Cara, >> foi o quê? Espiritualidade, família, valores. >> Como eu penso que é valores e seral ao seu a esses valores, entender, lembrar da tua humanidade, entendeu?
Tá bem casado, faz muita diferença. Um casamento ruim, acaba um cara e um bom, >> poxa, dar estrutura, não é? Eu tenho a a possibilidade de est do lado de uma pessoa com muito pé no chão, não é?
Tá cercado de amigos, tá cercado de pessoas, pessoas que te aconselham, pessoas que você respeita, pessoas que se te verem saindo da casinha, opa, vem cá, meu filho, o que que tá acontecendo aí? >> Você entendeu? Você tá sujeito a alguém que possa chegar e te discipular, possa te orientar, >> entendeu?
Ou seja, essa essa esse esse essa rede de relacionamento te protege. >> Uhum. E aí eu te falo, esses valores te protegem, cilial, esses valores te protegem muito.
>> Essa questão que você falou de de tá bem cercado, >> isso te protege demais. >> Amigos, conselheiros, esposa, >> eu lembro de um fato que eu já contei algumas vezes eh no início da minha carreira como palestrante, anos atrás, talvez 8 anos atrás, nove, eu fui chamado para fazer a maior palestra da minha vida até então, 23. 000 pessoas.
um evento no norte do país. Aquilo mexeu comigo de uma forma, porque eu cheguei lá, eu era o único palestrante. Então eu, pela primeira vez eu cheguei à conclusão que 23.
000 pessoas foram me assistir, não tinha outro palestrante. E aquilo mexeu comigo, falei: "Caramba, rapaz, 23. 000 pessoas".
O assessor que tava comigo falou assim: "Thiago, e prepara que tem 2. 000 pessoas na fila para assinar livro". E era tanta gente que eu tinha que pegar o voo para voltar, não ia dar tempo que eu fui, as pessoas ficavam de pé na fila e eu ia só fazendo um risco assim no livro, passando, não dava tempo para ficar sentado esperando o cara trazer, tirar foto, não ia dar tempo.
Então para atender as pessoas, eu fui, eu que ia andando pela fila e eu cheguei em casa de manhã, Janine tava na pia assim da cozinha e eu tava impressionado com tudo aquilo. Falei: "Janine, você não não imagina 23. 000 1 pessoas e depois eu fiquei 2000 livros assinando, comecei a contar toda a grandeza do que tinha acontecido impressionado.
Aí ela olhou para mim e falou assim: "Tá bom, Thaago, que bom. Pega o lixo e coloca lá fora, que hoje é dia de lixeiro". E aí, nesse dia caiu uma ficha de que se a gente não tiver alguém que, como você falou, se dá uma segurada que só alimenta nossas emoções, a gente pode realmente achar que é especial.
a gente pode achar que é alguma coisa. E na verdade, como a gente tava explicando o pessoal do Destiny Mind aqui antes, a fragilidade humana é muito grande. Então a gente tem que reconhecer que a gente é só um instrumento >> temporário, >> temporário, completamente temporário, e que a gente tem que usar o nosso tempo da melhor forma possível para impactar positivamente a vida das pessoas.
teu produto, teu serviço, o que você faz, o que você fala, tua palestra, teu podcast, seja lá o que você faça, teu Instagram, tem que tem que impactar positivamente a vida das pessoas. A gente tá aqui para melhorar a vida de quem cruza nosso caminho. E aí não tem como.
Se você tem um negócio e tem uma boa gestão, o dinheiro é consequência, porque você tá impactando positivamente a vida das pessoas, tem um negócio com uma boa gestão, o dinheiro entra, não tem como. Qual o maior conselho que você pode dar na experiência que você tem eh como gestor, vendedor, empresário? Você construiu o Orlando City na cidade de Orlando.
Na época eu morava lá, então eu vi a grandeza que era o Orlando City. Eh, você construiu a WSAP, eh, construiu agora a Mentor League Society, que é a maior liga de mentores do Brasil. Ou seja, tudo que você construiu cresceu de forma exponencial, rápida e com um equity B Leonário.
