O JOGO DO CRESCIMENTO: LUCRO, VALUATION E EXIT NA PRÁTICA COM MARCO FRANÇA | PAPO DE GESTÃO

E essa conversa eu tive com um cliente ontem, meu. Falei: "Cara, desculpa, parabéns, bem-vindo ao desconforto e parabéns." O G4 continua crescendo, continua rentável, os caras continuam líderes, mas eles estão sempre olhando para uma outra liga. Uma coisa é a pessoa te fazer bem, outra coisa é a pessoa te fazer progredir e outra coisa são as duas coisas juntas. começa a faltar coragem para você para tomar essas decisões, eu acho que então você tem que começar a se preparar para vender um negócio. Mas às vezes um cara desse, se ele é decente, se ele é

bom, ele te salva numa reunião 30 meses de conselho que você pagou para [Música] ele. Bem-vindos ao Papo de Gestão, podcast aqui do G4 Podcasts, onde a gente traz fundadores, se levels, diretores das empresas que estão construindo o Brasil para contar um pouquinho para você da história deles, dos certos, dos erros, para que você possa evoluir numa velocidade muito mais rápida. E hoje novamente ele que é um sucesso. É um sucesso. Marco França, a culpa sua. Quantos a gente já gravou aqui? Esse é o quarto ou o terceiro? Estamos indo pro quarto episódio. É, a

galera gosta tanto de você aqui que el quero outro. Vamos falar de outro tema. A química funciona. Pô, você é muito cator, viu? Meu meu garoto, meu pai pai. Ele que é referência, para quem ainda não ouviu nenhum dos episódios que a gente gravou, Invaluation, MNA, gestão de empresa e crescimento. Ele é sócio, cofundador da Alda, junto com o Julian Tonioli, nosso querido mentor dos mentores. E ele ajuda outras empresas a arrumarem a casa, se profissionalizarem, estruturarem capital, ajuda no processo de venda, ajuda em tudo. Ele é o teu braço direito aí pro dono para

resolver todos os problemas que você tem. E aqui no G4 ajuda muita gente toda hora. Muito bom. É isso aí. Ele também é mentor aqui no G4. E é isso. Vamos lá. Hoje o episódio tá bravo, cara. Hoje tá bravo. Não sei se eu olhou o roteiro antes. Eu prefiro não olhar que fica mais interessante. É, galera, olha só, hoje a gente vai falar como preparar sua empresa para crescer, pagar dividendos e ser vendida do jeito certo. Perfeito. A gente vai falar um pouquinho aqui sobre esse processo de crescimento. E aí, será que eu cresço?

Será que eu distribuo dividendo? Será que eu vendo controle? que que eu escolho nesse tripé que é super importante da gente escolher. E vamos falar aqui também sobre como construir uma empresa lucrativa e como ter uma governança boa para que se você for captar investimento ou vender uma parte no meio do caminho, que isso seja da melhor maneira possível. Beleza? Vamos começar aqui, França, já com esse tripé, né? um tripé, então, um triângulozinho aqui, onde você tem crescimento, geração de caixa barra liquidez e controle da sua empresa, continuar sendo controlador da sua empresa. Tipamente, num

planejamento estratégico que você deveria fazer a cada 3 anos ou todo ano, você deveria junto com os teus sócios escolher que que eu quero esse ano, quero crescer. Se eu quero crescer mantendo o controle, que que eu tenho que fazer? distribuir menos, dividendo, consequentemente reinvesti o caixa. Se eu quero esse ano distribuir, continuar distribuindo, dividendo, eu deveria então crescer menos ou se eu quero continuar crescendo rápido, eu deveria talvez trazer um sócio e vender uma parte da minha companhia para eu continuar acelerando o crescimento, mas colocando dividendo no bolso. Mas a gente sempre tem que

brigar com esses três pontos, né? sempre tem um desconforto. Sempre tem um desconforto. E muita gente acha que só existe um caminho. Ou você reinveste tudo o caixa em crescimento, ou você distribui todo o lucro e mata o crescimento. E aí, verdade ou mito? Essas perguntas eh sempre enigmáticas são legais porque cada uma delas demora 3 dias e meio para você ainda não respondê-las, né? Eh, eu tava falando com o cliente ontem um pouco sobre esse aspecto. No final das contas, você tem eh que decidir o que você quer e criar o caminho para executar

o que você desejou, né? Então eu acho que essa esse tripé que você comentou, ele é mutuamente excludente em algum grau. Se eu quero formar preço, eu normalmente deixo dinheiro na mesa. Se eu quero maximizar dividendo, eu normalmente deixo valuation na mesa, porque são caminhos eh diferentes por razões diferentes, resultados diferentes. Tem uma coisa interessante que é dar um passo para trás, que os ingredientes que vão permitir a gente tomar a decisão são os mesmos. Então, eu tenho que entender a minha estratégia, eu tenho que entender meu planejamento estratégico, eu tenho que entender a minha

controladoria, eu tenho que entender a minha margem do negócio, eu tenho que entender o meu momento com os meus sócios, eu tenho que entender o momento da minha empresa dentro do setor. Então, entender tudo isso vai, a partir desse entendimento, tomar uma decisão A ou B, né? Então, quero crescer. Mas você respondeu essas perguntas que eu falei antes, como é que tá a governança? gestão, estratégia, posicionamento estratégico, mercado, sua capacidade de fazer margem, seu time interno, seu tesão, sua relação com o teu sócio. Então, na hora que você tá estiver entendendo perfeitamente todo esse conjunto

de variáveis aí, então só então a gente pode começar a definir, beleza? Então, agora a gente vai mais para dividendo, agora a gente vai mais paraa formação de valueixo, né? E você às vezes também tem uma situação onde eh eu posso ter sócios com interesses diferentes. Perfeito. Então também tem que conciliar na em cima do teu fórum decisório o que o que é melhor para a companhia e você eventualmente tem uma limpeza de base. Então eu começaria respondendo essas perguntas, convidando todo mundo a fazer um dever de casa suficiente e abrangente multidisciplinar, de forma que

a partir desse dever de casa, você entenda exatamente o teu momento, o momento da empresa, a sua capacidade de fato competitiva, seu momento de vida e aí sim você começa a fazer um roteiro de 3, 5, 10 anos. Sem isso aí vira só é só um desejo, é só eu quero. E aí você vai pro tudo ou nada sem exatamente entender a consequência da decisão que você tá tomando. Então tem um dever de casa importante. An. Perfeito. E França, a gente tipicamente vê que as empresas têm três fases. Eu sempre repito isso em todo o

