho deliberadamente ser ruim em outra coisa. Sem dúvida. Então, se você quer ser a melhor conversão do mundo para VSLs, você provavelmente é muito ruim pro cara que quer hospedar o curso lá com você. Merda, mano. E mano, tu leu toda a estratégia do YouTube, tá isso aí. Maravilhoso. Então você escolheu onde você quer jogar, onde você quer ganhar. E aí, como é que você se tornou único? Pelo nicho. O nicho é a forma mais simples de se tornar único. Por exemplo, eu eu hoje eu sou único porque eu

sou o único cara que fala de gestão para infoprodutores. Então, por que que eu sou único? Porque, cara, a Main, que é uma grande consultoria, não vai querer entrar. O G4 não vai querer entrar, o Germana não vai querer entrar, o Marco não vai porque é um mercado muito pequeno, porque o meu Business model que eu tava te explicando é mais um lifestyle business do que uma empresa escalável. Então se eu tiver 100, 200 clientes, cara, tá bom para [ __ ] nesse negócio. Então eu consigo ultra nichichar único. Então o que você fez foi,

você escolheu ser o melhor do mund e você abriu mão de quê? de escala, por exemplo, para hospedagem de curso. Uhum. [ __ ] do [ __ ] Só que no mundo que a gente tá hoje, as Vantagens competitivas são transitórias. Então, você tem a melhor conversão em VSL, que você tem um processo da sua tecnologia que permite isso. Cara, o problema é que tecnologia, principalmente con tá virando commodity. É muito provável que em alguns meses ou ano algum player entre nesse mercado, se ele for um mercado grande. Tem vários, tem vários. E e e

fatalmente ele vai acabar descobrindo isso. Uhum. E aí, né, O que que é estratégia, né, que que acho que é a pergunta mais filosófica é, cara, qual que é o próximo mode? Onde eu vou ser o melhor do mundo? Ou se eu sou o melhor do mundo hoje? Cara, também tem um jogo da marca e da distribuição. Um dos maiores motes é a marca. um poder de distribuição, porque cara, tô distribuição marketing, não é? Distribuição de cara, como é que você distribui seus produtos, serviços? Não, Não só marketing. Por exemplo, AMBEV é uma distribuidora ferrada,

ela é a única que tem capital de giro invertido. Que que é isso? Por exemplo, você abriu uma uma padaria, aí você precisa botar dinheiro antes para fazer o pão, para fazer tudo para vender. Você tem uma empresa de logística, você tem que pagar para transportar. A Ambev ela inverteu isso. Ela ela recebe primeiro e paga depois. Olha, porque ela tem um poder de barganha tão Grande, ela tem tanto centro que ela faz a logística pros outros, enfim, ela acaba recebendo o dinheiro todo, cara, vai fechar negócio com a com a Vale, é um inferno,

porque eles vão te pagar ultra parcelado e e você tem que entregar na cabeça. Então isso é uma vantagem, porque ela tem tanta distribuição que ela consegue. A melhor cerveja do Brasil não é aquela importada ou a cara é scall, é a Brama, é um negócio que tem a distribuição Maior. O valor de mercado de uma cervejaria artesanal e DBEV não se compara, é distribuição. Uhum. Então, pô, você tem um [ __ ] canal de distribuição, é uma vantagem competitiva. Você tem uma [ __ ] marca, é uma vantagem competitiva. Isso aqui são vantagens competitivas

mais sólidas. O seu hoje é baseado no processo/tecnologia. a gente não sabe se ele vai durar 6 meses, 1 ano, 5 anos. E com avanço da Tecnologia, tudo que a tecnologia, tudo que é vantagem competitiva de tecnologia tende a ser um durante algum momento. Sem dúvida. Isso é muito interessante, cara, que tu falou do do molt, sabe, do fosso, né? Eu acho que quem falou isso foi o Warren Buffett, tá? Se eu não me engano, eu acho. Acho que vem do Bner. De quem? Do Charlie Mang. Mangner. Ah, do Manger. Pode ser, pode ser. É

dessa galera aí. É esses brabos aí, tá? Esses caras são os os mais brabos que tem. São Muito muito bons, cara. Um dos melhores livros que tem é o Por Charlie Almanc. Coloca aí na na tela, Thagão, o livro do Charlie Minger lá. O amanak do do Charlie Minger. Ele faleceu faz dois anos, tá? O Charlie Mingou, um ano e meio por aí. E e quando ele falou isso do M, cara, eu achei muito interessante porque uma vez que tu começa a se diferenciar no mercado, as pessoas vão te copiar. Só que no mercado digital

todo mundo tem Um mot muito grande que é o expert, porque o expert ele é a melhor pessoa do mundo em ser ele. Então, pelo fato de tu ser tu, tu ser o Thiago, tu na tua personalidade, do teu jeito, com as coisas que tu fala, da tua maneira, tu vai se conectar com um certo grupo de pessoas. E qual que é o sacrifício estratégico dele? Aí tu não vai se conectar com o resto. Equity. Ah, não, também. Claro, mas você percebe que é importante você entender Porque se eu tenho, por exemplo, hoje ante escola,

o molde sou eu e a metodologia. Metodologia você vai ver uma aula minha, você pode pegar, copiar e fazer igual. Uhum. Mas sou eu. Do que que eu abro mão a centrar a antecola em mim? É, ela não vale nada e tá tudo bem. Aí a antecola para mim, ela tem um objetivo muito claro que é ser uma vaca leiteira. Como que eu tenho equity? Tenho vesting como conselheiro de algumas empresas e eu Compro pedaço de outras empresas. Que tava te falando, eu entendi meu papel no aonde eu era, onde a minha zona de genialidade,

lendo um livro. Thagão, bota aí, fortaleça seus pontos fortes 2.0. Bom para [ __ ] [ __ ] O o Thiago Guedes aqui, pessoal, o Thagão do aqui, ele tá bravo, hein? Comandando o podcast. Vai comanda aí agora. Agora tu que vai mandar o Thagão coisas na tela. Fortaleça seus pontos fortes 2.0. Isso aí. E ele fala: "Cara, você tem que se Manter na tua zona de genialidade". Nem sempre você vai conseguindo você tá empreendo, você tá se [ __ ] você tem que fazer tudo. Mas, cara, conforme você vai montando equipe, vai se jogando

pra sua zona de generalidade. E, cara, eu sou empreendedor nota 6 7, mas eu sou um conselheiro/ra mentor nota 9,5. Então eu tenho que atuar onde eu sou [ __ ] E cara, sendo [ __ ] lá, eu inclusive consegui vests, ou seja, pessoas que me deram um pedaço da Empresa para eu atuar como um advisor, como um conselheiro deles. Uhum. Então, entendendo isso, eu falei: "Cara, vou ter antiola, que vai ser uma vaca leiteira. Com essa grana eu vou atuar como, quero, né, meu futuro atuar como conselheiro e comprar pedaços de empresa. Então eu

vou ter um equverizado, mas eu vou est atuando nessas empresas que eu tenho e no que eu na minha zona dealidade. Uhum. Então entender isso Também é muito importante para definir o seu modelo de negócio que a gente fala muito aqui, né? Tava até falando no almoço, todo mundo fala que é de bilhão, que tem que ser escalável. Por quê? Qual que é o teu objetivo? Se o objetivo é gerar caixa, por que que precisa ser escalável? Não necessariamente. Se for, melhor ainda. Mas ser escalável tem que ser os prós e contras. Ser não escalável

tem que ser os prós e contras. Então o meu Modelo de negócio é baseado em gerar caixa na minha imagem. Isso não gera equity. E tá tudo bem. Tá tudo bem. Desde que você saiba o que você tá fazendo, o que você tá fazendo. O erro que eu vejo de muitos eh experts cometerem é que eles querem um equity, só que eles não entenderam que enquanto depender dele não tem equity. É, empresa precisa crescer com margem saudável e não ter dependência de ninguém, nem de fornecedor, nem de expert, nem de uma Pessoa que tá lá

dentro, que opera, porque se depende não tem equity, sem dúvida. Então, por isso que eu falo assim, essa questão do qual que é a minha vantagem competitiva e qual que é o ônus vem com essa vantagem competitiva que a gente fala: "Cara, tenho medo de ser ruim alguma coisa. Cara, você tem que ser deliberadamente ruim alguma coisa, porque senão você é o pato, você não faz nada direito. Sim. Você é a churrascaria que vem de japonês, que Vende comida vegana. É, dá ruim, dá ruim. Thagão, eu tenho uma última pergunta, tá, cara, para eu te

fazer nessa parte de estratégia que é sobre esse negócio do do diferencial competitivo. Eh, eu acredito que nem todo mundo precisa de de um diferencial. Eh, aliás, eu acho que todo mundo tem um diferencial competitivo, só que eu acho que é um espectro, tá? Então, tem diferenciais competitivos que são mais Fáceis de tu copiar e tem diferenciais competitivos que são eh extremamente difíceis, por exemplo, efeito de rede, Facebook, tá ligado? Grande, claro, quanto mais gente tem usando a rede social, mais ela vale e e menor é a chance de outra pessoa ir paraa outra rede

social. A gente tem um efeito de rede também no vetor, que é o que são os dados. Quanto mais a gente roda v no vetor, mais dados eu tenho. Então, se eu crio um modelo de a e eu alimento com Esses dados, por exemplo, não que eu vou roubar os dados de vocês, tá pessoal? teria que ter, teria que pedir permissão para vocês a [ __ ] toda. Mas enfim, eh, e daí eu acho assim, ó, que as as pessoas que são, sei lá, o infoprodutor, por exemplo, eu eu eu não vejo que, pô, ele

deveria focar em ter um diferencial competitivo, porque às vezes é só fazer o que tá todo mundo fazendo, tá, da melhor maneira possível, que ele vai dar certo, ele vai Conseguir faturar, vai conseguir ganhar grana e talvez ele não fique encucado, sabe? não fique tipo nessa masturbação mental de pensar que que ele precisa de um negócio desse. Então é que aí volta pro objetivo pessoal dele, pô, ele quer ter, se ele quiser ter uma empresa de equity, ele vai precisar disso. Se ele quer gerar caixa, ele não precisa disso. Uhum. Então tem muita, cara, mãe

das empresas não tem diferencial competitivo, elas se enquadram ali na Categoria custob benefício, sabe? Então assim, sendo porque quando você tem a vantagem competitiva, obrigatoriamente essa vantagem para ser considerada uma vantagem competitiva, ela tem que te gerar lucros acima da média de mercado. Então, se eu sou considerado a melhor padaria de São Paulo, eu deve e a média de mercado é 15%, a minha margem líquida deveria ser 20. Uhum. Entendi. Então, é, ela é comprovada. Agora, se se todo infoprodutor ganha na média 30 E você vai querer fazer um infopruto e ganhar 30, você não

precisa de diferenciar competitivo, você precisa de uma oferta diferente, você entendeu? Então se se você quiser ganhar na média do mercado, OK? Só o que acontece, o nosso mercado ainda ele é, cara, é um mercado semivirgem. Eu vim do mundo tradicional. Isso aqui, isso aqui, cara, isso aqui é uma bolha. A gente pode achar que não, mas isso Aqui é uma bolha. Uma bolha. Uma bolha. É uma bolha. as pessoas não conhecem, tá? Então assim, é é uma bolha muito, eu não sei número de, né, de quem vende lá fora e enfim, eh, nutra, essas

coisas, mas eu sei que de infoprodutor, cara, tem aproximadamente no Brasil 5.000 que não vendem golpe, que faturam mais de 1 milhão por ano. É muito pouco. É, é, é uma microbolha. Então, assim, onde que tu pegou esse dado aí, cara? Eu insferi conversando Com vários donos de plataforma, não é um dataguedads aqui, não tem certeza desse número. Datageds chuto que acima de 10 milhões honestos tem em torno de 300. É, são os números que eu investigando ali mais ou menos por inferência. Devem ter uma boa margem de erro, mas eu acho que não deve

deve ser mais que 10.000 e nem mais que 500 ou 600. Então, absolutamente não faz tanta diferença. Nossa, muito pouco, né, cara? O mercado é muito pequeno. É porque a gente vive Numa bolha. A gente só vê isso. Todo mundo aqui segue os mesmos caras. Você vê, cara, você é do marketing digital. Aí você clica em alguém do marketing digital, você fala: "Pessoas que seguem essa pessoa tem 189". É que todo mundo se segue, né? Então, eh, esse mercado muito pequeno, a margem ainda é muito alta. Conforme as pessoas forem entrando, essa margem vai tender

a dar uma apertadinha. Dar uma apertadinha, como já tá acontecendo, né? Todo mundo tá sofrendo com CAC, com aumento de CPM. Tudo isso, né? A gente já viveu o momento do orgânico ou tráfego pago. Hoje é um e hoje para mim claramente é um e. Você você não vive sem um sem outro. perpétu ou lançamento e high ticket ou ou lançamento. E hoje em dia os plays que eu conheço que, né, que tem margens altas e faturam bem, cara, o cara tem perpétuo, o cara tem low ticket, o cara tem high ticket, o cara Tem

evento, o cara tem orgânico, o cara é monstro interf, o cara tem que começar a ser bom em tudo que a barreira tá subindo cada vez mais, tá complicado. É. E e aí, cara, essa questão da vantagem competitiva é, pô, se se você quer ser um expert, dá para seguir o meu caminho que eu chamo de lifestyle business. Cara, faz um negócio voltado na sua imagem que gera caixa. Agora, não tente transformar um negócio voltado paraa sua imagem em É difícil, é Possível, é, você pode montar numa escola, tem vários cases aí que que de

