Cours du 03/10, partie 1

Et donc la dernière fois nous nous avons posé quelques bases de ce qui était le management stratégique et de ce que l'innovation pouvait avoir comme influence sur le management stratégique que ce soit au niveau business ou corporate et puis sinon je vous ai je vous avais surtout expliquer le principe Du cours et présenter les éléments sur les cinq entreprises qui vont nous servir de fil directeur puisque euh on va pas toutes les prendre à leur démarrage notamment Renault puisque bon voilà on va s'intéresser qu'à la période récente de de Renault et donc bah première thématique

et du coup ça va vous permettre de de découvrir aussi bah comment fonctionne justement cours c'est-à-dire avec ces Ces histoires qui servent de de de fil directeur et puis ces zoom théoriques qui vont apparaître à des moments où bah justement c'est pertinent par rapport à à à l'histoire que je suis en train de de vous raconter euh les flèches ne fonctionnent pas et donc bah le premier thème que que l'on va aborder c'est c'est donc la problématique de de l'enregistrement et excusez-moi nais pas fermé la porte de Mon bureau et du coup ça faisait pas

mal de bruit derrière euh et et donc ça va être la la problématique de la vidéo donc là notre entreprise celle qui va être concernée c'est Sony euh mais euh au début on va parler de la naissance du marché de façon générale donc au début c'est pas forcément sonicque qui va être le le le pionnier sur le le marché en question euh pour situer euh les les les choses Et et le démarrage euh donc les les travaux sur ce qui deviendra le magnétoscope commence au début des années 19 50 l'entreprise qui lance le programme de

Red euh le plus significatif sur le sujet en premier c'est l'entreprise RCA qui était bah une entreprise on on aura l'occasion de d'indiquer un peu pourquoi elle a été cré elle a une histoire un peu originale euh mais comme son nom l'indique elle commencé par Fabriquer des radios puis après bah elle a fait des télés et donc complément assez naturel euh elle lance un programme sur les magnétoscopes il y a aussi des travaux euh qui sont plus isolés dans des entreprises comme Toshiba et puis donc Sony qui est pour ceux qui étaient là la la

la dernière fois souvenez-vous c'est encore une petite entreprise au début des années 50 Ils viennent tout juste de basculer de la réparation d'appareil électrique à la conception et la fabrication d'appareil électrique voilà c'est encore une entreprise très modeste mais bah déjà il y a quelques travaux sur le sujet au passage ça montre déjà un un premier élément on va on va développer les deux mais euh le contraste est déjà intéressant en lui-même c'est-à-dire que euh d'un côté On lorsqu'on a des de de l'exploration comme ça sur de de tout nouveaux produits on a d'une part

la possibilité que ce soit sous la forme de programme de Red euh correctement financé et euh et formalisé euh donc c'est le cas chez RCA et puis on a aussi la possibilité que que ce soit des des petits groupes souvent d'ingénieurs qui bah vont de leur propre initiative euh et essayer de commencer à réfléchir voir à bricoler des prototype sur sur Des sujets comme ça donc on retrouvera ces ces deux dimension là assez vite d'ailleurs hein dans le dans le cours mais on peut déjà noter que c'est ces deux façon dont les les projets exploratoires

peuvent euh naître dans les dans les entreprises et du coup alors rassurez-vous he il y aura pas en général juste de lignes et hop on passe à à une thématique théorique au début forcément le côté historique sera un peu haché il y aura beaucoup de Problématique théorique puisque puisqu'on est au début et que vous pour ceux qui n'ont jamais fait de management d'innovation vous allez découvrir les les thématiques puis au fur et à mesure euh il y aura moins d'interruption sera un peu plus fluide et continue euh donc cette première problématique à laquelle on va

s'intéresser bah c'est justement euh comment on détermine euh sur quel projet on met des moyens en matière de recherche et développement La lorsqu'on parle de mettre de l'argent sur des projet en général dans des entreprises à but lucratif le le le critère principal que l'on va mettre en avant c'est un critère de rentabilité c'est là où vous vous souvenez avec avec nostalgie et de de vos cours de finances des des années passées que vous avez tant aimé bon il y a pas de réaction c'est Donc que c'est vrai mais enfin sachez quand même que j'ai

vu les notes de M1 et donc de la fameuse valeur actuelle net vous pourrez réviser un peu cette cette méthode qui permet de de comparer des investissements faits aujourd'hui avec des des bénéfices futurs seulement voilà alors si je vais quand même Rappeler comment on écrit avec ouais [Musique] voilà si si votre mémoire est bonne vous vous souvenez peut peut-être que le principe de la valeur actuelle net c'est qu'on va avoir donc un flux négatif d'investissement qui est fait aujourd'hui et puis come on le compare à des bénéfices futurs j'écris déjà pas super bien sur Des

feuilles en papier mais alors sur l'ordinateur de cette façonl c'est [Musique] assez comment dire c'est pas très joli euh donc là c'est le cash flow de la première année on va supposer que voilà on investit pendant un an et puis après on commence à avoir des cash flow positifs c'est pas toujours le cas dès le départ simplement Euh je suis sûr que si je vous proposais de euh que vous me prêtiez 100 € là tout le monde maintenant et que je vous rends 100 € dans un an vous trouverez pas ça intéressant du tout parce

que on accorde plus de valeur à 1 € aujourd'hui que à 1 € plus tard et si jamais vous aviez à faire la comparaison entre les deux bah vous diriez Ah bah non il faudrait que vous me rendiez au moins 105 € parce que bah voilà j'ajoute le taux d'intérêt et puis j'ajoute un risque parce que je vous connais pas bien ça se trouve vous me rembourserez pas donc euh donc vous aurez voilà vous rajouterz un certain pourcentage et donc bah les 100 € de d'aujourd'hui deviennent 105 € dans un an et puis si jamais

vous voulez euh savoir combien il valent dans 2 ans euh vous allez à nouveau rajouter 5 % Non pas au 100 € d'origine mais au 105 € donc vous avez comme ça des des intérêts capitalisés et bien le principe de la valeur actuel net il est finalement assez simple hein c'est euh de faire ça mais comme au lieu de raisonner de combien 100 € d'aujourd'hui valent dans un an dans 2 ans et cetera on on on fait l'inverse c'est-à-dire qu'on dit combien euh 11 et quelques de dans 2 ans valent aujourd'hui donc en l'occurrence c'est