podcast para ficar na cabeça de quem ouve a gente, quais são as fases que para cada fase da sua empresa você tem desafios diferentes, você tem recursos diferentes, você tem papéis diferentes. Você tem um momento de tirar a empresa do zero por um, levar do por 10, do 10%. Perfeito. Zero por um. Você tá ali com até 10 pessoas, todo mundo generalista. Você é o líder que concentra, centraliza tudo. Um pro 10, você chega ali 50, 60, 70 pessoas. Normalmente você tá sendo do operacional, tá indo pro tático, primeiros especialistas, time maior e assim por

diante. E do 10 pro 100 é o resto da vida tua. Você vai sair ali do 10 pro 30, 40, do 40 pro 60, 70, do 70% 100 você nunca vai chegar. São momentos completamente diferentes, onde a gestão e o detalhe são muito mais importantes quando a gente fala disso, né, pô, e aí eu vou olhar mais para crescimento, paraa geração de caixa, distribuição de dividendos ou trazer um sócio. A gente tá falando mais em que momento da empresa, não é do zero pro. Porque do zero pro você nem tem modelo de negócio. Você tá

encaixando o modelo de negócio, achando essa pergunta começa tipicamente do um pro 10, mais ali do 5 pro 10 e do 10 pra frente, certo? Esse tipo de dúvidas, porque antes disso a pessoa tá testando modelo, tentando achar o mercado para ela atender, tentando crescer, tentando pagar as contas, tentando breakar às vezes a companhia, né? sair do 0 a zero e gerar a caixa. Que que você acha? Acho que sim. Não, eu acho que dependendo do setor, sim. Uhum. Dependendo do setor, não, né? A gente tem, eu como tô já seminovo, né? Sempre falo isso.

E cada reunião que a gente tem aqui de podcast, eu tô cada vez um pouco um pouco mais seminovo. Toma, irmão. Você tem que tomar cuidado a hora de você conta a piada. Eu tava tomando aqui meu jungle, ó. Agora tava aqui dando uma bolada aqui. O cara contou a piada, quase saiu pelo nariz. Novo. Tá bom. pneu pretinho concessionário. Então, o que acontece? Há há 25 anos atrás, 30 anos atrás, você tinha poucos elementos, poucos atores, eh, no na parte de investimento, né? E depois até naquela safra lá daquele anos 2000 também teve lá

bubble burst e tal, teve lá quebra de bolha, então acabou que uma galera que tava na internet acabou indo para erect no Brasil e tal. Hoje eu acho que dependendo do setor que você está, você tem todo uma linha de sócios que vão est olhando as empresas independentemente dos seus estágios. Para cada estágio vai ter eh agora eu tenho um sócio para cada independentemente do setor? Não. Então acho que a tua resposta ela tá parcialmente correta. Ah, porque tem setores que você vai ter alguns atores chegando só depois. Perfeito. Mas assim, na na 99% das

empresas tradicionais brasileiras, elas não recebem investimento. A gente tá falando aí de startup, empresa de ligado ao mundo da economia nova. Na nova economia você consegue ter caras que estão olhando ainda sim, PowerPoint, eh, atividades mais tradicionais, né? Acho que você precisa eh rodar a máquina um tempo, né? Mas o fato de você ter que rodar a máquina mais um tempo e esses temas que a gente falou no início de entender quem é teu sócio, suas competências, seus iatos, o mercado, você, a sua capacidade, seu diferencial, sua estratégia, isso é uma atividade que você vai

fazer desde o início que você começa com empreendedor até quando você morrer. Eu tava falando com com o Juliano, meu sócio, quinta-feira, 7 da manhã, uma conversa bem interessante, qualitativa, que era um pouco assim, a gente tá cada vez mais saindo de uma liga indo para outra. Então, a gente tinha antigamente competidores que não são mais competidores, porque a gente já evoluiu, então quando eu escuto esse cara falar, desculpa, esse cara don já foi, já foi. Por outro lado, tem caras que a gente quer ser, a gente tá almejando ser aquele cara ou melhor que

aquele cara ou que se espelhe algumas qualidades daquele cara. E aí para você ir para lá, você tem que continuar sendo bom na tua liga. Perfeito. E já fazer coisas da outra liga, ainda que você não seja reconhecido naquela outra liga ou que você precisa conviver nesses dois mundos para você poder de fato ganhando o Michael Jordan, né? Perfeito. Então o desafio de todo mundo é: pô, mas se eu começar a fazer muito estruturante eu deixo de crescer. Se eu trabalhar muito crescimento, eu fico desestruturado. E essa conversa eu tive com um cliente ontem, meu.

Falei: "Cara, desculpa, parabéns, bem-vindo ao desconforto e parabéns." Então, isso nunca vai mudar. Eh, você vai mudar os desconfortos, mas você não vai mudar o modo de desconforto, o modo paranóico. Na hora que você perder isso como empresário, você acabou. Acabou. É o começo do fim. Exato. Então, tem uma discussão de você tá constantemente eh entendendo a sua liga, trabalhando as coisas e a questão estruturante, a questão crescimento, você vai est convivendo com esse binômio aí todo dia. Aí um dia você vai igual o seu equilíbrio da vida, olha equilíbrio aqui. Legal. Família, esposa, filhos,

mães, sogra, esporte, trabalho. Na prática assim, putz, extrapolei muito ali. Sprint nenhum. Vai, vai para lá. Opa, vai para cá. Opa, vai para lá. Então, tem um tema dinâmico de equilíbrio dinâmico e um equilíbrio instável da vida, né? É que o equilíbrio, né? O estável tá aqui, né? Sempre jogando pro centro e aqui é sempre jogando para fora. A gente tá sempre nos jogando para fora. E é isso, né? Então você consegue fazer isso em algum grau por um bom tempo. Enquanto você conseguir fazer isso por algum tempo, você tá vivo, tá crescendo. Então a

resposta é bem-vindo. Você vai ter que trabalhar, né? planejamento, estratégia, gestão, governança, processo, ferramenta, vai ter que trabalhar, ir paraa porrada em crescimento, né? E você vai tá convivendo com essas coisas. O que eu acho que é mais importante é você estar entendendo a sua real capacidade dessas coisas de margem, ciclo do cliente, eh recorrência, diferenciação, capacidade. Você precisa entender o teu negócio. Você precisa entender o teu negócio, as alavancas que movem o seu negócio. Exato. E aí você vai esticar ou não o crescimento em cima das alavancas e premissas que você tem como corretas.

