[Música] Eu sou a Roberta Antler. Eu sou o Rogério Valentin. Esse é o Mini Cooper Aman.
E esse é o Conversa de CEO. Rogério, tu concorda comigo que o empresário é o motor da empresa? Inúmero, gênero e grau e eu amo analogia, Robertinha.
Então esse converso de seu é para você e é para você que assim como eu gosta de analogia. Nós estamos fazendo um conversa de totalmente diferente aqui, né, Robertinha? E já que a gente tá dando um carro, vamos falar de motor.
Vamos falar de motor. Vamos falar de tração. Vamos falar de tração.
Vamos falar de tração. O empresário ele é o motor da empresa e assim ou deveria ser, né, R? E assim como uma carro que precisa de motor, o carro precisa de muitas peças, né?
O carro tem o volante, o carro tem as rodas, o carro tem todas essas peças que fazem ele ser um carro. E a empresa também, uma empresa não é feita só do dono, ela é feita de um time. Exatamente.
O cara do time, né? Analogia. Na analogia, eh, as peças que complementam ou que compõem o carro seriam o time, né, Robertinha?
Exatamente. Bom, então por que que tem tanto empresário que insiste em ser motor, mas não desenvolve as outras peças, não acopla as outras peças, porque grande parte deles ainda tem uma crença. Uhum.
Sempre funcionou assim. Eu cheguei até aqui porque foi assim que eu fiz. Muitos começaram sozinhos.
Muitos começaram sozinhos, meu. E foi na força bruta, é fazendo tudo que tem que ser feito até chegar lá. O que a gente tem que mostrar pros empresários aqui, que eu acho que é o nosso papel, Robertinho, eh, mostrar para eles que o que trouxe eles até aqui não é o mesmo conceito que vai levar eles pro outro nível.
Então, tá certo o que você fez aqui, tá certo, não tem desmerecimento. E às vezes o um empresário, geralmente no Brasil, a empresa brasileira, Roberta, em geral é uma empresa familiar. Uhum.
Quando a gente faz os nossos treinamentos, que a gente faz as nossas pesquisas, dá 90%, 95%, a empresa é familiar. Então, geralmente também é um legado que passa de pai para filho. Então, eu ouso falar assim, mas eu sempre fiz desse jeito e sempre deu certo, mas o meu pai fazia assim, então eu tenho que fazer assim também.
A questão de fazer de um jeito diferente ou mudar o jeito de pensar para melhorar, para evoluir, não significa que você tá acabando com o legado do que você construiu ou do que sua família construiu. É a evolução. A gente tem que mudar mudar um pouco a ótica que a gente tá olhando para isso e aí a gente vai acabar com essa crença.
Ah, mas sempre foi assim, vai continuar sendo. Não, os comportamentos mudam. O jeito que que as empresas se relacionam com os consumidores, ela muda, Robertinha.
E a gente tem que se adaptar também. As coisas evoluem, as gerações estão mudando, o jeito que as gerações vão consumir das empresas está mudando. Tem um ditado que eu gosto muito que é palco nasce torto nunca se endireita, né?
Mas graças a Deus nós não somos um pedaço de madeira, né? É isso aí. A gente pode se endireitar.
É que endireitar aqui na analogia, a gente pode fazer de um jeito diferente. Então o o carro tá evoluindo, o carro já faz coisa. Você vê esse carro aqui que a gente tá experimentando, primeira coisa, ele é 100% elétrico, então ele já se comporta de um jeito totalmente diferente.
As engrenagens são acomodadas de uma forma diferente, ele funciona de um jeito diferente, não polui o ar, enfim, tem uma série de características. Esse aqui especialmente é extremamente tecnológico, né? Então ele tem Alexa embarcada aqui.
A gente consegue conversar com o carro e ele responder ao que a gente tá pedindo, né? Enfim, uma uma série de coisas que tão mudando nesse conjunto. Eu fiquei maravilhada que o carro não, ele simplesmente não acelera se tem alguma coisa na frente dele.
É, você viu, né? Você viu que processo legal? A gente fez um teste aqui, um da nossa equipe aqui, ó.
Time, time, time é tudo, né, meu? A gente pôs o cara do time na frente, falei, não vai atropelar, Robertinha, se liga aí amacei acelerar, o carro já freia imediatamente porque conhece a pessoa mesmo acelerando, mesmo eu eu eu testando aqui, o carro não vai. Então é óbvio que a gente fez isso dentro de um processo seguro ali, né?
a gente tava tava tudo combinadinho, mas o não faz, ele não acelera, ele para imediatamente. Então os processos de segurança, isso evoluiu. Então da mesma forma que, né, o processo mecânico, juntamente do processo eletrônico se juntou e quanto mais se junta, mais tecnologia, mais o processo evolui e as coisas vão trazendo resultado, né?