empresas que conseguiram, só que, cara, eu conheço os bastidores para chegar lá. É, é muita grana para você. A conversão de uma escola é muito diferente da conversão de um expert. E mesmo que seja a escola, o expert continua fazendo a propaganda, quando ele sai muda muito. Então é é é complexo. Sim. E eu falo o seguinte, cara, o mercado digital hoje é uma máquina dear caixa sem precedentes. É surreal. Eu achava que o pôker era isso, não é, velho. Eu quando comecei a jogar pôker, o Roy era 50%. Quando eu parei de jogar em

três anos, caiu para 15 o Roy Médio. Nossa. E vai acontecer a mesma coisa no digital. Então você tem que escolher, cara. Você quer jogar o jogo de gerar caixa ou de equity? Ah, Thago, quero gerar caixa e equity. Cara, desculpa, mas eu é são raríssimas as exceções que o cara Consegue fazer os dois. Geralmente você foca em um e outro. Por quê? Quando você tá gerando equity, você tá reinvestindo. Aí você tem que construir marca, você tem que construir a empresa de forma que ela seja independente. Tudo isso custa caro. São líderes, eh, montagens

de metodologia que não dependam de você, é um modelo de entrega, né? Pensando aqui em curso, né? Que que, pô, você consiga treinar pessoas para entregar no seu lugar com a mesma qualidade. Então, você Começa a ter umas barreiras ali que, cara, são complexas, não são simples. Não à toa, poucos conseguiram. Uhum. Cara, é realmente é complicado. Eu acredito que com o Veturb tá sendo uma coisa bem interessante, porque a minha minha última empresa eu comecei sem ter equity nenhum, depois eu comecei a ter que eu criei uma marca que era de Atênia. Aí a

gente chegou a ter e uma porrada de assante, acho que era 4.000 assinantes, Tá? Com altíssimo, mas tinha. E e depois agora no VTURB, cara, só que só que se bem que esse modelo de negócio por si só já é um modelo mais propenso a equity, né? O modelo de software, ele já é um modelo mais voltado à recorrência. É, ele pode depender de você operacionalmente, mas não depende de você. Uhum. né? Enfim, na frente de uma câmera. Uhum. Tipo, o próprio o modelo em si é escalável. Quem quiser provar Que o Thagão tá errado,

se inscreve aqui no Veturb, tá? Fala assim, ó, eu só me inscrevo no Veturb por causa do Jama. Aí comenta aí e já se inscreve, Thagão, até botar uma peituda gostosa. Cancelada aí. Você cancelado. Não, mas aí é que lá, cara. Se eu coloco aqui, vou contratar uma mulher para botar aqui para fazer host comigo. Pessoal, bem aqui do meu lado, ó. Tá, Thagão, assumindo, tá, que a gente fez a nossa estratégia aí e tal, definimos as Hipóteses aí. Eh, o o que que é a próxima parte ali? Eu anotei aqui, cara, que tu falou

que é o próximo próxima etapa é reunião. Tu tu instala um sistema de reunião, a parte de gestão, né? Uhum. Então, assim, a gente falou lá, né? Desenhamos o planejamento, então sei onde a gente tá. E aqui a gente olha onde estão os problemas, né? né? Quais são as dificuldades? A gente entende o cenário atual, um diagnóstico, um checkupzão. A gente montou para onde a gente quer chegar e a gente fez o de trás pra frente disso. Então, a gente chegou no ponto B e falou: "Cara, desenhamos o caminho, a gente vai de carro pro

Rio de Janeiro, vamos pegar a BR". Beleza? A gente pegou isso, transformou em metas e métricas. Então, a gente foi desdobrando até transformar essas metas de lucro em faturamento, em receita por produto e canal. E aí eu vou paraas submétricas. Então cada funil Aí eu vou lá para CPM, CTR, CPC, CPL, vai a checkout, conversão de, enfim, eu vou pegando todas as submétricas e vou começando a acompanhar isso. E aí eu vou definindo assim cada semana o que que eu quero fazer. Ah, essa semana eu quero melhorar a conversão da VSL. Então, quais são as

ações que eu vou fazer? Ah, vou fazer três três ganchos novos. E aí você vai conferir nas reuniões se os ganhos foram feitos ou não. Aí antes das reuniões, né, o que a gente monta eh é é Na parte de gestão, né, já entra no terceiro tópico, né, que é planejamento estratégico, gestão. Aqui falando de gestão, já começa a falar de estrutura organizacional, né? Como eu disse, eu gosto de dividir a empresa em três grandes áreas: receita, produto e gestão. Receita geralmente é marketing comercial, produto e é o produto si, geralmente é a parte de

educação e e suporte/cs. E gestão, tá tudo ali, financeiro, Contabilidade, jurídico, enfim, operações. Eu também boto ali dentro de gestão e ela atua em todas as as áreas. E aí é importante a gente definir eh o QRF, quadro de responsabilidade da função. CRF, hum, é um quadrinho onde eu coloco o seguinte: o nome da pessoa, o cargo que ela tem, a pessoa que tá logo em cima dela, quais são as principais responsabilidades que tem, essas cinco Principais e quais métricas que o trabalho dela influencia. Eu vou montar o organograma. Então vai ter receita, vai ter

marketing comercial, vai ter várias caixinhas e aí em cada caixinha vai ter um QRF. Explica o que que é o organograma aí para o pessoal que organograma basicamente é uma forma de organizar a empresa de uma forma hierárquica. Então vou colocar o CEO aqui em cima. Aí depois vai ter o diretor de receita, o diretor de Produto, diretor de gestão. Aí embaixo de receita vai ter o gerente de marketing, o gerente comercial. em produto gerente de instrução educacional, o gerente de CS, analista senior, pleno. Então, vai descendo. É basicamente um um gráfico onde eu vejo

a hierarquia da empresa. Por sempre que eu monto o organograma, sempre acontece o seguinte: "Caraca, nem sabia que fulano era meu chefe." Parece brincadeira, mas não é, sempre Acontece. Nossa, que interessante isso. E aí, uma regra de ouro. Uma pessoa pode ocupar mais de uma caixinha. Mas nenhuma caixinha pode ser ocupada por duas pessoas. Não existem dois COs, não existem dois diretores de receita. Parece uma regra boba, mas ela precisa ser respeitada. A princípio, para mim não parece boba não, cara. Parece muito importante. Não, ela é importante, mas é é boba quer dizer que ela

parece óbvia, mas não é. Uhum. Não é porque eu vi na prática na minha cabeça isso é muito óbvio. Mas é aquela coisa, né? Quando tem dois responsáveis não tem ninguém. Cachorro com dois donos morre de fome. É, cachorro com dois donos morre de fome, né? Então a gente monta o organograma e aí tem que tomar muito cuidado, tá? Quando a gente vai desenhar isso. Por quê? Lembra que eu tenho a meta, eu tenho as hipóteses e dessas hipóteses sai um Plano de ação, lembra? Uhum. Aí o organograma deveria ser montado baseado nesse plano de

ação, baseado que eu tenho que entregar esse resultado através dessas tarefas. Qual que é o organograma ideal? Hum. Não é o is, ou seja, o que é hoje, é o to be, é o que deveria ser. Então tu tu tu altera o organograma, tipo, de quarta a quarta. Então, na verdade, o que eu vou, eu vou ver o seguinte, cara. Se eu fosse começar do zero, qual time ideal eu Deveria ter? A pergunta é diferente. E aí, claro, porque senão você faz sabe o que? Personograma ou João. Pô, acho que o João é marketing, hein.

Acho que o João é market. Vou colocar ele aqui, pô. Mas o João também, ele faz o contas a pagar. Então, vou botar aqui na caixinha do João de marketing contas a pagar. Então, você tá fazendo um personograma, você tá pegando o que a pessoa faz e atribuindo a ela. Você tem que fazer um Organograma, é quais são as funções para gerar aquele resultado, qual que é o time ideal. Aí, então eu tenho que ter um COP, tal, tal, tal, tal, tal, tal, tal, tal, tal, beleza? Então, vai ter o João, ele é COP e

financeiro, beleza? Vai ter na caixinha do financeiro suas atribuições como financeiro e suas atribuições como cópia aqui separadas, não é uma mistura entre elas. Então, isso é muito comum. Empresa pequena tem muito chapéu que se mistura, Então você tem que tomar muito cuidado com isso e e separar. Então, a partir do plano de ação que eu tenho que entregar, eu preciso de um time, concorda? Uhum. E aí eu monto o meu organograma e dentro de cada caixinha eu monto o QRF, quadro de responsabilidades da função, que eu vou saber ali o que que ele tem

que entregar e quais são as principais responsabilidades dele e quais são as métricas que ele deveria olhar. Porque você vai vendo conforme vai entrando pro Pessoal mais júnior, o pessoal não faz a menor ideia que eles fazem na empresa, como que eles afetam o resultado. Isso é extremamente importante. Uhum. Beleza? Depois que eu tenho a estrutura organizacional, sei quem é o líder de quem, aí eu entro no ritmo de reuniões. Deixa eu fazer uma pergunta. Eh, eu vou anotar aqui, tá? Ritmo de reuniões, que daí a gente já a gente vai provavelmente falar um pouco

sobre o que eu vou falar agora e depois a gente Volta para para esse ritmo de reuniões. Eh, porque, tipo, para mim, cara, eu eu não sei se eu entendi muito bem, tá? Mas para mim, eu eu acho que não faz sentido. E aí se se eu tiver errado, tu tu me corrige, por favor, tá? Eh, mas tipo, mudar o o mexer no organograma ou mudar com base numa hipótese, que é só uma hipótese, sabe? Que eu nem validei ainda. Aí parece que, sei lá, que eu vou fazer uma alteração drástica na empresa com com

base qual que nem sei se calma, Calma, calma. O planejamento, basicamente 80% é continuar fazendo o que você tá fazendo. Você vai ter um 20% de de melhoria de coisas novas. Uhum. Então 80% continua igual. Você não vai mudar o organograma pela hipótese. Você vai avaliar se você tem as pessoas capazes de tocar o dia a dia e o a mais testar a hipótese. Porque assim, uma boa meta, ela tem que ser difícil, mas alcançável. O que que como É que eu tangibilizo difícil? Uma boa meta para mim é quando você cria algo novo, quando

você faz algo que você não tava fazendo, porque isso te leva pro próximo nível. Então você vai ver, cara, se você tem time para fazer o o operacional. E aí só vou entrar num outro conceito que é de H1, H2 e H3. são horizonte de crescimento. O H1 é a tua vaca leiteira, é o que você faz hoje. O H2 é uma inovação adjacente. É um é um novo Mercado, é um novo produto, é é um novo tipo de cliente você vai atender. E o H3 é um modelo de negócio tão melhor que o seu

que você quebra o seu próprio negócio. Então, por exemplo, a Blockbuster e a Netflix. Internet fez um modelo de negócio muito melhor do que o da Blockbuster. Eu não sei qual que seria o modelo de negócio futuro da Veturb, mas seria algo do tipo, você não cobra nada do cliente, mesmo assim você ganha dinheiro. Pô, seria melhor para Você, melhor pro cliente, melhor para todo mundo. Então é um modelo de negócio melhor. E aí, qual que era a pergunta mesmo? Só para minha pergunta era o seguinte, eh, se faz sentido alterar o organograma com base

numa hipótese? E e aí, cara, você vai ter o H1, H2, H3. O H1 ele vai te tomar 80% do teu tempo. Então, fazer a máquina girar é o que vai fazer 80% do seu tempo, 80% do tempo do time. E aí, que que você vai ter que ver No H1? Cara, eu vou dobrar o número de clientes com o time que eu tenho. Qual que é o time que eu preciso, pô? Se eu tenho 10 CS e meu CS não aguenta mais ninguém, significa que eu vou precisar contratar mais 10 CS. Então você começa

a ver o organograma ideal a partir disso. Não necessariamente é mudar o organograma, mas geralmente tem a ver com contratações. Hum. Porque quando você cresce, você cresce complexidade. Geralmente quando você cresce, você Precisa de mais mão de obra. Então, pô, para entregar esse orçamento, esse planejamento anual, eu vou precisar de mais pessoas? Pô, meu time de CS: "Não aguento." Uhum. Aí você vai trazer mais pessoas. Não é que eu tô pegando as peças e mudando tudo, não é isso? Eu tô vendo o seguinte, pô. E tem isso aqui que eu nunca fiz. Eu vou ter

que internacionalizar, pô. Eu vou ter que trazer um country manager, pô. Então vai Tá lá trazer no no organograma Country Manager, Estados Unidos. Uhum. Então não é que eu mexi nas peças, eu geralmente adiciono. Ou você pode ver inclusive, cara, cara, eu acho que a gente tá sendo ineficiente e dá até para demitir dois CSs. Então beleza. Meu organograma ideal não são 10 CS, são oito, porque oito CS aguentam o dobro de clientes. Uhum. Então, é é o time que você imagina ser o ideal para cumprir aquela meta. Não só as hipóteses de inovação, mas

também as Hipóteses do H1. Uhum. E tu acredita que eu deveria sempre ir por essa Não, não sempre, mas e qual qual que a tua opinião sobre, por exemplo, a gente contratar as pessoas, tá? Por exemplo, um desafio que eu tenho no VTub, cara, eu vou expandir, por exemplo, tá? Aí uma coisa que eu poderia fazer é contratar um time de vendas para ficar abordando influencers americanos para que eles divulguem o VTURB, criar essa máquina de vendas aí, tá? Eh, eu eu Tenho duas abordagens para fazer isso. A primeira abordagem, o que que é? Eu,

eu, o João, fazer isso e sair fazendo, ver o que acontece. Aí, se der bom, aí eu começo a contratar. Eh, e daí eu eu usaria, por exemplo, ah, pega uma pessoa do CS, essa pessoa do CS, ela tá trabalhando CS, mas também vai ficar mandando e-mail aqui pra galera eh de lá tem essa pessoa de tal lugar, isso, aquilo. E daí eu junto um mini timezinho interno para tentar Validar aquela hipótese ali. É, ou tu acha que não, cara, que vale mais a pena tu contratar alguém de fora para tu testar com afim, com

negócio, com mais força. É essa essa tua hipótese? Como quase tudo em gestão depende. Eh, tem um amigão meu que ele trabalha assim, ele estrutura a área, vai pra outra, vai para ele, ele gosta de trabalhar assim, ele abre as frentes da área, cria os processos e passa para Outro. Eh, esse é um caminho. Eh, agora o que que me faria decidir isso? Pela dificuldade de achar uma mão de obra. Então, por exemplo, se o trabalho de conseguir influenciador dos Estados Unidos for um trabalho extremamente complexo, que depende do seu nome, ou seja, é difícil

de delegar para alguém, então talvez você seja a pessoa indicada a fazer. Se for, cara, se eu contratar Qualquer Zé Mané consegue fazer isso, eu vou tender a delegar. Então, como isso assim é o principal canal de sua principal hipótese de crescimento, eu alocaria o seu tempo lá. Não fugindo da pergunta, depende, mas no teu caso falou, cara, vejo isso aqui como principal canal de crescimento é internacionalização. Então, assim, eu pegaria o João e o João tocaria essa frente. Uhum. Porque se é a tua Principal hipótese de crescimento, você tem que ir. Só que o