E é óbvio que essa premissa, hipótese também ao longo do tempo, você vai ter que revisitar o que funcionava pro G4. há qu anos atrás anos atrás não funciona mais. Eh, o G4 continua crescendo, continua rentável, os caras continuam líderes, mas eles estão sempre olhando para uma outra liga, né? Então a premia hipótese de 5 anos atrás não vale hoje, mas o teste hipótese, a premissa, a gestão, a ferramenta, o time, o processo, o modelo, o modelo tem que tá lá. Modelo. Perfeito. Isso que você acabou de me falar me lembra algo que as pessoas

às vezes esquecem. A empresa é igual a evolução nossa como ser humano. A evolução nossa, a gente começa ali o bebê, vira uma criança, passa ali na pré-adolescência, adolescência, pré-adulto, adulto, pré maduro, maduro e fim da vida. Eh, e cada momento nosso, como ser humano, a gente tem desafios diferentes e toda hora a gente vai estar no desconforto. Quando a gente é pequeno, é o desconforto de aprender a andar, se equilibrar, depois é aprender a falar, depois é aprender a limpar a bunda sozinho. Daí depois é conseguir entender o contexto do mundo. Depois é entender

que o mundo não é só brincadeira, depois é entender, cara, qual que é o meu papel no mundo. Depois é começar os primeiros relacionamentos amorosos. Depois, então, cada etapa sempre vai ter dor. Sempre vai ter dor. Vai ter dor. Essa é a única certeza que a gente tem na vida. Então, certeza, primeiro ponto. Ótimo. Segundo ponto que você falou bem, você e o Julian para mim são o casal que eu amo assim, sabe? Eh, eu eu olho para vocês coraçãozinho. Um exemplo de sociedade, de alinhamento, de durabilidade, eh de tudo que você pode imaginar num

bom casamento. Gente, Juliana tem esposa, eu tenho chefe. França tem esposa também e ambos são sócios, mas é um casal lindo. A gente brinca que a gente separa das esposas, não separa do sócio. A gente continua amando as esposas aqui. Quais são as dicas para quem tem sócio, que eu vou entrar disso depois vou falar quem não tem sócio para terem um relacionamento duradouro como o de vocês. Eu tava falando sobre isso numa reunião interna minha de [Música] Ene, uma coisa é a pessoa te fazer bem, outra coisa a pessoa te fazer progredir e outra

coisa são as duas coisas juntas. Você pode ter uma pessoa que você convive, que é super agradável, eh, mas que não necessariamente ela faz o negócio andar, né? Eu, graças a Deus, eu tenho essas duas coisas nas mesmas pessoas que eu convivo, mas não é sempre confortável, tá? Então, eu acho que a discussão eh de um bom casamento eh ele é um negócio que você tem que aceitar que ele não vai ser confortável. Na hora que você tira esse requisito, a coisa pode fluir bem. Isso é um primeiro ponto importante. O segundo ponto que eu

acho que é importante é é o mesmo nível de coragem para ir pra porrada e valores morais. Eu acho que essas coisas eh eh são importantes. E um quarto ponto também que é bastante importante para fechar esse esse esse quarteto é a energia. Pode ser que a gente esteja num momento de energia igual. Pode ser que, por exemplo, eu sou sócio do Nardon, o Nardon é mais novo que eu, eu preciso começar a ficar menos na porrada por alguma razão. E ele ainda tem mais 5, 10, 15 anos por uma questão de diferença mesmo de

idade. Então essas coisas tem que estar meio combinadas, né? E aí você é menos importante a questão das personalidades, porque a personalidade diferente ela tem interessante porque as pessoas vão explodir em momentos diferentes. Perfeito. Então, por exemplo, tem algumas situações que eu vou me irritar que são diferentes das que o Julian vai se irritar. E isso é muito bom, porque tem situações que é melhor eu entrar, tem situações que é melhor ele entrar e tem situações que é melhor a gente alternar. Isso vai trabalhar a eficiência do time, do do coletivo, né? Então, eh, tem

pessoas aí até já extrapolando, não mais do nosso relacionamento como sócio, mas como gestão, você tem pessoas com diferentes personalidades. Um é mais preciosista, o outro é mais vagar, outro é mais reflexivo, outro é mais porradeiro, um é mais corajoso, o outro é mais medroso. E esse tecido social em algum grau ele dá um processo decisório na média melhor do que o seu processo decisório único. Único. Perfeito. E quem não tem sócio e se encontra nesse ponto de ter que tomar decisão sozinho, essa pergunta é muito boa. Eh, eu realmente hoje eu recomendo um negócio

que a gente não tinha 30 anos atrás. Eu tava falando com um sócio nosso recém que entrou, o cara mais novo. Falei: "Cara, vocês têm toda a capacidade de ser igual melhor que a gente 10 anos antes?" Porque a gente não tinha isso. Você não tinha um sócio com a porta aberta. um G4, uma audas, um mentor, um podcast, uma biblioteca, que você se abastecesse de conhecimento e se abastecesse de experiência de outras pessoas. As pessoas eram muito mais fechadas, tinha muito mais casta, muito mais feudo. A diferença de na das das faixas etárias também

eram faixas mais intransponíveis. Você hoje ah, eu tenho certeza que no G4 o cara abre a porta dier: "Narardon, preciso falar com você. Se você tiver enrolado, cara, agora não dá, daqui a uma hora pode, vai entrar. Então a pessoa que tiver interesse, ela vai encaixar. Então eu acho que hoje esse esse ele ou ela empresário, empresária, solitários, eles têm um conjunto de ferramentas para se relacionar e de pessoas para contratar, que pode ser muito interessante. Eu até hoje eu tenho até um cliente, obviamente vou vou preservar o nome dele, que tá até sendo uma

coisa bem interessante. Ele é sócio de uma empresa grande, o pai já faleceu, o cara novo, inteligente, mas obviamente tem menos experiência. Eu sou conselheiro dele, não da empresa. Porrada. Então o que que ele faz? Porrada. Toda semana antes da reunião de conselho ele vem falar contigo, óbvio. E aí ele ganha uma experiência de um cara que já se ferrou 30 anos mais que ele. É óbvio que ele vai ficar melhor e ele tá ficando melhor, tá ficando melhor rápido. Então, teoricamente eu vou cobrar que esse cara fique melhor do que eu, pelo menos 10,