O que que você o que que você atribui esse sucesso? Qual o Eu não gosto de dizer a palavra segredo porque não tem muito segredo, porque funciona diferente para cada um, mas quais são os pontos em comum que você tem em todo o negócio que você faz? Olha só, eu tenho algumas ferramentas que são ferramentas importantes que eu desenvolvi, que eu aprendi a ter habilidades nessas algumas ferramentas.
Ah, e eu penso que eu desenvolvi uma habilidade que que isso, digamos que é um, entre aspas um segredo, né? Vamos dizer que esses entre aspas segredos são algumas ferramentas. Eu posso nomear essas ferramentas aqui umas três ou quatro ferramentas.
que eu utilizo em qualquer coisa e uma habilidade que somadas a essa essa essas ferramentas, eu acredito que me dê uma possibilidade de identificar e estruturar projetos que sejam mais exponenciais. Então, ah, deixa eu começar com essa habilidade que é de, eh, elaborar modelos de negócio. >> Boa.
>> Então, a >> elaborar modelos de negócio, arquitetura de modelos de negócio, porque modelos de negócio, muitos empresários trabalham e nem sabem o que que é um modelo de negócio. Eles vão pouco no piloto automático. Então, às vezes eles conhecem um determinado negócio, é um curso de inglês, e aí ele aprendeu, ele nasceu, a mãe dele tinha um curso de inglês, o pai dele tinha um curso de inglês, aí ele nasceu naquilo, ele viu, ele repete, ele faz exatamente igual e passa anos fazendo da mesma forma aquele produto.
Quando o modelo de negócio não é algo padronizado, modelo de negócio é algo que é como um projeto arquitetônico. Um engenheiro executa um projeto arquitetônico a depender de como tenha sido elaborado esse projeto. >> Então, dependendo de como seja elaborado um um modelo de negócio, ele pode ter mais margem ou menos margem, mais escala ou menos escala, >> só um adendo.
Então, se o modelo de negócio for ruim, você pode ter a melhor equipe do mundo, vai prosperar algo ruim. >> Exatamente. Exatamente.
Um cara talentosíssimo, inteligentíssimo, esforçadíssimo, honestíssimo, trabalhando num modelo de negócio ruim, vai ser um cara medíocre. Agora, um cara medíocre, mediano, porque medíocre é mediano, um cara mediano trabalhando num excelente modelo de negócio, ele vai longe. Então, eu penso que o modelo de negócio faz toda a diferença.
>> E às vezes o empresário ele é tão fazedor, Brunê, ele é muito fazedor que ele quer só fazer, fazer, fazer, fazer, fazer. Ele é um pedreiro. Ele não pode ser pedreiro, ele tem que ser um arquiteto.
Porque quem cria o modelo de negócio é o arquiteto. O engenheiro, ele faz todos os cálculos para que aquele projeto seja executado com sucesso. Para isso, ele contrata os pedreiros para poder executar aquele projeto.
E o empresário às vezes pensa apenas como um pedreiro. E eu não falo pedreiro de forma depreciativa, não, tá? Tá?
O pedreiro é um profissional super importante, mas é o pedreiro, ele executa o projeto dentro dos cálculos estruturais de um engenheiro que executa um projeto de um arquiteto. Então, se o projeto do arquiteto é bom, cara, a casa vai fluida, ela funciona. Uma casa bem executada, com projeto arquitetônico ruim, vai ser uma casa que não é fluida.
Tanto que, por exemplo, quando alguém entra aqui na nossa sede, a primeira coisa que uma pessoa entendida quando entra aqui me pergunta o seguinte: quem foi o arquiteto que ele gostou tanto da estrutura? >> Ele não pergunta quem foi o pedreiro, foi, qual foi o pedreiro que você contratou? Ele pergunta quem foi o arquiteto, ou seja, quem foi que criou o modelo?
Isso é uma inteligência no modelo. >> Exatamente. Que criou isso aqui.
>> Isso. Então assim, essa habilidade de estruturar modelos de negócio para que você tenha negócios exponenciais, ou seja, é você enxergar o negócio do bem do macro, bem de cima. Você olha, cara, esse negócio fazendo isso, vai acontecer isso que vai vir para cá, pá, pá, pá.