único cuidado aqui é que que acontece geralmente você segura o H1 geralmente. Aí você foi pro H2, ou seja, você foi fazer um outro tipo de projeto. Quando isso aqui der merda, você larga isso e volta. Então aqui tem que tá muito bem estruturado. Aqui tem que tá com um ritmozinho de gestão, com os processos, né? Que aí vem essa parte, cara. Ah, eu eu não gosto de reunião. Você provavelmente não gosta de Reunião porque você tá na operação e aí as reuniões se repetem coisas que você já sabe. Quando você não tá na operação,

as reuniões te dão reports do que tá acontecendo sem você precisar instalar. Opa, desculpa interromper aqui o teu podcast, tá? Eu só queria te dar uma mensagem aqui super rápida. Cara, se tu tem um vídeo de vendas, então tu precisa hospedar esse vídeo aqui no Veturb. O Veturbi B é não só a melhor hospedagem de vídeo e vendas do Brasil, mas também Do mundo inteiro. E ele vai, sem dúvida alguma, aumentar tua conversão. Então tem o link, tá aqui embaixo nos comentários aqui e aí tu pode ir ali, clicar ali e já criar tua conta

do Veturb. Tu vai receber daí um treinamento para tu fazer isso e tu vai poder aumentar a conversão do teu vídeo de vendas ainda hoje, tá pessoal? Então cara, clica aqui embaixo, faz a conta no Beturb e te espero lá. Valeu e bom podcast. Então eu digo assim, a Principal reunião que tira o empreendedor da operação é a weekly, porque nela você define o que que o time vai vai fazer na semana e você só vai falar com o time na outra semana. Explica o que que é o weekly pra galera aí. Legal. Então tem

a daily que é todo dia. C que você fez ontem, o que que você vai fazer hoje? Qual o seu maior desafio? Lembrando, tente mensurar, porque se o pessoa ficar falando trabalhei, trabalhei. E outra coisa, Daily é daily, não existe daily sim, daily não, daily é todo dia. E a weekly já é uma reunião mais tática. Então eu vou pegar a meta do mês, vou quebrar ela em semana e naquela semana falar: "Cara, a meta dessa semana é essa aqui. Eu vou olhar quais métricas estão abaixo da meta e eu vou criar planos de ação

para essas métricas." Então assim, é basicamente uma reunião onde a gente tá ali iterando e falando, cara, eh, nosso, nossa meta era essa, a gente não bateu Por causa disso, disso, disso. Beleza, essa semana a gente vai focar em conversão de anúncio. Essa semana a gente vai conversar em melhorar a conversão da VSL e a gente vai trocar a lead essa semana. Então, a gente vai criar três leads diferentes, fazer um split teste A, B, C, D. É um plano baseado em uma métrica que vai retomar paraa meta. Então, a Wikle é uma reunião semanal.

E aí no final da weekly eu pergunto, galera, vocês vão Precisar de mim em algum momento essa semana para discutir algum desses pontos? Não, Thiago, tá de boa. Falou isso, eu não falo mais com a pessoa. Então eu saio da operação e ela tá ali tocando e aí ela pega aquele backlog da semana dela, ela vai fazendo na dele. Então a daily geralmente eu boto backlog e aí eu, né, não sou eu que faço. Eu tenho uma menina de operações que cuida daily. Aí todo mundo tem o seu backlog. Aí todo mundo Vai fazendo, ela

fala: "Olha, tá na quinta, seu backlog tá gigante, o que que você vai fazer? Como é que você vai resolver isso?" Entendeu? Então tem uma pessoa que fica ali na faz porque as pessoas elas Por que que por que a gestão falha? Porque geralmente o empreendedor acha que o time tem a mesma visão da empresa que ele. Ele acha que o time consegue entender tudo que tá na tua cabeça por osmose. Ele não consegue. Então o time Ele precisa de eh não é bem um controle, ele precisa de um ritmo, porque ele se perde, principalmente

os mais juniors. Então a a Daily Weekly mantém todo o time alinhado, mantém os líderes alinhados e aí você tem um report toda semana. Eu tenho até um modelinho de reporte que é basicamente, cara, qual que é o problema? Ah, não conseguimos vender o suficiente. O qual foi a causa do problema? Eh, Conta do Facebook caiu, ficamos dois dias sem vender, por isso não batemos a meta. Quais são as hipóteses? Por que a conta caiu? Uma hipótese é que a gente estava usando um texto fora das políticas, tal, tal, tal. Qual que é o plano

de ação? Trabalhar dentro das políticas. E aí toda semana você vai ter um reportezinho desse que eu tô inclusive querendo fazer um banco de conhecimento no GPT daquela área. Daqui a pouco o GP que assim a Gente guarda para poder revisitar. Mas pô, qual foi a minha ideia? Pô, se eu alimentar um GPT, isso aqui vai ficar animal, porque vai ser um [ __ ] banco de conhecimento. E a gente fala: "Cara, essa semana a gente quer fazer SS P. O que que você acha? Olha, vocês já tentaram isso várias vezes e nunca deu certo.

Então, acho que dá para usar o GPT para isso. Mas a ideia é ter um banco de conhecimento e quando a pessoa escreve, cara, acontece um milagre. Falar é muito fácil, escrever é muito difícil, porque você tem que parar e organizar as ideias muito mais, tem que pensar, te força a estruturar os pensamentos. Ex. Exatamente. Todo mundo fala: "Cara, pô, Thiago, você é muito calmo. Eu sou completamente agitado e eu falo muito rápido. Só que quando eu tô gravando aula ou um podcast, eu falo muito pausado, porque eu tô pensando, não é escrito, Mas eu

diminuo muito a minha velocidade de fala. Diminuiu mesmo, pessoal. E eu vou tá pensando agora. Eu vou pensando, ó. trabalhando ali. Quem me conhece tomando uma cerveja que vai ser raro daqui paraa frente e quem me conhece ou dando aula ou uma palestra no palco ou aqui vai ver que o me a a minha fala é muito pausada perto do que eu sou na vida real. Por quê? Eu tô falando, é fácil falar, só que eu tô aqui já organizando a próxima Linha, porque assim, eu tenho uma linha de raciocínio, eu tenho que, ao mesmo

tempo, organizar minha fala para que a linha de raciocínio seja clara e e didática. Então isso é importante. E aí geralmente as pessoas não têm isso. E aí quando você obriga as pessoas a escreverem um relatório desse, isso sai. Thago, você é chato para [ __ ] Aí você vai escolher eh o nível de Gestão barracultura que você quer na sua empresa. Quanto mais documentada for a sua empresa, menos ela dependerá de você, mais equity, mais potencial de ter equity ela terá. Eu não gosto. Beleza. Tem gente que não gosta de malhar, tem gente que

não gosta de fazer dieta. Na verdade, acho que ninguém gosta, mas a gente gosta do resultado. Então, se você quer sair da operação, você tem que fazer que nem o adulto, coisas que você não gosta. Hoje eu não comi um arroz, eu não comi uma batatinha, eu comi brócolis, couve, flor, eh, pimentão e um tomate e a carne. Preferia ter mandado o arroz com feijão, farofe, batata frita e e a carne com certeza. E o chipzinho de batata doce, né? É maravilhoso. Mas então assim, para sair da operação, você tem que fazer o que os

adultos fazem. Uhum. Tanto que eu falo, essa esse é o segundo ciclo, né? O primeiro ciclo é a Validação de uma oferta, o segundo ciclo é a estruturação da empresa. E ele vai muito nisso, planejamento, metas, organograma. E aí você tem um ritmo de reuniões com pauta, com tempo para terminar, começo, meio e fim. A reunião não é aleatória. A reunião tem que ter pauta, porque quando não tem weekly, sabe o que que acontece? Uhum. Reunião de tem um minutinho. Conhece? Conhece. João. Tem um minutinho, cara. Preciso falar com você. Tem um instituto Chamado Data

Guadeds. Ele erra 50 para cima e 50 para baixo. E diz o seguinte: cada reunião de ter um minutinho demora pelo menos 15 minutos. Pelo menos. E na média os empreendedores fazem quatro por dia. Tá louco? Pelo menos torcendo conservador. Uma hora por dia durante 250 dias úteis são 30 dias úteis jogados no dias úteis não são dias corridos. São 30 dias úteis. Um mês ali, mais de um mês, né? Um mês só fazendo essas pequenas Interrupções. Eu não lembro de quem é essa teoria, mas ele fala o seguinte: se você faz uma coisa, a

sua atenção ali é tipo 90%. Se o seu rendimento naquela tarefa é tipo 90%. Quando você quebra para duas coisas, o seu rendimento cai para 40%. Se você faz três, ele vai tipo para 15. Então assim, toda vez que alguém te interrompe e para você voltar, voltar pro flow ali, é, você perde muito tempo. Uhum. E aí o que acontece? Fica Cutucadinha. Ou tenho um minutinho, preciso falar com você, preciso falar com você. E aí a para que que ela serve? Ela serve fala o seguinte, irmão, você precisa se antecipar pelo menos uma semana na

tua vida. Ah, Tiago, não, você não consegue se antecipar uma semana. Se for uma pessoa muito júnior, ok. Agora, se for um cara, tem algo errado. O que que tu diz com antecipado? Tu quer dizer planejar? Ele conseguir ver, cara, vou precisar de Você durante a semana. Vou tá, tá aqui a minha meta. Tá aqui as tarefas que eu vou fazer na semana. Alguma dessas tarefas aqui eu preciso da aprovação do João. Se alguma dessas tarefas der alguma merda, eu vou precisar do João. Que merdas poderiam dar? Eu quero que eles comecem a ser proativos

e não reativos a problema, senão o cara bate na sua porta com problema. Se ele chega, olha, João, vou subir os anúncios, vou mudar a COP, mas olha, se a gente fizer A COP desse jeito aqui dentro da política, não vai converter. E aí, se não converter, a gente pode sentar e conversar. Aí você marca uma reunião com ele, fala: "Cara, beleza, vamos falar na quarta-feira, você testa dois dias e a gente conversa". Você viu que ele já foi proativo ao problema e não reativo? Uhum. Então ele falei: "João, deu merda, campanha não tá pegando,

chega aí, Fodeu, velho. Aquele já tá sendo proativo." Sim. Então, a a sacada da da da assim, que eu acho que é a reunião que mais é a reunião para mim que mais falta, porque geralmente, né, a gente tem o o operacional, o tático e o estratégico. Aí o que que o empreendedor faz? Ele sai do operacional, quer ir pro estratégico, só que aí fica um gap tático e aí o time operacional fica completamente perdido. Então a ela dá esse esse ritmo tático, Ela dá essa cadência. Thagão, eu tenho algumas perguntas sobre essa weekly, tá?