100 combien 100 € 105 € dans un 1 an Val aujourd'hui donc vous voyez au lieu de [Musique] de de partir du présent et de regarder comment évolue la la valeur et ben on on on regarde ce que les flux futur valent en monnaie d'aujourd'hui et donc bah tout à l'heure quand j'ai fait quand j'ai ajouté 5 % donc j'ai multiplié par 1,05 en fait voilà j'ai Euh j'ai multiplié par 1 plus un taux qui est au minimum le taux d'intérêt mais le taux d'intérêt il correspond à un placement sans risque euh donc plus le

projet est risqué plus vous allez exiger un peu plus ou beaucoup plus que le simple taux d'intérêt et donc c'est c'est ce taux qu'on qui est ici euh enfin qui est ici qui est en général appelé a euh et et donc vous voyez que tout à l'heure j'ai multiplié par 1 + A pour passer de 100 à 105 bah là je fais juste l'inverse je sais que j'aurais 105 € dans un an enfin on va dire puisquon parle d'investissement je je sais que j'aurais 105000 € que je gagnerai 105000 € dans un an et ben

je regarde à combien ça correspond aujourd'hui donc je divise par 1,05 au lieu de multiplier et puis après c'est le même principe le cash flow de la deè année vraiment pas peut-être que je prépare mes formules Àance et donc là cette fois je vais diviser par 1+ a au carré puisque bah je capitalise les intérêts vous voyez c'est tout à l'heure je disais 100 € d'aujourd'hui ben ça correspond à un peu plus de 110 € dans 2 ans puisque c'est 105 € plus les 5 % que j'aurais encore gagné la 2è année et puis je

vais m'arrêter là évidemment mais le nombre de cash flow dépend de la durée de vie de tisement en Question et on continue comme ça TR petit POS ça vous rappelle des choses ça quand même rassurez-vous on va pas ou oui bien sûr oui ah voilà alors pourquoi est-ce que je vous parle de ça sachant que je rassurai ceux qui seraient pas super fan des des Matthes financières c'est ou à peu près c'est le seul moment où on va en parler mais alors pourquoi je reviens vers ça euh Parce que ici on parle bien de projet

innovant donc qui dit projet innovant dit euh un peu compliqué d'évaluer les bénéfices et et plus il s'agit d'une innovation forte on on verra plus tard les les typologies mais pour ceux qui connaissent plus on sera sur des des innovations radicales et plus ce que je vais dire là est vrai évidemment s'il s'agit des de de petites améliorations De l'existant euh ça va on arrive à à à pouvoir faire des prévisions relativement fiables par contre dès qu'on on est sur quelque chose qui est très différent de l'existant bah par exemple si vous interrogez des consommateurs

euh sur euh la façon dont il percevrait euh un nouveau type de produit combien il serait prêt à payer euh et cetera bah si le produit n'existe pas ne ressemble à rien de ce qui existe euh Bah les les personnes interrogées vont se faire une idée et puis vont répondre en fonction d'idée qu'ils vont se faire euh ce qui risque d'être très différent de la réalité quand le produit sortira un autre point c'est bah vous ne savez pas où en sont vos concurrents est-ce que euh ils vont eux-mêmes sortir un nouveau produit euh à peu

près en même temps que le vôtre euh est-ce que euh et puis si le produit en question est-ce qu'il sera plutôt moins Performant ou plus performant que le vôtre euh est-ce qu'il sera plus cher moins cher tout ça c'est c'est plein d'éléments qui qui vous manquent euh et et même s'il ne sort pas de produit bah comment ils vont réagir à la sortie de votre produit si par exemple ils décident d'être extrêmement agressif et de baisser leur prix de 30 % bah ça va forcément peser fort fortement sur vos ventes et donc sur vos cashfows

euh euh Positifs euh et puis voilà d'une manière générale he on a beaucoup de mal à bien euh évaluer sur des produits très innovants quel pourrait être le le volume vendu euh sachant que euh il y a il y a alors là aussi fa partie des points sur lesquel on reviendra mais il y a des marchés qui mettent parfois du temps à décoller même si vous connaissez le le volume global potentiel vous savez pas si il sera Atteint en 5 ans ou s'il sera atteint en en 3 ans ou en 15 ans donc euh donc

l'inconnu des volumes l'inconnu des coûts puisque on est sur des choses qu' dont on n pas encore parfaitement défin les caractéristiques donc vous voyez bien que forcément vous pouvez pas définir de manière extrêmement précise les coûts donc euh bah pour faire du du prévisionnel sur du bénéfice futur quand vous vous n'avez pas les volumes que vous n'avez pas les Coûts que vous savez d'ailleurs même pas à quel prix vous allez vendre votre produit que vous ne connaissez pas les réactions des concurrents que bon ça fait beaucoup beaucoup d'hypothèses très différentes et donc de résultats très

différent euh et puis euh l'investissement lui-même est difficile à évaluer parce que quand on est sur de la de l'innovation on peut très bien se heurter à un problème Technique qu'on pensait on savait qu'on aurait un problème à résoudre on avait prévu dans notre planning 3 semaines pour que les équipes résolvent le problème et puis bah mauvaise surprise elle metent 6 mois et donc là tout votre projet est décalé euh et avec le risque que bah ce qui devait être le cash flow de l'année 1 bah pourrait devenir le cashfow de l'année 2 et et

vous voyez que tout tout se retrouve décalé Euh donc voilà ce j'espère que je je vous ai convaincu que en gros tous les éléments clés euh de qui permettent le calcul de la valeur actuelle nette en fait euh sont inconnu alors on a des idées on émet des hypothèses hein ça veut pas dire qu'on euh mais mais du coup vous voyez mobiliser un outil comme ça alors même que les données que l'on met dedans sont très très très peu précises ça n'a pas forcément beaucoup de Sens et alors bah le résultat de ça c'est que

on va plutôt utiliser d'autres critères de façon prioritaire on va beaucoup regarder le l'adéquation avec la stratégie c'est est-ce que tion que que l'on compte mettre en œuvre et est bien en ligne avec la stratégie de l'entreprise on va regarder d'autres types de bénéfices et notamment est-ce que ça nous permet d'acquérir des Compétences qui pourrai être utiles pour l'avenir parce que alors une autre difficulté c'est que quand on lance un projet de Red on peut se dire voilà ça va aboutir à un produit normal normement si je suis capable de de de mettre des un

investissement des cash flow c'est que ça aboutit soit à un produit soit à des nouveaux procédés de fabrication qui permettent d'économiser sur les cûpts dans ce cas-là le cash Flow l'équivalent du cash flow c'est c'est les économies euh mais euh [Musique] le le le qu'est-ce que je voulais dire oui le le le problème c'est que vous ne savez pas si euh ce que vous allez acquérir comme compétence dans le cadre de cette red ne ne va pas euh vous servir pour d'autres produits par la suite hein le l'exemple que je prends souvent c'est Euh euh

