Entre as gigantes da aviação comercial, como Boeing e Airbus, está uma brasileira com nome e sobrenome: a Empresa Brasileira de Aeronáutica – ou, como a maioria de nós conhece: Embraer. Fundada em 1969, a Embraer nasceu como uma estatal brasileira e logo se tornou referência global quando o assunto é fabricação de aviões. Responsável tanto pela produção de aviões comerciais e executivos como a de aviões militares e agrícolas – com o tempo, ela aumentou seu portfólio e se consolidou como uma das empresas mais respeitadas do ramo.
Ao longo dos anos, a Embraer fez frente a uma concorrente de peso: a canadense Bombardier, fundada ainda nos anos 40. Desde então, as duas passaram a disputar uma das poucas fatias de mercado que não estavam sob o domínio do duopólio da Boeing e da Airbus: a de voos regionais. Responsáveis por cerca de um terço dos voos comerciais no mundo inteiro, os voos regionais são de extrema importância pra economia global, por conectarem cidades menores entre elas ou então à grandes centros urbanos.
Essa modalidade, entretanto, exige modelos diferentes de aeronaves: menores e mais eficientes pra esse propósito. Boeing e Airbus tentaram com o 717 e o A318, mas estes falharam por diversos motivos, então ambas focaram na fabricação de aviões de grande porte, que costumam operar rotas maiores, e se viram de fora deste mercado avaliado em mais de 10 bilhões de dólares. Com isso, o que se viu foi uma brecha enorme pra ascensão de empresas como a Embraer.
Mas como o Brasil, que não é muito conhecido por seus empreendimentos bem-sucedidos, conseguiu entrar em um dos mercados mais competitivos do mundo? E como a Embraer conseguiu não apenas sobreviver, mas se tornar referência no assunto? Nos anos 40, foi fundado o CTA, o Centro Técnico de Aeronáutica, atual DCTA, Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial.
O objetivo do DCTA era “planejar, gerenciar, realizar e controlar as atividades relacionadas com a ciência, tecnologia e inovação, no âmbito da Força Aérea Brasileira. ” Como um braço do DCTA, nos anos 50, foi fundado o ITA, o Instituto Tecnológico de Aeronáutica, uma instituição de ensino e pesquisa, considerada uma das melhores instituições de ensino superior do Brasil – assim como o IPD, o Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento. Tanto o ITA quanto o IPD tiveram um papel importantíssimo na criação e no desenvolvimento da Embraer enquanto uma empresa amplamente respeitada, isso porque muitos ex-alunos do ITA foram trabalhar no IPD – e foi lá onde parte dos primeiros aviões da Embraer nasceram: o Bandeirante, um bimotor destinado ao uso civil, o Ipanema, um avião agrícola, e o Urupema, um planador.
A Embraer teria nascido, portanto, da iniciativa de alguns engenheiros militares que faziam parte do IPD – algo similar ao que aconteceu nos primeiros anos do Vale do Silício. Lá, os alunos das prestigiadas universidades da região, como a Universidade da Califórnia, eram incentivados a abrirem seus próprios negócios ao saírem da faculdade. O resultado foi o surgimento do maior polo tecnológico do mundo.
O resultado de investidas como essa vêm do chamado “Modelo Tripla Hélice de Inovação”, um conceito que leva em consideração a participação do Estado, das instituições de ensino e da iniciativa privada como fomentadores da inovação em um país – exatamente o que aconteceu no caso da Embraer. Mas um dos projetos mais importantes pra indústria aeronáutica brasileira foi justamente o Bandeirante. O projeto dos engenheiros do IPD, coordenado pelo aviador Ozires Silva, resultou na criação da aeronave: um turboélice bimotor econômico, com capacidade inicial de 7 a 9 passageiros, projetado pra voos regionais, que decolou pela primeira vez em 1968.
O bandeirante tinha tamanha qualidade e o projeto tanto potencial, que motivou a criação de uma fábrica pra que fosse possível iniciar uma produção em série do modelo. Essa fábrica era a Embraer. A Embraer nasceu num período em que o Brasil passava por certa prosperidade econômica, propiciada sobretudo pelo chamado “Milagre Econômico”, que durou dos anos 1968 a 1973.
Criada por um decreto de lei em agosto de 1969, e com capitalização do Estado, a companhia surgia como uma empresa de economia mista, comandada por Ozires Silva. A empresa lançou nos anos 70 seu primeiro modelo comercial, o Embraer Bandeirante, uma adaptação do protótipo do IPD, com algumas modificações pra viabilizar a sua comercialização e comportando até 21 passageiros. O Bandeirante foi um sucesso, sendo adotado por diversas companhias aéreas nos 5 continentes.
No mercado norte-americano, a Embraer disputou com empresas nativas, como a Fairchild e a Beech, mas mesmo assim o Bandeirante conseguiu conquistar um terço do mercado regional por lá na época. Apesar de ter sido crucial no crescimento e na consolidação da empresa, a Embraer não parou no Bandeirante. Na verdade, nas décadas seguintes, foi capaz de fabricar uma variedade de modelos que também obtiveram seu sucesso no mercado.
Nos anos 80, lançou o Embraer Brasília, uma versão com muitas melhorias em relação ao Bandeirante, incluindo uma cabine pressurizada e capacidade pra 30 passageiros. Na época, foi o mais rápido e econômico avião da sua categoria, além de já contar com sistemas digitais, e oferecer bastante conforto aos passageiros, algo incomum na aviação regional. O Brasília foi tão bem recebido, que em 1994 já era o avião com o maior número de operadores em voos regionais a nível global, utilizado por mais de 25 empresas aéreas em 14 países diferentes.