Isso vai gerar isso aqui. E com isso eu tenho essa vantagem, essa, essa, essa, essa, essa aqui. E aí o resultado disso é mais margem.
O modelo de negócio bom é o que tem margem, escala e recorrência. >> Uhum. margem, escala e recorrência.
Se não tem margem ou não tem escala e não tem recorrência, o modelo de negócio é ruim. Então, o mesmo negócio pode ser feito e executado de diversas formas diferentes, em diversos modelos diferentes. Na própria WSAP, que foi meu primeiro negócio, a o negócio que eu fundei em 1995, não foi o mesmo negócio que eu vendi em 2013.
>> Uhum. porque ele ele teve várias transformações, porque eu fui alterando o modelo na medida em que eu fui percebendo que me geraria mais escala, margem e recorrência. Então, a e aí o resultado final foi um foi a marca de escola de inglês mais jovem daquela daquela época em 2013, no entanto, que tinha o maior valor de mercado na história que tinha sido vendido eh até aquele momento.
Depois, uma outra empresa, uma concorrente nossa, a Wizard, foi vendida para um valor maior, mas se você dividir pelo número de escolas, era um valor menor per capto. Em outras palavras, a gente conseguiu criar um modelo que gerou mais valor, que gerou mais valor, gerou mais equity, gerou um valor de mercado muito maior. Então assim, essa essa habilidade que eu que eu eh reconheço, que eu desenvolvi me fez eh desenvolver negócios que são exponenciais, me fez entrar num comprar um negócio que foi o clube de futebol que eu identifiquei que era um negócio exponencial por conta de analisar modelo de negócio.
Tanto é que me foi oferecido, todos os clubes de futebol do Brasil me foram oferecidos. Todos esses tem saf que já foram vendidos e outros que ainda não foram me foram oferecidos e eu não entrei em nenhum e não pretendo entrar em nenhum porque um modelo de negócio sobre o qual o futebol brasileiro está estabelecido é muito ruim. Então eu tô fora.
Então ou seja, a minha análise, eu não faço a coisa por emoção, não é por emoção. Ou porque eu gosto de um determinado clube, um time, eu gosto de futebol. Eu não entrei no futebol nos Estados Unidos porque eu gosto de futebol.
Não foi esse o motivo. Foi porque eu analisei o modelo de negócio e ele era exponencial e eu entrei no momento A para depois sair no momento B. >> Uhum.
Então assim, essa habilidade do modelo de negócio, agora essa habilidade de estruturar modelo de negócio, ela é suportada por algumas ferramentas que eu tenho e que essas ferramentas dão para mim a possibilidade de surfar esse modelo de negócio com uma performance necessária para que esse modelo de negócio ele tenha valor, não é? Então, eh, o primeiro, a primeira ferramenta é vendas. Ah, quem domina vendas é uma ferramenta importante em qualquer empresa, porque quem domina vendas domina a receita.
>> Uhum. >> Não existe outra forma de você gerar receita numa empresa que não seja vendendo. Toda 100% da receita da Apple é porque ela vendeu alguma coisa.
100% da receita da da do Uber é porque ele vendeu corrida. Então, tudo tem venda e se vende gera receita. Se não vende quebra.
Então essa ferramenta de vendas, eu eu considero que é uma ferramenta que eu que eu domino, que eu conheço. E aí na em vendas você vai trabalhar diversos canais de vendas, várias formas de vender, de de distribuir o seu produto. A outra outra ferramenta que tá nessa minha caixa de ferramenta que eu acho importante é liderança.
Liderança é o primeiro fator de escala. Liderança é o primeiro fator de escala. Em outras palavras, se eu tenho uma clínica odontológica, eu vou precisar liderar ali 10 funcionários para que atenda bem e a coisa funcione.
E aí eu tenho um plano de expansão. Opa, então agora eu vou ter que abrir uma segunda filial, então eu vou ter que formar gerentes aqui para colocar ali. Então eu preciso formar, treinar, recrutar, gerenciar pessoa, liderar pessoas, identificar os melhores, formar os melhores como líderes.
E esses líderes vão assumir a minha próxima, minha segunda filial. Pronto, agora eu tenho duas filiais. Antes eu liderava uma, agora eu lidero duas.