si on calcule après coup la valeur actuelle net du lancement de la Prius par Toyota euh elle est clairement négative tout le monde al on connaît pas les les chiffres précis mais voilà toutes les analyses convergent très clairement pour indiquer que contenu des volumes qui ont été vendus qui sont pas énormes contenu des investissements considérables qu'a fait Toyota pour mettre au point son moteur hybride la Prius d'origine est un projet Déficitaire seulement s'il y avait pas eu la Prius 1 il y aurait pas eu la Prius 2 il y aurait pas eu la Prius 3

or celle-là sont devenus rentables et puis ils n'auraient pas été en mesure d'équiper peu à peu toute leur gamme de moteurs hybride donc on voit que au bout du compte l'investissement qu'ils ont fait dans la Prius a été extrêmement rentable pour Toyota mais pas si vous ne prenez que la Prius la Prius 1 première version Donc ça ça vient aussi compliquer les choses et puis je l'ai pas écrit mais évidemment dans tout choix d'investissement vous vous allez aussi prendre en compte le risque donc c'est le cas quand on calcule la valeur actuelle net on peut

intégrer le risque dedans là vous allez le prendre à part et alors une autre conséquence c'est que que vous essayez ou pas de faire des des projections financières vous avez Quand même un risque très important de financer des projets qui à la fin savère être des gouffres financiers et puis aussi ça la gomme hop heureusement que j'ai pas trop comme ça à faire en complément euh donc et puis à l'inverse euh de d'éliminer des projets qui en réalité se seraiit avéré extrêmement intéressant et ça vous le z que si par exemple un concurrent lui décide

de Lancer un projet comparable et connaît un énorme succès et là vous regretterez beaucoup de ne pas avoir accepté le projet qu'on vous a proposé 3 ans avant mais alors si je continue à à tirer mon raisonnement euh à partir de ce moment-là donc voyez un système qui va donner beaucoup d'importance à l'alignement avec la stratégie ce qui est en soit normal he parce que une stratégie ça sert à ça ça Sert à donner des orientations et logiquement quand on fait des investissement on va majoritairement les mettre dans l'orientation sinon ça sert à rien donc

en soit c'est normal en même temps voyez qu'on va pas prendre trop trop de risque puisque on on on sait qu'il y a beaucoup de faux négatifs et beaucoup de faux positifs mais euh euh dans la plupart des cas les les faux négatifs c'està-dire des des projets que l'on pense peu Intéressants et qui qui aurait été intéressant donc vous ça va vous sauter aux yeux si un un concurrent fait un projet vraiment très comparable et euh et est réussi mais il y a plein de cas évidemment où euh bah vous saurez jamais si ça aurait

été une réussite ou pas et même des fois quand un concurrent le fait vous n'avez pas exactement les mêmes compétences vous pouvez pas être sûr que vous l'aurez développé dans le même délai et cetera Donc donc Infiné euh les les les faux négatifs donc les projets que que vous avez éliminé qui aurait été intéressant en général on les voit pas par contre si vous avez mis 30 millions d'euros sur un projet qui à la fin n'aboutit à rien alors ça ça se voit beaucoup donc bah il est relativement rationtionnel pour l'encadrement bah de sélectionner des

projets pas trop risqués et puis pour qu'un projet ne Soit pas trop risqué quand on est dans dans des projets de red bah ça veut dire que on va avant tout faire des projets sur ce que l'on sait déjà faire hein donc mobilisant des compétences que l'on maîtrise déjà parce que lancer des projets sur des compétences mobilisant des compétences que l'on n' pas encore voyez bien que par nature même euh c'est c'est c'est c'est très risqué puis qu'on peut carrément ne jamais aboutir en ce sens Que le produit peut ne jamais sortir tir donc c'est

même plus juste le risque que ça soit pas le succès attendu hein c'est carrément le risque qu'on on ne mettre jamais au point euh la technologie qu'on qu'on souhaitait euh euh bah sur laquelle on souhaitait se lancer et donc ça si je reprends les termes euh qui qui a qui avait utilisé un un grand chercheur en management qui s'appelle James March euh et bien ça veut dire qu'on on va avoir tendance à Favoriser les projets dit d'exploitation par rapport au projet dit d'exploration hein les euh les activités d'exploitation est en celle qui euh utilise le

portefeuille de ressources et compétences euh de l'entreprise donc son portefeuille de de ressources et compétences actuelles pour pouvoir générer de la valeur et les activités d'exploration étant des activités qui défrichent des nouvelles Voies qui pourrait être des des ressources et compétences pour le futur or ce que dit James March alors il va plus loin que ça il démontre en quoi les les deux sont font appel à des mécanismes organisationnels et cetera différents et on aura l'occasion d'y d'y revenir à plusieurs reprises en fait dans le le cours euh mais il nous dit aussi que il

faut faire les deux et que une Entreprise qui ne fait que de l'exploitation euh bah le risque c'est qu'elle rate un virage extrêmement important pour pour son avenir alors évidemment à l'inverse he une entreprise qui ne ferait que des activités d'exploration bah elle t elle ne tirerait jamais euh de de valeur de ce qu'elle invente donc évidemment là elle ferait faillite assez rapidement les activités d'exploitation c'est cell qui font vivre l'entreprise Donc c'est c'est un peu logique que on ait tendance à aller naturellement plutôt vers les activités de d'exploitation et c'est pour ça que dans

beaucoup d'entreprises on est conscient du fait que pour vraiment défricher des choses toutes nouvelles les grands programmes de Red classique ne sont pas la voie la plus la plus pertinente et c'est pour ça que et ben on va parfois de façon de façon explicite laisser des Marges de manœuvre aux salariés donc vous connaissez sans doute la règle des des 20 % de la journée qui qui peut être consacré à des projets qui n'ont pas été validés par la hiérarchie chez Google c'est pas du tout une entreprise pionnière de ça la l'entreprise qui est était avant

principalement connu pour ça c'est 3M donc qui bon chez qui c'est 15 % mais il N'empêche qu'on a cette même idée et et qui est largement associé au fait que certains de ces produits et dont le plus connu est le postit ont été créé par des salariés en de leur propre initiative sans la validation de de la hiérarchie alors dans certains cas c'est pas officiel on on ne donne pas officiellement tant de pour cent au au Salariés pour travailler sur leur sur des projets non validés mais ils le font quand même et simplement bah on

n'a pas mis en place des contrôles extrêmement serrés et assez souvent d'ailleurs le le management ne sait pas exactement sur quoi telle ou telle équipe travaille mais il se rendent bien compte qu'il travaille sur des choses qui sont pas seulement la mission qui qui leur a été confiée Euh alors on a une expression pour ça alors en français on dit que c'est des projets qui sont menés en perruque euh donc ça veut dire en cachette je sais pas exactement pour enfin on voit bien Perru ça fait penser effectivement à quelque chose de caché enfin mais