Além disso, a Embraer também conseguiu bons resultados na fabricação de aeronaves de outros usos, como as de uso militar, agrícola ou executivo, com modelos como o Xavante, o Ipanema e o Xingu. A Embraer também foi responsável por dar a luz ao Tucano, um avião turboélice de treinamento, muito mais barato e econômico que os jatos, mas moderno e eficiente na missão de treinar novos pilotos, o que fez com que o Tucano fosse adquirido por diversas forças aéreas ao redor do mundo, como Grã-Bretanha, França, Argentina, Venezuela, e muito mais – tendo sido o avião onde o príncipe William realizou seu treinamento da Royal Air Force britânica. Mesmo assim, a crise financeira que atingiu a economia mundial nos anos 80 também acabou afetando a Embraer, que estava fazendo investimentos pesados no desenvolvimento de um novo modelo, o Vector.
O modelo acabou sendo lançado em um momento desfavorável, tendo poucas vendas e fazendo com que a empresa chegasse à beira da falência na época. A péssima situação em que se encontrava acabou culminando no processo de privatização da companhia, que foi concluído em 1994, ao fim do governo Itamar Franco. Só que o governo brasileiro continuou tendo participação na empresa, já que o acordo previa sua “golden share”, ou “ação de ouro”, um tipo de ação especial que conferia ao governo brasileiro o poder de veto sobre certas decisões estratégicas da empresa – esse poder de veto, inclusive, afetaria diretamente uma negociação entre a Embraer e a Boeing, décadas depois.
Após a privatização, foi mais uma vez um novo modelo de aeronave que impulsionou a Embraer rumo ao sucesso: o ERJ 145, o primeiro avião comercial a jato da empresa, com capacidade pra 50 passageiros, que acabou sendo operado por mais 90 companhias aéreas em 40 países ao longo de sua história. Mas no meio de tantas fabricantes de aeronaves tradicionais mundo afora, o que fez com que tantas companhias aéreas escolhessem aviões brasileiros pra voar? A resposta é simplesmente uma oportunidade que só a Embraer foi capaz de enxergar.
Quando a gente fala da aviação comercial, a gente precisa fazer algumas distinções. Como qualquer setor do mercado, esse também depende das necessidades de seus clientes. Nesse sentido, e falando especificamente do transporte de pessoas, é preciso levar em consideração que as pessoas precisam ou desejam se deslocar pelas mais variadas distâncias.
Pra aquelas que buscam viagens mais longas, aviões de grande porte como os produzidos pela Boeing e pela Airbus costumam ser ideais, por possuírem maior capacidade de passageiros e um grande alcance. Mas muitas vezes as pessoas viajam distâncias menores, distâncias essas pras quais aviões de grande porte seriam simplesmente incompatíveis – ou porque são caros demais pra voar e manter, ou porque aeroportos menores sequer suportam esse tipo de aeronave Pra suprir essa demanda, surgiram aviões menores que operam as chamadas rotas regionais. As rotas regionais são rotas menores, que normalmente conectam uma cidade pequena a uma outra cidade pequena ou então a um centro urbano.
Essas cidades menores, em sua maioria, possuem aeroportos menores, que por sua vez só comportam aeronaves de menor porte. Além disso, o gasto de combustível e manutenção referente a uma aeronave menor é muito mais baixo, o que possibilita passagens com valores mais acessíveis. Foi exatamente aí que a Embraer enxergou a sua grande oportunidade.
Isso porque na época em que foi fundada, nos anos 70, o mundo assistia o crescimento acelerado da aviação comercial a jato, ou seja, de aviões comerciais com os novos motores a jato, ao invés de motores impulsionados por hélices. Além disso, nos anos 70 e 80 começou a desregulamentação nos Estados Unidos e Europa e, com isso, as empresas passaram a ter mais controle sobre o valor de suas passagens, as rotas oferecidas aos clientes e também as novas classes dentro do avião. Com a popularização dos motores a jato, as companhias aéreas focaram seus esforços em adquirir grandes jatos comerciais, e acabaram esquecendo dos aviões de menor porte.
O problema é que o voo de aviões a jato sai caro pois consomem muito mais combustível, e fazer trajetos curtos, com menor quantidade de passageiros como os voos regionais, acabava não compensando. Isso significa que as grandes fabricantes de aviões ao redor do mundo também focaram nos jatos comerciais pra suprir a demanda, e alguns voos regionais estavam começando a desaparecer. Ozires Silva, cofundador e presidente da Embraer na época, percebeu esse movimento, e enxergou o local exato onde a Embraer poderia se encaixar.
O Bandeirante, aquele primeiro avião comercial da empresa, foi justamente resultado dessa visão, e foi precisamente por isso que ele fez tanto sucesso. Por ser um turboélice de pequeno porte, era muito mais econômico e prático voar distâncias pequenas com um Bandeirante, além de ser uma aeronave compatível com aeroportos pequenos. Ozires sabia que isso iria interessar as companhias aéreas tanto brasileiras, quanto estrangeiras, que poderiam voltar a fazer voos regionais pra aeroportos pequenos, que são a maioria dos aeroportos do mundo.
É isso que explica Cláudio Lucchesi Cavalca, autor do livro “O voo do impossível – a história do bandeirante, o avião que gerou a Embraer”. Segundo ele, quando o Bandeirante foi introduzido, não existia nenhum avião no mercado da época que tivesse as características necessárias pra realizar os voos regionais, permitindo que a aeronave brasileira ocupasse com sucesso essa lacuna. Os repetidos sucessos dos modelos da Embraer nesse nicho, mostram que Ozires estava completamente certo.
