Liderança e carreira: o protagonismo que o mercado pede e que transforma trajetórias | JG TV 1 ano

Qual o papel da resiliência na performance eh de excelência? Como que você coloca essa habilidade? >> Com certeza é um fator importante, principalmente pela mudança dessa função de liderança, né?

Mais uma vez, olhando pro passado, quando você acendia um cargo de liderança, era muito por conta da tua aprovação como um técnico, como um especialista, na maioria das vezes, né? Então você virava chefe ou coordenador, que era o primeiro cargo em termos de gestão, porque você se provou na tua função anterior, mas não necessariamente porque você tinha as melhores competências para liderar e você, na verdade virava um controlador de tarefas. Então, basicamente, eu organizava e liderava o meu time para entender se eles estão entregando as melhores tarefas.

>> Isso evoluiu para chegar nos momentos que a gente vive hoje, em que a liderança ela tá sendo demandada por uma série de outras coisas que estão muito além da tarefa, né? A gente fala de todos os argumentos de people, né? do da cultura, da performance, da resiliência, de administrar conflitos, de de administrar gerações diferentes, motivadores diferentes, de adaptar comunicação, de adaptar estratégia, eh, com o suporte da organização.

Se a gente pega as próprias funções de RH, que lá no passado entregavam praticamente tudo isso, né, inclusive saúde mental era quase que um departamento de psicologia das empresas que as pessoas procuravam para colocar os seus as suas frustrações, etc. Hoje isso tá na mão da liderança, né? O líder e o liderado hoje precisam ter conversas de carreiras e conversas de carreiras administradas pela liderança individualmente.

E nessas conversas saem de tudo, saem problemas familiares, saem problemas de saúde mental, de baixa performance, o que que eu preciso para melhorar e que às vezes eu não tenho ferramental. e o recursos humanos suporta, mas ele não entrega mais isso diretamente. >> Eh, o o líder precisa resolver quem eu contrato, quem eu desenvolvo, como eu analiso aquela performance, como eu gerencio carreira, como eu vou promover, quem eu vou substituir, quem vai operar em cada função, etc, etc, etc.

Aí entra a resiliência, que é se eu como líder eh não consigo evoluir e administrar que ser resiliente, que é a capacidade de você sofrer pressão e voltar assim, de uma certa forma terruptura, né? Eh, eu não consigo engajar, eu não consigo motivar meu time. Então ele fica como um pulmão mesmo.

Eu recebo a pressão que vem de cima da organização, do level, do conselho, mas eu não preciso e nem posso passar ela integralmente paraa minha estrutura que eu tenho que adaptar, dependendo da persona, como eu faço isso, como eu movo essas máquinas. Então eu tô no meio, eu tô resiliente para receber, mas não necessariamente passar interagomente para baixo sem romper essa relação. E aí sim tem um desafio forte hoje paraa liderança, que é a evolução nesse papel, que é a evolução de não só ser o tático da entrega de resultados de curto prazo, mas ser o engajador, o motivador, a referência, a reputação, a construção de valor, né?

A liderança engajadora, a liderança que consegue passar a mensagem, inclusive de mercado, de que aquela empresa performa bem graças a líderes como aquele e por aí vai, né? e o protagonismo da própria carreira, né, que ele precisa tá trabalhando tudo >> e com as suas dores, né, porque também começam a surgir uma série de dores que a liderança começa a se sentir isolada. Quanto mais você sobe na pirâmide do mercado de trabalho e atinge os níveis mais altos, você fica solitário.

Eh, e aí é um conflito, aí é um desafio. Eu como solitário, às vezes, eu não consigo tomar decisão. Eu tô meio perdido, eu preciso de gente junto comigo para trocar, para interagir, mas a minha função não permite mais.

como um CEO pode compartilhar tudo que tá acontecendo com todo o time o tempo inteiro? Então, você tem que buscar ferramentas externas, você tem que buscar mentoria, você tem que buscar conselhos diferentes, você tem que buscar networking diferentes de outras fontes que te alimentem nos seus desafios de liderança que às vezes aquele ambiente individual não tá conseguindo te entregar. Nós na LH desenvolvemos um programa dentro da nossa estrutura de desenvolvimento de liderança chamada liderança radial, que é ajudar os líderes a de uma certa forma se conhecerem como líder, fraquezas e fortalezas, administrar muito bem isso e lidar nesse ambiente de certeza, mas mostrando para ele que ele também é frágil.