15 anos antes, porque eu não tive isso. Meu pai não teve isso, seu pai não teve isso. Então acho que hoje tem uma dinâmica que a gente recomenda aí se vai ser com Alda, se vai ser com G4, se vai ser com França, não importa. Acho que hoje não tem desculpa para você sozinho, alguém bom. Se você não precisa estar sozinho, perfeito. Se você tiver sozinho, é uma escolha sua, porque hoje você tem mecanismos que te ajudam a você tomar um processo decisório muito melhor. Muito bom. Muito, muito bom, cara. ter mentor de fato faz

toda a diferença no meio do caminho. E vou te falar que o Julian, você sabe já me salvou de cada uma, viu? Vou te falar, cara. Graças a Deus. Obrigado, Julian. Obrigado. Você você mora aqui, ó, no meu coração. Ele é meu. Pera aí. Não, eu sei, mano. Ele mora no meu coração, pô. Que é isso, cara? já me ajudou em cada uma que eu vou te dizer agora, quando a gente tá falando de uma empresa que tá sendo bem gerida, então você tá gerindo bem a empresa, você começa a ter lucro, fluxo de caixa

positivo e você começa a se perguntar, aquela pergunta que a gente fez anteriormente, será que eu distribuo? Será que eu reinvisto para crescer mais? Eu já vi muitos casos mesmo de gente que passou aqui pelo G4, eh, e casos assim, empresas, tudo bem, que eram empresas relativamente novas, seis, 5, 6 anos, crescendo muito rápido, e o fundador sozinho, sem nenhum sócio, e ele colocando todo o dinheiro no bolso, mantendo a empresa super enxuta, com aquele medo de que será que vai durar para sempre esse isso, essa minha galinha dos ovos de ouro, porque eu já

vi muita gente tentar me copiar. Uhum. E alguns estão conseguindo, mas conversei muito com esse empreendedor, né? Ele falou: "Cara, eu vendo uma vida que eu tive muita privação, meu pai separado da minha mãe, desde pequeno minha mãe que me cria, a gente nunca teve nada. Eh, comecei a trabalhar cedo para pagar pelos meus estudos. Eh, e acertei esse negócio ainda na faculdade. O negócio começou a crescer, crescer, crescer. Sou apaixonado por isso e vamos acelerar 6 anos. O negócio tá crescendo muito, gerando muito caixa, reenvisto o mínimo necessário para eu continuar crescendo, me desenvol

e e e diferenciando a minha empresa. Mas eu tenho medo de ir pro próximo passo, aonde eu aumento a senoridade do time, onde eu vou ter que tirar menos e colocar no bolso. Eh, porque eu não sei até quando vai durar, será que vai durar? E eu tinha essa conversa, né? Eu eu conheço esse empreendedor desde o segundo ano dele, quando ele faturava 10 milhões. Hoje a empresa dele já fatura 300 milhões. Ele passou aqui no G4 quando ele faturava 10 milhões. Depois eu te conto por respeito a quem é o quem é o qu

o cara. Quem é o cara? Eh, e todo ano eu conversava com ele e no começo eu até entendia. No começo até entendi. Pode ser, cara. Pode ser que você tenha achado algo que daqui a pouco vai morrer. Que via muita gente tentando copiar, ele não conseguia. Tentava copiar e não conseguia. Tentava copiar e não conseguia. Passou o segundo ano, passou o terceiro ano, o quarto ano, eu falei para ele, cara, de boa, você já aprendeu como isso funciona, senioriza o time, tá na hora. Não ouviu? No quinto ano, senioriza o time da ele começou

a seniorizar e agora sexto, sétimo ano, ele já tá mudando muito o patamar do time, graças a Deus. e o negócio continua evoluindo rápido, crescendo rápido e gerando uma base de lucro maior. Por que que você acha que esse tipo de coisa acontece com o empreendedor e isso é a realidade que eu vejo de muitos empreendedores que passam aqui pelo G4? E é uma pergunta que não é filosófica, tá? Não tem resp. Essa pergunta ela ela ela é bacana, mas ela é bem ela é bem cruel. Eh, porque no final a gente tem que ter

coragem, né, para aceitar. Acho que eu responderia essa palavra, essa pergunta filosófica, bonita, sutil, com uma resposta de coragem. As pessoas, infelizmente, elas têm que ter coragem o tempo inteiro. E aí, se ele não investe, ah, depois o cara atropela. Se ele investe, deu errado. Se o cara resolve ser funcionário de alguém, ele deixa a sorte do outro alguém, o seu destino. Eh, eu prefiro ser responsável pelas minhas cagadas e pelas minhas vitórias, mas eu sul tem um fardo, Camos Viva Costa, eh, é chato, é cansativo, eh, mas eu não vejo outra outra outro caminho.

Eu tive uma conversa muito semelhante a que você falou agora ontem à noite com um cliente meu, exatamente nesse tom. Eh, o que você pode fazer? É bom, eh, se começa a faltar coragem para você, eh, para tomar essas decisões, eu acho que então você tem que começar a se preparar para vender o negócio, certo? Porque, eh, onde você tá na meia bomba, tem alguém querendo te engolir, uma bomba inteira. Então assim, ah, eu sou talentoso, eu sou isso, eu comecei diferente, eu entendi. Mas sempre vai ter alguém achando que você é a meta a

ser atingida, né? Por mais que a gente também não se sinta tão especial, a gente sempre atingiu um certo lugar que alguém almeja. Alguém está almejando o lugar de alguém o tempo inteiro. E é por isso que o ser humano evoluiu, por isso que ele descobriu eh eh vacina, carro híbrido, munição, ar condicionado, foguete que sobe e desce, longevidade, botox e vai do fútil ao útil e e tá tudo beleza. Então assim, essa esse desconforto, essa vontade insana de evoluir, crescer, pensar, repensar, criticar e competir, foi o que permitiu a gente ter uma casa confortável

hoje com Wi-Fi. É isso que as pessoas têm que entender, né? E e se nós perdermos essa coragem, a gente como sociedade vai para um lugar muito ruim, muito ruim. Eh, vai ter alguém mandando todo mundo, né? Que o quer, né? Mas não vamos falar sobre assim, fica ruim, né? A gente hoje chegou em certos lugares porque algumas pessoas foram excepcionais, seja por caráter, seja por capacidade matemática, seja por altruísmo, seja por alguma coisa que a gente não é alguém melhor que a gente, um conjunto de pessoas e a gente também tem que ser melhor,

cada vez melhor. Então, acho que o tempo e eh responderia isso aí com uma com uma coragem. Quando eu começar a perder um pouco essa essa coragem, eh, tá na hora de eu começar a ou a formar um time que tenha a coragem para eu ficar no dividendo, mas sem a governança eu também não tiro dividendo, né? Perfeito. Eu não consigo me aposentar se eu não tenho um time igual melhor que eu. Perfeito. Porém, se esse time também não for sócio, vocês não vão estar com o mesmo incentivo. O risco também como é que fica?