bon c'est le exactement pourquoi on on a utilisé ce terme là ça Je suis bien incapable de vous le dire dire euh d'ailleurs d'une manière dominante en général quand on parlait de travail en perruque c'était plutôt négatif c'est-à-dire que bah malgré tout c'est quand même des salariés qui détournent des moyens de l'entreprise pour mener à bien des projets qui sont des projets qui leur tiennent à eux à cœur et pas forcément à à la direction de l'entreprise mais justement dans Certaines entreprises à caractère innovant euh bah c'est toléré quelque part c'est toléré parce qu'on sait

très bien que ça peut aboutir à des choses intéressantes alors je vous ai mis l'exemple évidemment quand vous lisez le cas de sawazaki chez Toshiba ça doit pas vous parler beaucoup c'est normal euh simplement bah sawasaki c'est un ingénieur euh bon de chez Toshiba ça vous l'avez deviné qui malgré l'avis négatif de sa Direction a persisté à continuer à essayer de chercher des manières d'améliorer la lecture des bandes magnétiques euh donc en fait euh sans que Toshiba n'ait jamais lancé un programme de Red sur les magnétoscopes cet ingénieur parfois équipé parfois aidé je sais pas

pourquoi équipé parfois aider bah de de personnes autour de lui hein euh et et et bien va réussir à mettre au point un nouveau Système de lecture qui d'ailleurs par la suite s'imposera parce qu'il était beaucoup plus performant que le système qui a été utilisé sur les premiers magnétoscopes et et donc ça va beaucoup aider Toshiba quand finalement ils vont décider d'aller sur le marché du magnétoscope ça peut être aussi en en proposant dans des structures et des lieux qui sont faits exprès pour aller explorer Des choses donc ça peut être de mettre en place

des des FabLab internes déjà est-ce que vous savez ce qui est un FabLab non alors un un FabLab c'est un un endroit physique hein où vous allez trouver toutes sortes de machines qui permettent de construire des prototype donc c'est un endroit pour bricoleur euh et alors le l'équipement je dirais de base celui qu'on va trouver dans n'importe quel FabLab c'est l'imprimante 3D euh mais après il y a il y a en général tout un ensemble d'autres équipements alors en tout genre hein vous avez des équipements pour souder des des cartes électroniques vous avez des machines

à coudre et vous avez souvent des machines plus lourdes aussi hein des découpeuses euh et cetera donc le il y a d'ailleurs alors le le terme de FabLab a été déposé par le MIT le le concept a été inventé par le MIT hein Enfin pas un chercheur du MIT et du coup il y a tout un réseau qui s'est créé de de de FabLab il y a une liste minimum d'équipements qu'on doit trouver dans un FabLab pour avoir le droit à l'appellation et puis sinon on peut rajouter autant d'équipement que que l'on veut euh avec

souvent bah une thématique il y a un FabLab à l'Institut d'Optique par exemple si je parle de de sa clé bah évidemment il est très Orienté vers électronique et optique euh alors euh donc voilà ce que c'est euh d'une manière générale qu'un FabLab je pourrais euh je pourrais vous mettre des des des photos pour illustrer sur le sur le E campus parce que j'ai j'avais vous eu la chance d'accompagner un groupe dans la Silicon Valley de de nos étudiants entrepreneurs on a avait visité un FabLab connu là-bas et puis euh par ailleurs euh beaucoup plus

près Euh l'année dernière euh on on a organisé on organisera d'ailleurs sûrement aussi cette année une visite du FabLab de l'Université Paris saacé puisque l'Université Paris saacclé a un FabLab euh et donc j'avais pris quelques photos donc voilà je les mettrai comme ça ça permet de visualiser un peu ce qu'il y a concrètement dans un FabLab euh à quoi ça ressemble et alors celles et ceux d'entre vous qui ont un comment dire le qui repèent les Petits détails auront noté que j'ai mis FabLab entre guillemets euh c'est parce que quand on donc dans cette charte

des FabLab et ce club des fablabes il y a un certain nombre de principes et l'un des principes de base d'un vrai FabLab c'est qu'il est ouvert or euh bah dans les entreprises évidemment en règle générale est pas ouvert au public donc donc en fait voilà vous avez par Exemple un entre guillemets FabLab en plein milieu du centre de Red de chez Renault à Guill encour au Technocentre évidemment vous pouvait pas aller bricoler quelque chose en plein milieu du centre de Red de chez Renault àillant donc il a que les salariés euh qui peuvent qui

peuvent y accéder et du coup ça peut pas être un vrai fablable voilà c'est pour ça que j'ai mis euh des guillemets parce que sinon par ailleurs ils en ont toutes les caractéristiques Hein donc euh mais ils font pas ils peuvent pas directement utiliser la l'appellation en tant que telle donc voilà et donc vous voyez que dans le cadre de projet d'exploration bah ça permet de bricoler des des prototypes hein euh donc sans que on rentre dans un système de sélection automatique normalement l'esprit d'un FabLab c'est vous avez quelque chose à à construire bah hop

vous réservez un espace quand les fablabes sont euh sont très Euh très sollicité puis sinon même en général vous y allez euh et puis euh bah soit vous amenez votre matières premières vos composants soit vous participez quand même à à l'achat de matières premières et composants encore en général on trouve pas mal de choses sur place mis à disposition et et et puis bah vous bricolez votre truc très souvent il y a de l'entraide entre les personnes qui sont dans le FabLab euh et puis et puis du coup vous pouvez Présenter ensuite votre projet avec

un prototype ce qui donne souvent beaucoup plus d'impact et beaucoup plus de probabilité de d'obtenir un feu vert que si c'est juste une idée sur un papier dans la phase suivante vous pouvez avoir des incubateurs donc un incubateur c'est une structure qui est faite pour bah comme son nom l'indique au moment où le projet n'est pas encore véritablement lancé ou il a besoin D'être d'être mis sous un une sorte de cocon protecteur euh et et bien donc il y a la fois des des incubateurs externes quand dans le cours de spécificité de la gestion d'un

projet innovant normalement vous aurez une intervention de de la directrice générale du de l'incubateur principal de qui qui incube les projets issus de la recherche à Paris sa clé qui s'appelle incube alliance euh et puis vous avez et c'est cela qui nous intéresse là dans ce cadre là c'est des incubateurs internes aux entreprises alors qui généralement peuvent incuber aussi bien des projets qui sont qui viennent des salariés que des projets qui viennent de l'extérieur hein mais sur lesquels ils sont intéressés parce que là l'intérêt pour eux c'est qu'évidemment en les faisant intégrer Leur leurs incubateurs

