【変化の時代の経営論 】テクノロジーの解放で世の中を変えていく / 変化を制する経営のグローバル視点 / クラウドセキュリティ

特に今変化の時代なんですかねとにかく変 変化しようぜって叫ぶことかなって思って 仮名も変って名前に変えたしとにかく テクノロジーの解放を押し進めたいと思っ ていてまこのBtobのサス事業っていう のが事業のほとんど占めるでこれがエゲ1 という製品名のサースをえ企業に対して 提供していると僕ねやっぱ多様性で1番 重要なのって心理的安全性だと思うんです よ就寝雇用は崩れてきてるのでそれこそ 多様性でいろんな人がいろんな組織に 集まる時代ですからこれ日本で1番最課題 は僕から見ると社長の謎の人気性なんです よあとやっぱり失敗を許容しないと変化 できないよねっていう日本はやっぱり すごくいい位置にいると思うんですよ変化 の状態かカルチャーかどうしたらいいん でしょうねだから多分限なのがね採用なん ですけど多用にすれば変化し続けられる 世界中からいろんなタイプの人材があの 入社するっていうようなことがもう状態的 に起こっているしなんでま常にもう変化し 続ける会社でないと生き残っていけないっ ていうことです [音楽] 皆さんこんにちはピボットの佐々木です トップランナーを真似て今注目すべき最新 の取り組みをインタビューを通して 掘り下げていく番組アquestions 始まります今回は次世代経論変化を制する 経営のグローバル視点とはおテーマに変の 提供でお送りしますそれではアクションズ スタート ですはい本日のゲストをご紹介します変 代表の小倉さんですよろしくお願いします よろしくお願いしますはい着物がいですね あありがとうございますどれぐらいの ヒントで切られるんですか基本的に毎 えっと年間360日は着物っていう スタイルで過ごしてます岡倉天使みたいな もんですね世界には出ていくけど日本を 大事にするみたいなそういうことですね はいというまとめを続いて続てのゲストは 麻大学ビジネスクール教授山さんですはい よろしくお願いします今日はまたキレキレ のコメントであの色っていければと思い ますということでまず最初にこの返は どんな会社かっていうのをちょっと小倉 さんから簡単にご説明いただいていい でしょうかお願いしますごますですね実は 結構古名の会社で設立が96年なんですね なのでもう何年なんですかね28年か9年 やってる会社ことになるんですけど私が 学生の時からスタートした会社でで未だに その時の創業メンバーがまだ取締厄介には いてと授業院規模が300名くらいで 私たちの経営理念がリバレーション テクノロジーテクノロジーの解放という経 理念で私たちテクノロジーがとにかく 大好きででこのテクノロジーが世の中を よくしてくうんにするていう風に信じて いるんですねこれをどうやったらできる だけたくさんの方々に届けられるかという ことが私たちが実現したいことででこれを リバレーションオテクノロジー テクノロジーを解放という理念でで私たち のビジネスなんですけどもえっとこの テクノロジーを解放ってのはほぼ今は サースで行っているところでしてまあの 創業からずっとサースやってたわけじゃ なくてそれこそ何回かピボット経てでえ 2012年ぐらいからずっとサースをやっ てるという会社なんですが現在はこのBB のサース事業っていうのが事業のほとんど 占めるでこれがヘンゲ1という製品名の サースをえ企業に対して提供していると いうような会社ですうんはいそれでは今日 の次世代経論っというテーマで4つのキー ワードで伺っていき [音楽] ますま変化の時代ま変化の時代ちょっと 大きいテーマですけど うんやっぱもうずっと変化の時代変化の 時代って言われてますけど特に今変化の 時代なんですかね山さん変化の時代だと 思いますこれよくいや昔も変化の時代だっ たじゃないかま確かにそうなんですが 少なくのこと企業経営においては実際に そうであの実際それねそういうもう統計 分析の結果があるんですよであのいわゆる よくMBAの最初に習うような持続的競争 優位って言ってこうま10年ぐらいこう 会社って安定して収益をこう取るためには どういう戦略立てればいいかみたいなのが いわゆるマイケルポーターとかの戦略なん ですけど実はもう統計分でってきてはうん これもあんま通用しないってことが分かっ てきててへえもうあのむしろやっぱりいい 会社ってまちょっと業績上がるんだけど やっぱすぐ多真似してくるんですよあだ