A Boeing sabia da promessa que era esse mercado, e em 1999 lançou o 717, uma aeronave voltada para o mercado regional de curta distância, mas o modelo teve vida curta e a Boeing tirou ele de linha em 2006. Embora o 717 carregasse no nome a marca Boeing, não era um projeto original, já que a fabricante comprou sua concorrente McDonnell Douglas, renomeando o projeto do MD-95 para 717 e, portanto, as companhias aéreas hesitaram em comprar uma aeronave que exigisse nova tripulação e equipes de manutenção. Mas além desse fator, o mundo da aviação passou por muitas mudanças demorando a se estabilizar, e desde então, é justamente nesse cenário que a Embraer se destaca, juntamente com a Bombardier, uma fabricante canadense.
Juntas, elas praticamente dominam o mercado de voos regionais atualmente, com aeronaves que oferecem alta performance e eficiência. Foi por causa de um projeto da Bombardier, no início dos anos 2000, que todo esse mercado virou de ponta cabeça. Em 2004, a Bombardier anunciou a criação de um projeto que tinha como objetivo criar uma aeronave que fosse maior que os aviões fabricados até então, mas menor do que as aeronaves de grande porte: um avião intermediário.
O CSeries foi apresentado em 2008, e após o projeto ser concluído e com o objetivo de dominar o mercado norte-americano, um dos mais importantes, a Bombardier acabou se envolvendo numa polêmica quando ofereceu seu novo modelo abaixo do próprio preço de custo no mercado americano, e a Delta Airlines fez uma encomenda de 75 unidades. A prática, considerada ilegal nos Estados Unidos, rendeu à Bombardier grandes dores de cabeça, especialmente depois que ela foi processada pela Boeing que, embora não tivesse nenhum avião que fosse concorrente direto do novo modelo da Bombardier, não gostou do que viu. O novo modelo passaria a ser taxado muito acima do normal, a uma tarifa de importação de 300%, o que representaria um golpe e tanto pra empresa canadense.
Em apuros, ela foi contatada pela Airbus, a principal concorrente da Boeing. Em 2017, a Airbus propôs a compra de 50. 01% do projeto envolvendo o CSeries, o avião intermediário da Bombardier – que aceitou.
Como a Airbus tinha operações nos Estados Unidos, a tarifa de importação calculada na venda pra Delta não precisaria mais ser paga. Agora, a Airbus controlava o projeto e dispunha de um modelo que poderia operar, com tranquilidade, rotas menores. Essa era uma das preocupações recorrentes das gigantes Airbus e Boeing, já que o mercado de voos regionais era o único em que elas não possuíam a dominância.
E a crise do CSeries pareceu a oportunidade perfeita pra Airbus colocar as mãos em um modelo menor. A Airbus, assim como a Boeing, tentou entrar no mercado regional, com o A318, mas ele não vendeu porque simplesmente não valia a pena para as companhias aéreas. Ele é muito pesado comparado a sua capacidade, o que significa custos operacionais mais altos e menos atraentes do que aeronaves alternativas.
Então, após a compra do projeto, a Airbus modificou o nome do CSeries pra A220, e as vendas da aeronave disparam, superando em um ano 50% o número de vendas que a Bombardier atingiu em quase uma década com o modelo. Mas isso só resolveu o problema de uma das gigantes. Enquanto a Airbus colhia os frutos de um negócio bem sucedido, a Boeing ainda ficava de fora do mercado de voos regionais.
E se a Airbus já tinha feito parceria com uma das duas dominantes nesse setor, então só restava uma alternativa pra Boeing: a Embraer. Na tentativa de reequilibrar o jogo, a Boeing demonstrou interesse na aquisição da divisão de aviação comercial da Embraer. Seria uma boa forma de fazer frente à nova aquisição da Airbus e disputar, também, o mercado de voos regionais.
Em 2018, as duas empresas assinaram um acordo preliminar de joint venture, que garantia a criação de uma empresa conjunta na área da aviação comercial. Mas o negócio enfrentou uma série de problemas regulatórios, além de precisar do aval da golden share do governo brasileiro. A Boeing ofereceu 3.
,8 bilhões de dólares por 80% do controle da nova empresa conjunta, já que a americana avaliou que o negócio de aviação regional da Embraer tinha o valor de 4,. 75 bilhões de dólares. Porém o negócio ainda tinha outro desafio pela frente: quando a Embraer foi privatizada, uma das condições impostas foi a de que os acionistas brasileiros sempre teriam maior poder de voto nas decisões da empresa que acionistas estrangeiros.
Os maiores acionistas da Embraer no Brasil incluem o BNDES, a Previ do Banco do Brasil, e fundos de investimentos controlados por Itaú, XP, entre outros. Isso significa que o negócio precisaria da aprovação dos investidores brasileiros pra que obtivesse sucesso. Todos esses empecilhos fizeram com que a compra se arrastasse por anos na tentativa de se consolidar, mas mesmo assim, as duas empresas, que já tinham recebido o aval do governo brasileiro, pareciam dispostas a seguir em frente.
A Embraer também se beneficiaria da venda, já que não passava por um bom momento depois da Airbus comprar os CSeries da Bombardier – e com a Boeing na jogada, a chance de turbinar as vendas dos modelos da Embraer era altíssima. Mas o principal motivo para a joint venture foi o acesso à mão de obra de jovens engenheiros da Embraer. O grupo de engenharia da Boeing estava envelhecendo, com cerca de 5.
000 deles prestes a se aposentar nos próximos anos. A mão de obra brasileira da Embraer também era mais barata. Só que tudo foi por água abaixo, quando em Abril de 2020, a Boeing simplesmente cancelou o negócio, rescindindo o contrato e alegando que a Embraer não teria atendido as condições necessárias pra efetivação da compra – encerrando em um único dia, o processo que vinha sendo construído por meses.