Um dos resultados mais importantes que a tecnologia traz nos veículos é a segurança. Exatamente, né? É a é a força de dar certo.
Os carros quebram menos, né? a gente consegue fazer essa analogia na empresa também, né? Porque quando a gente traz o dono como motor da empresa, ele obviamente é a peça vital, mas ele não precisa estar lá o tempo todo.
E esse é o objetivo da empresa gerenciada, né? R é esse o objetivo. Ô Roberto, quero que quem esteja assistindo a gente pense que é tão importante saber para onde ir do que ir propriamente dito, né?
Então o dono da empresa, se ele tá lá fazendo o papel de um mapa, ele é o estrategista, né? Ele é o mapa que vai mostrar pra gente aonde a gente tem que ir, aonde a gente vai chegar, o porquê, o propósito. É uma peça extremamente fundamental e aí todo o resto, porque não adianta a gente ter toda a mecânica, mas se a mecânica não souber para onde ir, não tiver quem piloto e tal, como que o carro vai, como que vai chegar lá?
Precisa do direcionamento. E esse é o papel de dono. O dono é o piloto.
Uhum. E ele que vai levar, ele que entende o propósito, foi ele que sonhou com esse processo. Ele tem que levar todo mundo para sonhar junto com ele e não só todo mundo, todo mundo certo, quem são as pessoas certas.
E eu acho que esse é o papel mais importante do dono, que é escolher as pessoas certas, principalmente nesse momento da empresa, que obviamente ela não é tão grande, por exemplo, tu, Rogério, ainda consegue. Eu sei que tu se sacrifica muito para poder tá à frente de todos os processos seletivos ali, né? O time faz toda a triagem, mas o Rogério dá o último aceite, né?
É, eu e eu faço questão de participar de todos porque eu sou responsável pela nossa cultura e a cultura está nas pessoas. A gente vai construir a cultura com pessoas e a gente mantém a cultura com pessoas. E a coisa mais importante que a gente tem na empresa é o time.
Então eu faço questão de participar da construção do time junto com o time. Com o time. Exatamente.
[Música] E aí, Rô? Pensando nessa analogia, então o CEO, o dono da empresa, é o motor, né? Aí a gente tem o câmbio que dá as marchas ali, né?
Que é então aí já já pensou se o CEO ou dono, né? Normalmente empresas familiares, né? O dono faz o papel de CEO.
Imagina se a gente vai ter um CEO que ele quer ser o melhor motor e o melhor câmbio. Eu particularmente acho que ele não vai ser eh nem o melhor câmbio, nem o melhor motor, porque ele tem que escolher o que ele é bom. Se ele for o melhor motor e trazer para perto dele o melhor câmbio, ele vai ter o melhor conjunto.
E é isso que o empresário brasileiro precisa entender. É isso que o empresário em geral precisa entender. Se ele conseguir formar time, ele vai ter o melhor conjunto.
E ele não tem que ser o melhor em tudo. Ele tem que ser bom naquilo que ele faz, naquilo que gera valor. Então, se ele for bom motor, ele conseguir agregar perto dele o bom freio, o bom câmbio, eh, as boas rodas, ele vai ter o melhor conjunto.
Com o melhor conjunto a gente vai ter vitória. E o melhor time é que vai levar a gente a bater meta, chegar no conquistar os objetivos, a ter a empresa que a gente sonha. E o melhor não depende 100% da gente, porque se o cara só é motor, ele só tem que fazer o trabalho de motor.
Deixa o câmbio fazer o trabalho de câmbio, o freio fazer trabalho de freio. Você faz o trabalho de motor. Parou de depender 100% de você.
Ao mesmo tempo você entrega o seu melhor e você junto com o time faz o que tem de melhor pro mercado. Se a gente entender exatamente como isso funciona e a gente se esforçar no dia a dia para construir isso, a gente vai ter a empresa autoiniciável. Interessante isso que tu falou, R, porque isso me leva a entender, a crer e na verdade é uma coisa que a gente já sabe, né, mas que o dono, o CEO, enfim, né, o empresário, ele precisa desenvolver uma habilidade que é de escolher as pessoas certas, né, de poder ter esse feeling e observar bem as pessoas, né?