からすぐ競争優位落ちるのでそこですぐ別 の手を打ってでまた他車が真似してくる たりするんだけどまた次の手を打つって いうだからこう1度うまくいったらこう 安定行くしてるっていう時代終わっちゃっ てこういう時代なんですよねうんなんで 我々はあのこれを一時的な競争優位と言っ てて一時的な競争意をま鎖のようについで いくしか企業は勝てないとはいなんでま常 にもう変化し続ける会社でないと生き残っ ていけないっていうことですよねああ1つ のビジネスモデルとか事業でもう食って いける時間は短いね短い極めてだ実際これ データ分析するとかなりこの時間が短く なってるっていうの分かってるんですね ああなんで短くなってんでしょういやま 基本はまずあの競争が激しくなってきて るってことがあると思いますもう グローバルレベルで今世界中どこの ライバルとでもねあの競争になりますから それからうん環境の変化っていうのがあっ てこれもね最近だとコロナがあってコロナ が終わったと思ったらまね世界中が ちょっと今不安定な状態になっててみたい なこう世界が繋がってるからこそ逆に違う 国で起きたことでも例えばまバリュー チェーンがですねあの難しくなってきたり とかまそういうことで世界が繋がることで 関係ないと思ってた国の変化が自分のとこ にもやってくるっていうことですねうんが これがもう1つのポイントそれから やっぱり最後はデジタル化ですよねああ ですよねま新しいテクノロジーがどんどん どんどん出てくると変化するですけど今 その新しいテクノロジーの出てくるペース がむちゃくちゃ早いわけですようんだって 我々34年前ウェブ3リーダとか言ってた のにもう聞かなくなりましたねそうですね でむしろ今は言うまでもなくAIっていう 話なのでこのだから新しいテクノロジーの 出てくる速度が非常に早くなってるという ことでやはりあの明らかに変化の時代に 寄りなってきてるなという風に思います うん小倉さんもそう感じますかそうですね まさにおっしゃるようにそのはいあの短い 優性ををずっと繋いでいくという方法で しかま生き残れないっていうのはまさに その通りだなていう風に思ってましてま いかにしてどうやったら100年後まで そうやって短いものをこう繋ぎ続けるよう な持続的な変化をできるような会社になる のかっていうことをまいつも考えてると いう感じですああその時に変化できる企業 とできない企業何が分けてんでしょうね あのま1つは当然ながら経営者の経営力が あると思うんですけどもう1つは私は やっぱりで企業文化だと思うんですよ化 はいはい例えばはい私がやっぱり面白いな と思ってる会社はサイバーエージェント ああでサイバーエージェントさんってまね 元々ねいろんなことやられてますけどあの ネットの広告代理てやってたと思ったら今 ねあのアマTVやったりとかゲームやっ たりとか馬娘やったりとかなんか ものすごい変化してるじゃないですかで あれってやっぱりあのすごい強烈な変化へ のカルチャーがあると思うんですよねで昔 ならちょっと前ならやっぱりリクルートが うんま今も強いですけどねリクルートが その変化のカルチャーみたいなの日本の 代表だと思うんですけど今やっぱりサイバ エージェントはやっぱり横で見ててすごい なとあはいでで実際あれあのもちろん トップの藤田さんも素晴らしいんですけど 人事のトップにあの蘇山哲さんっていう方 がいてやっぱ彼がすごいんですよねで蘇山 さんに話を聞くとやっぱりサイバ エージェントで1番大事にしてるのって いうのが変化の状態化であるとはあはい はいつまり常に変化することを当たり前の 状態にする組織を作りたいとうんだからま カルチャーに染み込ませてるんだと思うん ですよねああまだから強いっていうのある と思いますね安住させないってことですね ああ小倉さん30年しか経営してきてどう いう風に変化してきたんですか変化の文化 を作ってきたんですか1番それを感じる きっかけになったのやはりその2回あった ま景的なもの私たちの場合はいわゆる ネットバブルの崩壊2001年ですかねと それからリーマンショック2008年です かねていうま2回のその経済的などん底 みたいなのを経験してきていうん でそのに滅びそうになってるんですけど はいで1回目は本当に滅びそうになってで まそれは言ってみればスタートした ばっかりで私もあのまあまあよくわかん ない状態だっったんですけど2回目が やっぱりうんあのま1回目でその滅びそう になってであのまその時は急にその資本の