Tudo isso aconteceu em meio a uma das piores crises da história da Boeing: um defeito no seu principal modelo, o 737 MAX, havia causado 2 acidentes aéreos graves, um na Indonésia, e outro na Etiópia, que forçaram as companhias a parar de operar as 387 unidades da aeronave durante 8 meses em 2019. Além disso, quando o acordo foi cancelado, o mundo mergulhava na pandemia, que instaurou o caos na indústria aérea pela necessidade de parar as viagens de avião e paralisou todo o setor. A Embraer acusou a Boeing de cancelar o contrato indevidamente, criando alegações falsas pra não pagar o valor acordado.
Da noite pro dia, as empresas que virariam parceiras, passaram a ser inimigas mortais. A Boeing acabou sofrendo grandes golpes tempos depois, com o anúncio da Air France-KLM, que anunciou um pedido de 100 aeronaves da família A320neo, com direitos de compra para mais 60, sendo que essas aeronaves substituirão ao longo de 2023 os Boeing 737 NGs, e com o anúncio da Qantas, que trocou sua frota de aeronaves domésticas para a Airbus, deixando de lado a Boeing e apostando justamente no A220 e também no A321. Agora, a Embraer tinha que lutar sozinha contra a ameaça do Airbus A220, além de saber que não poderia contar com a Boeing.
Mas ao longo de sua história, a Embraer mostrou que tem a capacidade de superar desafios, e atualmente a empresa segue forte como uma das maiores fabricantes de aeronaves de todo o mundo. A Embraer já entregou mais de 8000 aeronaves desde a sua fundação, e seus aviões são reconhecidos pela qualidade ao redor do mundo inteiro. Além disso, a companhia ainda tem algumas cartas na manga, como o recém-lançado avião militar de carga C-390 Millennium, aclamado mundo afora, sendo selecionado pelas forças aéreas da Holanda, Portugal e Hungria – além da sua nova linha de jatos E-Jets E2.
os jatos comerciais regionais mais eficientes e silenciosos do mundo. A brasileira espera passar por um período de crescimento entre 2023 e 2026, adotando medidas pra deixar sua produção mais eficiente e reduzir os custos de venda. Apostando no futuro, a Embraer também está na vanguarda da tecnologia na indústria da aviação.
Recentemente apresentou 4 projetos de aeronaves movidas a células de hidrogênio, que podem ser o futuro da aviação comercial. Além disso, também tem investido no desenvolvimento de um eVTOL, um veículo elétrico de decolagem e pouso vertical, que já possui 250 reservas e vai receber quase 500 milhões de reais em apoio do BNDES. Através da sua subsidiária, a Eve Air Mobility, a empresa espera criar uma solução revolucionária pra mobilidade urbana.
A Embraer parece ter sobrevivido ao golpe do acordo mal sucedido com a Boeing, mantendo o status de líder mundial em aviação regional – e sem dúvidas, é uma das empresas de maior sucesso da história do nosso país – talvez seguindo sua trajetória inspirada na frase de seu fundador, Ozires Silva, quando disse: “A Embraer é uma realidade maior que o sonho”. Maior que o sonho também é outra empresa gaúcha e brasileira, a Marcopolo Com fábricas nos cinco continentes, e veículos rodando nas estradas de mais de cem países, a brasileiríssima Marcopolo, original de Caxias do Sul, representa um motivo de orgulho para todo o país. A empresa é famosa por fazer ônibus e ser a melhor em seus produtos, graças a uma cultura empresarial revolucionária.
E a inovação é a principal característica da empresa. Foi com esse pensamento disruptivo e na busca de sempre se manter à frente, que a Marcopolo se consagrou como uma das líderes globais na fabricação de carrocerias de ônibus. Hoje, sua produção anual supera 30 mil veículos e ela tem fábricas na África do Sul, Argentina, Austrália, China, Colômbia e México.
E não é só isso, a antiga empresa que adaptava carrocerias de madeira de caminhões para ônibus, hoje se destaca como uma das mais importantes empresas de soluções de mobilidade urbana internacional. Com essa trajetória, será que podemos dizer que a Marcopolo é o maior caso de sucesso empresarial do Brasil? E como ela se tornou uma referência mundial no transporte público?
A Marcopolo S. A. é, hoje, uma empresa brasileira de referência mundial na fabricação de ônibus, micro-ônibus, peças, e soluções ferroviárias e financeiras.
Mas foi com o nome Nicola & Cia. Ltda. que a empresa de Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul, foi fundada, em 1949, sendo uma das pioneiras no Brasil a fabricar carroceria de ônibus.
Fundada e tocada apenas pelos dois irmãos Pasquale e Santo Nicola, atualmente a empresa possui cerca de 20 mil funcionários em suas 11 fábricas espalhadas pelo mundo. Mas sua matriz continua em Caxias do Sul. Para que você possa compreender melhor a dimensão dessa gigante nacional, apenas em 2023, ela produziu 13 mil ônibus.
Deles, 83% foram fabricados em solo brasileiro, e apenas 17% no exterior. Mesmo com queda na produção, sua receita líquida somou R$ 6,68 bilhões de reais em 2023, uma evolução de 23,4% em comparação com 2022. Durante seus 75 anos de existência, a Marcopolo foi a responsável por inúmeras inovações na mobilidade urbana.
Ainda em 1983, ela foi pioneira ao apresentar o Paradiso, o primeiro modelo de ônibus de piso alto do Brasil, conhecido como High Deck. Nos anos 90 eles se modernizaram ainda mais, e apresentaram os modelos Low Floor ou Double Decker, que são os revolucionários ônibus de piso baixo e dois andares, que os concorrentes nacionais levaram três anos para reproduzir. Apesar de levarem o mesmo nome, Paradiso e Paradiso G8, há várias diferenças entre eles.