Eh, eu vou até anotar aqui, cara. Mas antes disso, só pra galera entender, que eu também nunca entendi assim qual que é a diferença, cara. Eu, eu entendo a diferença de operacional estratégico, tá? Só que o tático eu não entendo direito. O que que é esse tático aí que tu fala? Cara, o tático é basicamente organizar o operacional para que ele Consiga executar da forma correta. Então, o tático é você pegar o plano de ação e distribuir pra operação. A operação é executar tarefas. Uhum. A operação é executar a tarefa. Entendi. O tático, que geralmente

é um líder, que que ele faz? Ele entende a meta, ele entende o plano de ação e com essas informações ele prioriza e distribui. Uhum. Então, o cara tático é aquele filtro entre o estratégico e a operação. Uhum. Então, ele entende um pouco da ele Ele entende a estratégia e ele traduz aquilo em tarefas pro time de forma já priorizada. Uhum. Então ele é um grande priorizador e alocador de recursos. Entendi. Entendi. E e essa weekly, tá? A gente faz isso no Veturb toda segunda-feira a partir das 2 da tarde. Segunda-feira é meu dia de

reunião. Eu também. É tipo, tanto que eu eu falo de a semana de um dia, é o dia que eu faço a obrigação. É, é [ __ ] Segunda-feira é complicado. Segunda-feira eu me preparo para as reuniões e depois eu faço as reuniões. Então esse é o meu dia, essencialmente é isso aí, tá? Volta e meia eu trabalho um pouco de manhã ali e tal, mas é que eu preciso refletir e tipo e e acho só só legal isso que todo empreendedor fala: "Eu hoje eu só fiz reunião, não trabalhei." É engraçado isso, né? Teve

um amigo meu que assim, tô até no conselho dele lá, a gente passou dois dias fazendo o planejamento estratégico Todo, falou, falou, ele falou assim, mas ele falou meio, ele não falou zoando, Thago, adorei. Pena que eu não trabalhei esses dois dias. É, é, mas é legal essa percepção de eh se você não tá colocando a mão em alguma coisa, você sente que não tá trabalhando. E aí, cara, vem um outro conceito que é o seguinte, o papel do líder, né? o líder deveria ser avaliado não pelo resultado que o braço dele gera, mas sim

pelos braços que ele Lidera geram. Então, por exemplo, você tem um líder com cinco pessoas no time de COP e ele escreveu todas as cópias e bateu todas as metas, você não deveria dar o bônus dele, porque foi ele que fez. Quem deveria ter feito era o time. Hum. Então ele não entendeu que o papel dele é liderar o time, não ser o cara técnico. E o grande problema é esse, porque geralmente o líder é o cara era o melhor técnico. Então ele não consegue abrir mão da Operação, ele não consegue delegar e ele vira

um péssimo líder. O o empreendedor tem essa característica. Ele é um cara técnico, ele gosta de meter a mão, só que ele sente que reunião não é trabalho. Só que reunião é sim trabalho. Inclusive é o trabalho mais importante, porque se você tiver uma agenda de reuniões, você consegue ter liberdade. Agenda fixa, com pautas claras, com tudo que você precisa saber para saber se a empresa tá indo bem ou não, para saber o Que cada área tá focando e tá sendo direcionada. É isso, você precisa saber toda semana. Uhum. Então tem que tem que mudar

um pouco essa mentalidade de eh o trabalho tem a ver com construir algo, não. O trabalho principal do líder é fazer com que o time construa a visão do do líder. Uhum. É, esse é o grande ponto. Sobre essa weekly, tá? Essa weekly ela é feita exclusivamente com os líderes. Eu faço por área, então tem a weekly de Marketing, tem a weekly de comercial, weekly de CS. Então, cada área vai ter a sua wicle, mas com o líder daí? Com o líder, apenas com o líder. É, tem uma tem uma reunião de líderes que a

gente junta todos os líder para fazer a wicle das wicles, onde que a gente alinha as lideranças entre si, mas tem as weekly de cada área. Uhum. Mas aí tu não vai trazer, tipo assim, um editor de vídeo para weekly de conteúdo. Assim, eu tenho um time lá, no meu time de marketing Hoje, eu só tenho o setor de conteúdo, basicamente, tá? que é o que a gente faz aqui e tal. Tem o o pessoal que edita, o pessoal que grava, tal. Aí tem a Nicole, que provavelmente ela vai ver esse podcast aqui e tal.

Ela é líder, mas ela também atua no operacional e ela meio que gerencia o time ali. Acho que são umas quatro, cinco pessoas, não me recordo. Tem uns freelancers também, tem a Sabrina, tem o Thagão. É, eu acho que só são duas, né? Acho que a Sabrina, o Thiagão, e o resto é é Freelâ, né Nicole? Se eu esqueci de alguém, desculpa aí, pessoal. Nada contra vocês aí, que eu sou meio maluco mesmo. Mas aí, tipo assim, o o Thiago que vai editar isso aqui, por exemplo, ele ele não participa das wicekles, sabe? Ele é

freelancer, não, ele é fixo. Então, na minha visão, deveria participar da Wickley com ela, porque ela vai pegar o seguinte, eh, imagina que você vai fazer Um lançamento e aí a priorização mudou. Eh, cara, o lançamento tem data, eh, vai priorizar o podcast e vai priorizar o lançamento. Então, a ela ajuda a manter o time eh focado no que é no que é primordial. O que o que que eu percebo muito nas minhas wiclis? A gente conversa, a aí eu começo a ver que o plano de ação que a que aquela pessoa traçou tá indo

contra a meta ou não é o melhor caminho para bater a Meta. Falou: "Olha, esse plano que você traçou, ele faz sentido, ele é ele é legal, mas não é o que a gente precisa agora". Dá um exemplo, eh, minha red lá de de eventos, tá cuidando de de marketing e tal, falou: "Ah, quero, vou no evento, o que que você acha?" Eu falei: "Qual que é o objetivo que a gente tem agora?" Vou desenvolver um canal online de vendas. O que que ir nesse evento ajuda Nesse objetivo? Nada. Mas, mas, mas tem potenciais que

mas o que que ajuda no objetivo principal? Se não ajuda no objetivo principal, é não. Não quer dizer que não seja útil, mas isso é falta de prioridade. Então, para mim, o grande segredo da weekly é que você mantém o time com a priorização que deveria ter. Senão chega de surpresa para ele. [ __ ] Thiago, Thagão, e o lançamento, velho, por que que você tá editando aqui? O Negócio lá do Ged, chato para [ __ ] Vai fazer o lançamento, mano. Mas ele fala: "Pô, mas eu não sabia". Uhum. Então assim, por isso que

eu faço por área, porque é ali que o líder ele vai fazer esse papel tático. Ele vai falar: "Olha, galera, a meta é essa, a priorização da semana é essa". Então ele vai pegar, vai priorizar e vai distribuir pros recursos que ele tem. Uhum. E qual que é a pauta, cara, que tu Usa nessas wicles aí? Tu tens alguma que tu recomenda? Cara, eu tenho lá de Posso até botar o documento aqui depois pra galera, pra galera baixar. Uhum. Mas é basicamente, cara, como é que eles fazem para baixar isso? Aí a gente bota o

link do doc, tá? PDF. Pode ser. Então vai tá na descrição aí, pessoal. Mas tá para cima. É, vai tá na descrição aí. Vocês clicam aí, dá um jeito aí. Aí eu tenho lá os links de reuniões. Então eu começo com boas notícias, eh, principalmente Para times remotos, tá? Que conversam muito pouco. Então, às vezes você nem sabe que alguém do seu time tem filho. Eh, enfim, você descobre muita coisa bacana. Então, a gente tem esse ritual de boas notícias. A primeira coisa que eu faço, meta orçada versus realizado. Tô dentro ou tô fora da

meta? Quais são as métricas que estão fora da meta? É o CTR, é o CPM, é o CPC, é o CPL, a conversão de checkout, onde, né, Do meu funil, métrica métrica, onde que tá vermelho? Onde que eu tô abaixo do que eu deveria? Aí eu faço aquele relatório problema, hipótese, problema, causa, hipótese, plano de ação. Então, a pessoa deveria, cara, o problema tá aqui. Plano de ação que a gente vai fazer é esse. E também abre uma pauta de desafios que não tão relacionada à métrica. Por exemplo, cara, tô com uma pessoa do Time

que tá de licença e a gente não vai conseguir entregar. Como é que a gente resolve? Contrata um freelancer ou contrata uma pessoa nova? Então são basicamente desvios em relação a metas e desafios que o líder traz. Então tem meia hora de discussão. É uma reunião de 1 hora. Meia hora de discussão termina com 10 minutos de um plano de ação. Uhum. Toda reunião termina com plano de ação. Toda reunião termina com plano de Ação. Esse plano de ação é uma uma lista de tarefas. É uma lista de tarefas. que aí eu peguei o o

tático, transformei isso em tarefas. E aí, qual que é a reunião que eu acompanho tarefa? Daí. Entendi. Entendi. Tanto que a dele não tem discussão. É fez, não fez, não é nem porquê. Fez, não fez desafio. Aí depois o líder tem que lá, pô, a terceira dele que você não tá fazendo. Que que houve? Uhum. Entendi. Cara, interessante. E a gente faz, como eu Falei, né? A gente realiza essas weeklys no Veturb, eu acho bem importante. Eu faço uma por cada área e depois a gente faz uma de todos deles também. Mesma coisa, menos tecnologia

que a gente não faz, só que a gente faz daily de tecnologia. Daí os caras acho que eles já cansaram de um olhar pra cara do outro, da eles já se vê todo dia, daí não não faz a weekly. Daí daí a Wickly, na verdade eu não sei como é que o André prioriza isso, ele Que que gerencia essa parte. É, tecnologia é meio que um bicho diferente. É doido, é doido. É. E até assim, eles fazem o modelo lá de scrun. Eu acho que assim, eh, geralmente nas empresas que eu tô, a área de

tecnologia não adota esse modelo. Ela faz o modelo mesmo, o scrun, o Agile, eles, eles usam o modelo deles assim. Então, seria mais pro time eh os outros times normal, né? Mas geralmente tecnologia tem seus próprios ritos que Funcionam diferente. Uhum. E aí eu já não meto tanto bedelho. Uhum. Mas o em termos de pauta, eu faço exatamente o que tu falou, cara. Eu começo com vitórias da semana, aí depois a gente faz um review de uma coisa que a gente chama de score card, que é basicamente são as métricos. É exatamente isso. Os números

chamo de placar semanal, mas é é se tipo ah tá tá tá tá on track, tá off track, como é como é que tá? Tá indo? Não tá. Aí se a gente tem uma planilha Que tá verdinho, amarelo ou vermelho. Aí depois disso a gente tem uma coisa chamado de ids, que é identificar, discutir e solucionar. Então se tiver alguma coisa, ess do iOS, né? Do quê? Do iOS. É um é um modelo de gestão lá de fora. Então é é algum livro que eu li, tá? Na na verdade eu acho que o livro que

eu li era chamar de traction. É isso mesmo. É o modelo iOS. É isso mesmo. Então fechou. Isso aí que eu tô usando. E daí eu é é muito parecido o meu é a Gente tem já tô aplicando. Então pessoal, funciona. É que eu fiz é que eu fiz um eu fiz um apanhado assim de uns 20 livros. Uhum. Sobre o tema. Aí eu fui pegando, tipo, eu sou meio, sou meio psicopato. Quando eu gosto, eu gosto. Então, peguei todos os livros sobre modelo de negócio para pequenas e médias empresas, li todos, comprei os cursos,

fiz e aí eu adaptei pro pro mundo de infoprodutos. Entendi, entendi. Essa reunião é é 80%, 90% lá o que ele fala. Ela é ela, ela é muito boa. E uma coisa que é muito interessante que tu falou, né, é que tipo, eu eu não gosto de reunião, eu odeio reunião. Sabe por que eu odeio reunião? Conum empreendedor que gosta de reunião. Não tem, cara. Tem, mano. Tem um monteis, não. Nossa, o que mais tem um vagabundo aí que adora hoje vamos fazer uma call. O que mais tem éor é empreendedor querendo fazer call comigo.

Mas é mentoria, ele quer sugar um é diferente. É. Então, mas mas eles Querem, sabe? E às vezes é uma besteira assim, é uma coisa que, tipo, ah, tu resolve numa mensagem, sabe? O cara quer falar com você, pô. É, mas é agoriante, cara. Não gosto, odeio. E aí, e na verdade até, cara, o meu sócio, tá, o Lelo, que é o programador do Veturb, ele adora reunião. Filho da [ __ ] cara. [ __ ] Lelo, para de fazer as [ __ ] da reunião, [ __ ] Nunca vi programador gostar de gente. Você

adora. Nossa, ele adora, cara. ele se acaba numa reunião e Entra e fala não sei o que e ah, e rie odeio assim, é bem bem interessante. Mas é legal, né, ter essa essa diversidade. E e daí eu eu sempre falo assim, cara, eu eu não quero preguiça. Então, para mim, a reunião, cara, se o cara chega na reunião sem estar preparado, é uma preguiça, porque a reunião não custa nada, ele chega ali e fala da cabeça dele, é só o tempo dele. Mas ele chegar na reunião preparada é difícil, porque ele tem que escrever,

entendeu? Esse Esse é o grande segredo da reunião. É uma reunião com pauta e com material prévio, material escrito. É nessa parte aqui de de identificar, solucionar, discutir e solucionar, tá? O IDS e quando chega lá Nicole vai chegar para mim, aí tu sabe, né, Nick, que e se tem alguma coisa que tá off track, tá vermelhinho, ela já vai botar ali, já vai diagnosticar propor uma causa raiz do problema e um plano de ação do que Fazer. Exatamente isso. E o meu trabalho é aprovar o plano de ação ou então eh exatamente ou então

tipo complementar aquilo ali, sabe? Mas geralmente geralmente não é assim que funciona, tá? Eh, pelo menos no time de conteúdo, time acho que não tá fazendo isso daí muito. Exatamente isso. Você pega o problema, a causa do, né? O problema é não bater a meta. A causa é a métrica. A hipótese é o por que você acha que aquela métrica tá abaixo e o plano de ação resolve a Hipótese. Uhum. É exatamente isso. Só tem uma coisa, cara, que eu não gosto nesse nesse plano, que que eu peguei uma dica daí com Elon Musk, tá?