環境は変わったんですね今まではもう いくらでも資金は調達できるし赤字とか 黒字とかは関係ないとだからとにかく グロースに集中をしてで資金をどんどん 調達してていう時代だったのでまそれを 愚直に真似て愚直にそのまま信じてやって いったところをま急に環境が変化してこれ からそんな無限に資金が上す関係じゃない よという時代に急に変わったのでまもう コストを削減するしかないんですねなので まあのそうですね人を減らすっていう方法 でどうにか乗り切ったというところがあっ たんですけどもま2回目のその時はなんて 言ったらいいんですかねそれをどうやって 避けるかってことを考える上でどうやっ たら安定した経営作れるんだろどうやっ たら利益を安定して作れるんだろうって ことばかりずっと考えていてで実際利益が 安定して出るってことになったんだけれど もそしたらなんかそこであんまりこう次の ことがよく分からなくなっちゃったんです ねでそうそのまままあ1かお客さんも幸せ にしてるしま従業員も幸せにしてるし給料 も上がってるしボーナスも払えてるしって いう風に思っていたらやっぱりそんな甘く なくてそこで変化すること忘れたことに ようんてやっぱりリーマショックって 大きな風が吹いた時にもう1回潰れそうに なるっていう状況になってしまったという のがま変化について自覚するようになった きっかけですかねはい確かにさっき変化の 状態かっておっしゃりましたけどそうする とやっぱり危が来た時とかに変わることも 大事ですけど来なくても買わなきゃいけな いってことですよねいやそうなんですよ それが大事でやっぱ日本企業がねこれが 苦手なんですよ危になってからようやく 変化するんだけれどもやっぱり20年後 30年後まで見据えてうんにきはやってく るっていうこれ結構あのヨーロッパの ドイツの会社なんか結構これ得意なんです よねへえであの実際このシーメンスの幹部 のドイツの会社とシーメンスの幹部に聞い たら本当かどうか知らないけどあのドイ ツっていうのは冬めちゃくちゃ寒いとうん で下手すると死人が出るとだから絶対に1 年に一遍危機がやってくるぞみたいな感覚 オールもう昔から歴史的に持って るっていうんですよねだからドイツの人 っていうのは常に遠でもどういうことが 起きるかみたいなのを考えてるんでだから シーメンスもそうですけど事業 ポートフォリオボンボンボンボン入れ替え てうん常に変化しないとダメだっていう マインドセットを持ってるんだっていう話 を本当かどうか知らないけどドイツの方 おっしゃっててで日本ってそこまでじゃ ないじゃないですかはいだから常に危が 来るぞって感じないんだけどただ逆に日本 はあの天才が多いのでうん地震とか突如 危機が起きた時だけものすごい迅速に対応 するっていうだからあの東日本ね大震災時 もあれだけの危機だったのに翌日みんな ちゃんと駅のホームに並ぶみたいなうんだ からあれは逆にすごく日本人っぽいとこ ですよねはそれだけだともう対応できな いってことですよね対応できないってこと ですねだからその危機がやってからだと 遅いのでだからいかにその遠くの先読みを してっていうことがあの日本でも求められ てるってことだと思いますねへえ変化の 状態かカルチャーかどうしたらいいん でしょうねどうしたらこれできんですか 日本でもこの平和な日本でどうですかそう ですね私は初めはとにかく変化しようぜっ て叫ぶことかなって思ってで社名も変ゲ って名前に変えたしあ確かに名前がそれ ですねあとやっぱり失敗を許容しないと 変化できないよねっていうだって失敗して 学ばないと変化しないじゃないですかなの で失敗を共用しようぜっていうところで まあ今でも入社式の日には入社する人たち に対してはもうフェイルフェイルフェイ ルって10回ぐらい言うんですけど とにかくみんなで失敗を容できるように なろう怖いけどいうこと が大きかったんですけどもああでもそれだ とそれは私のそのがそうやって思うその モチベーションは結局は恐怖なんですね その自分が体験してる2回の滅亡しそうに なった記憶が僕をフェイルしようぜじゃ ないと死ぬんだよみんなて言わせてるん ですけどでもそれじゃやっぱり永続的な 成長にはならないんじゃないのっていうの がその次の問題意識でつまり私はフェイル フェイルって今叫ぶかもしれない 変を重ねながら成長しなきゃいけないって 思うともうちょっと根本的なあの何かをし ないといけないんじゃないかっていう ところで悩んでたところ多様性であの多様