E isso não é em momento nenhum nenhum demérito, né? Não é porque ele fragiliza e porque ele erra que ele é um líder pior ou melhor, porque isso faz parte do humano. Mas no passado isso era praticamente impossível.

O líder frágil, aquele que errava, aquele que não tinha resposta para tudo, aquele que não tava sempre certo, aquele aquele aquele líder, ele hoje não existe mais. Porque é importante com que a gente entenda, inclusive no esporte, que vai ter hora que vai falhar, mas o que eu faço em relação à aquilo, como eu corrijo rápido e como eu procuro melhorar com autodesenvolvimento e autoconhecimento, é o que é o essencial. Então, o que eu entendo que no esporte melhorou a performance é que existe um apoio profissional, né, da psicologia no caso, que tá junto com aquele time para mostrar isso para ele, que ele não vai ser o superhomem, não necessariamente vai, é um jogo coletivo, faz parte, ele vai errar, mas o importante é como ainda assim eu me motivo para acertar de novo e corrigir aquele meu eu rapidamente.

No ambiente corporativo é praticamente a mesma coisa. >> É uma lição também das startups, né? Porque a gente tem aí essa essa esse essa tentativa e erro e correção de rota rápida, né, que a gente vem experimentando aí e isso virou uma uma questão de gestão e uma questão de autogestão, né?

Acho que eh no geral, né? Ã a gente tem uma liderança também que é a liderança situacional. >> Uhum.

>> Né? Aquele cara que ã tem um eu na minha área editorial, enfim, de comunicação, tem o grande apagador de incêndio, né? que o líder, o cara que chega para resolver um problema, uma revista que não foi paraa gráfica, um prazo que não tá cumprido, um anunciante que deu ruim, enfim.

Na minha área tem esse cara, né? né? Então, que é o no futebol, é o cara que tá vendo ali a a também exige essa tomada rápida de decisão, mas ele é um cara que é um pouco ã é um cara que que tem essa especialização do olhar para aquilo, tá vendo ali a oportunidade, ele vai na bola, ele chuta, ele manda pro gol, enfim, tá ali.

E tem esse líder que é o apagador de incêndio, que vê essas questões, consegue resolver, trazer soluções rápidas, que olha aqui, eh, quando não é a figura do apagador de incêndio, é o cara que vai descobrir sempre uma oportunidade na crise, que vai, enfim, eu conseguir fazer esse esse olhar eh mais produtivo e mais positivo para um momento ali muitas vezes que talvez nem fosse tão positivo pra empresa. [roncando] Essa essa liderança situacional, né? Hã, como como que como que as empresas vem essa figura eh nas equipes?

Como que eh elas trabalham essa figura, trabalham essas habilidades eh desse tipo de liderança? Como é que como é que você vê isso na gestão e como é que se trabalha isso em toda essa preparação na para fazer esse match de esse match cultural quando você tá fazendo recrutamento de seleção? Bom, eh, isso evoluiu muito também, né, historicamente.

Eh, era muito comum que as pessoas ficassem muito mais tempo na mesma função, até mesmo dentro da mesma empresa, né, praticamente fizessem carreira em uma duas empresas no máximo e se aposentassem. E o mercado evoluiu e acelerou isso inclusive encurtando o tempo de determinadas cadeiras, exatamente para poder promover e desenvolver aquilo que é o core activity de cada um, o que que realmente marca aquela competência. Então, é muito comum no mercado e recrutamento tem muito isso, que é nem todo mundo faz bem tudo, nem todo mundo é perfeito para tudo, mas cada profissional entrega dependendo do momento daquela cadeira.

Então, por exemplo, você tem empresas que às vezes precisam de alguém para poder revisar processo, reestruturar, redefinir, eh, juntar as coisas. Isso é uma competência de um determinado profissional. E tem empresa que é muito mais manter, crescer e desenvolver em cima desse status qu.