bah ils gardent un œil dessus et donc s s'avère que c'est c'est réellement intéressant bah par la suite ils peuvent prendre une une une participation dedans investir dedans puisque les grandes entreprises ont aussi souvent des fonds d'investissement des et et des fonds de capital risque en fait et donc ça leur permet de prendre des participations dans des des start-up et voyez que du coup Euh ça va leur permettre d'aller dans des voies de d'explorer des choses qu'il n'auraiit jamais financé à 100 % dans le cadre de de de projets normaux mais simplement là bah voyez

bien que bah au début les salariés ils vont bricoler tout seul donc il y a pas de coût direct très fort pour l'entreprise à part la mise à disposition du FabLab l'incubation évidemment il y a des Salariés qui sont là pour aider les les les startupers qui les conseil dans la levée de fond dans la l'approche du marché et cetera mais là encore c'est très limité hein par rapport à l'ampleur que peut avoir un projet de rid et puis même si on prend une participation dans le projet en général dans un premier temps va prendre

une participation minoritaire donc bah si vous prenez en moyenne 15 % pour alors je simplifie un peu parce que évidemment Une startup elle peut prendre de la valeur plus que elle n'a dépensé d'argent mais pour faire simple si vous prenez 15 pour en moyenne de projets qui justement n'ont pas encore pris beaucoup de valeur et et dont la valeur correspond largement à ce qui a été dépensé et bien vous allez pouvoir investir dans six fois plus de projets que si vous aviez pris en charge le coût complet de chacun de ces projets et et Donc

forcément si vous pouvez investir dans six fois plus de projets vous allez aller chercher des projets qui sont un peu plus risqués un peu moins dans la ligne actuelle de la stratégie de l'entreprise euh bah justement pour pour garder un œil dessus et éventuellement pouvoir mettre la main dessus si ça devient un axe stratégique et puis ça peut être d'une manière générale des Structures qui sont là pour inciter donc ça peut être des systèmes de récolte des idées et cetera puis après bah les incubateurs en font partie des programmes d'accélération des formations à l'entrepreneur et

cetera que vous proposez aux salariés qui proposent des projets enfin qui c'est pas qu'il les propose d'ailleurs c'est c'est qu'il il ils ont des idées et ils veulent Mener à bien le projet en question et idéalement au sein de leur propre entreprise donc voyez que tous ces éléments là ça vise à à ce qu'il ait des des petits morceau d'exploration ici ou là pas pas aussi coûteux que si on lançait des grands programmes de Red d'exploration mais qui qui permettent du coup bah d'aller quand même acquérir des nouvelles compétences de regarder si telle voie Technologique

semble prometteuse ou pas et cetera et puis par ailleurs les liens que peuvent tisser les grandes entreprises avec les start-ups sont aussi faites dans ce cadre là j'ai parlé des incubateurs tout à l'heure mais il y a il y a plein d'autres liens possibles ça peut être des partenariats ça peut être des prises de participation ça peut être très en amont des fois les les entreprises organisent des des concours Des acatons ce genre de choses pour essayer de là encore euh bah voir sentir déjà quel type de projet émerge et puis euh euh éventuellement bah

essayer de repérer des start-ups potentiellement intéressantes pour eux alors on va pas trop développer dès maintenant ça mais c'est vrai que l'une des grandes difficultés quelque part si une entreprise a vraiment des moyens euh elle arrive quand même à mettre en place Des structures des des lieux et cetera qui permettent de faire un peu d'exploration et même parfois elle va quand même mettre en place quelques projets de Red avec avec un horizon à plus long terme et donc qui relève quand même de l'exploration et mais le si l'entreprise fait ça elle n'a résolu qu'une partie

du problème pour autant puisque l'autre l'autre difficulté c'est une fois qu'on a des des activités D'exploration c'est comment on les relie aux activités d'exploitation alors là très clairement la la théorie et et l'expérience nous disent qu'il faut surtout pas affilier les activités d'exploration aux activités d'exploitation les activités d'exploitation vont étouffer les activités d'exploration donc il faut les détacher mais en même temps c'est un peu dommage si jamais vous les détachez Tellement qu'il n'y a plus du tout de synergie avec a les activités d'exploitation et donc bah il faut trouver un juste milieu c'est-à-dire leur donner

une autonomie suffisante pour qu'elle reste dans une optique d'exploration et que on n pas voilà une direction qui demande des résultats à court terme euh parce que parce queon n'est pas dans cet espritl mais euh mais en même temps bah qu' soit pas Non plus euh totalement en dehors et qui euh parce que dans ces cas-là ça ne donne pas grand-chose de le faire dans l'entreprise plutôt qu'à l'extérieur euh donc bah parmi les exemples célèbres de de de cas de ce type là bah il y a Kodak euh parce que contrairement à la caricature qu'on

en fait souvent Kodak a fait de la Red sur la photo numérique qui sont pas passé à côté euh mais par contre euh C'est vrai que probablement ils ont réintégré trop vite les euh les activités numériques dans les divisions classiques de de l'entreprise en tout cas c'est l'analyse que font certains chercheurs et experts pour votre gamme de vocabulaire euh sachez que si vous entendez parler euh d'organisation en bidex alors c'est plus un terme utilisé en recherche que par les les professionnels les praticiens Euh mais on sait jamais mais en tout cas si vous lisez des

choses aussi euh voilà sachez que euh une organisation ambidex c'est une organisation qui parvient à la fois à bien gérer ses activités d'exploration et d'exploitation ce qui encore une fois n'a rien d'évident euh parce que SV parce que ça ne demande pas les mêmes qualités ça ne demande pas les mêmes structures organisationnelles et cetera alors ça aussi chez certains auteurs un Sens un petit peu plus précis mais mais mais ça inclut enfin c'est c'est plus précis mais c'est quand même cette esprit là donc voilà pour notre premier petit détour théorique donc voilà comme ça régulièrement

vous aurez là comme je viens d'évoquer le programme de R chez RCA et le fait qu'il y a justement des salariés un peu en perruque euh qui euh qui mène des des des des recherches Exploratoires sur le magnétoscope chez Sony et Toshiba euh bah c'était l'occasion de vous parler de de ces élémentsl et puis bah là surprise surprise euh c'est pas RCA euh c'est pas non plus Sony utshiba qui sont les premiers à lancer un magnétoscope alors j'ai pas trouvé d'information très précise sur quand ex a lancé lui ses propres développement sur le sujet et