性が結果その答えだと気づいたっていうの が私たちのストーリーですかねそうこと ですよねそこの話もねこの2つ目の世界と 日本の変化のえ方にあの繋がってくると 思うんです けど変化まそれ失敗と置き換えるとすると 失敗を共有することが大事だっってのも 日本も多分30年前ぐらいから1万回 ぐらい言ってると思うんですけど全然浸透 しない気がするんですけどこれなんでです か山さんあのですねま1つは えっと慣れてない慣れ慣れですか慣れです ああ失敗は僕は慣れだと思いますであの 要するに変化も変化したら絶対どっかで チャレンジするから失敗も起きるじゃない ですかだけど今まで慣れてないから怖いん ですようんなのでまさに怖いですよねだ から大事なのはとにかくちっちゃくても いいから失敗してもいい変化を繰り返すて いう僕はやっぱり習慣家だと思うんですね うんはあだから佐々木さんとか めちゃめちゃ変化してるじゃないですかだ 多分麻痺してると思うんですよ麻痺してる だからそれは多分変化をずっと繰り返され てるからもっとやばい変化来いよみたいな どっちかっていうとそういう風になるじゃ ないですかだけど大体日本の会社って長い だやっぱり最新の最最も僕は就寝雇用性 だったと思うんですがずっと同じであと 教育と就寝雇性ですよねはいまず教育がね そもそも失敗しちゃいけない教育を我々 受けてテスの点でミスしちゃいけないて いう教育洗脳されてるわけですよねそう ですそうですも子供頃は洗脳されてるん ですよでしかも会社に入っても就寝雇用だ からミスったらもうこの会社でキャリア ないぞみたいになったら当然社長がいくら 失敗しろっつったってうん会社の仕組みが そうになってないんでそうですよねでそう とやっぱり失敗しないですよねでただここ がだんだん教育はまだまだ課題あると思う んですけど就寝雇用は崩れてきてるので それこそ多様性でいろんな人がいろんな 組織に集まる時代ですからうん今こそ失敗 をま失敗というかチャレンジを習慣 ちっちゃなチャレンジから習慣化する うんうんあの人の行動の半分って習慣なの ではいだからやっぱりそこにこう チャレンジを入れてくってのは大事ですね 僕の人の投資家なんかはとにかく毎日 降りる駅を変えなさいとかうん1週間に 1人でいいから会ったことないようの人に 会いまい会いなさいとかやっぱりそういう こと取れてくことが大事かなと思います はいついてのキーワードはエゲ です変ではどういう風に失敗を習慣化して んですかそうですねやっぱりその失敗 しようぜしようぜって言ってもやっぱり 無理だと思うんです私はそのさっきの教育 の話はすごくピンと来ててやっぱり技能 訓練主義みたいなのがすごくあるから ずっと労働集はいのやり方で成功してきて で日本はまよくOECD諸国でその生産性 が最低だとかって言われるじゃないですか で最近も確かに最低なんですけども調べて みると70年代からずっと最低なんですよ ねていうことはずっと数で押す作戦で戦っ てきたっていうことで今までその生産性と かイノベーションとかで勝ってきたみたい な構造はないし誰も多分経験してないので まそれ本当慣れの問題なんですけども社会 構造としてすごく組み込まれちゃってる じゃないですか共通テストだってはいもう 原点ほぼ原点方式のセトだしまみんなそう いうあの失敗いかに失敗しないようにする かってことばかりやってきてるだこの人 たちだけではやっぱ無理だと思うんですよ ねなので私たちは今ま大切にする価値観と してイトアムライプフルーツだとでメイク ミステークアーリーだっていうようなあの 価値観を一応掲げていってとにかくその未 成熟の果実を食べることが俺たちがお客 さんから求められていることででその食べ られるか食べられないかわからないカを 食べて俺たちが先にん腹を下したりする ことがそのお客様の提供できる価値だとお 客さんが期待してることだということ言っ てるんですけどでもこれはどうやってやる のかってのは結構やっぱ難しかったんです ねでもこれを私は偶然多様性で見つけたと 思っててよく説明してるのがまこの絵なん ですけどあのま私たちは結果的にはですね えっとその2013年頃から海外の人を どんどん採用するっていう作戦に切り替え た結果今大体4人から5人にうん名が日本 人以外の社員っていう組織になっててで 日本語も話さないですし25カ国以上の国 と地域からやってくる人たちで一緒に働い ているんですねでこれは別に多様性をが 欲しいと思って始めたことじゃないんです