Então, as empresas já entenderam que você consegue tomar decisões de recrutar e buscar profissionais dependendo da competência cor que você precise, mas que não é o mesmo profissional. Não é porque alguém fez muito bem que reestruturou, unificou, reformulou e etc, que é o mesmo cara que consegue manter ou só desenvolver em cima da mesma base. Então isso evoluiu.

Então o processo de recrutamento também evoluiu nesse contexto, principalmente de olhar competências marcantes que estão ligadas àquela função. E não é uma função eterna. Sim, >> não necessariamente você contratar hoje, você tá contratando para aquela cadeira eternamente.

Você contrata com olhar já de próximo passo. Ah, então se esse profissional tem essa competência, ele entra nessa cadeira, por exemplo, de diretor financeiro, como é que ele pode evoluir amanhã? Quais são as competências core que ele tem que podem ajudar a empresa a ter um bom CEO amanhã vindo dessa cadeira?

E não é que necessariamente ele vai entrar como diretor financeiro e vai ficar. Então esse olhar também ajuda nesse movimento mais situacional. Qual é a situação?

O que que ele entrega e consequentemente qual é o próximo passo? e que se algum momento ele for ótimo como diretor financeiro, mas necessariamente a empresa mudou e tem uma outra necessidade de comportamento que ele não consegue entregar, ele vai tá pronto para um outro projeto fora daquela organização, mas empresas que também tenham aquilo como uma necessidade, né? >> É, e fazendo analogia com esporte, né?

Por tudo isso que a gente tá trazendo, é assim, preparação contínua sempre, né? Quer dizer, hoje a gente tem um processo de recrutamento e seleção também com olhar para esse para essa preparação, para essa qualificação. A gente tem na seleção, nas seleções de futebol, uma preparação intensa ali para time de alta performance e e isso que você falou, né, de de correção de rotas e de revisão de tática, revisão de estratégia, tem todo essa preparação, esse desenvolvimento, né?

E nas empresas, de maneira geral, eh eh já se tem esta cultura de que é preciso desenvolver para além das questões, apesar da performance de carreira, né, eh é preciso desenvolver essas questões para além do do das funções que esses líderes executam, né? Então, quer dizer, eh, já existe essa cultura, já a gente traz isso do esporte, mas a gente também, eh, aprender a fazer isso de uma forma diferente, tanto para preparar, para colocar dentro das empresas, quanto para, eh, fazer as pessoas crescerem dentro das empresas e crescerem na própria carreira, né? Já tem esse esse colchão aí do desenvolvimento bem arraigado.

>> Com certeza. Se você olhar nos desafios hoje das organizações, a pauta de gente ela era mais era menos importante no passado, na estratégia da organização. Eu precisava de recurso, eu precisava de tecnologia, eu precisava de produto e etc.

Hoje ela é praticamente a segunda ou a terceira mais importante, né? Eh, então a pauta de gente em todas as empresas, pequenas, médias, grandes, de qualquer segmento, ela ganha relevância exatamente por esse desafio. Eh, como o mercado de trabalho tá cada vez mais desafiante, mais intenso, mais volátil, como a gente tá falando, as pessoas também e quem faz qualquer empresa são as pessoas.

Então, administrar bem aquele recurso, aqueles profissionais e consequentemente ter o melhor ambiente para eles performarem ao máximo entra na pauta da estratégia das organizações. Eh, outro outro ponto relevante em relação a isso são as próprias possibilidades de carreiras também que se abrem. Hoje também é muito comum que você consiga, como profissional ter às vezes uma ou duas carreiras em paralelo.

É mais comum do que no passado. E as empresas também conseguem ter mais volatilidade para trabalhar a carreira do profissional. Então assim, não adianta você ficar olhando pros seus gaps, né?

Porque você pode muito trabalhar gaps, por exemplo, vamos para nível bem simples pro pessoal entender. Você eh tá em idade escolar, você é excelente em português e péssimo em matemática. Você vai estudar matemática, você vai ficar razoável em matemática.

>> É, >> mas se você estudar português até morrer, você vai ser um literato, né? É outra história. Você vai chegar num nível aqui matemática, no máximo você vai >> ficar OK, você vai tirar um oito, um sete, né, para passar de ano, você vai entender.

