Olá, tudo bem? Aqui é do canal Cartório em Gestão e a gente vai continuar com um bloco de episódios do assumir e agora. Antes de mais nada, para quem não me segue, por favor, eu peço que se inscreva no canal e também caso queira nos siga no Instagram.
Coloquei aqui para vocês o Qcode, tá? Então hoje, nesse segundo episódio, nós vamos falar sobre como normalizar o caos inicial. Posicionar a autoridade e mostrar que gestão começa antes de qualquer mudança visível, pessoal.
Então, se você assumiu um cartório achando que ia organizar tudo na primeira semana, deixa eu te contar uma coisa, o problema não é você, é o método, tá? Os primeiros dias não são de decisão, são de absorção, leitura e sobrevivência institucional. Então hoje eu vou te mostrar o que realmente acontece no dia 1 ao dia tr após você assumir, porque quem tenta mudar tudo aqui normalmente erra feio, tá?
Ninguém te conta isso, mas o cartório funciona como organismo vivo. Ele tem vícios, rotinas, atalhos infermais e riscos que não estão em manual, manual nenhum. No mercado chamamos isso de regra de bolso, tá?
Sistemas funcionam, mas ninguém sabe explicar o porquê. Prazos não são cumpridos por memórias coletivas, não por processo. Informações chaves estão na cabeça de uma ou duas pessoas em planilhas paralelas, em hábitos não documentados.
Então, eh, pessoal, normalmente como equipe, principalmente quando você tem uma equipe maior, com cargos iguais, eh, se existe um nível de poder intrínseco a partir do momento quando você retém informação. Então, por si só, normalmente o hábito do funcionário já é ter a retenção de alguma informação só para ele, porque isso faz com que ele se sinta importante e faça com que ele sinta que possa controlar eh o emprego, a estabilidade, etc. Só que eh com as minhas equipes nas empresas, normalmente eu sempre digo, falo assim, ó, a partir do momento que você não consiga replicar o seu negócio ou que você não consiga documentar, o que tá acontecendo é que você não vai poder ser promovida.
Aí a pessoa assusta. Então aí você tira dela a chave, o perfil de que ela tá que que ela tá pensando e em estabilidade e você começa a dar uma projeção de crescimento. Outros pontos a gente vai falar dentro da competência de RH, mas todo a todo tempo pra condução, principalmente quando você tem uma interface com os seus colaboradores, é que você alinha os interesses individuais com os organizacionais e com isso você vai conseguir ter uma melhora na na administração da equipe, tá?
Um outro ponto que eu acho que vale a pena salientar é que o cartório não para porque ele é organizado. Ele não para porque as pessoas seguram ele no braço. Tem muita coisa que vocês vão ver que eles quebram pedra e deixa funcionando.
Acontece, tá? Por incrível que pareça, acontece. Então, se você entrar no loop das atividades sem a condução do processo, você se tornou um escrevente, um escrevente sênor.
Então, se você não parar, compreender, não é que você vai deixar de fazer, mas a atividade foi feita, mas você tem que parar e fazer uma autoanálise para compreender o que que você pode melhorar, simplificar, facilitar e otimizar. Esses pontos você tem que revisitar sempre, principalmente fazendo um ciclo PDCA das atividades. Isso a gente falou no bloco, no no bloco e falamos no episódio anterior.
Então, eh, bom, o maior erro de quem assume não é não mudar, é mudar antes de entender. Então, exemplos práticos, tá? Então, trocar a rotina sem mapear o impacto em prazo legal, criar regra nova sem saber como é que existia antigo, por que existia aquele aquela máxima, se tem placa, tem história.
Então, eh, se existe alguma regra que foi implantada pela equipe, existe por alguma motivação. Compreenda essa motivação antes de sair alterando, tá? cortar o jeitinho que na verdade era um controle informal de risco.
Então, às vezes algum cotovelo que é gerado, que para você não faz sentido nenhum, talvez era uma forma que eles tinham de controle, que não tem conhecimento e aí eles precisam fazer com que funcionem. Eh, não formalizar as mudanças com normativos internos. Todas as vezes que você vai fazer uma mudança, faça um normativo interno, pare, explique, deixa escrito e qualquer dúvida eles vão poder consultar.
Isso você vai gerando um playbook, tá? Não precisa necessariamente simplesmente imprimir, pode criar dentro de uma estrutura digital, vai revisitando e vai treinando a equipe. Então esse é um exemplo de erro de você formalizar uma mudança sem algum normativo interno, porque também pensa que vocês eh evoluindo, vocês vão tirar o poder de algumas pessoas que tinham algum nível de retenção.
E aí é o pior que eh você não acredita, mas existe muito isso que a gente fala que é ser mais real que o rei. Então, algum colaborador que você pede uma definição de nível de controle, aí ela vai lá e cria um controle excedente além do que foi solicitado. Por quê?
Ali ela dá um grau de importância porque só ela sabe. Então, para que perpetue o que você fez, deixe normativo escrito. Em qualquer dúvida, a fonte primária vai ser o normativo interno que você fez dentro do cartório, tá?
Então, gestão não começa com ordem, ele começa com diagnóstico, tá? Então, o checklist inicial, no dia um, você observa mais que fala, você não promete nada e você não critica ninguém da equipe em público. Você tiver que conversar com alguém, chama a pessoa, conversa com ela para que não tenha nenhuma crítica em público, pra pessoa não sentir eh numa posição que ela tá sendo hostilizada.
No dia dois, pergunta: "O que que acontece se isso aqui atrasar? Quem percebe e primeiro quando isso aqui dá errado. Então você começa a identificar os gargalos silenciosos.
As pessoas também elas não dão conta de verbalizar toda a gestão de todos os atos dentro do cartório. Então com isso, observa, porque você é a pessoa mais sénior que tá lá dentro, tá? Então no dia três começa a anotar risco, prazos, dependência das pessoas, falha de controle.
Eh, ainda não implentei nada, tá? Até o dia 3 aqui não tá sendo implementado nada. Eu tô observando.
Então, nos primeiros dias, seu papel não é ser líder, é ser radar. Então, o que você vai ter que fazer é diagnóstico. Aqui você vai ter que analisar.
Quem assume cartório precisa entender uma coisa rápida. A autoridade não vem do cargo, vem da capacidade de melhorar diariamente o que já funciona. Então, todas as pessoas que estão lá e estão vendo uma mudança de liderança, então tá saindo interino e tá entrando titular, ele tá esperando que melhore o ambiente e ele tem que compreender que você tá ali para melhorar todos os dias.
Então, confiança da equipe nasce quando você não age por impulso e quando você entende antes de julgar. O time testa o novo titular em silêncio. Isso acontece, tá pessoal?
Então, as pessoas não te conhecem, não sabem de onde você vem. Provavelmente você não é da cidade em que você tá entrando. Às vezes você não é nem do estado.
Então eles te testam silenciosamente, mas te testam, tá? Então, eh, algumas personas de líderes que eu gostaria de apresentar para vocês, eu acho que vocês têm que fazer uma autoanálise, compreender em qual ponto que vocês estão para saber qual ponto você pode melhorar. Então, existe primeiro o centralizador, que ele é o herói solitário, eh, o perfil dele, ele acredita que tudo depende dele, ele confunde controle com liderança, ele tem medo de delegar porque ninguém faz igual.
E aí quando você faz dessa forma, você acaba reverberando paraas pessoas em nível tático operacional que façam o mesmo. Então não se torna fluído. Então vão ser pequenos núcleos, pequenos feldos dentro do cartório e ele não vai não vai evoluir, tá?
Então esse líder acha que assumir é segurar tudo com a própria mão. No começo parece até eficiência, mas no médio prazo vira gargala. Controle excessivo gera dependência, não segurança.
A partir do momento que você vê seu negócio como alfaiataria, não espera que ele se torne uma indústria. Então, se você quer criar uma estrutura para que você tenha tempo para estudar, que você consiga desenvolver uma área estratégica, você não pode pensar como uma alfaiataria, porque senão toda vez você vai ter que passar a linha e resolver dar mais um nó. todas as vezes envolve você pessoalmente.