Que é de boa que ele que ele falou isso, eu falei: "Caralho, que eu tava lendo a biografia dele, né? Já li duas vezes, cara. Esse bicho é bravo, pelo amor de Deus, cara. E esse bicho aí? Meu Deus do céu. Eh, mas aí ele ele fala assim: "Não, porque às vezes tu vai fazer uma reunião e aí tu aí, beleza, daí daí tu cria o plano De ação e aí tu vai se ver na próxima weekly, sabe? Só que às vezes a ação, o plano de ação que tu criou, não necessariamente ele vai levar

uma semana para fazer o negócio, pode ser que que resolva mais mais cedo, entendeu? Então ele pergunta pras pessoas, ele ele estima e ele fala assim: "Quanto tempo que isso aqui vai levar?" E daí eles estimam um tempo ali, uma certa um certas horas ali, daí ele Faz a reunião antes. Ele não espera dar uma semana para fechar o ciclo de uma semana. Então se a pessoa falar assim: "Não, isso aqui eu termino na quinta-feira". Aí ele, beleza, então quinta-feira a gente vai se encontrar e vai fazer esse review. E daí ele se encontra na

quinta-feira e daí eles fazem o review, já prepara o próximo. Então tem mais um ciclo, tá, desse processo de vitória, não sei o que e tal. Eh, porque cada um Deles vai te dando um pão de ação que tem que executar, né? E daí eu achei isso muito interessante, cara, porque, pô, imagina a velocidade que tu ganha de tu ficar aumentando essa cadência. Não tem que esperar uma semana, não vai fazer quatro reuniões no mês essas wakes aí tu vai fazer elas com mais frequência e o e vai andar muito mais rápido, sabe? Então, eh,

é que nem quando você quer fazer uma um bônus de performance pela Meritocracia máxima, pois esse cara trabalhou duas horas a mais, ele gerou mais resultado, ele fez mais não sei o que lá, você gera uma complicação muito grande. Então assim, qual que é a minha ideia? modelos eles nunca vão encaixar perfeitamente nenhuma empresa. Os modelos servem para ser 2080. É 20% que você tem que fazer para gerar 80% dos resultados. Então esse modelo, entre aspas, engessado, ele é o 2080. Ele tem uma vantagem, como ele é um modelo, ele É fácil de levar isso

pra próxima camada. O problema é como que você vai ensinar os seus líderes a estimarem as horas. Aí já é, já é um, já é uma complicação. E aí se, vamos dizer que seja uma equipe com seis pessoas, aí um termina na terça, um na quarta, um na quinta e na sexta, você vai fazer quatro. Então aí você também começa a a eh a a assim a dificultar o processo. Então assim, o que que eu sugiro? Pô, domina o processo. Sei que você dominou o modelo, aí você faz pequenas alterações. Mas eu teria na cabeça

o seguinte, cara, eu não, eu deixaria o modelo ainda escalável paraa empresa, porque cada coisa que você bota de complicação pode parecer simples para você, mas quando você vai passar isso para alguém é muito difícil. Uhum. Porque você vai ter um viés aí que é o seguinte, o cara vai falar a data, ele Vai sempre tender a colocar a data mais longa e você vai sempre tender a colocar a data mais perto. E aí você vai começar a criar uma pressão gigante aqui e às vezes vão ter tarefas que não são tão fáceis de mensurar.

Então assim, eu particularmente eu acho que o 2080 funciona, eh, e acho que talvez seja papel do time snior, do cara, do líder, ele perceber isso e falar: "Gá, tá fazendo tanta Coisa, vamos botar 20% a mais de tarefa pro pra próxima semana, que eu acho que cabe, tipo, não você perde tanto fazendo o ajuste semanal, entendeu? Só que você ganha simplicidade." Uhum. Eh, bom, beleza, mas pode ser. Qual que é a tua opinião, cara? Aliás, o o que que tu acha que é microgerenciamento? O que que tu entende quando quando eu falo isso para

ti? Microgerenciamento Já fez? Então eu não sei. Eu quero saber. Ah, tá. Isso daí é ficar comendo assim. Pronto. Ô, deixa, deixa eu dar uma olhadinha na proposta aí. Essa proposta é important. Esse cliente é muito grande. Deixa eu ver o que que você escreveu aí. Não, não manda o e-mail não, que eu quero ver. Cara, não posto o vídeo. Eu preciso dar uma olhadinha. Preciso aprovar todos os vídeos. Eh, microgerenciamento é quando, cara, Você tá quase colocando a mão no do cara e fala assim: "Cara, bota aí, escreve aí, tal, tal, tal, tal, tal,

tal, tal, tal, tal". É, é basicamente você ultra colocar a mão e aí você, cara, você percebe isso quando, sabe qual que é o maior eh o o maior sintoma que prova que você é um cara microgerenciador, que geralmente é um cara muito centralizador, hum, é quando o seu time pede para você aprovar tudo. Sabe quando o time pede aprovação de coisas muito bobas? Compra o papel higiênico duplo ou normal. Hum. Tipo, [ __ ] você entrou na sala no meio do podcast, você atrapalhou o podcast para perguntar isso, viu Anderson? Não tem, já vi,

já vi coisas do gênero, velho. Tipo, cara, o cara entrou numa reunião de conselho que eu tava fazendo e perguntou, sei lá, cara, eh, Cara, a gente envia email 7 da noite, 8 da noite, sendo que era tipo 4 da tarde? Falei: "Cara, o cara interrompeu uma reunião para fazer uma pergunta, tipo, sei lá, ele deveria tomar essa decisão?" Uhum. Então assim, microgerenciar é quando você fica muito em cima da pessoa e a maior prova que você microgerencia é quando seu time pede aprovação de tudo, tá? Cara, meu time faz nada sozinho, tudo eles querem

meu OK, é porque na Verdade o seu comportamento demanda o OK. E qual o nome que tu dá, cara, para uma pessoa ou uma ação? tá? Sei lá, um comportamento de um cara que ele tá em cima de tudo e por dentro de tudo. Ele não só, tipo assim, um CEO, tá, que não só ele sabe eh qual que é a estratégia macro, como ele sabe, por exemplo, qual que é a abertura do e-mail que ele que o time de prospecção tá enviando e ele opina Naquilo ali. Qual, qual isso daí seria microgenciamento? Tu acha?

Tá no seu escopo de CO headline de meio. Algum CEO do mundo tem esse escopo? É aquele negócio. É. A isso daí tu acha que é microgerenciamento também? Total. Tá. E na tua opinião isso é ruim, né? Demais. É, cara. Então, eh, vamos lá. Recentemente foi uma carta do cara do Airbnb. Não sei. É aí que eu queria chegar, mano. Eh, não. E e é o é o founder lledads, né? Tipo o modo Fundador. É, só que eh o que eu entendi do que ele falou, não é que ele vai lá olhar a headline de

meio. Uhum. Ele vai, por exemplo, ele vai sujar a mão no que é mais importante pra empresa. Então, por exemplo, se o teu maior problema é o churn, acho que faz sentido você entrar no operacional para ver onde para entender, é, mas fazer mais um discovery do que você ir lá e ficar trabalhando Continuamente. Você vê, cara, o que que tá dando merda aqui? Pô, isso aqui, pô, esse processo de onboard tá merda. Você vai lá, você redesenha o processo, porque é a coisa mais importante da empresa, e bota lá. Pô, você vai lá e

vai ter que ir paraos Estados Unidos, vai ter que no evento conversar para achar um country manager nos Estados Unidos. Você, isso é um trabalho operacional. Eh, o que eu que eu entendi do que ele Falou foi: "Cara, você não deveria se afastar das coisas mais importantes da empresa." A headline é legal, mas tá longe de ser a coisa mais importante da empresa. Então, e claro, eh, não é tipo, é, é entender, mas com a cabeça de sistematizar, cara, como é que, onde tá o problema, onde é que tá o gargalo nesse sistema aqui que

tá gerando, que tem como output um turn muito alto, pô, input é o cliente entrou, quais são as Fases que ele passa, onde é que tá o problema? E aí eu sim, eu acho que vale o empreendedor entrado no mundo de infoproduto, geralmente tá na aquisição, velho. Sem dúvida. É muito difícil delegar a aquisição, muito difícil. Eh, então que eu ah, mas eu não consigo, cara. Então, talvez não seja o momento. E aí, por que que ele depende da aquisição? Não sei, por causa do modelo de negócio dele. A galera de infopruto, criou-se Uma nova

categoria, tem o product centric que é centrado no produto, tem o client centric que é centrado no cliente e vocês desenvolveram o acquisition centric. É [ __ ] tudo. E só só importa a aquisição. Roy, Roy, Roy, Roy. Qual o seu lucro? Não sei, meu Roy foi tanto. Ninguém sabe o lucro da empresa, então só fala em faturamento e às vezes ROI. E aí você criou uma cultura, um modelo de negócio baseado em aquisição. Uhum. E aí você fica tão específico numa Habilidade de funil, de conversão, que cara é tão bizarro que é muito difícil

você treinar alguém naquilo, que aquilo ela acaba tendo muita experiência e a experiência acaba virando feeling, que ela se junta aqui no no cérebro de um jeito, fala: "Cara, isso aqui você não sabe explicar porqu, mas aquilo funciona". É, é a sua intuição, que na realidade é conhecimento acumulado com experiência. Então é muito difícil você substituir Alguém. Então o problema tá no modelo de negócio. Você tiver um modelo de negócio onde 50% da sua receita vem de recompra, a sua aquisição pode dobrar o CAC e aí você consegue delegar ela. Então geralmente você cria prisão

por causa do teu modelo de negócio. Uhum. Fica muito centrado em você, né? Você faz algo que praticamente não tem ninguém no mercado que saiba fazer. E se essa pessoa sabe, ela é empreendedor e se ela sabe quer trabalhar o que é Muito raro, ela teria um salário muito alto. Então você acaba caindo numa seara muito complicada. Uhum. Então como é que você simplifica isso? Modelo de negócio ou paga, né? Porque se se dá é que é difícil achar, é difícil achar esse cara, né? Eu vejo aí um gerente de marketing digital hoje ganha uns

entre 20 a 30 com bônus dobrando isso aí. Tem copywriter, cara, que tira comissão de 300.000 por mês, 200.000 por mês. Então, copyrighter que escreve ofertas Fudidonas assim, sabe? Até mais até que na minha cabeça é insano, é muito doido. É, o único cara do mundo que mereceu o revenue share se chama Michael Jordan. O cara ganhou seis títulos da NBA, né? Não é pouca merda, né? Não, mas é que para ele fazer isso é que, cara, é oferta e demanda, né? Se uma empresa tá pagando um negócio, ele e tipo, ah, então, tipo, ah,

tu vai escrever para um cara aqui para ganhar 15.000 e faturar e dar para ele 10 milhões ou tu prefere Dar 10 milhões para mim? Eu te dou um. É, tipo, sim, é, mas é que isso não é um negócio, entendeu? Isso não é uma empresa. Isso aí é uma é um funil que gera caixa e você tá repartindo. É por isso que eu volto nesse ponto que tá tudo bem você ter um funil que gera caixa repartindo. Só que o discurso que eu vejo é o cara tem um funil e ele fala que tem

uma empresa. É, muita gente tem uma oferta e acha que Um funil, né, e acha que tem uma empresa. Isso é bem comum. E e aí eu falo, cara, pô, você tá tá dando certo, pô. Foca em fazer caixa, porque com caixa você tem tempo para pensar no que você quer fazer depois, velho. Uhum. Caixa é maravilhoso. Essa [ __ ] de dinheiro não traz felicidade. É mentira, velho. Cara, o dinheiro é a única coisa capaz de comprar a principal moeda que a gente tem. Qual que é? Tempo. Tempo. Dinheiro. Bitcoin. Pessoal, se o dinheiro

compra tempo. E, cara, as principais coisas da vida eu construo como? com tempo. Você não faz, não dá para contratar alguém para malhar para você e fazer sua dieta, infelizmente. Não dá para você ter um relacionamento profundo com a sua mulher, com a sua filha, com a sua família, sem você investir tempo. Não dá para você ter uma empresa sólida sem investir tempo nela. Então assim, as Principais coisas da vida demandam tempo. Você só consegue tempo com dinheiro, velho. Sim. Diz o naval, né? Tá ligado Naval? As quatro alavancas, né? É. É sim. do do

de alavancagem, ele fala, mas ele fala que o dinheiro não te dá felicidade, mas ele remove fontes de infelicidade para que daí com tempo tu consiga daí trabalhar para ser feliz. Isso é bem interessante. É, eu falo muito isso na na antescola que é lucro, liberdade e legado nunca inverte essa Ordem. Então, a empresa inicialmente tem que gerar lucro. Com esse lucro você contrata esses líderes que vão te gerar liberdade. Com dinheiro e tempo, você começa a pensar no teu legado. Uhum. Então assim, né, todo mundo é muito bonito, senão você vira ONG, velho. Cara,

você tem um negócio digital e eu tenho cliente às vezes que o cara teve um mês negativo. Falo, velho, na minha cabeça é para ficar muito puto, inadmissível. É, é uma Vaca leiteira, velho. Essa [ __ ] não pode dar prejuízo, mano. É doidão. A margem é muito alta. E aí eu vejo muita gente com infopruto tomando prejuízo. Aí sabe o que eles falam? Hum. É branding. É. Daí a performance vira branding, sabe? Que nem quando você compração e cai. Ah, não, não era trade, não. Era longo prazo. Longo prazo. É. Mas cara, esse negócio

que tu que eu perguntei para ti, tá de microgerenciamento, eh, esse negócio do cara do Airbnb, eu Tive acesso a uma gravação que, eh, enfim, que que tipo um um tinha um mastermind lá da da Y Combinator lá, tal. Aí tem amigos meus que estão ali, sabe, que aplicaram, foram para lá, tal. Eu tive acesso a uma gravação, cara, que é uma gravação de desse cara. E não só ele, mas várias outras pessoas que ele falou, ele falava e ele usava esse termo, tá? Microgerenciamento. Por isso que eu perguntei para ti o que que Tu