Tem gaps que a gente não consegue superar, >> né? Tem, óbvio que tem diversas questões em torno de cada gap, né? que talvez resolvendo essas questões você consiga até, né, um crescimento ali naquela área.

Mas gente, se você trabalhar num nível de excelência eh com aquilo que você já sabe fazer e faz de melhor, >> é outro nível, né? Aí onde entra a liderança, >> é identificar, né, esses pontos. >> Exato.

Esse estudo da Galope, ele hoje a Galope tem, né, o instrumento, isso faz parte, isso tem vazamento num levantamento global da Galope em mais de 150 países, né? Exatamente. E eles fizeram estudo na nos times comerciais, né?

E aí eles eles queriam, o objetivo era simples, né? Todo mundo naquela época tava tendo seguindo esse modelo que você falou, vamos levar todo mundo que é ruim em matemática para ficar excelente >> e [risadas] investindo em treinamento e desenvolvimento e tudo mais, né? Aí, ou seja, todo mundo queria eh determinado resultado.

Até que eles entenderam nesse estudo, eu achei fantástico. Isso. Eh, mais ou menos 2000 alguma coisa, eles lançaram esse estudo inicial, aonde eles perceberam que a venda dificilmente tínhamos naquele estudo profissional que conseguisse percorrer todas as etapas comerciais com maestria.

Então, tinha um vendedor que era muito bom para abrir as oportunidades, outro era excelente para apresentar os produtos, outro era excelente no processo de negociação e fechamento. E que a grande sacada deles é que ao invés de tentar fazer todo mundo ser muito bom e fechar ou todo mundo ser muito bom em apresentar o produto ou fazer abertura ou fazer o relacionamento, crossell, upscell, que é o que a gente chama do farmer, né? eh seria estava muito mais eh na em desenvolver habilidade na liderança, em utilizar da melhor forma os seus recursos durante o processo comercial, né?

então, eh, compreendendo as potencialidades de cada integrante do seu time. E com isso, eles fizeram experimento e, assim, os resultados eh dobraram, triplicaram a partir do momento em que a liderança compreendeu as potencialidades e usou no momento adequado eh e circulando, né, aquele processo no time e não concentrando numa única pessoa. Então, achei fantástico.

Foi divisor de águas esse estudo. lembro claramente onde a gente começa a a buscar, né, os assessments, buscar as avaliações para compreender qual é o potencial de cada integrante e começamos a desenvolver a liderança nesse sentido. >> Legal.

>> E >> bom, eh, a gente cai numa questão aqui que é o coitado do líder, né? >> Sempre >> tudo recai sobre o líder. Aliás, gente, deixa eu fazer só uma pausinha aqui pra gente eh chamar o nosso espectador aí para curtir o nosso canal, compartilhar.

Nós estamos toda quarta-feira, toda terça-feira tem programa aqui no canal. Toda quarta-feira nós estamos na TV Mais, que é uma TV web, ã, que tá também em diversas operadoras do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina. Toda quarta-feira às 22:30 você pode ligar na TV Mais e vai tá estão todos os dados aqui para você acessar todos os nossos canais e fica aqui com a gente que vai ser legal.

Eh, mas voltando à questão do líder, né, a gente tem eh o coitado do líder aí eh também como uma função muito importante, né, para fazer essa ponte entre as gerações. É uma coisa que você fala bastante sobre isso. Eh, eu queria que você me dissesse como [risadas] que esse líder pode ser uma ponte, né, assim, da sua experiência, que você tem visto, que tem dado certo.

Ã, e e quem acolhe esse líder, né, com relação a isso? É a empresa que tem que ter isso nos seus valores, o ambiente tem que facilitar, esse líder tem que buscar como quem acolhe esse líder para que ele aprenda a ser ponte entre as gerações? Eu acho que eh o autodesenvolvimento para mim é sempre assim, eu dificilmente não vou ficar batendo nessa tecla, porque as lideranças que eu encontro, que me surpreendem positivamente e e foi aquelas que me inspiraram a buscar o meu autodesenvolvimento também, né?