Porque aí vira um pouco algumas empresas corporativas, obviamente algumas são fantásticas, mas o cara tá trabalhando fio orçamento dele e o risco retorno não tem a ver. Qualquer coisa ele mete currículo dele no Red Hunter e vai de novo, né? Esse caso aqui, o cara tá concentrado, inclusive patrimonialmente no negócio. Então eu acho na hora que esse desconforto começa a pesar muito frente à vontade de transformar, é uma hora importante dele começar a a fazer isso. Então esse é o primeiro ponto. E, e indo um pouco numa resposta que você não me fez ainda, que

que a gente acha legal a gente trabalhar com o acionista esses momentos e dizer: "Olha, o seu momento agora é um momento mais de porradaria, mais de coragem, depois a gente faz um momento mais de dividendo, tá tudo bem". A gente teve um cliente nosso, eu já fiz esse comentário aqui, olha, eu quero me aposentar daqui a 2 anos. Falei dois anos não dá. Nós não temos elementos estruturantes aqui. Aí eu sugeri quatro, fizemos uma negociação, ficou no três. Então é três para expandir a partir do quarto dividendo, né? Mas mesmo o cara no dividendo,

eh, que você teoricamente tem um rearranjo mais paraa geração de caixa de crescimento, eu tenho que ter cuidado. Perfeito. Porque alguém não está preocupado com dividendo, alguém está preocupado com o crescimento. Perfeito. Tem um cliente nosso já com uma certa idade, mas o cara é porradeiro monstro. E aí os filhos dele estavam fazendo uma discussão de comprar, enfim, os equipamentos, comprar outra empresa. Ele falou assim, ele falou: "É óbvio, porque se não fizer isso, alguém vai fazer". Então, o cara tem 75 anos de idade. Então, alguém tem que manter essa estamina, essa energia. Vou dar

um rápido exemplo para fechar aqui. Eu tava numa construtora, um cliente meu construtora, o patriarca 85 anos de idade, os filhos 65, os netos 20 e poucos. A turma que tava com menos energia para crescer era a turma da terceira geração. E aí eu falei: "Pessoal, se vocês tiverem esse esta interesse de crescimento, não precisa da não tá errado. Só não precisa de mim. Perfeito. Não tá errado, mas aqui não precisa me pagar. O número para vocês aqui mínimo é isso aqui para eu tá aqui dentro. Aí terminamos a reunião. Pá, pi, cheguei lá na

hora de ir embora. O o senhor velhinho chegou: "Marco, olha, quando é que você volta aqui? Eu estarei por aqui 85 anos. Por quê? Ele gostou da entropia. Por que que o cara tá com 85 anos ainda com tesão lá em cima? Porque o cara tá com essa cabeça. Ele quer ver uma certa entropia que seja positiva. Não uma coisa que você vai lá gera discórdia, só gera calor e não tem um caminho. Isso é burrice. Mas algum nível de discordância é importante. Perfeito. Muito bom, cara. Muito, muito bom. dois pontos aqui que que eu

acho que são relevantes, né, trazendo esse tema que você falou, a gente aqui no G4 decidiu os quatro primeiros anos da empresa distribuir nada de dividendo, reinvestir tudo na companhia para que ela crescesse. A partir do 5º ano, a gente começou a distribuir um pouco mais de dividendo, só que já num volume muito maior, porque a gente foi fechando, né, algumas travas ali de eficiência que fizeram com que um negócio embicasse bem. Só para você ter noção, a gente tá com qu cerca de 400 colaboradores, fazem 3 anos. a gente triplicou o tamanho da empresa

nesse mesmo período em tamanho de faturamento. Então você já entende, né, o ganho de eficiência que o negócio teve eh junto com o que você falou das talvez as primeiras gerações terem mais estamina, quererem fazer, porque eles sempre foram porradeiros, né? Primeira geração, alternativa. É, a primeira geração tipicamente é a geração da porradaria. A gente conseguiu por muito tempo não precisar distribuir dividendo, porque a gente já vinha de outros negócios que a gente tinha tido sucesso. Então a gente falou: "Cara, a gente sabe como operar, tá na hora da gente ganhar tamanho e se o

negócio se provar lá na frente a gente vai ter um negócio mais estável". Estável no sentido de previsível, né? Previsível previsível. Eh, agora o fundador que chega naquele momento que ele fala: "Cara, quero vender". Quais são tipicamente os motivos desse cara querer vender? Então, então ele tem que ter cuidado pela razão, ele tem que ganhar um espelhinho lá do índio quando o Pedro Álvares veio para cá. Se por o cara que tá querendo me comprar, ele deveria ser pelo menos igual, mais perto que eu, certo? Se alguém tem dinheiro para me comprar, eu tenho que

respeitá-lo. Sim. Eh, então quando eu acho que é o momento para eu me vender, eh, e esses momentos normalmente eles tem a ver com coisas ruins, eu tenho que primeiro tomar um chá de humildade, entender que eu vou ter valuation um pior, né? Então, acho que esse primeiro a a sensação de que acho que tá na hora de vender, ela é uma sensação que ela vem normalmente por uma ausência de um planejamento correto de poder vender numa situação muito mais confortável. A pessoa esticou a corda, ignorou os sinais, foi arrogante. Perfeito. Tô falando estatisticamente falando.