けど元々は開発力が欲しいってやとから スタートしたことだったんですけどでも 実際これが起こってみるとすごく会社の 文化が変わったんですねでそれを説明し てるのこのスライドなんですけどえっとま 元々みんな確率だと何が起こるかっていう とみんな違いに対してすごく敏感はいで これが応だとどうなるかいうとあのこれ 私たちが気づいたことなんですけどみんな が多様だともう違に敏感でいられないん ですねその25カ国の人たちと一緒に働い てるとなんかみんな違うんですよ食べる ものも違うし習慣も違うし信じてる神様も 違うしなのでそうすると逆にもうそこは気 に気になんなくなってむしろ俺たち何共有 してるんだっけっていうところがこうだけ 気になるようななるんですねそのお客さん を幸せにしたいところは共通だよねとか テクノロジーは大切だだよねとかそういっ たところだけま共通点としてま見出して 安心するようになるでもそうすると逆に それ以外のところは割とどうでも良くなっ てくるんですねそうするといろんな人が いろんなことをにチャレンジできるように なるんですねで割あのコアじゃないところ はみんな自由に動けるのでいろんな チャレンジが起こってもちろんたくさん 失敗が起こるんですでもその失敗から たくさんの学びが組織の中に蓄積されてで それで学び続けることができるそうすと より多様な人が来るみたいなサイクルが 生まれたんで私の気づきとしては多様に すれば変化し続けられるだから日本人だけ で頑張って今まで技能訓練されてきた人た だけでも頑張ってよし失敗しようぜって 言っても相当難易度高いだけどいろんな人 たちと働くことだけでだいぶそこはあの 強制的にシフトが働くのでこれ実際に経学 でフォルトライン理論っていうのがあるん ですねでこれ何かっていうと今まさに小倉 さんがおっしゃったことなんですけど多様 性の軸を増やすのが大事なんですよ例えば 日本人だけの組織で特に中年の男性しかい ないとこにダイバシティだって言って 例えば若い女性だけ入れても中年の男性と 若い女性っていうところであの男性と女性 しかも線がないですからここでこうもうお 互いがもう違いがあるよねって認識し ちゃうんですよねうんだから問題はその 多様性の軸は少ないのでそん時だから多様 性がダメだって考えるんじゃなくてだっ たらアメリカ人の人を連れてくるとか インド人で50歳の人を入れてみるとか なんでもいいですけどスリラあのどこだ からイスラエルあのイスラエル人で今度は じゃあ20代の人を連れてくるとか LGBTの方が入ってくるとかなるとわけ わかんなくなるじゃないですかでわけ わかんなくなると人間ってね認知できない からおっしゃる通りどうでもいいやって なるんですよねうんなんで違いをそのまま 受け入れられるようになるっていうのは まさにそういう計画でも主張されてまして だまさにそれやられてますねはいうん多様 性もなんかうまく入れないとなんかカオス になったりして逆に効率下がりあの会社の 経も傾くみたいな話も聞くんですけどそ らいは懸念はないですかそうですね初め そういうところも実はちょっとあったん ですもう私たちこれやって12年ぐらいな になるんですけど初めやっぱりそこの共通 点を集めるってところが割とその暗黙地的 になっちゃっててで大事なのはやっぱり その何でもダイバシティではないんですね 例えば私たちの場合はテクノロジーは嫌い だよみたいな人はやっぱりちょっと違う そういうダイバシティはないしなんかあの 多様性は嫌いなんだよねみたいなそれも ダティではないから何が一体共通点なのか うん出すとででそこちょっと暗黙地っぽく してたらいまいこうなんか新しく入ってき たがちょっとよくわかんないんでねみたい になったので今はまヘンゲウェイていう形 でまここはそ何が悪る本当にコアなんだっ けっていうところここはダイバースじゃ ない部分ですとここは対応であったいけ ない分みんなこれはあの一応であって 欲しい部分っていうのを一応定義してそれ 以外のところはまあの対応でもいいよねっ ていうような形でここもやっぱり文化に よってすごく触れ幅が大きいんですよね その例えばなんか絶対ボスがいないとつか ない文化権文化権っぽい人もいるんですね なんから絶対その指示系とははっきりし ないと困る人もいたりするんですけど日本 人は意外と実はそうでもなかったりするっ てうの発見なんですけどまでもまそういう こともあって日本人は結構割と式系統が はっきりしてなくても割と普通にコハに 貼ってけるんですけどなんかそうじゃない

国の人もいたりする例えばですね例えば こういう時にはあはREYourself withパッションていうあのコありを 作ってま自分で動いていいんだよで逆に パッションがあるんだったらそういう人を 応援しようぜうんいうヘルプ パッショネートゲピープルていうような ものを作ったりしてま何がそのコアとなる バリューなのかっていうことをま明示 するっていことであのまそこの部分その なんかワワチになっちゃってなんかんでも ありではないこれすごい大事ですよねあの 対性で一番中まさおっしゃる通りで知識と か経験とかいろんな社会的なデモ ラフィック的なバックグラウンドは対応で いいんだけどミいわゆるビジョン ミッションval価値観のところだけは 