É, são pessoas que o tempo inteiro e colocaram como assim com com muita disciplina esse lugar de buscar o seu o seu autodesenvolvimento, se conhecer, né? Isso não é só a terapia, é também a terapia. É às vezes o processo de coaching que você vai buscar, é uma formação que você vai buscar também, que você tá buscando um repertório específico, mas como é que você pode olhar para aquela formação e entender de que maneira ela tá trazendo de forma mais holística o ser humano pra conversa, né?

Então eu acho que esse espaço aonde você tá constantemente tomando essas pílulas, sabe? Ele é aonde você vai se fortalecendo e ganhando musculatura de uma liderança que vai ter uma escuta mais ativa, de uma liderança que vai conseguir ter uma leitura de ambiente, que vai ter coragem para falar de sentimento, né? >> Olá, fébulas.

Eu sou Carla Delia, especialista em inglês pro Trabalho, mestre em linguística aplicada pela USP, LinkedIn Top Voice e fundadora da Save Me Teacher. Eu tô aqui para trazer dicas rápidas de inglês corporativo que você pode colocar em prática no trabalho e usar para impulsionar tua carreira. Vamos lá.

Conversação em grupo não é a solução paraa sua fluência. Sim, talvez não seja o que você gostaria de ouvir de mim, mas eu tô aqui há mais de 25 anos e com o mestrado nas costas, com muito estudo e muita experiência para te contar que aquela versão tradicionalzona da prática de speaking, que é você dentro de uma sala de aula com um monte de gente, seja essa sala de aula virtual ou presencial, ela tem uma série de problemas que, enfim, se você é adolescente ou criança, vai funcionar bem. por outros motivos.

Você tá numa outra fase da vida. Mas se você é adulto, tem ali uma vida ocupada, tem pouco tempo, tem muito cansaço e muita responsabilidade na vida, esse tipo de prática, ele funciona para você por duas semanas, depois você larga por vários motivos. Não sei isso já aconteceu com você, me conta aqui, tá?

Então, olha aqui quais são os problemas dessa aula de conversação em grupo. Primeiro que você depende de de horário fixo e o horário fixo ele impõe para você ali já o primeiro obstáculo. Se você tem uma reunião a mais, se o teu dia tá mais corrido, você tem que levar um filho no hospital ou qualquer coisa assim, você já não consegue cumprir com aquele horário fixo, você já cria ali um grande espaço entre as suas práticas, o que compromete os teus resultados.

Você depende de outras pessoas para praticar. Então você não tem autonomia para poder treinar a tua fala, tu escrito, o que quer que seja a qualquer momento. E muita gente acaba entrando num grupo e falando muito menos do que falaria, se desafiando muito menos do que se desafiaria por tá com vergonha das pessoas que estão ali.

Existe um processo de destrave que precisa ali acontecer antes. Emerson, eu acho que a gente pode começar pela questão da carreira não linear, né? Hoje >> eh as pessoas não entram mais numa empresa e seguem dentro de uma mesma área e galgando os as mesmas hierarquias, as mesmas posições, cargos, enfim, >> de como era, da mesma forma como era há 20, 30 anos atrás.

>> Sim, >> né? Isso mudou bastante. >> Eh, bom, primeiro prazer estar aqui com você batendo esse papo, né?

Falando de carreira, que é uma temática aí que eu >> amo falar, amo conversar, amo investigar, eu acho que é muito interessante, né? o trabalho é fonte constituinte da nossa identidade. Então eu acho que é muito legal você poder discutir trabalho, carreira, né, de forma assim mais ampla, porque as pessoas às vezes tm uma impressão de que carreira é o próximo trabalho que eu vou arrumar e pronto.

Não, né? Tem muito mais coisas ligadas à nossa identidade, o trabalho do que a gente às vezes até para para pensar. Então, respondendo a tua a tua pergunta, eu acho que ainda tem alguma eh carreira linear, né?

Eh, às vezes você conversa, eu dou aula em graduação, então você conversa com alunos, ele fala: "Não, eu quero ser diretor", tal. Então ele tem esse sonho de ter uma carreira progressiva linear, né? Ele ali entra num cargo ali, né, de iniciante e vai passar uma temporada, vai sendo promovido até chegar, né, num num cargo de direção e tal.