E daí ele precisa vender. Aí dançou. Então o precisar, parabéns, downgrade de 40%, né? Ah, então como é que eu faço para não precisar? Para não precisar, né? Então a gente volta às primeiras perguntas de hoje, né? Eu tenho planejamento estratégico, claro. Então, a gente tem alguns ingredientes que a gente fica batendo coisas. Mas é isso, vamos falar que beleza, tá respondido no começo. Daí se a pessoa fala: "Eu não preciso vender, mas quero". Quais normalmente são os motivadores da pessoa? Querer vender? é uma segunda geração que vai assumir eh querer, normalmente ele tá visualizando

algum nível de risco ali, um nível de sucessão. Normalmente é nível de risco. Normalmente ele tá ele tá olhando algum algum regulatório, alguma coisa que aconteceu lá fora que ele acha que vai replicar para cá. Não é um motivo de falar: "Poxa, eu acho que vendendo a minha empresa eu vou liquidar um valor que tava travado e eu vou poder com esse dinheiro tirar férias". Tem esse caso onde você tem uma concentração de risco eh de um trabalho legítimo de dezenas de anos que as pessoas acabam reinvestindo o seu lucro no capital de giro. Capital

de giro. Eh, e aí a pessoa começa a ficar desconfortável de perceber que, caramba, eh, eu nunca fico rico, né? Uhum. Isso é legítimo. Essa dor ela acontece aí a gente porque daí para ela ficar rico, dependendo do tipo de negócio, ou ela vai ter que estabilizar o crescimento. Exato. Exato. Vai ter que parar de crescer ou vai ter que realizar o negócio. Exato. Exato. E aí nesse ponto ela começa a entender assim: "Bom, aí eu vou ter que mudar a minha angulação da curva de crescimento, de crescimento e talvez isso possa macular a longevidade

da companhia. Então tenho na hora que eu paro de crescer, eu também paro de botar a barreira de entrada na competição e eventualmente então dado que eu vou ter que parar de crescer, eu ainda tenho um negócio bom, mas ele é consumidor de caixa e é melhor vender. Perfeito. Só lembrando que sem falar de aula de valuation aqui, que por o meu negócio ser consumidor de caixa, a minha relação EBIT da para caixa, né, que a gente chama de EBIT Cash lá, né, o a geração de lucro advindo da operação. Então, [ __ ] eu

dou lá 30 milhões de lucro, mas sim, mas cara, você só dá de caixa para você quatro. Essa relação de 30 para qu ciclo de conversão é ruim. O ciclo de conversão é ruim por um bom tempo. Então quando o cara for ser avaliado num valuation também, isso é colocado em consideração. Isso é penalizado. É penalizado. Então, empresas que são altamente geradoras de lucro, mas baixas geradoras de de dinheiro, de caixa, eh, o sócio tem que entender que o que ele tem que mirar mais é e é é menos múltiplo dessas coisas e mais a

minha capacidade de antecipar 5, 10, 15, 20 anos de dividendo que eu tô tirando versus a venda. É mais nessa linha de antecipação do que eu tiro do que, pô, por que que ele avaliou se eu dou um lucro? Não, mas pera aí. Você tem o ciclo operacional gigante, você tem um você você empata estoque, você tem isso, você tem uma [ __ ] de disfunção. É, normalmente tem dois tipos de empresa que acontecem isso. Empresa varegista que tem um fluxo de caixa descasado, então para crescer todo o lucro, ela volta pro estoque para continuar

tendo estoque para crescer. E o segundo são empresa de serviço, onde o teu cliente te paga com 90 dias e você tem que pagar o teu funcionário com 30. Todo todo mês. É. Então você tem esse descasamento de três meses aí que dependendo do caso que for, eh, bagunça um pouco, principalmente dependendo da tua angulação de crescimento. E e as companhias têm preços setorialmente por causa dessa razão. Se eu sou um cara de SAS, por que que o cara de SAS é vendido a 3 me a receita? Porque a relação ebít, não é 15%. Perfeito.

Então é, pô, se você dá 10 milhões de lucro e você leva 6 milhões para casa e eu dou 10 de lucro e eu levo 1 milhão para casa, quem é que vale mais, pessoal? Então, essa relação da geração de caixa, concentração do dinheiro na companhia, idade, percepção de ambiente, tudo isso vai agora o cara precisar vender porque ele esticou a corda, aí ele vai ser ele vai ser punido porque ele não fez deb de casa. Aí tá correto. Agora você já vendeu empresa? Eu já vendi empresa. Existe um momento, principalmente da primeira empresa que

você passa e que você vende, que é um momento muito duro da venda dela, né? Então eu tô falando aqui do do meu caso que a gente vendeu a Canipada Dafit, onde era nosso filho que agora ele foi pro mundo e putz, você tem uma babá criando ele. É duro esse momento de separação. Como que os fundadores que estão nesse momento de venda podem se preparar para que não haja esse vazio pessoal ou profissional eh é que vai existir? No meu caso, existiu, foi a primeira vez, isso me marcou muito e depois de um tempo

eu entendi. Então, aprendi vivendo, né, que é o jeito que realmente a gente aprende. Mas como que as pessoas que estão vendendo empresas podem se preparar para isso? Eu acho que tem um um tema original da característica daquele ser humano. Tem caras mais apegados e caras menos apegados. Tem cara que fez o business, mas não tem amor pelo business. Não que ele não tem amor pelo business. Ele não, ele não tem problema de, né, de passar paraa frente. Tem pessoas que tem eh tem pessoas que têm uma vida pessoal mais importante no sentido de de

tempo ou de, né, tem outras outros interesses, sempre teve outros interesses. Não é nem não é nem hobby, é engajamento, né? Tem gente que adora ser pai, tem gente que adora ser mãe, né? Então isso é um engajamento, isso toma tempo, isso toma banda mental, isso toma propósito de vida, né? Não é só na a empresa, né? Então, a empresa é mais uma coisa que ela gosta muito. Então, acho que tem outros elementos que são importantes. Isso vira uma composição de coisa que a pessoa gosta e não a única coisa que ela gosta ou que

ela faz direito. Então, acho tem um um primeiro um primeiro ponto nesse aspecto. E também tem uma questão uma questão de ordem prática também que às vezes a pessoa fica, não, porque aqui meu legado e tal, quando você bota o dinheiro na mesa, opa, beleza. Então eu também acho que é assim, o legado é muito legal, mas eu já vi as pessoas passarem rapidamente pro show me da fucking money, muito rapidamente. Então tem de tudo. Muito bom, pessoal. Olha só, vocês sabem que aqui no papo de Gestão, todo episódio eu tenho um presente para vocês.