É por isso que é tão importante deixar as pessoas trabalhar, porque como é que tu vai julgar se a pessoa está no lugar certo, o lugar que tu o lugar que tu colocou ela é o lugar certo, se tu não deixa ela fazer o trabalho dela, né? A gente já falou em outros episódios aqui sobre delegação, né, Robertinho? E um e um dos pontos mais importantes da delegação é confiar, porque o quem você traz para fazer a coisa para você não vai fazer exatamente como você faz.
É, ninguém é igual, né? Ninguém é igual. Mas você já pensou na hipótese de que ela pode fazer melhor do que você porque ela sabe fazer aquilo?
Tu passou por isso, né, R? Sou com certeza. Então, a gente tem que deixar, a gente precisa confiar.
Se a gente sabe exatamente o que a gente quer, se a gente escolheu a pessoa que vai fazer aquilo para nós, o próximo passo é, a gente tem que confiar, tem que deixar ela fazer para ela poder, eh, entregar o o que é o combinado, ela entregar a meta, entregar o objetivo. E a gente tem que permitir as pessoas errarem, Roberto. E quanto mais rápido errar, mais rápido a oportunidade da gente corrigir.
E é aí que tu tem que est alerta, né? alerta e e se permitir, porque se ela errar e você corrigir, o quanto mais rápido ela errar e você corrigir, vai te colocar mais dentro do melhor processo possível. Errar não é, eu tava fazendo uma leitura que teve uma competição na Inglaterra, eu não sei bem o tempo, mas a competição era para fazer um avião.
Então, dentro do que se sabia de aeronáutica naquele tempo e tal, eles criaram dois desafios na Inglaterra, um valendo 50. 000 libras e outro 100. 000 libras.
Mas eu me lembro que na época isso daí era muito, muito dinheiro mesmo. Então os times saíram para para fazer o desafio e construir esses esses aviões. Qual que era o primeiro objetivo?
Entre dois obeliscos com a distância de mais ou menos 800 m, esse avião tinha que voar e fazer um oito entre os dois obeliscos e depois o que valia 100. 000 libras era tinha que cruzar o canal da mancha. Então, qual foi a primeira questão que o time que venceu olhou?
Aí eu já tô contando o resultado. Eles fizeram um avião bem simples, porque eles focaram no objetivo. Qual que era o objetivo?
Voar e cruzar os dois obeliscos. Depois voar e cruzar o canal da mancha. Roberto, eles fizeram um avião que pesava 25 kg, era feito por uns pedaços de madeira, um pouco de couro.
Era um avião bem simples, pesava 25 kg. Ele teve a oportunidade de errar 290 vezes antes de conseguir executar os dois voos. 290 vezes.
Ele aprendeu 290 vezes como não fazer o voo. E foi rápido porque ele fez isso dentro de um período que o segundo melhor colocado tinha conseguido testar o avião voar duas vezes, porque os caras estavam construindo um avião elegante. Eles estavam construindo o avião que fazia o voo.
Veja, ó. Se a gente coloca o objetivo, entende o que a gente quer, segue o objetivo, simplifica as coisas e se permite errar, eles construíram uma máquina que permitia com que eles errassem rápido, recolocassem ele pro voo rápido e testassem de novo rápido. Eu não tô falando que o empresário tem que fazer as coisas errad 95 vezes, né?
Mas se a gente entender o conceito, fazer as coisas de uma forma simples, rápida e e entender que isso pode nos levar a perfeição, a gente fica procurando menos a perfeição e mais a ação. É o erro calculado, né? É o erro calculado.
Então quando a gente coloca as pessoas para trabalhar, a gente tem que confiar, tem que permitir o erro e usar o erro como aprendizado. Robertinha, queria trazer um exemplo aqui. Olha só que que coisa interessante, né?
Logo que eu que eu assumi a direção geral da Luma, que aí eu fiquei na o processo foi meu primeiro cargo CEO mesmo. Uhum. Eu eu tinha um desafio lá que era a gente fazer a substituição do nosso sistema financeiro, do nosso software que fazia o controle financeiro.
Nossa, isso normalmente é o caos dentro das das pessoas. É o caos. É o caos mais do que dentro das empresas.
É o caos dentro das pessoas. É isso aí. E naquele tempo eu tinha escolhido quem que ia ser.
o gestor financeiro que era Vivi. Uhum. Eu tinha plena convicção de que a Vivia se desenvolver e ela ainda tava estudando, ela tava, ela se matriculou na universidade, ela começou fazer gestão financeira na FGV na época inclusive e tal.