Mas eu acho que não é tão mais assim o objetivo de muito mais pessoas. Eu acho que hoje você tem uma discussão, por exemplo, em relação à carreira subjetiva e carreira objetiva, né? Essa carreira linear era objetiva, então ela tá baseada em cargos.

Aí eu sou eh eh assistente, depois eu quero ser supervisor, depois eu quero ser gerente, depois eu quero ser diretor. Então é uma carreira objetiva, ela é, né? Você tem posições fixas para alcançar.

na carreira subjetiva, que não é linear, então você tá buscando mais o sucesso subjetivo, que é o sucesso psicológico. Então é o cara que assim, não quero ser diretor, eu quero ter trabalho que eu tenha condições de surfar no fim de semana, não quero ter essa obrigação de ter que responder cada vez que me chamam, né, e eu ser responsável para um uma quantidade enorme de pessoas e etc. ou experiências diversas também, né, por exemplo, trabalhar para projeto, diferentes áreas da empresa, enfim, né?

>> Exato. Porque a pessoa tá mais buscando o sucesso psicológico, né? Não o sucesso objetivo do cargo em si.

Por quê? Porque talvez para ela o trabalho não tenha esse essa centralidade como alguém que tá buscando uma carreira linear. Então eu acho que tem as tem as duas coisas e acho que hoje você é menos estranho você falar de uma carreira que não seja linear, né?

até um pouco tempo atrás, você falasse que alguém eh fazia uma transição de carreira aos 50 anos de idade, aos 40 anos de idade, as pessoas achavam que isso era loucura, não é? É, >> mas hoje você fala e as pessoas veja que é normal, porque a pessoa talvez tá buscando muito mais um sucesso psicológico do que uma posição, cargo específico, né, numa organização. Não.

Então, eu sempre digo assim, eh, aquela famosa frase de desenho animado, né? Atrás de grandes poderes vem sempre grandes responsabilidades, né? >> Sim.

Se eu tenho, se eu tô dizendo que eu quero ter autonomia na minha carreira, então eu tô assumindo que o desenvolvimento vai ficar por minha conta, né? Eu não posso querer a autonomia da carreira e terceirizar a responsabilidade pelas minhas formações, né? Então eu acho que isso é uma investigação importante, como eu falava no começo, às vezes a pessoa fala assim: "Carreira é meu trabalho".

Não, carreira é mais ampla que trabalho. É carreira tem muito mais elementos pra gente pensar. Por exemplo, eu sou uma pessoa que gosto e quero ter autonomia ou não?

Então, se eu não consigo dar essa resposta para mim mesmo, o movimento de carreira fica muito fragilizado. Por quê? Porque se eu não sei o que é melhor para mim, como é que eu vou tomar decisões?

Então, essa resposta tá dentro da nossa identidade, né? Qual a minha identidade profissional? Quem eu sou no mercado, na minha carreira, né?

Eu não, eu quero uma carreira linear porque eu não me vejo sozinho perambulando pelo mundo. Eu preciso de uma organização que me dê uma trilha. Ótimo.

Perfeito. >> Fica mais difícil assim. Eu acho que, eu não sei se difícil, mas eu acho que é mais eh responsabilidades, não é?

Quando você divide a sua carreira como organização e você diz: "Olha, eu quero crescer nessa organização". Você tá, é como se fosse o casamento, né? Depende dos dois.

Quando você fala: "Eu não quero casar, eu quero ver sozinho". Você vai ter que fazer tudo sozinho, né? Não tem, não tem o trabalho de equipe, não é?

Então é uma escolha que o indivíduo tem que fazer para si. E eu acho que isso tem que pensar muito bem pensado dentro da sua identidade profissional, porque tem gente que vai fazer o movimento e não vai gostar, não vai ficar feliz, né? Talvez ele era mais feliz dentro da organização, esperando uma projeção.