絶対揃えてないといけないのでだから多分 うんのがね採用なんですよ採用ですねはい つまり日本の会社って結構優秀だから取る みたいなだからそのうちの会社の大臣にし てる価値観みたいなのは後付けで能力だけ で取っちゃうんですよねでこれ1番ダメで 1番大事なのはやっぱりこの会社が譲れ ない大事な価値観を本当に信じられるか どうかっていうのを採用の1番の基準に するっていうのが多分今世界的にも だんだんグローバルスタンダードになって きてますよねGoogleなんかもそう やって採用してるのでだから変もうん多分 そんな感じなんですかね採用はそうです やっぱそこはすごく重視してますね特に 多様性を重視してるだけにやっぱりそこ 取っちゃ何でもありになっちゃうので やっぱり本当に私たちのそのヘンゲウェイ と呼ばれるその価値観に合致しているの かってことはすごく重視をして採用はして いますうんつちゃん日本企業も今まで深層 作用に頼ってきたんでぱ中途作用のところ のそのねうまく見極めるとこが大事ですよ ね大事ですねでその時に大事なのは 繰り返して価値観なんですよvalなとか ビジョンなんですけどただ日本の伝統的な 会社の課題はこのバリューがないああ あるいはあっても社長も社人が信じてない うんうん下手すると社長も信じてないだ から要するに例えばここで言うともっと チャレンジしようみたいなあのものがまさ 2番ですよねあの失敗から学ばに チャレンジしようってこれ大体大手企業だ と社長が年時で挨拶で言うじゃないですか 確かね今年は挑戦するぞとか言ってで実際 に若手が5月ぐらいになって挑戦すると 失敗したりするとてふざけんなとか よと矛盾してるっていうだかこういう一貫 性がない会社は結構厳しいですよねあなん で日本の会社ってそこ外化しちゃうん でしょうねあの あの僕は1個のポイントはあ長期経営やっ てないからだと思いますねああ短期すぎる 短期すぎるだから日本で1番最大の課題は 僕から見ると社長の謎の人気性なんですよ ああはいあの業企業にあるうでもこの まさに会社の文化を作るとか価値観を作 るってってあの大体日本の会社の上場企業 の社長って2年2期とか3年2期で人気 決まってる社長あいるじゃないですかはい でもこういうのって時間かかるんで人の 価値観を変える考える変えるなんてのはも 10年20年タームでやんなきゃいけない のに4年で自分の人気が終わると思って たらやらないですからうーん責任持たない んで未来に確かに変の前に小倉さんが12 年かけてねやっていったわけなんだけど 創業者いるとこはそれできますけどいない とこどうやったらいいですか長気で社長が やるとそうですあ 長だってだから例えば大さんなんて井上 会長40年ぐらいやってたじゃないですか あああと佐々木さんがこの前ねなんか ピボットで議論対談されてた長森さんもま あの日本電ねあこも何十年もやられてます よねだからやっぱりトップが長い会社って そのトップを中心にカルチャーを作るから 強いサバーエージェントもそうですよね ああ今日トップが長いと独裁者って批判さ れませんかはいあのそのための僕から見る とねそのためのコーポレートガバナンスな んですよはいああそういうことですねあの コーポレートガバナンスの私は最大の定は まさに独裁になる社長の首を切ることけ ですよねうんはいなのであの社外取りの最 あの上級の社外取りの最大の仕事は独裁化 した所を切ることなのでうんだから切れ ない体力がある人ない人はやっちゃいけな いっていうはあ変も小倉さんが乱心したら 切れるようになってんですかあ間違い なく切れるなっるようになってるなって ますかはい し心しなそうですけどねおその変化に対応

するためにまね組織の話ありましたけど他 になんかポイントありますかね変化に強い 組織を作 るっていうねやっぱそこのダイバシティが 1番ですかねそのためにもやっぱ英語高用 語家ってのは大事だったわけですねそう ですねやっぱり多様なタレント先ほどその おっしゃっていただいて確信が深まったん ですがやっぱりいろんな種類の対応性を 作ってかないといけないっていうところに ま結局あの行きつくんじゃないかなと思っ てま他にももしかしたら変化を続けるうん 変なのの元いかに増やすかは多分まず様性 はすごく重要であの計画的には2つ理由が あって1つはま僕がよく申し上げる量の系 ってやつなんですけどとにかく イノベーションを起こさないと変化しない んでイノベーションっていうのは新しい アイデアは着で生まれるわけですけど 新しい着っていうのは既存値と既存値の 組み合わせなんですよねだけど人間だから 組み合わせないとしょうがないとところが 