Então, para se tornar uma indústria, você desde o dia zero você já tem que começar a pensar como indústria e a indústria você não faz tudo sozinho. Um outro perfil que é interessante visualizar é o técnico puro. Então, ele é o perfeccionista legalista, tá?
Então, ele é excelente tecnicamente, ele conhece a norma, o provimento, o prazo, o risco de memória, não precisa nem ler, tá? Então ele acredita que conhecimento jurídico resolve tudo. E sinceramente em vários concursos, como servidor público e muita gente pode ter vindo de outras carreiras, às vezes uma pessoa extremamente técnica resolveria.
Para um cartório você precisa eh ter outros canais abertos, tá? Então você precisa tramitar em outras skills, tá? Esse líder sabe de tudo da lei, mas não sabe quem segura o cartório quando o sistema cai.
Então, lembrem-se que vocês precisam de mais informações do que além só do normativo, do legal da das resoluções. Então, o ganho de mente é que a técnica sem gestão cria vulnerabilidade operacional, tá? Um outro perfil que é muito comum, principalmente eh alguns titulares que às vezes não ficam no dia a dia, ele chega, determina, sai.
Então é aquele autoritário, é o chefe por cargo, tá? Então ele assume impondo autoridade, ele usa o cargo como argumento e ele muda o processo sem escutar. Um ponto interessante para falar para vocês que cerca de 70% das iniciativas de mudanças falham devido à falta de desenvolvimento da equipe e comunicação.
Eh, a efetividade em alteração processual reduz o custo. Então, lembrem-se que tudo é tradeof agora. Então, a partir do momento que você consegue fazer uma mudança de forma mais tranquila, sem um excesso de tempo ou sem desgastar demais energia ou recursos financeiros, físicos, etc.
, você tá conseguindo reduzir custo, você tá otimizando, tá? Então, eh, esse autoritário ele já entra mandando, ah, o cartório continua funcionando, apesar dele, autoridade imposta gera obediência superficial, não comprometimento. E se você não tiver a equipe comprometida com você, você vai ter um desgaste muito grande e vai ter um custo financeiro maior.
Outro perfil que é muito comum, principalmente quando entra querendo criar uma estrutura de equipe ou tiveram equipes grandes na área do serviço público, é o agregador, é o líder que quer ser amado, tá? Então ele é o perfil de evitar o conflito, não cobra para não desagradar, ele mantém os problemas para preservar o clima. Esse líder compra paz no curto prazo e paga no risco no longo.
Então o que que acontece? Eh, no início parece tá ótimo, tá acontecendo, só que a produtividade começa a cair, aí todo mundo acha que é tem um nível de amizade, tá tranquilo, ele não sente a pressão do dia a dia. É ótimo, realmente o ambiente fica ótimo.
É uma estrutura maravilhosa para se trabalhar, mas piora muito a questão da produtividade. e você tem dificuldade às vezes de fazer uma alteração de mudança. Então, eh, lembrem-se que um cartório não é uma compraria, tá?
Então, você precisa ter pontos de atenção para ajustar a gestão. Eh, um outro perfil que creio que é o mais interessante é o estrategista silencioso. É o líder que funciona, tá?
Ele observa antes de agir, ele cria processos antes da ordem, ele forma líderes invisíveis. Esse líder não precisa aparecer o tempo todo, mas aparece quando o cartório não para, tá? Então, uma boa liderança é quando a operação funciona sem você.
Não tô falando para você não estar no cartório, mas muita muito tempo você vai precisar ter aquele prazo de análise, você vai precisar parar para olhar aquela escritura, você vai ter que analisar um memorial de incorporação para fazer um registro, você vai ter que despachar com o juiz do fórum, você vai ter que tratar algumas coisas com a corregedoria. Então existem pontos além do cartório que são atividades institucionais suas. e o cartório não pode parar.