As principais, claro, estão na altura em relação ao chão e no número de andares. Mas o modelo mais recente foi desenvolvido com um foco maior na segurança e conforto dos passageiros. Ele tem várias medidas de proteção contra vírus e bactérias, como desinfecção do ar-condicionado com luz UV-C e acabamentos antimicrobianos.
A cabine do motorista foi redesenhada para dar mais visibilidade e facilitar a direção, o que deixa todo mundo mais seguro, além das poltronas bem mais confortáveis, iluminação ajustável à luz do dia ou da noite e outras coisas interessantes pra deixar a viagem mais tranquila. E foi com esse ônibus, no final dos anos 90, que a empresa se consolidou como uma das maiores do setor no mundo, mesmo tendo começado a operar internacionalmente nos anos 80. Em 2022 a Marcopolo se tornou a líder global no mercado de transporte coletivo, sejam eles urbanos, rodoviários ou turísticos, com participação de 53,5%.
Sua força internacional é tão grande que as exportações e as produções no exterior compensaram as quedas de vendas no Brasil em tempos de crise. O seu mais novo sucesso foi a nova geração de ônibus rodoviários, o G8. Para aperfeiçoar o novo ônibus, a empresa pediu aos cem engenheiros responsáveis pelo projeto pra viajarem 44 mil km no veículo.
Com isso, a empresa conseguiu incorporar 140 inovações no novo modelo. E, pra que ele mantivesse seu potencial de uso ao longo dos anos, ela investiu mais de sete mil horas em simulação virtual e dez mil horas em testes de laboratório e testes em pista. Além disso, a nova carroceria da Marcopolo é feita com materiais mais leves, que reduziram em 80% o uso de fibra de vidro nos ônibus.
Em 2023, a nova Geração G8, garantiu a ela mais da metade do mercado nacional, com cerca de 1. 387 ônibus rodoviários vendidos aqui. Mas esse sucesso vai além da produção de carrocerias.
A Volare, divisão de micro-ônibus, é líder de vendas do segmento no Brasil. E a linha de micro-ônibus da empresa gaúcha também foi pioneira por aqui na fabricação de veículos leves. Com os anos, a empresa assumiu um compromisso com a preservação ambiental, e dele veio o Attivi Integral, um ônibus coletivo urbano 100% elétrico que já circula em cidades como Curitiba, São Paulo, Ponta Grossa, Brasília e Manaus.
Alinhado a esse compromisso, a empresa ainda apresentou o modelo Audace 1050, movido a célula de hidrogênio, produzido na Marcopolo China, com o chassi desenvolvido pela Allenbus e tecnologia da Sinosynergy. Foi quando ela comprou a Apolo, antes uma empresa que fornecia peças pra Marcopolo, e que ganhou uma fábrica própria. O objetivo da compra é criar suas próprias peças de plástico na frota e, no futuro, oferecê-las pros seus concorrentes e até outras indústrias.
Serão fabricados suportes para assentos e painéis, que antes eram de fibra de aço e vidro. Por mais que inovação seja um senso comum hoje em dia, a Marcopolo enxergou isso décadas atrás. Um nome foi importante para isso acontecer.
Mas quem foi essa pessoa, e como ela conseguiu transformar uma pequena empresa gaúcha na grande líder do transporte coletivo mundial? A Marcopolo sempre esteve preocupada em inovar, estar na vanguarda do mercado. Ela foi a primeira empresa brasileira do segmento automotivo a exportar tecnologia, ainda em 1961.
Esse pensamento disruptivo e entendimento da necessidade de se manter inovando são resultados das contribuições de Paulo Bellini. Além de fundador da marca, ele ocupou o cargo de presidente emérito e contribuiu significativamente para o crescimento e sucesso dos negócios. Após uma viagem ao Japão em 1986, Bellini e um grupo de diretores da empresa conheceram os métodos japoneses de gestão e produção.
A partir daquele momento Bellini aplicou dois sistemas de gestão: o Sugestões de Melhoramentos do Ambiente e o Sistema Integrado de Produção Solidária. Abreviados para SUMAM e SIMPS, os dois sistemas tinham o objetivo de funcionarem incentivando os funcionários a participarem da melhoria do ambiente, do trabalho em equipe e da colaboração entre áreas diferentes. Ou seja, o novo sistema implantado por Bellini dava importância à valorização dos funcionários.
As práticas conseguiram deixar os processos empresariais menos burocráticos e hierárquicos, fazendo os funcionários ficarem mais motivados e participativos. Os dois sistemas implantados dariam a base para o Sistema Marcopolo que seguia o mais novo lema de Paulo Bellini: “As pessoas são nosso grande diferencial competitivo”. Junto a essa percepção, Bellini se dedicou à criação de um ambiente de confiança, com mão de obra altamente qualificada.
‘Fazer Acontecer’ se tornou uma das principais políticas da empresa, o planejamento de um novo projeto acontece quase que instantaneamente com a sua execução, permitindo a praticidade da montagem e o lançamento contínuo de novas ideias. Seguindo esses novos conceitos, Bellini conseguiu tornar a empresa mais produtiva e deu início ao processo de internacionalização dos serviços da Marcopolo. O processo levou em conta a criação de uma alta confiança junto ao cliente e da realização de pesquisa do mercado internacional e entendimento das necessidades de cada país.
“Ele foi além dos métodos dos japoneses. Ele entendeu a essência de tudo aquilo e criou um sistema próprio, para os funcionários no Brasil. A Marcopolo não é simplesmente uma fábrica, é uma cultura.
” diz José Rubens de la Rosa, Diretor Executivo da empresa entre 2000 e 2015. Além disso, os funcionários possuem participação dos lucros toda vez que atingem as metas anuais. Essa remuneração existe de maneira transparente, onde é possível visualizar por toda a fábrica, em murais, os indicadores e metas, os valores obtidos mês a mês e o percentual final acumulado.