A gente combinou isso, ela fazer e ela não tinha muita experiência com substituição do software, né, com com troca do software e tal, mas eu eu tinha escolhido uma pessoa e eu tinha que confiar e eu deleguei isso para ela. E a gente enfrentou vários problemas, Roberta, vários problemas. Deu errado, cara.
A gente enfrentou inclusive uma crise financeira por conta de de problemas na hora de substituir o sistema para emitir pagamento. Enfim, aconteceu um monte de coisa, né? Naquele momento eu podia simplesmente falar: "Não, eu que vou fazer isso agora e a gente não pode errar".
Enfim, e assumi de fazer uma coisa que tão pouco eu sabia fazer também. Uhum. eh entrar no desespero de meu tem que ser eu, culpar a pessoa, demitir a pessoa e tá bom, enfim.
E assumi que, ah, só eu posso fazer isso, só eu posso fazer. E eu mesmo não tinha a habilidade necessária. Qual foi a lição que fica, né, cara?
Ela fez de tudo para acertar. Ela cobriu todos os campos que estavam. Quando eu a gente senta para olhar para isso hoje, ela ela fez o melhor.
Uhum. Mas tiveram erros que foram necessários e a gente teve permissão para que isso acontecesse. Uhum.
E eu jamais pensei, em nenhum minuto vou tirar ela desse processo. Eu permiti que ela aprendesse. Uhum.
Resultado disso, Roberta, ao final de 8 meses, olha, olha isso. Ao final de 8 meses, a gente tinha conseguido concluir o processo. A gente resolveu todas as questões que tinham ficado para trás.
Nesse intervalo de tempo, a gente conseguiu evoluir o sistema. E hoje, pós isso, nós já tivemos que trabalhar na na mudança de outros sistemas no escritório, outros por conta de cliente, por conta de desenvolvimento novo, financeiros ou não. E a Vivi abraçou todos os projetos, inclusive o projeto de implementação da ISO 27.
701, que são de controles de tecnologia. A Vivi esteve à frente. Adivinha o que aconteceu?
Eu tenho uma baita profissional, eu tenho uma gestora de projeto que consegue fazer isso e não deixar a gente ter os mesmos problemas que a gente já teve. E aí é que vem o resultado, né? A gente pensa muito em resultado a curtíssimo prazo.
Você quer uma pessoa que não deixa você ter problema hoje e isso é importante, mas talvez o problema de hoje dá a lição do futuro e aí investir a longo prazo. É isso, cara. Eu confiei, ela vai fazer e agora eu confio mais ainda, porque agora ela faz e não erra mais.
Não, eu acredito que quando tu aprende uma lição no erro, tu aprende ela melhor do que no exemplo. As pessoas tendem a pá, eu não vou errar aqui de novo. Eu já errei aqui o momento.
Aqui eu já sei. A gente documentou esse erro, a gente aprendeu o que que acontece, a gente entende, a gente aprendeu até dar prazo, Roberta, o prazo correto, né? Porque às vezes você fala: "Ah, vou trocar o sistema 30 dias a gente faz.
" Não, não faz, não faz. Não é assim que funciona. Existe um monte de coisa que a gente precisa fazer em volta disso.
Pessoas, né? Ô, ô, Robertinho. E falando de motor, de carro, além da gente est nesse nesse processo diferente hoje aqui, a gente saiu para dar um tempo de escritório, né, que a gente sempre tá lá no escritório, né?
Eu acho que essa missão foi cumprida, né? Acho que a gente já deu um tempo, né? Vamos voltar então.
Vamos voltar pro escritório. Vamos voltar. Vamos fazer o o nosso trabalho interno.
É bom tá dentro, né? A gente tem o time lá. Você tem o seu time para coordenar?
Eu tenho o meu. Acho que a gente viu bastante coisa bonita aqui por hoje. Deu para respirar, deu pra gente bater um papo e deu pra gente fazer várias analogias de motor porque a gente tá num carro que tem um motor diferenciado também.
É isso aí. Ô Roberta, mas antes da gente fazer a volta aqui para ir embora, falta um recado que você tem que dar para todo mundo assistir. Tem um recado bem importante para dar.
Pessoal, se vocês gostaram desse episódio, não esqueçam de comentar. Se vocês gostaram desse formato, a gente tá nesse lugar diferente, comentem aqui, nos contem o que vocês acharam, a gente lê todos os comentários e a gente leva muito em consideração tudo que vocês trazem pra gente, né, Rogério? Boa!
Isso aí, até a próxima. Então, bora, bora, até a próxima. Yeah.