E vai ter outros que, poxa vida, eu fiz uma carreira aqui, projetei, cresci, só que quando eu cheguei na cadeira eu vi que não era aquilo que eu queria, porque ele queria mais uma carreira autônoma, só que ele seguia um caminho diferente. Então, acho que essa resposta o indivíduo tem que dar para si próprio, né? >> E aí vai o o autoconhecimento, né?

A importância do autoconhecimento para qualquer coisa. muito >> na vida do trabalho, né? >> Totalmente.

Eh, por exemplo, o meu livro, né, carreira, a essência sobre a forma, é exatamente essa ideia, não [limpando a garganta] é? Que é a minha essência, quem eu sou, né? Que eu quero, que eu busco.

A partir do momento que eu consigo olhar minimamente para isso, a forma que eu vou realizar essa essência, ela fica um pouco mais facilitada. Quando eu não consigo responder quem eu sou, de qualquer forma serve, né? Então, eu vou para cá, vou para lá, mas eu nunca vou estar realmente e realizado.

Por quê? Porque eu não sei nem que eu quero fazer, como é que eu vou definir o conceito de felicidade, o conceito de objetivos, né? Eu preciso ter essa esse conhecimento.

Eu acho que o o primeiro passo é exatamente isso, né? Quem eu sou? >> É aquela coisa assim que a mãe da gente fala, né?

Quando a gente tá precisando vestibular e tal, quer dizer, as mães que amam os seus filhos, que, né? >> Porque tem mãe e pai também que complicado. [risadas] >> Eh, faz o que você gosta, que sucesso é uma consequência.

Eu ouvia isso da minha família. Sim. É.

É, graças a Deus. Eh, enfim, foi pro caminho que eu queria naquele momento, né? >> E, enfim, o sucesso, como você falou, a forma acaba sendo uma consequência, né, daquilo que você conduz aí, né?

>> Sim. Tem um desafio, Sara, que é que eu eu falo assim, você tem acho que um grande ponto é você tentar alinhar três coisas, né, que é o interesse e a competência e a motivação. Então, por exemplo, o ikigai de tudo isso mais ou menos.

É, porque veja, por exemplo, às vezes eu posso pensar assim, poxa, né, você deu exemplo, a minha família me deu essa oportunidade de eu fazer aquilo que eu queria fazer, não é? Mas às vezes eu não consigo porque aquilo que eu queria fazer não consegui no mercado. Então como eu preciso de grana, eu vou fazer o que dá, né?

Então assim, talvez a motivação para aquela primeira movimento de carreira seja suprir as necessidades básicas, né? >> Eh, dentro dessa perspectiva, a gente percebe uma mudança também da identidade profissional, né? Porque antes minha identidade tava atrelada ao cargo.

Eh, aquilo dali refletia o status, o poder, né, que se tinha. Nós nos identificávamos profissionalmente pelo crachá, pelo cargo que ocupávamos. Quando a gente percebe hoje que essa identidade está mais calcada no valor que eu agrego, nas conexões que eu possuo, com quais ecossistemas eu me relaciono e onde eu influencio.

Se a gente pegar hoje os processos de executive search, de grandes consultorias, eh elas eles já apresentam o media snapshot dos candidatos, ou seja, essa pessoa fala com que mercado ela influencia, que mercado, que valor ela ela agrega o seu negócio, o quanto ela adiciona a sua cultura. E ess então a gente tem uma mudança de eixo bem significativa, né? Inclusive interferindo nessa questão da identidade, consequentemente o protagonismo sai das mãos das empresas para as pessoas, para o profissional, e isso exige uma mudança da nossa parte também bem significativa >> de comportamento, né?

A gente tá falando, na verdade, estamos falando de uma tendência, né, que é a tendência do Open Talent, né? >> Exatamente. >> Eh, e a gente tá falando de modelos disruptivos de negócio, né?

Sim. Então, eu não tenho uma chefia centralizada, hierarquia totalmente eh horizontal. Eh, nós temos pessoas trabalhando por projetos e não mais por eh cargos e por áreas técnicas.

Quer dizer, a formação técnica importa, mas a capacidade de liderar e de tocar diferentes projetos eh acaba se sobressaindo no meio disso tudo. É isso, é disso que nós estamos falando. >> É exatamente, as empresas estão se projetizando, a gente fala, né?