A empresa adota a formação de equipes externas que se comunicam diretamente com os clientes. Essas equipes viajam nos ônibus que desenvolveram, a fim de entender a experiência dos passageiros, identificar problemas e encontrar soluções. Ela também conta com centros de observação de tendências e mercado, pra se manter ciente das novas tecnologias e tendências.
“Quando a empresa iniciou o processo de desenvolvimento do Attivi Integral em 2018, praticamente não se falava em ônibus elétrico no Brasil, quando iniciou esse projeto estava olhando o movimento da descarbonização no mercado asiático, especificamente a China, que começava de maneira mais robusta a tratar deste tema. ”, exemplifica Ricardo Portolan, diretor de operações comerciais Essa capacidade de planejamento os ajudou a superar crises, como a de 2008 e a pandemia, sem demitir funcionários. Nos últimos anos, a Marcopolo tem incentivado pesquisas relacionadas ao biodiesel, diesel verde e gás natural, fontes de energia renovável que podem substituir o uso de combustíveis fósseis.
Seus últimos lançamentos também tiveram como foco a responsabilidade ambiental. O G8, por exemplo, teve redução de 50% de consumo de energia em sua produção e substituição da fibra de vidro. A empresa ainda lançou seu primeiro ônibus elétrico, um modelo movido a hidrogênio e alternativas com motores híbridos.
Como resultado, ela conseguiu realizar a maior venda de sua história para um único cliente: a BsBus, do Distrito Federal, adquiriu 473 unidades do modelo Mercedes-Benz 1721, com carroceria Marcopolo Torino e tecnologia BlueTec, que reduz drasticamente as emissões de poluentes. E foi justamente por conta da tecnologia sustentável que a BsBus escolheu o produto. Todas as inovações trouxeram resultados surpreendentes, e ela conseguiu fechar o ano de 2023 com o maior lucro já registrado nos seus 75 anos.
Com receita líquida de R$ 6,68 bilhões, a empresa contabilizou R$ 810,8 milhões de lucro, um valor 85,6% maior que no ano anterior. Mas inovação e estratégias corporativas não são suficientes para se manter como referência global. É preciso muito mais do que isso.
Como muitos dizem, “mais difícil que chegar no topo é se manter lá. A questão é: a Marcopolo saberá o que fazer Desde o fim da pandemia, os negócios da empresa vêm passando por uma mudança significativa, quando ela deixa de ser uma fabricante de ônibus para se transformar em uma corporação de soluções de mobilidade. Exemplo disso é a Marcopolo Rail, a unidade de negócios do grupo especializada no desenvolvimento de metroferroviários.
Criada em 2017, a unidade que tem fábrica e equipe próprias teve, neste ano, sua capacidade produtiva ampliada e deve entregar trens para o Chile ainda em 2024. Ela apresentou o Prosper VLT Hybrid, um veículo que combina motores diesel e elétrico para oferecer uma solução sustentável e eficiente, além de ser seguro e ter baixos custos operacionais. Ele pode operar em várias bitolas e possui um sistema de ar-condicionado e poltronas ergonômicas.
E pra entender como a empresa hoje não é somente mais uma fabricante de carrocerias de ônibus, e sim uma corporação comprometida com a melhoria do transporte urbano, ela mantém uma divisão chamada Marcopolo Next, dedicada à inovação e aceleração de projetos. Com mais de 400 colaboradores, essa área é crucial para disseminar sua cultura de inovação internamente. Segundo Alexandre Cruz, líder de investimentos, inovação e novos negócios da Next, a divisão tem firmado grandes parcerias, incluindo uma recente com a startup brasileira Lume Robotics.
Em junho de 2023, essa parceria resultou na apresentação do primeiro protótipo de micro-ônibus autônomo da América do Sul, uma versão autônoma do Volare Attack 8, desenvolvido após dois anos de estudos. Esse veículo opera sem intervenção ou monitoramento remoto, oferecendo segurança, conforto e sustentabilidade. Cruz acredita que esses investimentos consolidam a Marcopolo como um líder global nas demandas de transporte coletivo e mobilidade urbana.
[Breve Pausa] Grandes corporações, como a Apple, que passou a focar seus negócios no setor de soluções de novos serviços, ao invés de novos produtos; ou a Microsoft, que mudou sua ênfase pro armazenamento em nuvem, mostram que se reinventar e inovar são táticas essenciais para continuar no topo em um mundo corporativo que está em constante transformação. Isso indica que a empresa gaúcha deve, sim, estar no caminho certo. Foi entendendo bem o que está fazendo que a Marcopolo se tornou uma gigante, uma gigante do Brasil para o mundo.
Quem entendeu bem essa filosofia foi uma empresa que também quer revolucionar o transporte urbano, mas de uma forma diferente. Nas grandes cidades do Brasil as distâncias não se medem mais em quilômetros, mas sim em horas de trânsito. Foi com essa ideia em mente que o brasileiro Oskar Coester teve a ideia de criar o Aeromóvel.
E não foi só isso que deu a ideia pra ele. Depois de ouvir o então presidente da Varig Rubem Berta dizer: "Não vai adiantar mais aumentar a velocidade do avião. O problema é chegar ao aeroporto", ainda em 1959, Oskar resolveu criar o projeto que tinha tudo para revolucionar a mobilidade nas grandes cidades, não apenas para chegar aos aeroportos.
O Aeromóvel é um meio de transporte movido pelo ar, 100% brasileiro, sustentável e automatizado. O que surgiu como uma ideia ao acaso se tornou uma das maiores invenções do país e hoje, existem dezenas de projetos de aeromóveis em mais de 16 países, incluindo China e Indonésia. Então: - Como essa tecnologia está sendo usada?