cetera parce que à l'époque c'est une entreprise qui est enfin qui avant ça N'est pas du tout connu hein donc du coup évidemment il y a pas de euh il y a il y a pas tellement de documentation sur ce qui ce qui était en pex avant le magnétoscope mais toujours est-il que bah voilà c'est euh euh un euh un un nouvel arrivant surprise en quelque sorte qui qui débarque sur le marché avec le premier magnétoscope et alors le premier magnétoscope il est il est assez Intéressant sur la manière dont parfois euh va évoluer un

vont évoluer des des marchés parce que euh il a quelques caractéristiques qui je pense euh vous euh vous freinerez un petit peu si vous étiez en 1956 et que vous découvrz cette magnifique machine euh le cût est quand même euh assez conséquent je sais pas si vous avez déjà acheté des Euh des équipements audiovisuels à 00000 € moi pas ça existe euh donc évidemment il y a aucun particulier qui va acheter un magnétoscope l'équivalent aujourd'hui de de de 400000 dollars en gros ça coûte le prix d'un d'un d'un appartement ou d'une maison dans une zone

c'est pas en plus c'est pas beau c'est super gros vous voyez c'est ça à l'époque un un Magnétoscope et donc vous l'avez deviné on ne vise pas du tout les particuliers en fait on vise les studios de télévision et euh et en fait ça va se diffuser très vite auprès des studios télévision Al ça fait pas des gros volumes de vente mais euh tout ça simplement parce que bah pour l'enregistrement d'émission et cetera ça un coup il y avait quelque chose j'ai jamais pu trouver vraiment de de de données très précis sur ce fameux Kinescope

euh mais mais en tout cas ce qui est sûr ce qui c'est que visiblement il avait des coups d'exploitation très élevée si bien qu'en fait quand on achetit un magnétoscope en 18 mois à 2 an on avait déjà économisé l'équivalent de ce qui nous avait coûté et du coup c'est un succès rapide mais encore une fois on est bien d'accord rapide auprès des studios de Télévision donc on on est sur des volume de vente très limité ça nous amène à une autre petit détour théorique puisque je viens de dire que il y a un élément

qui fait que c innovation se diffuse rapidement et bien euh on va s'intéresser un petit peu à la vitesse de diffusion des innovations parce qu'évidemment quand on est innovateur on essaie d'anticiper un peu vous tout à l'heure quand j'ai parlé des Difficultés avec la valeur actuelle net je vous ai dit qu'une des difficultés c'est qu'on savait pas si on est allé atteindre notre plein potentiel en terme de volume en 3 ans en 5 ans ou en 15 ans euh donc on peut jamais le savoir mais vous pouvez quand même essayer de regarder quels sont les

facteur qui pourrait freiner fortement la diffusion de votre innovation ou qui pourrait au contraire l'accélérer et donc euh là-dessus Euh alors il y a il y a il y a plusieurs théories hein sur la diffusion des innovations mais nous on va se concentrer sur la plus célèbre d'entre elles et et et donc on va voir en deux temps hein là on va se concentrer uniquement sur la vitesse puis plus loin dans le cours on verra euh qu quelle forme a le processus typique de diffusion d'une innovation et pourquoi euh [Musique] Donc pour Rogers il y

a cinq facteurs qui entrent en ligne de compte il y a alors ça ça vous surprendra pas mais on y reviendra juste après en même temps c'est c'est pas un critère aussi simple qui qui qui y paraît au premier abord enfin bon quand on le donne évidemment on se dit bah oui on se doute un peu que a priori une technologie beaucoup plus performante que enfin un produit qui qui est beaucoup plus performant que les Produits existants bah a plus de probabilité de se diffuser plus vite que à un produit moins performant bon ça ça

semble assez logique ensuite de manière peut-être un peu moins évidente même si après coup on se dit bah oui c'est logique hein mais je j'aurais pu faire j'aurais pu faire l'expérience petit regret pour vous demander ce que vous vous pensiez Être les les facteurs en question je je pense que vous auriez peut-être pas avec ces mots là mais vous m'auriez parlé de l'avantage relatif est-ce que vous auriez parlé de la spontanément de la compatibilité je suis moins sûr alors d'autant que ici chez Rogers qui est sociologue de formation c'est la compatibilité sociale c'està-dire est-ce que

ça change les habitudes d'utilisation les donc est-ce que ça va bouleverser Les habitudes en gros des consommateurs ou des clients puisque la sa théorie vaut aussi bien pour le B TOB le business to business que pour le business to consumer donc chez lui c'est la compatibilité sociale ceci étant si on regarde bien et notamment dans dans beaucoup d'exemples que l'on va avoir l'occasion de voir la compatibilité technique joue aussi donc Bon en même temps c'est ça marche aussi avec compatibilité donc on peut laisser compatibilité tout court mais par contre ne le réduisez pas à la

seule compatibilité technique ensuite trème facteur la complexité alors évidemment la complexité joue défavorablement jusque là avantage relatif compatibilité ça joue favorablement la complexité joue défavorablement et au passage c'est bien la complexité perçue qui Compte parfois y a des produits qui à l'usage savère plus simple que ce qu'on pensa alors ce qui rejoint du coup aussi le 4è facteur c'est que si on peut essayer la technologie à une échelle limitée euh et bien bon déjà ça permet de de vraiment constater l'avantage relatif par rapport à l'existence ça permet de voir qu'en effet on arrive à l'utiliser

sans trop de souci euh donc ça peut nuancer l'impression de complexité qu'on Peut avoir à l'origine euh dans certains cas dans d'autres cas c'est vrai on peut aussi découvrir à quel point c'est complexe euh donc globalement la possibilité d'essayer une technologie une échelle limitée va favoriser la diffusion de l'innovation et puis alors ce qui peut parfois compenser en partie le fait qu'on ne peut pas essayer bah c'est au moins de pouvoir observer chez d'autres qui l'ont mis en œuvre donc si on peut Observer l'utilisation de l'innovation même si on l'a fait pas si on on

l'a pas nous-même essayé euh et bien ça va favoriser la diffusion de de l'innovation donc voilà les les cinq facteurs qu'il met en avant on verra un peu plus loin dans le cours que on peut prendre les choses sous un angle un peu différent et par exemple évaluer quels sont les freins à la diffusion d'une innovation et du coup Bah ça conduit à des choses qui sont euh euh qui sont pas du tout incompatibles mais comme c'est un angle différent on va pas mettre en en avant les mêmes choses alors je je vous l'ai dit