acha que é para pr porque tipo, pode ser que para ele seja uma coisa diferente do que é para ti, né? É que nem sei lá, amor, não sei. Aí e cara, ele falava que não só ele, tá? Ele, Elon Musk, esse o cara da Nvidia lá, tem um compilado assim, um vídeo que que ele falava assim: "Cara, geralmente o conselho que as pessoas dão é tipo assim, cara, contrato os executivos ali e tal e tu e deixa eles operarem ali o negócio E fica um pouco mais para trás, só fala o número que tu

quer pro cara e daí a partir do número que tu quer, tipo, ó, a gente precisa que o CAC seja tanto, eles vão fazer a mágica deles ali, deixa os cara trabalhar. Não, não fica se metendo. Daí ele falou que ele fez isso, que o RBNB começou a ir mal, ele não sabia o que que era. E daí ele falou: "Cara, vamos inverter isso aqui". E aí ele inverteu e ele começou a realmente olhar O que que tava acontecendo, ir a fundo no detalhe operacional. Então, tipo assim, tu contratou um gerente de aquisição lá e

aí ah, tu quer o Roy tanto? Ele não entregou. Aí tu vai vai vendo, vendo, vendo. Aí tu vai ver, pô, o a imagem que ele usou no Facebook, que é um grande ponto de alavancagem, tipo se foi a imagem correta, um CR [ __ ] e vem como para [ __ ] Se foi, se for zoado, não é? Eh, a imagem tava tava meio zoada ou não tava boa. E daí ele Falou, quando ele começou a fazer isso daí, aí que sim, que o RBM voltou a crescer. E e cara, quem me mandou isso,

tá, foi um um enfim, um amigo meu. Eu achei isso muito doido, mano, porque eu sempre escutei o contrário, tá ligado? Eu sempre escutei que fala aí. É, é que assim, eu eu vejo que a gente vai sempre viver em ciclos. O ovo hoje é o queridinho, mas ele já foi vilão. Eu sou velho, né? Qua, já vi O ovo ser vilão há cinco, seis vezes. Capa de revista. Toma, não coma ovo. Minha mãe falava, não pode comer mais de dois ovos por dia. Então a Graciane Barbosa era para est morta comendo 40, né? Então

assim, já foi falado isso. Então o que acontece? Eh, o modelo de gestão, ele é um modelo relativamente antigo, né? A gente tá falando aí de um modelo de 1980, 90, né? Assim, a a grande base dele. Pode pegar ali anos 2000, a questão do dos OKRS, Né? dos OKRs e tal, mas assim, eh, eu sou um cara muito de conceito. Então, por exemplo, pô, se a imagem tá torta, o CTR vai tá ruim. Então, assim, no final do dia você acaba pegando por alguma métrica, tá? Mas eu acho que quando ele se refere, eu

acho que são a coisas eh difíceis de meter, não, eu não acho que são problemas triviais, sabe? Tipo isso eu acho que são coisas bem mais Complexas. Por exemplo, é que nem você chegar pro seu líder de produto e falar: "Reduz meu turn". Aí é [ __ ] né? Porque o que que eu vou, da onde eu começo? Aí é um [ __ ] trabalho de análise, de benchmark, de entender todos os processos internos. Aí eu acho que faz sentido você entrar. Agora esse exemplo que você deu, particularmente, eu acho que ele é muito micro.

Então eu vejo assim, cara, eu tenho um grande problema que Estruturalmente meu principal canal de aquisição tá morrendo. Você vai dar a meta de pro seu R de receita, cara, cria um novo canal de aquisição que seja 20% do faturamento. Bem provável que ele não vai conseguir, entendeu? Então assim, quando quando é eu vejo isso muito importante para áreas críticas e e problemas complexos e que dependem muito da visão do empreendedor, porque Eh como é que você aumenta o faturamento do da Viturb? Acho que tem 15 formas de fazer isso, mas você tem uma visão

clara e às vezes você delega pro cara o resultado e ele vai por um outro caminho porque você não deixou tua visão clara. Então assim, eh, tanto que eu falo assim, eu não acho que o pador tem que ficar livre da operação. Eu acho que ele deve manter uns 20% na operação, ficar meio que fazendo um rodízio de áreas para ver o que que tá acontecendo em Cada área. Mas é 20%. Uhum. É uns 10, 20% tático, 60, 70 estratégico, mas assim é de 10 a 20 com a mão na massa para para ver como

é que é, sabe? E e principalmente em pontos de contato com o cliente, sabe? Eu acho que falta muito hoje no COS uma um ponto de contato e principalmente no digital, porque cara, como você não vê o teu cliente, ele é só um número, ele é só um ticket na na sua plataforma de vendas. A pediu reembolso, [ __ ] A gente tá lá com 10% de reembolso com 10.000 vendas. Cara, são 1000 pessoas que estão insatisfeitas com o seu trabalho, mas você percebe que ninguém ninguém sente isso aí? Toma um rate no no comentário,

dói mais do que o os 1000 reembolsos porque tá despersonalizado, né? Então, eh, esse modelo acquisition centric isso. Uhum. Ele faz com que os fundadores sejam obrigados a a ficar na Aquisição, porque como a aquisição ela tem a sua teoria, mas ela é muito específica, pô, eu já entendi como é que funciona. É muito difícil você passar aquilo. E outro ponto, o empreendedor ele não tende a ser um bom professor ou consultor, porque ele gosta mais de fazer do que planejar. Então, geralmente empreendedores não são bons professores, eles não têm Paciência, eles acham todo mundo

burro. Hum. Sabe, tipo, velho, não é possível que esse cara não tá vendo isso, mano. Como é que não? Como é que não? Só que não é óbvio, entendeu? E aí, qual que é que você, né, como é que você faz a liderança? Eu gosto da liderança socratiana. Que que é isso? Liderança, sabe aquele filme Inception? Sei. A liderança é aquilo. Você não tem, é a origem no em português, para aparecer na Tela aí, pessoal, do Radic lá, você não tem que dar resposta pro cara. Você tem que perguntando até ele chegar na resposta e

depois até ele chegar no plano de ação que você quer. Você não acha que esse caminho vai um pouco fora da visão da empresa ou da meta? Você tem certeza que esse é o melhor caminho para chegar na meta? Tem nada que a gente já fez nos últimos meses que deu mais certo do que isso? Ah, a gente fez o meteórico uma vez. Então você não acha que vale a pena tentar? Pô, é meteórico, pô. Vamos fazer meteórico. Boa. Você não falou, você podia chegar numa reunião que durou 20 minutos até ele chegar no meteórico.

Você chegou em um minuto, falou: "Cara, faz o meteó". Que que ele aprendeu? Nada. Ele continua dependente do teu cérebro. Então, o problema é que o empreendedor, ele não tem paciência para ensinar o líder a pensar. É tão automático. Seja, você já a gente olha para uma planilha, a gente vê o problema, a gente já tem a hipótese, a gente já tem esse relatório todo na cabeça, já sabe até o plano de ação. Uhum. Aí você nem fala nada, já começa a executar. Mas é que você não percebe que isso é uma habilidade adquirida e

rara. Hum. E você acha todo mundo burro porque ninguém enxerga o que você enxerga. Hum. Interessante. Interessante. Aí o modo de liderar é por perguntas. Você basicamente é o senhor ag, você nunca dá uma resposta, só ficar perguntando o ioda. Uhum. Você não. E eu sei que é difícil porque, cara, tem dias você tá atolado, você sabe que vai dar merda e às vezes você tem que deixar a merda acontecer. Mano, hoje em dia eu tô operando de maneira com essas wicles aí. E e uma coisa que eu percebi É que se não tiver uma

uma olhar, tá, na operação forte, se se tu não souber os detalhes da operação que tá rolando, não é para meter a mão, mas é para saber, mas você sabe pelas métricas. Aí aí vem uma definição, mas é que o ciclo de feedback fica muito grande. Se tu ficar olhando as métricas, aí tu perde muito tempo. Mas aí você, Então, por exemplo, assim, ó, vou te dar um exemplo, tá? Tem um time de Tecnologia aí. Aí a gente fala assim pro proador: "Ô programador, olha só, vamos fazer um negócio aqui e tal, tal". Ele: "Ah,

beleza, vai demorar três meses." Daí ele foi lá e fez, fez, fez, fez. Aí três meses depois apareceu com a com a função. Não, mas não é isso. É que que você vai entregar cada semana, mas tudo bem. quebrou quebrou é um pouco mais assim, só para te dar um exemplo. Ah, cara, tem clientes meus que a aquisição é muito forte, então ao invés de fazer Uma de tráfego de aquisição, eles fazem uma weekly diária, porque não não é no modelo da daily, então eles fazem uma reunião todo dia de, cara, o que que rolou

ontem, qual que é o problema, o que que a gente vai atuar. Então não tem problema nenhum você encurtar o espaço de feedback. Eh, isso que eu falo, primeiro implementa o modelo. Você implementou, você vai começar a ver gaps. Aí você adapta o modelo pro teu mundo. Se tem Áreas que precisam de mais constância, faz duas vezes na semana, faz todo dia. Que eu falei, cara, tem uma empresa lá que os caras investões em tráfego por ano, velho. Tem que ter um comitê diário. É muito dinheiro por dia. É coisa, é muito dinheiro. Então assim,

um dia que você não vê um erro, cara, você perde muito dinheiro. Então os cara tem uma reunião todo dia de tráfego de 2 horas resolveu porque a gente pegou a Wikle e transformou ela em Diário, porque aquela área necessitava disso pela relevância, pelo por pequenas mudanças que causarem grandes problemas. Então que eu falo, não tem problema. Mas como a gente tá falando com um monte de gente que nunca botou um modelo, o que eu falo é dom, foi o que você fez. Você aplicou o modelo, você dominou o modelo e você começou a ver

problemas do modelo. Cara, o modelo é 2080, dá para refinar, dá, mas domina ele. Uhum. Eu no meu primeiro lançamento lá do do Investidor rico, eu vi a fórmula de lançamento, webinar VSL. Como eu sou um cara muito inteligente, eu eu resolvi misturar os três porque eu sou muito inteligente. Eu fiz um meio webinário, meio VSL, meio meio lançamento e deu bom. É óbvio que deu merda. Eu não dominava nada. Aí eu tentei misturar três coisas que eu não dominava porque eu me achava muito esperto. Toma, toma, velho. [ __ ] se eu tivesse feito

só um, talvez tivesse dado Certo insistido nele, assim, acho que na verdade era questão de continuar insistindo, é, de fazer acontecer. Fiz um, deu certo, [ __ ] fez acontecer. Agora o ego, né, de falar que eu sou muito inteligente, eu sei o que eu tô fazendo, é burro para [ __ ] velho. Tipo assim, aí então isso que eu falo e cuidado ao querer ajustar algo que você não domina. Por isso que eu falo, ou você traz uma, alguém de fora, alguma consultoria, que É o que a gente faz, ou você, cara, experimenta pelo

menos 90 dias do jeito que tá no livro, velho. Porque se se você fizer algo diferente do livro, você não vai saber onde errou. É verdade. Sem dúvida. Concordo. Eu fiz o fiz um lançamento com dois CPS ao invés de três. [ __ ] eu não sei que onde eu errei. Uhum. Peguei um pedaço do médico, joguei no lixo. Ô Thagão, a gente tá na parte, cara, que tu chama de gestão, tá? Só fazendo, Voltando lá. Lembra que eu falei que a gente abriu os tópicos? Cara, o que que vem depois disso de gestão que

tu faz aí com essa galera aí? Tá, então a gente falou, né? Eu gost sempre fazer um recap do planejamento estratégico, sa ponto A pro ponto B, montar um orçamento que é basicamente o DRE mês a mês, ou seja, o saber se teve DRE é o demonstrativo do resultado do exercício. Basicamente me disse, eu tive lucro prejuízo, pega todas as receitas, tira todas as Despesas, ver quanto sobra. Mano, eu vejo, eu vejo esse DRE todo mês, cara. Mas o pessoal inventa nome, né? Demonstrativo do resultado efetivo de exercício. [ __ ] é essa, mano? Que

que vocês chamam de lucro? Tipo planilha, sei lá. PNEL, profit or loss, que é em inglês, bem melhor, né? Lucro prejuízo essa [ __ ] Pronto, acabou. A gente que abrir em eventos de receita e aí a gente monta, começa a ver, né, Quais são as alavancas de crescimento, que geralmente para bater uma meta boa, eu tenho que criar algo novo, né? Então o que que eu tenho que criar aqui? Depois eu vejo se eu tenho time suficiente, né? Qual que é a estrutura desse time, quem é líder de quem? E a gente começa a

ter eh as funções de cada, né, caixinha e o ritmo de reuniões. Beleza? Depois disso, a gente vai pra parte de cultura e liderança, Né? Então aqui eu começo a cara, Thago, mas não tem que ter cultura desde o começo? Tem. Só o que acontece, a cultura tá lá, ela só não tá escrita. Você tem uma, todo mundo tem uma cultura, ela pode ser boa, ruim, intencional ou não intencional. Que que eu vejo? A maior parte das empresas digital tem uma cultura boa, não intencional. É incrível assim, mas quase sempre a cultura é bacana, velho.