- Ela foi bem aceita fora do Brasil? - E os aeromóveis, poderiam ser eles a solução para o futuro da mobilidade sustentável? Mas antes de responder essas perguntas, vamos entender como ele surgiu e a tecnologia por trás desse transporte.
Oskar Hans Wolfgang Coester nasceu na cidade de Pelotas, no Rio Grande do Sul, em 1938. Quando criança, fugia da sala de aula para ver os trens na estação de Pelotas; e desmontava e montava relógios para entender seu funcionamento. Durante sua formação, Oskar cursou modelagem, fundição, mecânica e elétrica.
Aos 17 anos, depois de formado, ele decidiu deixar Pelotas e partiu para Porto Alegre, onde começou sua carreira como técnico em mecânica e eletrônica de aviões, na Varig. E foi justamente na Varig que a história do Aeromóvel começou. Rubem Berta, o então presidente da Varig começou a fazer a transição de aeronaves turboélices para jato ainda nos anos 50.
Quando começou a operar a mais recente tecnologia em aviação nos novíssimos Boeing 707, o tempo de viagem foi absurdamente encurtado, fazendo RIO-NY em 10h e 30min, como é até hoje, mas muito diferente das mais de 20h com uma aeronave turboélice da época. Foi então que Berta disse a frase “não vai adiantar mais aumentar a velocidade do avião. O problema é chegar ao aeroporto”.
Ou seja, ele queria evoluir o transporte dentro das cidades. Foi assim que, no final da década de 60, percebendo que demorava mais tempo para chegar ao aeroporto do que para ir de uma cidade a outra, e ainda inspirado por Berta, que Oskar Coester deu luz à invenção mais incrível de sua vida: o aeromóvel. Um transporte que corre em via elevada, evitando todo tipo de congestionamento, 100% automático, leve, barato e impulsionado pela simples força do ar.
Rápido, sustentável e futurístico. Mas, claro, o projeto não veio do nada. Em uma entrevista recente, o filho de Oskar, Marcus Coester, conta que, apesar de ser uma ideia genuína, o processo de desenvolvimento do aeromóvel não foi um coelho tirado da cartola, mas uma criação que envolveu muita física e engenharia.
Oskar, primeiro, observou todo o movimento do surgimento dos monotrilhos nos parques da Disney, e também em Tokyo. Ele sabia que seu desafio era melhorar a mobilidade urbana, e tinha certeza de que o futuro do transporte estava no ar. O inventor queria uma via que fosse elevada, e que tivesse eficiência energética.
Precisava ser leve, muito mais leve do que os meios de transporte já existentes, por isso a movimentação por propulsão pneumática ao invés de motores internos. Em 1977, foi construído o primeiro protótipo, e em 78, a Inglaterra concedeu a primeira patente ao inventor brasileiro, seguida do Japão, Alemanha, Estados Unidos e França. Só aí o Brasil concedeu a patente do aeromóvel a Oskar Coester.
E depois vieram a China e 27 outros países. Hoje já são 34 patentes que protegem a nossa tecnologia. Em 1979, o transporte foi reconhecido como uma opção viável tanto do ponto de vista técnico quanto econômico.
Em 80, foi destaque na Feira de Hanôver, na Alemanha. Em 81, o Ministério dos Transportes aprovou a construção da linha piloto no Brasil, no centro de Porto Alegre. E no dia 11 de maio de 1983, foram feitas as primeiras viagens teste na cidade.
Em 84, foi autorizado o transporte de passageiros em demonstrações. Um ano depois, o projeto foi considerado tecnologicamente viável e recebeu aval para o término das obras. Só que na verdade nada disso foi para frente.
Até hoje existe a linha elevada no Gasômetro, que segue pela Loureiro da Silva, mas a viagem termina abruptamente, em lugar nenhum. Memórias de um tempo quando parecia que o aeromóvel seria o futuro dos transportes. Uma tecnologia brasileira desacreditada por nós mesmos não é nenhuma novidade.
Mas seria esse o fim de toda a dedicação de Oskar? Bem, pra responder essa pergunta precisamos compreender como funciona essa belezinha. Vendo as vias elevadas em Tóquio e na Disney, Oskar percebeu que o futuro seria “elevado”.
A base de eficiência energética passou, daí em diante, a ser seu foco. Além disso, uma vez que as vias seriam elevadas, outro desafio seria montar um meio de transporte o mais leve possível. Pra isso ele teria que cumprir os requisitos de não ter motores, transmissão e combustível a bordo, e por isso esse veículo teria que ser movido por uma força externa.
Por isso Oskar Coester optou por desenvolver o aeromóvel utilizando o sistema de propulsão pneumático, que é relativamente simples. O aeromóvel pode ser compreendido como um barco a vela invertido. Ele é empurrado pelo vento ou pressão de ar que é uma energia externa produzida e controlada mecanicamente através de ventiladores industriais ou compressores, e se alinha com todas as principais megatendências das metrópoles modernas.
Hoje existem projetos mais desenvolvidos em Porto Alegre, Canoas, São Paulo, Jacarta e China. Em Porto Alegre, além da linha piloto, que foi construída e abandonada nos anos 80, é possível chegar ao Aeroporto Salgado Filho utilizando o Aeromóvel. Planejada para a Copa do Mundo de 2014, a linha foi inaugurada com um ano de antecedência, em 2013.
Ela percorre um trajeto de pouco mais de 1 quilômetro, transportando as pessoas do aeroporto ao trem metropolitano. São dois veículos em operação, que foram projetados para transportar cerca de 10 mil passageiros por dia. Até outubro de 2013, já tinham sido transportadas mais de 3 milhões de pessoas.