je reviens un tout petit peu sur cet avantage relatif parce que euh c'est d'un côté le plus évident sans doute des euh des critères mais euh en en réalité il est beaucoup plus complexe que ce qui pourrait y paraître Comme ça a priori d'abord euh les critères de performance euh il y en a plusieurs avec une certaine hiérarchie hein des critères très importants des critères euh moins important et cetera et euh or d'un acteur à l'autre euh d'une industrie ou d'un consommateur ou d'une consommatrice à l'autre on va pas avoir la même hiérarchie des critè

donc ça veut dire que parfois un produit qui est moins performant sur plein de Critères va quand même pouvoir trouver son public parce que c'est un public qui est particulièrement sensible à ce critère là qui est le seul sur lequel c'est peut-être le seul sur lequel il est plus performant mais voilà c'est celui qui est important pour ces entreprises là pour ces gensl et du coup bah dans un premier il pourra pas aviser l'ensemble du marché mais il trouvera quand même sa niche et il pourra commencer à se diffuser et après du coup Ça peut

avoir enfin une fois qu'il commence à se diffuser ça donne des moyens aux entreprises qui sont derrière d'améliorer les autres critères si bien que peu à peu bah il peut compenser son handicap sur les critères sur lesquels il était plus faible et c'est comme ça que parfois des technologies qui démarrent en étant en apparence nettement moins performante que celle qu'elle venait concurrencer et bien Réussissent quand même à à se diffuser et bah quand il y a un potentiel d'évolution important de la la technologie qu'elle peut s'améliorer fortement sur les autres critères ben c'est ce qui

se produit et on finit par alors clayon Christensen qui est un grand nom de du management de l'innovation euh dans dans son livre le plus célèbre le le dilemme de l'innovateur innovat dilemma Euh donne plusieurs exemples et parmi les exemples il y a celui du disque dur alors je veux pas vous le faire en détail euh mais grosso modo au début les disques durs c'était quelque chose de de très gros et euh et puis bah comme c'était les les seuls ordinateurs dans lesquels on mettait des disques durs c'était les ordinateurs les plus puissants euh bah

l'obsession des des fabricants de disque dur dont le premier était IBM euh C'était d'augmenter la capacité des disques durs donc les premiers disques durs euh il faisait 5 MCT ils avaient la taille d'une armoire il faisait 5 m de de capacité et euh et puis bah donc on a fait des disques dures de 10 20 30 40 50 60 80 100 150 m et puis alors qu'on était déjà capable de faire ces disques durs de 100 150 Mo il y a des ingénieurs dans une entreprise qui sont arrivés euh en proposant un disque dur plus

petit plus Compact euh il faisait 8 pouces de diamètre au lieu de 13 pouces euh de 10 m réaction logique de bah de de des dirigeants du management de l'entreprise en question euh on peut pas faire grand-chose d'un disque dur de 10 MCT nos clients ils veulent des disques durs de 100 ou 150 m on peut pas sortir à une technologie qui est 10 ou 15 fois inférieur sur le critère principal de de nos clients C'est pas possible et c'est pas juste parce qu'il est plus petit qu'ils vont nous acheter à un disque dur qui

contient 15 fois moins de d'information et donc l'innovation est refusé les salariés il croient quand même ils se disent quand même il y a sûrement des entreprises qui sont intéressées par des disques durs plus compacts et puis on pourra progresser plus sur la capacité et donc ils lancent leur disque dur 8 Pouces euh et ce disque dur 8 pouces va effectivement être intégré dans euh une catégorie d'ordinateur qui était beaucoup moins puissante donc qui demandait enfin qui avait aussi moins de mémoire moins moins de tout et donc qui avait pas besoin de disque dur de

150 m euh et ces ordinateurs c'est ce qu'on appelait ce qu'on appelle d'ailleurs toujours mais le segment a presque dis paru des mini ordinateurs comme son nom l'indique un Mini ordinateur est un ordinateur de la taille d'une armoire j'espère que mon mon que j'ai réussi mon petit effet euh parce que normalement les étudiants ils souri quand je dis ça où ils ont un air un peu surpris enfin ceux qui connaissent pas le le domaine de l'informatique ou pas pas pas pas au point de connaître ça et donc euh mais euh du coup eux ils étaient

euh le le un Disque dur de 13 pouces ça prenait trop de place dans un mini ordinateur donc le seul moyen pour eux d'intégrer des disques durs c'était d'avoir des disques durs plus compacts et donc eux ont intégré des disques durs 8 pouces de 10 m donc ils ont trouvé leur marché euh et alors en plus dans le cas en question il se trouve que c'est à un moment où les volumes de vente de mini ordinateur progressai beaucoup plus vite que ceux des gros ordinateurs et et où Les volumes d'ailleurs ont dépassé largement ceux des

des gros ordinateurs et et le résultat c'est que bah finalement c'était pas seulement une niche c'est une niche qui a grandit très vite euh et ils sont retrouvé à vendre des beaucoup plus de dis du 8 pouces qu'il ne vendait de disque dur 13 pouces et en plus bah après ils ont pu financer de la Recherche et Développement pour augmenter les capacités et donc ils ont fait des disques dures de 20 30 40 et Cetera alors ils n'ont jamais complètement rattrapé la capacité des des disques dur 13 pouces mais ils s'en sont rapprochés au point

que euh il même pour un fabricant de gros ordinateurs il pouvait être plus intéress d'avoir deux disques dur 8 pouces qui prenaient à peine plus de place qu'un disque dur 13 pouces à la place d'un disque dur 13 pouces he si vous Mettiez de deux disques dur 8 pou de de 100 m et bien ça vous faisait plus qu'un disque dur 13 pou 250 m en capacité et à ça prenait à peine plus de place et puis ben je vais pas vous le refaire de façon aussi détaillée mais il s'est passé à peu près la

même chose il y a des variantes quand même he des fois l'entreprise a quand même fini par lancer et cetera donc mais il y a eu les mêmes résistances au départ quand des équipes de Red ont proposé des disques Dures 5 pouces é/art parce que là encore au début c'était des disques durs de 10 MGA oct donc c'était ent-emps les disques du 8 pou avaient beaucoup gagné enfin avait gagné en capacité donc ça paraissait pas performant et ça a été intégré dans des microordinateurs euh et puis après il y a eu à peu près la

même chose sur lesque dures 3 pouces et demi qui ont été intégré dans un premier temps aux ordinateurs portables euh et puis ainsi de suite et donc on Voit que à chaque fois il y a une nouvelle catégorie de disque dur qui sort elle est euh elle a moins de capacité elle est moins rapide donc en fait elle est moins bonne sur les critères principaux pour les CL auquel à ce moment-là les fabricants de disque dur s'adressent sauf que apparaissent des nouveaux clients à côté qui eux sont très intéressés par le côté compact il se