E hoje eu tenho aqui o kit de como construir uma cultura forte. A gente sabe que para você fazer a tua empresa crescer com velocidade, com eficiência, depende muito das pessoas que você tem dentro de casa. E essas pessoas só vão estar alinhadas trabalhando direcionalmente pro mesmo lugar que você quer, se você direcionar elas, logicamente, mas também se a cultura tiver forte dentro da sua companhia. Então, pra ajudar você construir essa cultura forte na tua companhia, a gente tem um material aqui totalmente gratuito para você entender de forma prática como implementar uma cultura organizacional clara,

consistente, capaz de sustentar o crescimento, atrair gente boa, inclusive em processo de sessão ou venda, tá? Para você ter esse material, kit de como construir uma cultura forte, é só você entrar lá no @bruno.nardon, me mandar uma mensagem lá na DM, directedmessage, né? mensagem direta para mim não é comentar no stories, não é comentar no no na foto do perfil, no feed, no RS, não é? Ir lá na mensagem, entrar no meu perfil, clica mensagem @bruno. Escreve aposentadoria, ó que maravilha. Perfeito. Até eu já tô aprendendo esse negócio direto com você. Aposentadoria. Daí vai vir

o robozinho e vai te mandar. Se você escrever errado, não vai chegar que o robozinho não vai ativar. Beleza? Olha só. Quando a gente fala, né, de venda, valation de empresa, múltiplo, isso que você falou, ah, um SAS tem um múltiplo muito maior, eh, porque a o lucro para, né, a conversão, o ciclo de conversão de de lucro para caixa muito melhor. Então, você dá 10 milhões de lucro e tem seis de geração de caixa uma que dá 10 milhões de lucros e tem um de geração de caixa, impacta muito. Agora, o que que mais

define de verdade o valoration da empresa? Essa pergunta também é muito boa. Eh, será respondida de hoje até domingo, né? A gente tem uma série de de ingredientes importantes, né? Você tem até coisas que não são óbvias. Vou te dar um exemplo. Por exemplo, a gente tá sem IPO aí no Brasil. Perfeito. O fato de eu não ter IPO, que é quem carrega valuation, eu tenho um trenzinho. Imagina que eu tenho trzinho da alegria do balation. O IPO onde você vende mais caro lá paraas velhinhas canadenses lá eh do lá do aposentad as aposentadas canadenses

do Canadá que aceitam pagar ou terem retornos menores, porque os juros do seu país é dois. Então qualquer coisa que dê acima de dois a pessoa tá satisfeita. né? Então você tem esse tema, né? Mas brincadeiras à parte, você tem então um ciclo do IPO. Se esse ciclo do IPO não tá rodando, eu não tô precificando caras aqui. Se eu não tô precificando caras no topo do preço, eu jogo toda uma cadeia de preço para trás. Então você tem temporadas de mais preço, menos preço, porque o mundo tá mais interessado em pagar mais ou menos,

tá mais tem mais fluidez de dinheiro, bolsas bombando, rodando, tá? E e também só complementando, é só só complementando isso que você falou, eh, normalmente os fundos que investem em estágios anteriores ou fundos de private equity, eles querem ter liquidez do ativo que eles investiram, querem ter dali 5 anos, 7 anos, 10 anos, vender aquele ativo que eles compraram. Então, se eles querem vender, uma grande saída é o IPO. Exato. Então, essa é uma grande saída. pode ter outros fundos de estágios eh subsequentes que tenham interesse, mas esses caras também estão olhando IPO. Exato. Então,

se fecha a torneira aqui, toda torneira para trás fecha o trânsito, o trânsito para. Então assim, primeira questão, a questão do trânsito, ela é muito importante porque ela você não controla, né? Infelizmente nós, eu, você empresário, empresária, a gente não controla ambiente, humor, eh, desse tipo, né, cuja oportunidade, né, por exemplo, um juros alto que nem um juros americano de 0,25, ele bomba a bolsa. Um juros americano de cinco não bomba a bolsa. O juros brasileiro de três cel de futuro é outra. Então, essas coisas pesam e elas pesam também porque, já entrando na segunda

etapa, eh, quando eu desconto o fluxo futuro daquela oportunidade pro presente, descontar numa taxa de 15, 20% é diferente de descontar numa taxa de 8, 10%. Então, a mesma empresa vale menos dependendo do bom humor ou mau humor de IPOs e do e da questão atual de inflação em juros. Então são duas coisas que você não controla que eh tem uma influência gigantesca no seu negócio. Então, primeira coisa, perfeito. Aí eu vou para as coisas que você controla. Aí no que você controla, você vai trabalhar time, diferenciação, posicionamento, margem, trazer cliente, dominância geográfica, sucessão, regra

clara, convive com o cliente, percepção de qualidade. Aí assim, você realmente é melhor do que seu par ou você é igual ao seu par? E aí tem uma discussão que a gente precisa dar uma uma parada, dar dois passos para trás pra gente entender assim, cara, realisticamente eh quem eu sou, né, e onde que eu posso melhorar. Então, essa atividade rotineira de planejar, replanejar, que conecta posicionamento e também conecta com processo de gestão lá embaixo, o empresário, ele infelizmente precisa perder tempo com isso. Ah, mas eu não tenho tempo que eu tô preocupado com a

fábrica ou com o cliente. Amigo, eu não sei. Você vai ter que dormir. você amigo ou amiga, você vai ter que dormir menos, porque esta atividade ela tem que ser rotineira de você entender o teu contexto de diferenciação, né, do que você tem em casa, de ferramenta, capital, gestão, processo, né, time, mercado, né, eh, se você não tem esse negócio toda hora fermentando nesse caldo, entendendo, rediscutindo, aí você tá indo no cheiro. E no cheiro, quando você é pequenininho vai bem, funciona. Depois quando você tá, depois quando você tá antes do grande, quando você tá

indo pro médium. Perfeito. O cara quando tá indo pro médio, se ele tá indo só intuitivamente, ele tá criando uma série de doenças dentro de casa que elas vão elas vão e e implodir em algum momento. França, falando sobre isso, sobre o tema anterior que você falou que hoje você mentora, na verdade você é conselheiro da pessoa na física e não da empresa. É, tem esse caso, né, em casa. Qual, qual que é o momento, e essa é uma pergunta recorrente que a gente tem aqui no G4, qual que é o momento de eu trazer

um conselho, o mentores pro meu negócio? É desde o deserto? Se eu fosse sugerir o negócio e se eu pudesse ter para mim o que eu faço hoje com as outras pessoas, eu teria o quanto antes. Ah, mas é caro. O que que você pode pagar? é uma hora da pessoa no mês. Eh, são 8 horas de uma pessoa no mês. Então, assim, o que você puder ter de pessoas que já passaram por situações, tem uma matemática que a gente sempre fala sobre isso e a gente fala ela sobre ela aqui também recorrentemente. Uma coisa,