Em Canoas, o projeto ainda tá no papel. O plano é construir uma via com 4,7 quilômetros de extensão, com sete estações ligando os bairros Guajuviras e Mathias Velho e a estação de trem. A intenção é diminuir o tempo do trajeto de 40 para 9 minutos.
Em São Paulo, está sendo construída uma linha aeromóvel dentro do aeroporto de Guarulhos. A via será responsável por transportar os passageiros entre os terminais aeroporto e Linha 13-Jade, do trem da cidade. Serão 4 estações, com capacidade para transportar 2 mil usuários por hora, atuando em ambas as direções e com uma duração de 6 minutos contando com a viagem.
A previsão de inauguração é agora em 2024. Em Jacarta, na Indonésia, o aeromóvel chegou cedo, em 1989. É uma linha que conecta a área turística da cidade.
São três veículos que rodam num trajeto circular, passando por quatro estações e com a capacidade de transportar 288 passageiros cada. Essa foi a primeira operação comercial do aeromóvel, e foi ela que transformou o Brasil em uma referência da tecnologia. E a Indonésia não quer parar por aí, eles querem expandir a tecnologia por todo o país.
A cidade de Bekasi, que fica na região metropolitana de Jacarta, estuda a implementação de uma linha de 12 quilômetros. E tem ainda os chineses. Em 2018, a Aeromóvel fechou negócio com a China para implementar o sistema no país.
Um dos projetos previstos é uma linha de dois quilômetros na cidade de Xian, com um investimento de mais de 1 bilhão de reais. Mas o aeromóvel não é recente. O primeiro protótipo foi construído ainda na década de 70, então por que sua popularização está acontecendo só agora?
O arquiteto Ado Azevedo, que está envolvido em alguns projetos da tecnologia, fala em uma entrevista ao portal Terra que não é de hoje que os países priorizam investir em transportes rodoviários, principalmente o Brasil. Ele afirma que as pessoas logo vão se dar conta de que nosso investimento em transporte rodoviário foi um erro histórico, e é uma questão de tempo até superarmos essas questões. Ainda existem barreiras para o desenvolvimento do aeromóvel, e o planejamento das cidades é uma delas.
Não é simples construir um sistema de vias elevadas em uma cidade que não foi planejada para isso. É muito mais fácil colocar um ônibus numa rua que já existe do que construir uma via elevada e colocar veículos rodando pelos ares. Mas apesar de não ser tão simples, colocar um aeromóvel rodando não é tão difícil quanto se imagina.
E o futuro tá aí. Ônibus tradicionais além de poluírem, congestionam. E algumas pessoas mundo afora estão apostando suas fichas no aeromóvel para integrar o futuro da mobilidade.
Mas, além de sua característica inovadora, o que mais está contribuindo para a crescente confiança no aeromóvel como solução de transporte nestas cidades? O aeromóvel é completamente fundamentado na eficiência. Hoje o veículo se encaixa em todas as megatendências das grandes cidades: automatização, descarbonização, urbanização e micromobilidade.
Por isso resolve as principais dores. É um transporte eficiente que evita o trânsito do solo, resultando em maior rapidez. Além disso, é modular, o que facilita sua construção até em cidades não planejadas para essa tecnologia.
Claro que o fato de as cidades não terem sido construídas para funcionar com vias elevadas ainda é uma questão que precisa ser melhor trabalhada. Mas o aeromóvel sai na frente no quesito facilidade quando comparado com outras tecnologias concorrentes, e suas rodas de aço também são uma mão cheia pra sustentabilidade. Por não serem de borracha, as rodas do aeromóvel evitam poluição desde o processo de produção até o desgaste dos pneus.
O veículo ainda foi construído para consumir menos energia, fazer pouco barulho e evitar poluir a cidade visualmente, já que sua estrutura é moderna e muito bonita. A imensidão do projeto pode parecer intimidadora à primeira vista, mas o medo da mudança sempre perde pros ganhos da transformação evolutiva. O aeromóvel tem o poder de colocar o Brasil ainda mais à frente no quesito sustentabilidade, e se conseguíssemos mudar a qualidade e segurança, além de diminuirmos a poluição auditiva e visual das nossas grandes cidades aos olhos do resto do mundo, teríamos ainda mais autoridade para nos posicionar globalmente e não seríamos mais vistos apenas como o país da corrupção, favelas e do carnaval, mas sim como os donos de uma tecnologia capaz de efetivamente melhorar a vida da nossa população.
Seríamos admirados tanto por quem está dentro quanto por quem está do lado de fora das nossas fronteiras. Segundo Marcus Coester, o governo brasileiro apoiou em diversas oportunidades o uso da tecnologia, mas o grande problema é a descontinuidade e o selo partidário que alguns projetos acabam recebendo. Se um determinado governo apoia a iniciativa, ela vai ficar rotulada com aquele governo em específico, então quando um próximo entra, é comum descontinuar o apoio por ser iniciativa de um governo passado.
Típico Brasil: o que importa é o que o governante faz, sua reeleição e o povo que se f &¨%a. Um dos grandes conceitos a que o Aeromóvel se atém é a tendência mundial com foco no pedestre. Algumas cidades europeias valorizam o pedestre e estão aos poucos devolvendo as ruas para os pedestres e bicicletas, e aí o Aeromóvel entra como uma luva com seu sistema em via elevada, deixando as ruas livres.
Ele foi pensado para as cidades do futuro e se encaixa perfeitamente em suas novas tendências, mesmo tendo sido criado nos anos 80. Certamente um projeto a frente do tempo, criado por um brasileiro, o verdadeiro “feito no Brasil. .
E pra saber mais sobre a indústria alimentícia da saúde, aquela que diz que quer o teu bem, mas no fim te engana, te faz de trouxa e até faz muito mal pra sua saúde, aperta nesse vídeo agorinha mesmo pra conferir.