Então isso eu acompanho já há bastante tempo. Estive empresas de tecnologia que em 2003 elas já tinham essa configuração. núcleo muito reduzido, acoplado a um network, né, bem distinto e diverso em termos de multiplicidade de vínculos, de modelos, de do freelancer, do prestador de serviços, da consultoria, eh do executivo interino, eh obviamente toda estruturada em cima de projetos e não mais de cargos e áreas.

Então a gente vê o movimento, né, em algumas alguns segmentos de negócio mais eh já há mais tempo, em outros mais recente, um movimento que eu acredito que não tenha muita volta, aonde a gente precisa eh acoplar e desacoplar com muita flexibilidade e obviamente mantendo o curso muito claro e estratégico da sua carreira, né? Então, esse protagonismo é uma das exigências desse novo modelo, eh, por parte de cada profissional, a gente precisa ter o protagonismo a partir de uma estratégia de carreira mesmo, o que você busca e as formas que você busca. Agora, as do ponto de vista das empresas, elas vêm percebendo a necessidade de se estruturarem como talent marketplaces.

O que é isso? mercado de talento interno, não só buscando esse talento externo também. E a gente vê inclusive empresas, eu estive numa de publicidade, uma grande empresa eh global, aonde nós ganhávamos algumas propostas mundialmente, mostrando justamente esse mercado de talentos internos que eh viabilizava aquele projeto global junto à aquele cliente.

E tudo isso sendo feito em cima de das habilidades que nós tínhamos. Então, a gente fala muito de skill first, né? organizations, ou seja, empresas que eh começam a trazer a questão, como você falou, conhecimento técnico.

É importante, mas as habilidades, quais habilidades eu tenho aqui dentro desse ecossistema, eh, e que me permite, inclusive, ter competitividade no mercado? Eh, mas a gente precisa entender quais são as nossas habilidades na parte horizontal, porque são aquelas que a gente consegue levar para cenários distintos, né, e que nos permite navegar em diversos contextos. Então, esse é um exercício muito interessante assim de você compreender quais são as competências que te tornam um especialista, mas o que te abre horizontes também e te permite eh eh poder estar em situações, segmentos de negócio distintos.

Então, tem outro exercício também muito interessante que é, eu gosto de de fazer e e estimular as pessoas que façam, que é você compreender eh mercados, né? Quais são os mercados e áreas de atuação core, adjacentes, alternativas e disruptivas e começar a a gerar aí uma transversalidade entre eles. E isso te dá eh camadas possíveis também de eh de carreiras.

Isso é bastante empoderador, assim, quando a gente começa a perceber dentro daquela mudança de eixo que eu mencionei, aonde [limpando a garganta] a gente não depende mais de plano, né, de curso, a gente pode criar os nossos mapas de carreira e você pode buscar, mas é fundamental eh que você também não diversifique eh de tal maneira que isso possa eh te gerar aí um burnout, alguma situação eh que não seja positiva. Acho que gerencial Bernout é o mais difícil [risadas] de tudo isso que você falou, gerencial Bernout é mais difícil. >> É, >> mas eu acredito no seguinte, né?

Eh, isso facilita com que os colaboradores tenham múltiplos vínculos, né, nas empresas, >> né? Então hoje você pode trabalhar pro projeto aqui, mas você tá dentro praticamente dentro de hub, né, nesse nessa conceito de open talent, né, que e se formou várias empresas trabalhando juntas no conceito colaborativo e tal, você acaba fazendo networking ali e essa multiplicidade de vínculo ela quase que natural, acaba sendo quase que natural, né? As empresas entendem essa multiplicidade de vínculo, os colaboradores e também é uma dificuldade administrar essa multiplicidade de vínculo para os profissionais.

Como é que funciona isso? >> Sim, so ponto de vista das empresas, é necessário uma mudança forte. Eh, a gente ainda eh se depara com áreas eh de relações humanas, né, como a gente tem chamado RH hoje em dia, eh ainda muito calcadas em modelos que não atendem mais.

a gente precisa eh compreender que a gente que a gente tá num momento único, um momento onde nós podemos eh criar novas perspectivas. M.