Como é que eu faço para liderar 10, 20, 30, 40, 50, 60, 10? Aí eu vou ter que revisitar o modelo de negócio. Meu modelo de negócio me permite escalar ou só escalonar.
Então, puxa, não, no no meu modelo não me permite escalar. Foi a conclusão que eu cheguei na WhatsApp lá atrás e a gente mudou o modelo. >> Opa.
Para eu escalar, eu tenho que fazer o quê? Aí você ajusta, não é? Aí você vai você vai ajustando modelos de negócios com a a tua a tua trajetória.
Então, liderança é a segunda é a segunda ferramenta. E a terceira ferramenta que eu acho básica é gestão gestão de de gestão do do negócio financeira e do negócio propriamente dito. Agora, só para quem tá notando, tanto em casa quanto aqui, então, número um, modelo de negócio.
Se o teu modelo não é bom, não adianta você ser bom. O modelo de negócio precisa ser bom. E de ferramentas, vendas, tem que aprender a vender.
Thago, eu tenho muita vergonha, tenho muita dificuldade. Então você precisa ter uma boa equipe de vendas. No meu caso, não tem jeito.
Eu mesmo tenho que dar a cara, senão como é que uma pessoa vai participar de uma mentoria minha se eu não falei para participar? Eu, lógico, eu tenho uma equipe de vendas que me ajuda, mas tem tem produtos e serviços que você tem que pessoalmente dar cara. Aliás, nós estamos numa geração, pela primeira vez, uma geração, os CEOs estão dando a cara na internet.
>> Isso. Os CEO estão dizendo: "Não saia do operacional". >> Porque, exatamente, porque o o brasileiro gosta de comprar de uma cara.
>> É que virou moda essa conversinha de saia do operacional. >> É. É >> isso.
Virou moda na internet. Mentoria inclus >> é para vender, cara. Você fala uma parada dessa, você pega lá o empresário cansado, ralando, olha, saia da operacional.
Ai, meu Deus, é Deus falando comigo. >> É, >> entendeu, cara? Aí o cara cai nessa conversa de saia do operacional.
Você vê os cos todos voltando, todo mundo voltando lá. O senhor anda no bem agora voltando. Porque os caras estão indo porque, cara, você tem que não pode sair do, obviamente tem tarefas que não são tarefas você tem que você não vai fazer trocar a lâmpada.
Você não vai trocar a lâmpada, >> mas pô. vendas é uma tarefa operacional. Isso aqui que você tá fazendo aqui agora é uma tarefa operacional.
Da aula é uma tarefa operacional. >> Eu ia chegar nesse ponto agora. Depois de modelo de negócio e vendas, liderança hoje nunca foi tão necessária uma liderança educacional como na nossa geração, porque hoje o CEO ou fundador ou dono da empresa, ele tem uma obrigação de educar quem tá debaixo dele, que é a única chance que ele tem de replicar, senão ele não cresce.
que outra, ele contrata um monte de gente, vira uma balbúrdia, vira um caos o negócio dele. >> Exatamente. Perde-se visão, perde-se energia, perde-se muita coisa quando as pessoas que estão trabalhando contigo não pensam da mesma forma.
Então, por exemplo, aqui no Instituto Destin, eu trabalho muito com o modelo de Jesus. Qual era o modelo de Jesus? Ele viu Pedro, Thago João, que tinha uma empresa de barcos, fala assim, ó: "Larga isso e me segue.
" Que que é isso? anda comigo, toma café da manhã comigo, viaja comigo, entende o que eu faço e aí em pouco tempo você vai entender exatamente quem eu sou. Então a minha equipe principal, ela anda comigo, ela almoça comigo, ela viaja comigo, porque eles precisam entender o que tá na minha cabeça, senão não consigo multiplicar daqui um tempo, eu não consigo replicar daqui um tempo.
E terceiro, gestão, né? Muita no Brasil tem aquela desculpa, a gente cresce e depois organiza. Mas na verdade a gestão financeira, a gestão eh tributária, gestão eh eh contábil precisa ser vista logo do início, né?
você vista logo no início, senão traz muito problemas e depois para você administrar o problema é muito maior o preço, preço emocional inclusive é muito maior. Ja.