E o cartório não para a partir do momento que ele está funcionando totalmente alinhada a sua equipe com as atividades e com os protocolos, tá? Eh, uma estatística da FLIR sobre cultura organizacional acho que é válido trazer, tá? Cerca de 73% das organizações esperam um aumento no número de iniciativa de mudança, tá?
Eh, 79% dos colaboradores relatam emoções positivas após uma transformação bem-sucedida. Eh, a partir do momento que desde o início você envolve a equipe numa mudança, eles começam a sentir que fazem parte daquilo e quando ela é bem-sucedida, é uma vitória da equipe. Isso é muito importante.
É esse essa é uma forma de desenvolvimento de time, de team building. Então é onde você vai conseguir fazer com que a equipe reme todos pro mesmo sentido, tá? Aproximadamente 74% dos líderes afirmam envolver colaboradores na construção da estratégia de mudança.
Então, mesmo que você eh entra para uma reunião com a equipe, sua de substituto, de escreventes, sabendo onde você quer chegar, mas conduza para que eles tragam a solução e de forma hábil que você consiga conduzir isso, você vai entender que eles se apropriam. Na hora que eles se apropriam da mudança, eles querem fazer dar certo e aí você evita choque, tá? Organizações altamente bem-sucedidas na gestão de mudança apresentam um crescimento de receita de 264% maior em comparação com empresa na gestão de mudança ineficaz.
Claro que cartório tem atividades eh diferentes, mas lembrem-se que normalmente se você for para uma cidade que não é a sua, se for para um estado que não é seu, os primeiros embaixadores do cartório que vão pra rua, que dormem naquela cidade, que se alimentam, que consomem naquela cidade, são seus escreventes. Então, a partir do momento que a organização ela tem um nível de interação e todos compreendem as motivações, ela tá clara para isso, todos começam a remar pro mesmo sentido. Então, ah, eu tô num registro de imóvel, mas eu sei onde tem um problema que eu tenho que resolver de reurb.
Então, ah, eu preciso conversar com o prefeito da cidade, eu prefiro, preciso conversar com o procurador da cidade. Essas informações, provavelmente, os seus ativos dentro do cartório escrevente, eles podem saber, eles podem te informar e aí você consegue também mitigar risco, reduzir a eh reduzir o prazo, a curva de aprendizado para conseguir conduzir. Agora, quando você tá com a equipe hostil, você não vai conseguir nada disso.
Então, eh, o faturamento ele vem, tá, os emolumentos vai aumentar as atividades. O faturamento vem a partir do momento que o cartório transpira eh melhoria. Então, a partir do momento que todo mundo vê que tá melhorando, as pessoas gostam de gostam daquele serviço e começa a ter um acesso e começa a trazer novas demandas.
É uma construção, gente. E essa construção parte não da disrupção, mas da melhoria contínua, tá bom? Eh, dos números que eu passei da FLIR, eh, recursos humanos, então, eh, deixa, acho que deixa muito claro, mudança não é exceção, é regra.
O problema não é mudar, é liderar mal a mudança. Então, lembrem-se que vocês precisam eh planejar. Então acho que a construção um pouco do que eu falei ontem e tô falando hoje.
Para fazer mudança, você tem que analisar, você tem que compreender, você tem que observar, você tem que envolver a equipe para conseguir fazer a mudança. Porque lembre-se que você se senta na mesa sabendo onde que você quer chegar, mas o como você vai conseguir com a equipe, tá? Se você está nos primeiros dias se sentindo perdido e exausto, ótimo.
Isso significa que você é humano. Toda liderança te toma uma energia que às vezes você não tá preparado para ela e tá tudo bem. Você é humano, tá?
Existe cansaço, existe exaustão, mas você precisa ter a cabeça diligente todos os dias sobre onde você quer chegar, mas você não pode gerar ansiedade de querer chegar amanhã. nesse lugar. Isso é um processo em construção que você tem que ir construindo, tá bom?
Não vou me delongar muito, tá? No próximo episódio eu vou falar do primeiro mapa que todo titular deve montar, tá? Quem segura o cartório quando você não está olhando.
Bom, pessoal, muito obrigado pelo tempo de vocês e até a próxima. Um abraço.