quanto é que custa isso aqui? Ah, isso aqui custa R$ 2. Beleza. Se eu não comprar, eu salvei R$ 2. Agora, o fato de eu não fazer o que é correto, o que eu deveria fazer, quanto custa? Então, as pessoas não fazem a conta do ter deixado de fazer o correto. Elas fazem a conta do eu vou consumir isso aqui ou não vou consumir isso aqui? Perfeitamente. Ah, tá bom. Ah, eu vou ter um conselho, não vou ter. Ah, não. Conselheiro custa X000. Eu não vou ter não. Tá bom. Mas às vezes um cara desse,

se ele é decente, se ele é bom, ele te salva numa reunião 30 meses de conselho que você pagou para ele. Esquece, muito. É, é. Então assim, se e se a pessoa é consistente, não é que ela é mais inteligente que a outra, é que ela já viveu mais, ela já aprendeu mais, ela já errou mais, portanto ela é melhor que a outra mesmo. Não é uma questão de inteligência, questão de experiência. Ela até pode ser mais inteligente também, porque uma coisa depois vai confundindo com a outra. Mas eu tô indo pra discussão mais simplória.

Então assim, beleza, eu vou pegar esse cara do meu lado que já viveu essas dores, porque ele já levou a companhia de cinco para 10, para 50, para 100, para 300. Ele já sabe que do 50 para 100 vai implodir um monte de coisa que eu não sei. E eu tô achando que faturando os 10, no modos operandos 50 com o mesmo time. E não vai. E não vai. E não vai. Uma das coisas que eu falo aqui pra maioria das pessoas é mesma coisa que você falou. tenha, quando você tá tirando empresa do zero

por um tempo, pelo menos mentores, pessoas que você pode ligar, passar a mão no telefone que elas vão facilitar tua vida, te conectar com outras pessoas que vão te ajudar naquele momento de vida que você tá, do um pro 10 já faz essas pessoas que são, de certa forma eh não oficiais, mas são os amigos, né, no fim do dia, aqueles caras que entendem melhor, já começa a oficializar um ou outro. Cara, você quer ser meu mentor? Posso remunerar alguma coisa pelo seu tempo para o negócio ficar mais sério? E do 10% daí você já

deveria ter um conselho consultivo formalizado com pelo menos reuniões trimestrais uma cadência. Exato. Para você ter alguém para prestar conta, porque senão você vai você prestar conta para você mesmo, nem sempre você vai se cobrar como você deveria. Uma coisa é você ir treinar com o personal trainer. Você treina mais forte. Sim. Outra coisa, você treinar sem o personal treino. Você tá pagando, né? É, você tá pagando, você tá ali, eu tenho que prestar conta. E às vezes não é nem pelo tá pagando, é só por saber que tem alguém que tá lá 8, 6

da manhã na tua casa, você vai acordar, fala: "Meu, não é pelo dinheiro, é porque, pô, tem uma pessoa lá que se importa", entendeu? Sim, sim. Acho que tem uma combinação. Eu acho que o pagar, você criou um nível de engajamento que você precisa honrar o dinheiro, né? Tô gastando ali, preciso fazer. E o legal também é você ter um personal treino que pode te demitir. O que eu gosto de fazer também na é o seguinte, a gente a gente é apaixonado pelo que a gente faz, a gente vive por causa do cliente, mas eu

não dependo especificamente de um cliente. Eu eu vivo de fazer bem ao meu cliente, gerar valor para o meu cliente, mas ao ser independente desse meu cliente, isso me permite falar para ele a verdade. E ao falar para ele a verdade, isso me dá autonomia dizer: "Cara, você tá fazendo cagada". Porque também se o cara for um conselheiro profissional, onde vai lá bajular, é, daí não adianta, não adianta nada, é agradável, né? Eh, eu sempre faço esses exemplos agora fazendo apologia, a esposa e o Julian, assim, a minha mulher Julian me deixa desconfortável a vida

inteira. Eu sou casado há 25 anos com os dois, é tipicamente o mesmo tempo de casamento. Eh, e é isso, você evolui? Eu não tenho dúvida. É confortável sempre? Não. Então, essa discussão do desconforto, né? Você que a gente sempre volta aos a temas importantes, porque você vai falar de vários tópicos, eles precisam de outras disciplinas que bem combinadas, estruturadas, elas permitem o processo correto, o timing correto, a adesão correta, a diferenciação correta, que no fim do dia são as bases que fazem de qualquer empreendedor um bom empreendedor, sucesso. Qualquer pessoa que queira ter sucesso.

Não precisa ser só empreendedor, pode ser o atleta, ser humano de sucesso, pode ser um atleta, pode ser um dançarino, uma dança, pode ser um cantor. É isso. Exato. Tem essas essas pedras fundamentais que fazem as pessoas evoluírem. Cara, gostaria de ficar aqui o dia inteiro batendo papo com você. A gente sabe disso, por isso que a gente tá indo pro quarto episódio agora. Passa muito rápido. Mas em prol do seu tempo, vamos ter que marcar outro. Marcaremos. Marcaremos outro. Marca mês que vem outro. O mês que vem não. Vamos dar um espacinho maior. Vai.

um espaço maior, mas a gente vai para outro. Vamos pro batebola aqui antes da gente finalizar. Crescimento sem lucro. É, crescimento sem lucro, ele é um pouco mais perigoso. Valuation inflado é sinal de valuation inflado pode ser sinal de futura frustração. Governança é para governança é para sobrevivência. Venda certa é aquela que você não precisa. O maior erro antes de uma rodada de capital. Arrogância. Uma frase que todo fundador deveria ouvir antes de buscar investidor. Deveria ouvir. Ele deveria est sempre pronto e preparado. E o investidor é só uma consequência. Assim, a companhia tem que

tá viva. O investidor é consequência. Boa para te seguir, @audas_line. Quiser falar com aercial @aluddas.com. A DD A UD A S A S A U D A S É isso daí. Aldas @aldas_line @aldas_line Duplo D. França, muito obrigado de novo. Muito bom, galera. Obrigado de novo. Muito obrigado. Tomei um monte de nota aqui. Imagino que vocês tambémem. Mas um grande episódio aqui com França. Obrigado. Deixa aí seus comentários aqui do que que vocês mais gostaram, seja no YouTube, seja no Spotify. Dá um like no vídeo ou avalia cinco estrelas aqui no Spotify. Eh, compartilha com

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