Assim, eu vejo vejo culturas muito Legais que funcionam, que a galera ama trabalhar lá. É, é, é bem interessante isso. Ainda não sei o motivo. Talvez por ter essa questão do expert, as pessoas se conectarem, ainda não é muito dinheiro, pouco trabalho, cara. Até vejo trabalhando. Acho que, enfim, eu vejo que tem uma cultura na média boa. Aqui a gente tá falando de propósito, que é por que a sua empresa existe, a visão que é por onde você quer chegar. Então, o Propósito da escola, escalar o impacto gerado pelos infoprodutores. E eu sempre penso, cara,

da onde vem esse propósito? Por que que eu gosto disso, cara? Tem duas coisas que eu acredito que melhora o mundo para [ __ ] Educação e empreender. [ __ ] um produtor faz os dois. Então esse cara ele une duas coisas que para mim no mundo são centrais paraa evolução dele. Então, [ __ ] olha que [ __ ] eu poder ajudar o mundo a ter mais pessoas Educadas e ter mais empreendedores de sucesso. Então, [ __ ] isso me motiva para [ __ ] de verdade. Interessante. Interessante. O Vetub em teoria faz um

pouco disso também. Exato. A gente acaba trabalhando muito nessa linha, mas ele tem que vir da crença. Eu gosto de uma frase curta e com verbo. Escalar o impacto, né? Tipo nossa missão, aí você bota três, não tem que ser respirável e tem que tá aqui, né? E aí tem visão. Distribuir 1 bilhão em dividendos pelos antialunos livres da operação. Antialunos é, são os membros antiescola, [ __ ] Os antialunos. Então, qual que é a minha visão, [ __ ] Eu quero que essa galera distribua 1 bilhão pro bolso deles, velho. É coisa porque, cara,

o cara tá lá para ter tempo e liberar, então ele tem que destruir 1 milhão e tem que estar fora da operação, né? E aí os valores é cara, como é que a Gente age? Então lá a gente fala: "Pô, pessoas no centro, pô, eu tenho que ter pessoas no centro. Eu acredito nisso muito, não só o cliente, os colaboradores, o ser humano, eh, people before profit, velho, eu falo isso, ó, car que fazer uma decisão entre lucro ou bem-estar de uma pessoa, um membro, alguém do time e um cara, é isso. Vou dar um

exemplo. Teve um cara Que teve uma enchente, alagou o escritório dele, ele só tinha pagado uma parcela. E aí a decisão foi: "Cara, você não paga mais nada, você continua no programa". A gente tomou prejuízo porque ele não pagou, mas a gente deu, isso para mim é uma forma que a gente pensou na pessoa antes do lucro. Então essa é uma cultura que eu quero botar. Então cara, autodesenvolvimento, a gente tem que ser sempre melhor do que a gente tava. Então assim, os valores são como a gente vai tocando, como que a gente vai guiando

o dia a dia, como que eu avalio as pessoas. Aí aí vem a questão, né, do da por que que os valores são importantes. Porque a cultura no final do dia é o que acontece quando você não tá e quando você tá o que você tolera. Ah, cara, meus funcionários brigam dentro do escritório. Por quê? Porque você tolera. A galera tá tá é raro, mas acontece com frequência. A galera tá fumando maconha no banheiro, no vape, no colégio. Não, na empresa, [ __ ] mano. É raro, mas acontece com frequência. Quando maconha no banheiro com

vape, existe isso? Existe também. Achei que não, mas existe. Nos Estados Unidos existe, eu sei. Aqui também atrás, né? Mas enfim. Por que que nego faz isso? Você tolera. Quer ficar chapadão lá. Você pegou o cara, ou você demite ou você falou que você tolera. Simples assim, né? E aí, como é que eu dou os feedbacks? Eu dou feedback sempre baseado em fatos. Então, por exemplo, pessoas no centro. Aí eu tinha uma colaboradora que maltratou uma consultora na minha frente. Eu tava lá. Aí eu dei um feedback para ela e falei: "Olha, qual que é

o nosso primeiro valor?" Pessoas no centro. Eu beleza. Qual foi o seu comportamento na reunião? Ah, você não acha que você não teve momento você elevou o tom, o pessoal ficou em silêncio. Você lembra disso? Lembro, lembro. Então isso foi contra nossos valores. Concorda? Aí eu tenho uma regra de três strikes. Olha, você foi contra um valor que é o Valor principal da empresa. Eu vou te dar um um strike. Todo mundo quenta, eu falo isso. No terceiro strike você tá demitido. Então eu não quero ver mais nenhum tipo de grosseria com ninguém. A semana

ela foi grosseira com membros do time. Dei o strike 2. Na outra semana na reunião que eu tava, ela foi grosseira com o time strike 3. Aí de novo eu falei, aí eu falei: "Cara, tchau, tchau." E aí, sabe qual que é o Legal? Demissão e promoção nunca podem ser surpresa. Teve um caso icônico quando eu trabalhava na Oi, um o gerente chamou o meu amigo para conversar. Ele chegou assim para mim: "Thago pediu aumento agora, irmão, porra". Falei: "Isso aí, paga o almoço." Meia hora depois, ele volta com a cartinha branca de demissão. [

__ ] olha o nível de discrepância. O cara achou que ia ser promovido e foi Demitido. Então, e como é que o empenhador digital promove? Chefe, recebi uma uma oferta aí. Não, eu cubro. Eu cubro. É, não é assim. É bem assim. É exatamente assim. Então é sempre caótico. Você tá sempre segurando. E aí, velho, a rádio peão conversa. Então, se um ganhou um aumento assim, o outro já vai lá e dá uma cavadinha. É sério, você você começa a ver que tem uma onda de pedido de Aumento, velho. Todo mundo recebeu proposta, é um

negócio de louco. E aí você tá [ __ ] velho. É. Daí o custo fixo, você tá [ __ ] Vai pro teto. É. Aí você tá [ __ ] Mas cara, como que tu faz para garantir que isso não aconteça? Então, para que a promoção não seja uma surpresa e a demissão também? Tu falou que tu dá o strike na parte da demissão, porém tu tem algum ciclo de feedback, alguma coisa que tu faz? É, mensal. Mensal. Faço todo mês tu faz feedback. Eu faço a um a um, que é a parte onde eu

mais ouço ela, e eu finalizo com feedback. Há muita gente fala para não misturar as conversas. E aí foi uma coisa que eu mudei do by the book, porque eu tentei não fazer, só que toda vez que eu acabava um a um, o liderado pedia um feedback. Falei: "Pô, eu vou pegar, fazer outra reunião, vou marcar outro horário." Não vejo que perde tanta coisa não, né? Então eu faço assim, então eu chego no trio, eu monto Um plano mais maior assim, cara, no trimestre faço um plano trimestral um pouco maior. Cara, como é que tá

sua vida? Onde é que você quer tá? Quanto você quer ganhar? Eu pergunto quanto você quer ganhar? O que que você quer fazer aqui dentro? Que área você curte mais? Que área você, enfim, fica ouvindo ali o que ela tem para falar. E aí, dado aquilo, ela fala assim: "Ah, beleza, você quer ganhar mais? Para você ganhar mais, você tem que adquirir essas habilidades, que aí o ideal é, isso é difícil de ter. Eu tô até montando isso lá, trouxe uma pessoa de RH que eu acho muito chato ser uma consultora fazer isso. Eh, que

é montar o que que cada cargo tem que saber e executar. Isso é muito chato. Então, eu até sei fazer, mas eu inclusive trouxe ajuda externa porque é muito chato. Aí a gente monta o que que o pleno tem que entregar e o que que o seno tem que Entregar. fala: "Olha, você tá no pleno, para chegar no seno, você tem que melhorar X, Y, Z. Eu mostro os gaps e a partir desses gaps eu monto o PDI. Se ela tiver, que é PDI, eh, o programa de desenvolvimento eh desenvolvimento, plano de desenvolvimento individual, é

o Monted, nada, mas é um plano de ação de estudo, de aperfeiçoamento, etc e tal. Então, assim, só para como é que eu começo essa reunião? Eu tenho uma matriz que é performance e cultura. Então eu Dou uma nota de 0 a 10 para cada item da cultura e 0 a 10 em performance, que é conhecimento técnico, comportamental e nível de confiança que eu tenho naquela pessoa. Que que é isso? É subjetivo? É, mas cara, sabe aquela pessoa que você sabe, você der merda, você pode jogar para ela que ela vai resolver? Pô, isso para

mim é é o ápice da performance. É você confiar tanto e falar: "Velho, não sei como, mas resolve para mim". Eu monto uma matriz. Hum. E aí nessa matriz Eu mostro onde ela tá na matriz e falo: "Olha, você tá com déficit em cultura que o que é muito perigoso." Fala: "Olha, déficit em cultura é muito perigo, é sempre um strike. E às vezes déficit de conhecimento, às vezes essa pessoa foi recentemente promovida e tá tudo bem, a gente tá tá trabalhando em cima dela." Fala: "Olha, você tem que trabalhar muito nessa parte, você tá

falhando em entregar a parte técnica". Como é que eu te ajudo? você precisa de Um curso, de uma mentoria, de uma consultoria. Então, o feedback é muito pautado em onde ela tá, onde ela quer chegar e quais são os gaps de onde ela tá e para onde elas. Você vê que a lógica é mais ou menos parecida com o planejamento. Onde é que você tá, onde você quer chegar, o que que tá faltando. Me monta um plano para dizer que você vai conseguir fazer tudo isso aqui embaixo. Uhum. Peço sempre para ela montar o plano.

Eu só aprovo. E aí eu faço esse ciclo mensal, ó. E na trimestral é um pouco mais longo, que eu me aprofundo um pouco mais. Entendi. Entendi. Cara, voltando para essa parte aqui da da cultura e liderança, a gente falou um pouco dessa parte do feedback. Falou que cultura é o que a pessoa, o que você tolera na empresa, né? Eh, final do dia que você tolera. No final do dia que você tolera. Tem um livro, cara, que é o que é você é o que você Faz do Ben Horwitz. Já ouvi falar desse livro?

Sim. Muito top, cara. A minha definição de cultura hoje é tipo o comportamento do CEO, sabe? Do líder. Que que ele faz? É o que, cara? Até 30 pessoas, a cultura tá no espelho. Você pode fazer o manual de cultura que você quiser, escrever o que você quiser na parede. Tá 30 pessoas, todo mundo se conhece pelo nome, velho. É a tua atitude no espelho. Ponto. Depois disso, eu já acho que a empresa Vai crescendo. Já já não é tão bem assim, porque já complica. É, é porque você já você já não sabe quem é

quem. Tem tem segundo a camada de liderança que você nem conhece ou conhece muito pouco. Sim, sem dúvida. E esse cara é um guardião da cultura. Então o que eu vejo hoje é que a gente não tem líderes, a gente forma gestores. Mas a parte do líder, do cara ser aspiracional, a gente se preocupa muito com a parte técnica do líder, mas muito Pouco com a liderança. Eu vejo dois papéis diferentes que coexistem. Todo bom chefe precisa ser gestor e líder. ou ou o cara é muito líder e geralmente o empreendedor ele é um excelente

líder, ele é um visionário, ele atrai a galera, ele é um péssimo gestor ou o cara é muito gestor, ele é muito quadrado, ele é péssimo líder, então ele fica cobrando a pessoa ali numa pressão violenta, só que ele não tem a empatia, Não tem o contexto, ele, né, na um a um não quer saber muito da vida pessoal da pessoa. Então é, você tem que mesclar essas duas dois itens. Só que eh, Thagão, o que mais que tem, cara, nessa parte de de cultura e liderança? Tu vai aplicar essa tu vai basicamente ajudar o

cara a criar cultura. Então, não é criar a cultura, é identificar e melhorar. É exatamente, é tornar a cultura que ele já tem oficial Ali, mais ou menos oficializada, escrita, né? E a gente começa a escrever, cara, para cada valor, como que, quais são os exemplos de como essa pessoa deveria agir? Quais são os exemplos que essa pessoa não deveria agir? Uhum. Cara, que a gente não tolera de jeito nenhum. E o objetivo disso é basicamente tornar tua empresa eficiente e profissional, porque os comportamentos que vão estar ali. O objetivo disso é que as pessoas,

A cultura diz basicamente o seguinte: os meios não justificam os fins então se eu se eu boto cliente em primeiro lugar e em todas reuniões só se fala de ROI, é uma mentira, sem dúvida. Então assim, a cultura é o jeito que a gente opera, o que eu escrevo na parede é um dos grandes erros ao definir os valores é é os valores que eu gostaria de ter. Cara, eu quero quero ter uma cultura Aqui data driven, mas toda reunião não tem uma plan, não tem data. Então o valor não é o que você gostaria

de ser, o que você é. Ah, mas eu tenho um valor que eu gostei. Pô, primeiro você age para ser, depois você bota na parede. Porque quando você fala uma coisa e você não faz, você perde credibilidade. Sim. Ninguém acredita em você. Dúvida, cara. Cultura é complicado. É uma das coisas que eu Acho mais nebulosas assim para mim. Eu não sei muito bem como é que é a cultura do Veturb, se ela é boa, se ela é ruim. Acho que deve ser boa, sabe? Acho que o pessoal, o pessoal gosta de trabalhar, cara. Você vê,

você vê muito pelo, pelo turnover, que é a saída do dos colaboradores. Dá para rodar um PS, seu pessoal indica. É verdade. É, mas no dia a dia você vê muito assim, se você é presencial, cara, dá para ver assim, você consegue, por isso que eu falo Assim, a um a um ela é muito importante para isso. É, é, cara, no final do dia você vai ver cultura de forma qualitativa. Quantitativo dá um cheiro, mas o qualitativo é brutal, velho. Me dá um exemplo. É você conversar com a pessoa, entender, ver se a pessoa tá

te dando um bom feedback. Classicamente é porque assim, o cara vai lá, às vezes tá num dia ruim, né? A gente viu lá a questão já dos juízes quando tá com fome Dão penas maiores. Às vezes o cara tá num dia ruim, preencheu lá de qualquer jeito, cara. Quem responde pesquisa direito? Quase ninguém, velho. É, o pessoal não dá muita bola não. Pessoal não dá muita bola. Você não tem paciência. Agora você tá conversando com a pessoa, eu sempre pergunto: "Cara, para quem que você daria um biscoito aqui na empresa? Quem te ajudou para [