trouve que les les disques Dur compact étai aussi souvent enfin sont devenus aussi plus robuste résist aux vibrations et cetera ce qui a été très important aussi pour les ordinateurs portable évidemment donc finalement il y a un autre critère aussi qui est devenu important au fil du temps alors qu'avant bah un ordinateur c'est ça bougeait pas et c'était dans une salle climatisée donc il y avait certains éléments on n'ait pas besoin de prendre en compte la Capacité à résister à des températures de - 10 à 40 ce genre de chos c'était absolument pas pris en

compte dans dans les premiers enfin pendant très longtemps dans dans les disques durs parce que ça n'avait pas d'utilité il faisait jamais -s 10 ou 40 dans une salle informatique un autre point sur sur l'avantage relatif c'est que vous serez peut-être surpris de de de voir que Rogers ne Mentionne pas les prix parce qu'en fait c'est intégré dans l'avantage relatif l'avantage relatif il peut être un avantage relatif en terme de prix c'est vrai que dans le cas le plus fréquent quand on a une innovation qui arrive sur le marché souvent elle est beaucoup plus cher

que l'existant donc on est plutôt dans des situations où l'avantage relatif c'est la performance et où le prix par contre est le handicap Alors des fois on se retrouve avec un un prix tellement élevé que que c'est très difficile d'imposer son produit sur le marché c'était ce qui arrivé à Xerox euh qui dont dont les photocopieurs il venaient d' inventé le photocopieur euh aurait coûté de l'ordre de 15 fois plus cher que les équipements que le photocopieur remplacé alors ça n'avait rien à voir c'était des équipements manuels qui avec lesquels on travaill Très doucement et

cetera ça avait absolument rien à voir mais enfin bon c'était avec ça qu'on faisait les copies dans dans les entreprises et donc bah difficile de passer la barrière des services achat avec un produit qui vaut 15 fois euh ce qui sont habitués à payer et donc je vais pas trop détailler l'exemple là euh parce que vous verrez que je mettrai dans dans votre calendrier euh Des il y a toute une série de webinaires qui sont plutôt introductifs euh qui qui sont organisés par par le pôle Entrepreneuriat étudiant de l'université euh certains sont un peu trop

niveau débutant pour vous he qui est en M2 mais certains peuvent être intéressants pour vous euh [Musique] ouais j'étais en train de me dire oui et et Donc moi il se trouve que j'anime un de ces webinaires sur ce qui est un business model et dans en introduction du webinaire je détaille un peu l'exemple de Xerox donc du coup je veux pas trop en dire si jamais vous aviez envie de de de de d'assister à à ce webinire là bon en même temps euh c'est pour ça que je réfléchissais à la date c'est pour ça

qu'il y a eu un moment où j'ai pu paraître euh très un peu pensif et où j'ai sorti Mon mon magnifique agenda papier qui remplace l'agenda électronique qui a disparu dans la cyberattaque et donc euh en même temps quand je ferai ce séminaire ce webinaire pardon là euh vous aurez déjà commencé les cours du projet au business model donc je vous dis pas il faut absolument que vous assistiez à ce webinaire assistez-y si pour vous après les premiers cours tout n'est pas encore parfaitement limpide ou si vous dites ah Une petite piqûure une petite de

plus synthétique he évidemment c'est utile mais évidemment vous en saurez déjà plus sur les business model que ce que je pourrais dire en 1 heure hein donc je vous je vais pas non plus euh trop vous vendre le euh le comment dire le webinaire en question par contre c'est c'est surtout l'occasion de vous parler des midi de l'entrepreneuriat c'est comme ça que s'appelle la série et si les webinaires Souvent sont quand même encore une fois plutôt euh d' d'un d'un ou deux crans au-dessous de votre niveau à vous euh par contre il y a aussi

des témoignages et ça ça ça peut être intéressant pour pour tout le monde euh donc juste donc sans donner les détails Xerox finalement euh s'en sortira en louant ces photocopieurs au lieu de les vendre et après il y a il y a tout un truc assez Assez fin sur à quel prix il vont les louer sur sur le fait que le prix incluait un forfait mais que leur espoir arrêta que les entreprises dépassent le forfait mais par ailleurs il y a des cas où c'est justement le prix ou dans le cas qui nous intéresse ici

avec les magnétoscopes c'est plutôt le coût d'exploitation parce que vous voyez que le prix est effectivement très élevé le coût d'investissement est très élevé Mais le coût d'exploitation est très nettement inférieur à aux équipements d'avant et euh et Christenson lui justement lui développe le cas de ces innovations de rupture qui sont un peu traîtrre pour les entreprises qui sont euh qui qui sont déjà implantés sur un marché parce que justement l'innovation qui arrive arrive avec des performances qui paraissent inférieures donc c'est c'est dans ce cadre là qu'il Parle du disque dur mais il donne plein

d'autres exemples de de d'innovations qui sont arrivées avec des performances a priori inférieur mais qui ont réussi à trouver un public alors je vous ai dit tout à l'heure soit parce que un critère spécifique était soit bah tout simplement parce que c'était moins cher il donne l'exemple du de l'acier qui était fabriqué dans des asscieries électriques au lieu des asserriies classiques et et ça produiser De l'acier de mauvaise qualité simplement bah il y a quand même un certain nombre de clients qui avait pas besoin du niveau de qualité standard de l'acier et qui donc ont

acheté cet acier pas cher ils l'ont acheté juste parce qu'il était pas cher et bah peu à peu le même phénomène que pour les disques durs tout à l'heure un peu à peu les les fabricants de de ces enfin ceux qui utilisaient ces asscieries là ont amélioré la qualité de l'acier si bien Que bah peu à peu ils ont grignoté tel segment tel segment tel segment donc garder à l'esprit cette définition spécifique de l'innovation de rupture parce que c'est c'est un élément qui qui est important parce que très difficile à gérer pour les les leaders

en place qui ont tendance du coup à regarder un peu de haut bah cette cette innovation qui fait moins bien que ça fait moins peur en généralovation qui fait moins Bieninnovation qui fait mieux voilà je vous propose de faire une petite pause je voulais aller au bout de de cette parenthèse sur la la diffusion des des innovations et donc je vous retrouve je vous propose de de nous retrouver d'ici 5 à 10 minutes monsieur oui excusez-moi de P déranger c'est juste pour savoir est-ce que vous savez combien de temps ça va encore prendre jusqu'à la

fin du cours Ou pas alors [Musique] théoriquement théoriquement mon cours je l'avais prévu pour une dizaine de séances comme je suis bavard je je je dépasse toujours ça fait plutôt 12 ou 13