__ ] e tal?" E, cara, quem foi a pessoa que não mais te atrapalhou? Ah, Mas ninguém me atrapal. Não preciso de nome. Qual que a menos merece o biscoito? É quem menos merece aí o menos legal. Então, a é que você vai pegando os macetes, você vai meio que forçando a pessoa a falar, entendeu? Sim, sim. Interessante. É isso, isso é curioso. Eh, cara, e e depois disso, Thagão, a gente já falou do planejamento estratégico de como operar isso no dia a dia, certo? Só faltou uma parte em Gestão que acho que eu acabei,

o cérebro já tá falhando, que é a parte de processos, que é basicamente entender a cadeia de valor, entender as principais atividades e mapeá-las. Nada mais é do que eh o que que é um processo, cara? É um conjunto de tarefas que levam um input pro output, né? Ou seja, eu quero ten um chega A, quero que vire B e tem um monte de tarefa ali no meio. Então o processo assim, eu gosto de fazer ultra simplificado, cara, é basicamente um Checklist. É um checklist. Checklist. Pensa em etapas sequenciais com checklist que alguma vez algumas

vezes tem bifurcações. Se sim A, se sim B. Então ele é um checklist que ele pode mudar com alguns itens variáveis, mas cara processo de forma ultra resumida é é um checklist. Como que tu faz quando os processos não são fixos? Por exemplo, de cada dois meses, a maneira de tu aprovar anúncio no Facebook, ela muda. Aí nesse caso, não tem como ter processo, né? Processo é vivo, cara. processo é vivo. Se ele muda cada dois meses, a cada dois meses ele tem que ser alterado, atualizado. Alguma interessante, pessoal. O processo é vivo. Olha que

legal. Processo é vivo. Uhum. Atar isso aqui, ó. É chato. É, mas é ví, é, mas é legal. Sim, Thagão. Eh, entendi, tá? essa parte aí da cultura, da cultura e liderança. Esse daí ele é essencialmente, tá, de maneira obviamente, né, bem resumida, o o método que tu vai aplicar nas empresas, correto? Exatamente. São esses seis passos aí que a gente vai É claro que a gente não tem como tipo passar tudo aqui, né, pessoal? Porque, pô, não tem como resolver a tua empresa dificilmente, né? Um podcast aí, sei lá, duas horas, duas horas, mas

eu entreguei literalmente tudo. É, mas é isso, entendeu? E daí assim, ó, é simples, mas Não é fácil, como quase tudo na vida. Exatamente. É. E cara, para pras pessoas, tá, que elas querem eh entender mais sobre gestão, o cara quer virar um expert, porque ele quer, tá? Eh, o o que que tu recomenda em termos de de bibliografia, assim, livros ou eventualmente cursos? Eh, bom, de curso tem a própria anes escola, né, que que a pessoa pode entrar. Eh, de de livro assim que que é barato, tal, é uma coisa que que que tem

Uma densidade de formação grande. O que que tu recomenda assim para essa galera? Cara, eu vou falar dois livros, mas eu acho que vale o seguinte. É, tava te explicando, cara, eu li mais de 20 para chegar nessa metodologia, eu adaptei ela 100% pro digital. Então, né, o modelo ele serve para resolver 80% dos problemas. O modelo genérico ele vai resolver 50, 40 no máximo. Então, o que eu fiz foi pegar esses 20 livros e adaptar. Uhum. Mas de Indicação, eu faria falaria muito do traction, que eu acho que ele vem com os conceitos muito

interessantes. Ah, o livro que eu falei lá, né? É, ele é muito bom. Lembra qual que é o autor? Não, é o Gino Wman. Gin Dino WMA, se eu não me engano. Vai aparecer na tela, tá, pessoal? O Traction é um livro também muito bom. E o Scaling Up do Vern, esqueci o nome dele. Scaling Up também é muito bom. Ah, esse daí é doido, mano. Esse é muito bom. Esse eu não consigo Nem ler, cara. Esse aí eu li o começo lá dele lá. Ele ele falou: "Você vai beber de uma garrafa de de

bombeiro, tá ligado? Pá, botar um negócio assim, pô. É bum bum bum bum bum. Esse daí, cara, eu tô falando desse scaling up há muito tempo, porque assim, lá nos Estados Unidos é muito comum essa questão desse que eles chamam de modelo operacional de gestão, é um sistema operacional, como se você fosse implementar, né, o sistema dentro Do seu celular, do seu computador, eles implementam lá. Uhum. Eu não trouxe o nome como sistema porque você, todo mundo ia pensar que era tecnologia, né? Então, eu adotei a o nome modelo de gestão. Uhum. Mas lá eles

têm muita literatura sobre isso. É o mito do empreendedor também do Michael Gerber. Acho que vale a pena ler que bom. Eu nunca li. Não sei nem os conceitos. Ele ele assim ele é ele é o Primeiro. Ele é o pai. Depois vieram esses caras, deram uma ah é uma uma refinada. Aí depois veio o Thiago Guedes, deu outra refinada. Sabe tu sabe que esse scaling up aqui, tá? Do verne, não sei o quê. Eh, antigamente, se eu não me engano, tá, pessoal? Se eu tiver errado, vocês comentem aqui no no nos comentários, mas eu

acredito, tá, que na introdução desse livro ele fala que esse que o nome desse livro era chamado de Rockfellerit Hits, Né? Os hábitos do do dos Rockfeller, que é aquela família de petróleo, né? Pobre, é pobrinha. É uma família que nem tem dinheiro, né, pessoal? São os hábitos deles aí. Cara, esse livro ele é muito doido. Tu já leu o livro eh High Output Management bom. Só que ele ele ele ele é um livro meio fadonho assim. Que que é isso? Chato. Eu achei um livro, olha que eu leio para [ __ ] Esse foi

um dos livros que eu gostei muito desse livro, Mano. Não, ele é muito bom. Só que eh ele é muito conceitual, assim. Eu eu eu gosto desses livros aqui porque ele eles pegam o conceito que como já tem o conceito, né? E eles eles te mostram na prática como é que você aplica o conceito, ele te dá literalmente ferramenta. E aí o legal do método go que eu fiz é que, cara, ele é um método com, se eu não me engano, as 15 ferramentas. Então, absolutamente cada Uma dessas etapas tem uma ferramenta. Então, eh, é

é assim, é a prova de pedra que quer dizer, até uma pedra consegue fazer, né? né? A criança. Então assim, eu mon eu montei um modelo que, cara, se você seguir o passo a passo e fizer as ferramentas, eu quebrei as ferramentas em coisas simples, pequenos passos para ter vitórias, que tá muito simples, né? E inclusive o programa que eu utilizo lá, Né? Não é nenhuma mentoria em grupo. Muita gente faz mentoria em grupo. Eu faço uma mentoria de implementação. Por quê? O empreendedor não tem tempo. Se eu der dever de casa, ele vai fazer

nem [ __ ] Então, como é que eu implemento isso? Tenho o individual e tenho o em grupo. Dever de casa. É o em grupo. É, cara, eu dou o conteúdo, dou a ferramenta, você faz na hora, eu te corrijo na hora. Uhum. Eu acredito muito mais nesse modelo, né, onde você tem um Programa de implementação do que uma mentoria, que você vai lá me fazer perguntas, porque vai est todo mundo na mesma página, então as dúvidas realmente servem para todo mundo. Sim. Então eu acredito principalmente quan na ultrapersonalização. Então eu não deci eu decidi

não fazer uma mentoria como todo mundo faz, onde você abre lá e faz uma pergunta aleatória. Não, não é isso, cara. Vou dar aula, vou dar a ferramenta e Pergunta sobre a ferramenta. Uhum. Então é útil para todo mundo, não foge do assunto e fica melhor e mais curto para todo mundo. Uhum. Entendi. E cara, eh, show de bola. Pras pessoas que estão vendo a gente, Agão, como que elas podem e aprender contigo, eventualmente te contratar, tal, fazer um desses teus programas aí de implementação, como é que funciona aí, cara? Chama a gente no direct

ou @antiescola.com.br ou @t. Gets, pessoal, vai aparecer aí na tela, tá? @antiantescola.com.br e @testgo. [Música] Tá, vai aparecer aí na tela, tá? Quem quiser aprender mais aqui sobre a metodologia GO, tá? Eh, gestão orientada a lucro e liberdade. Orientada a lucro e liberdade. Tá aqui com o Thagão. Eh, enfim, vai aparecer na tela se tu se interessou, se é uma coisa que para ti, tu acredita que vale a pena, se tu tá, Pô, se sentindo meio perdido aí com a empresa, tal, o teu faturamento tá estagnado, tu não consegue escalar mais, sabe? E daí acho

que é que é a hora, né, de tu começar a, aliás, tem alguém, tem tu recomenda algum momento que a hora assim, porque, tipo, acho que isso não é para quem tá começando, né, cara? Ou tu acha que é é aquele negócio, quando é que você recomenda cuidar da saúde? Desde o dia zero. Sim. Eh, mas tem algum critério assim, tipo nível de Faturamento, geralmente é o cara de 1 milhão, 1 milhão mais por ano, ano, ano. 80.000 mês ali, né? Tem pelo vamos botar 100.000 mês tem pelo menos cinco colaboradores e ele tá começando

a sentir que, cara, se ele não tá ali, a empresa não funciona. Ele tá começando a falar, olha, se eu eu sempre pergunto, cara, o que acontece hoje se você tirar 30 dias de férias seguidos a partir de hoje? Você vai voltar, vai tá o quê? Se a Resposta for um caos, você precisa de mim. É verdade. Então, pessoal, se tu tá nesse perfil aí, tá? Eh, enfim, Thagão tá aqui, tá aqui no podcast do Beturb. demonstrou um pouco aqui das coisas que ele sabe fazer. Claro que tem muito mais, né, pessoal? Como ele falou

aí, tem 15 ferramenta aí, mais um monte de coisa aqui. E, enfim, daí e recomendo. Então, vai aparecer na tela, tá? Mais uma vez o Instagram da Anescola e o Instagram do Thagão aqui também. Aí Vocês podem editar isso daí, vai tá nos links do comentário também, então se tu quiser, é só ali apertar o botão clicar e aí tu manda o direct, né, para ele. E daí que que vocês vão fazer? Vocês falam que vocês vieram do podcast do Veturb para ele ver que o podcast é bom da Roy, entendeu? É legal vir aqui

aparecer aqui que as pessoas vem o podcast. E cara, eh, queria te agradecer, tá, por ter dado esse tempo aí e tal. Tô lá de São Paulo, né? E pessoal, curiosamente hoje Tá caindo o mundo aqui em Floripa. É, eu não sei se foi o Thaagão que trouxe a chuva, não sei. Mas, cara, tá tipo alarado tudo aqui. Eu não sei nem se a gente vai conseguir sair aqui do estúdio, mas eu acho que sim. Eh, então, cara, obrigado aí e coragem tuas, tipo, chegou no pior momento, não é possível. Mas, cara, eh, eu queria

te dar a palavra, tá, uma última vez aí para tu falar alguma coisa pra câmera aí eh completamente livre. Pode falar do Que tu quiser, se quiser falar de Deus, de gestão, dá uma dica, um conselho, quiser xingar a audiência, aí pode xingar os caras, eles gostam, eles, eles têm essa personalidade. A minha audiência é bem falar maluco. Aí, cara, pode falar o que tu quiser aí. Queria mandar um beijo para minha mãe. Tô obrigada. Um beijo para mim também, mãe. Te amo. Eh, isso até engraçado. Você falou que teve Um cliente meu que falou:

"Cara, você tá batendo menos. Que que houve?" Tipo assim, porque vocês estão melhorando, cara. A gente gostava mais quando você batia mais. Já, já rolou isso. Mas cara, o que eu falo muito é a tua vida profissional deveria se encaixar na tua vida pessoal. Hum. Tá. Então, eu vou muito na linha de que e a minha vida pessoal, né, ela comanda profissional, só que boa parte da minha Satisfação pessoal vem da minha vida profissional. Então isso é muito importante de vocês entenderem o que vocês curtem. E cara, foca muito em coisas que o dinheiro não

compra, cara. O shape, o dinheiro não compra, o relacionamento, dinheiro não compra. e uma empresa [ __ ] Quer dizer, até pro dinheiro comprar, mas vai ser difícil manter. A você criar uma empresa sua do zero, dá trabalho. E são as coisas que demandam tempo que vão Te trazer mais satisfação na vida. Então, gere lucro, tenha liberdade e a partir disso, construa o seu legado. Tamo junto. Esse aqui foi mais um episódio do Segredo da Escala. Se tu gostou, cara, quer agradecer? Compartilha isso aqui, tá? Manda para alguém que tu acha que eh vai se

beneficiar aqui desse programa aqui que é Aprender a gestão. Um grande abraço e valeu, cara. Muito obrigado aí por ter assistido aqui mais um episódio do Segredo da Escala. Se tu gostou do episódio, não se esquece, tá, de curtir aqui esse episódio, de se inscrever no canal do Veturb para tu receber aí mais episódios aí na tua caixa de entrada. Isso é muito importante pra gente e se tu fizer isso, eu te garanto, tá, que eu vou trazer os melhores convidados aqui para passar conteúdo para ti, beleza? E se você tá procurando aí mais episódios

aí para assistir, cara, eu vou deixar dois episódios aqui, tá? Em algum lugar Aqui da tela aqui do segredo da escala para tu ver. Então, clica ali, vê eles, tá? Assiste também, vale a pena. Grande abraço e até mais.