人間って認知に限界あるからだから やっぱり何十でも同じ業界いると地の 組み合せ終わっちゃってんですよねだから ま僕はよく申し上げる地の探索って言って 遠くの離れた地を見てそれを組み合わせ なきゃいけないとだけど地って誰が持っ てるかって言ったら人間が持ってるのでと いうことは1番手っ取り早い地の探測は 多様な人が同じ組織にいてそれぞれの地を 組み合わせてみるってことなんですねそれ が1つですそれからもう1つは同質化人材 がいると世間の変化についていけないん ですよそうですよねやっぱりその多様性が 高いといろんな人たちが外から情報持って きてくれるからいやうちの会社こういう 状態だけどこれも時代遅れだよとあっち だったらもっとこういう変化起きてるよ みたいなことが入ってくるんで常識車内の 常識アップデートするんですよね常識って 頭を楽にするだけの幻想なんでうんうんと いうことは逆に言うと変化するんで アップデートしないといけないとでその ためには多様性が重要でだから多様性が ないと同質性が高いと変化しないんで 世の中だともうこういうことやっちゃだめ だよねていうのをやっちゃっておかしく なるメディアの会社があったかもしれない なみたいな大体不祥が起きる企業ってそう いうパターン多いですよね本に同性の高さ ですねはいそういうことですよねいや 分かりましたそいう意味でもやっぱ新しい 地とか知恵を入れるためにも英語公用語か っていうのは聞いたんですかそうですね やっぱりあの今まさに世界中からいろんな タイプの人材があの入社するっていうよう なことがもう状態的に起こっているしこれ からも多分続いていくだろうと思われるの でまそれとま日本人のその元々持っている ようなその真面目なとうんとか技能訓練さ れてるところとかいうところを混ぜて なんか新しい着を得るっていうことをま もちろんあとお客さんののところで実際に 起こってる一種を把握しに行くっていうな 力であったりっていうところを全部 組み合わせていきたいと思ってます社内 公用英語っていう時に小倉さんは失礼 ながら英語は堪能でいらっしゃるんですか あそうですねやっぱり経営がみんなで コミットして英語家にしようってなるまで 結構議論もありましたし私は結構実は抵抗 勢力で最後までトイを受けるとかいう話に は抵抗はしてたんですけどでま抵抗勢力の 方だったんですかそうですねやっぱりえ だって俺が進めた的な空気があすいません そうですねやっぱり日本の良さっていうの もすごく大事にして今までやっぱりIT 企業っていうとまなんかアメリカのIT 企業にボコボコにされるんじゃないかって 言われるのが当たり前の風潮の中でなんか そこであえて英語に寄せていくってやっぱ すごく理的な抵抗感やっぱすごく大きかっ たんですよねなのでまそこでまとはいえと いうことであのまみんなで勉強するって いうことを始めまして私はま初めは本当に 書いて読むっていうことはをしてたんです けどまもう少しこう喋れるようになりたい なってこともあったのでまあのオンライン A会話を毎日やってみたりとかあとま 身の回りのもの全部英語にするっていう あのま縛りその本本はもう日本語の本は 絶対買わないとかうんあのOSの設定は 絶対英語にするとかあとは車内では絶対 絶対英語英語でしか返さないとかそういう 縛りを自分にかしてあの嫌がられながらも あのまなんとかっていう感じですねはいで もやっぱ未だになんだろうなそのビジネス 会話は結構できますけどやっぱり人間の心 の中に入ってく会話とかってやっぱ結構

難しいからままだまだ努力してるという 感じですねさほどおっしゃったようにこう いう姿をトップが見せることが大事と一番 大事ですよみんなやっぱ上見るんでトップ がとにかくやるっていうのが1番組織 変わりますねはいはいそれ英語がま得意 じゃない人はパフォーマンスが落ちて組織 全体のパフォーマンスも落ちるみたいな 批判もありますけどその点はどうでしたか うんはいそうですね今でもやっぱりそこは 常に疑問点としてはあれ日本のお客さんが 中心なのにどうしてその英語をやるという ことに意味があるあるあるのだろうかある ありやなしやってことは常にあのその オーバーヘッドに意味があるのかっていう 論点は常にありますねただあまさままさに 先ほど先生がおっしゃったように やっっぱりいろんな地の探索をするって いう意味でいくとどういう地にアクセス できるのかっていうことはすごく大事だと 私は思っててうんでますごいミクラの話 すると例えば会社の中でも我々Btobな んで誰も製品のそのこの製品を作るべき だっていうビジョンが1人の頭の中で作れ ないんですね構造上だってお客さんのこと 理解してるのはお客さんに近い部門だし 開発者お客さんじゃないしマーケティング の人もお客さんでもないし開発者でもない しみたいうん みんなで集まって話さないと次の価値は 作り出せないわけじゃないですかなのでま そういったところ合わせるとあの私は オーバーヘッドがあっても あの20年後30年後の未来私たちの未来 あるいは日本の未来を考えるとやってく べきではないかなと思ってあの進めてます 逆にね1番これから遅れてきちゃうのが 日本の伝統的な大手用ですああここはまだ 人が取れると思っちゃってるんでうんあの 逆にまだの高い日本人ばか取ってるんで 国際化がいかないんですようんむしろ スタートアップとか中小企業の方がねこれ からはね人手不足なのを逆にうまく使って 多様性が高まって結果的に結構ね世界に 面白いことができると思いますねうその まさになんでこをなのって説明する時説明 してるんですけど2000年時点では20 代の人の数って1800何10万人ぐらい いたんですよでこれが2020年になって 何人になったと思いますかていうクイズを してるんですけど答えは1200数10万 人なんですようん大体3人に1人1人もう この20年でいなくな20年の1人いなく なってるんですねなので本当にその高齢が 進んでるとかいうのはそのもう遠い世界の 話じゃなくて本当目の前でその新卒300 人取ってた会社はもう今物理的に200人 しか取れないそこは上限になってって るっていうことを考えるとやっぱりその 特に優秀層をにアクセスしようとしたら やっぱり日本国内の人材だけでそれを賄 うっていうのは少なくとももうもう無理だ し20年後は絶対うん難しいと僕は思うん ですよねなんでそこにどうやってみんなで あの働くっていう方法を身につけるかって いうことはあのまみんなが 取り組むべきだと思うしその前にまず 私たちがイートアンライプフルーツをし たいと思ってるところこれ最後の視点で これあの変化の未来ってことなんです けども今日かなり伺ってきましたけど結局 これから変化の未来より変化またさらに 加速しますよはい加しますねどうしていけ ばいいか時にまず今日話聞ましたけど ダイバシティも含めてやっぱ海外の人 どんどん入れていった方がいいとですね 組織の作り方あ容子に限らずですよね限り ません限りませんはいうんそこはもう絶対 ってことですね私はそう思いますねはいだ あのなんてたって日本はとにかく世界ま 8億人これからま100億人になる マーケットであたった1億なんですよはい はいはいたった1億なんであの全然 マーケットとしてはむちゃくちゃ ちっちゃいだって周り100倍の マーケットあるんだからうんでしかもあの どっちかっいうとしんでいくわけですよね とすると当然ながら世界を見てくっていう のは重要で今ま有名な話ですけど世界自家 総額ランキングっていうのが340年前 日本ってほとんどトップは日本企業だった じゃないですかうんで今令和になって ほとんどアメリカのまアメリカとか日本 企業0なわけですよねもはやトヨタすら ランキングに入らないとでこれなんでです すかって言われた時に私は1個の回答は 簡単でこれはグローバル化をどのくらいし てるかどうかの差ですとうんなんでかて言 と当時は平成3年の頃って世界そんな グローバル化してないからだから日本で1

番だと世界ランキング勝手に1位か2位に なる時代なんですよだから当時のランキン ググって1位NTT2位住友銀行3位第一 官業あの日本工業銀行とかなんですよ全然 グローバル化してないっていう別に日本 だけで勝てたってことですよね勝たっ自体 なんですよねだけど今ご存知のようにもう トップの会社はまアガーファだったりもう 世界で勝負するつまりそれだけ潜在的な マーケットが大きくなってるんですねだ からまよくむんって言いますけどトータル アドレサブルマーケットってまさどの くらいのマーケット狙えるのかっていう時 に私の感覚はやっぱり10億人近くああが 潜在的なマーケットみたいにならないと 絶対に株価も上がらないうん10倍は必要 だってことですねそうですねこれ多様性 ある組織を作っていく時にそこにもまた タイプって色々あるんですかね例えば アメリカみたいに民がどかんどか来る国で の多様性の作り方と日本的などっちかって いうとねあの同質的できた国の多様性の 作り方ちょ違う気がしてこれってなんか もうほぼ同じですかやっぱ日本的なもの なんかちょっと残した方がいいんですか いや日本はやっぱりすごくいい位置にいる と思うんですよねそのあのアメリカ多様 だって言われるんですけど僕は正直言うと 結構アメリカ カルチャーじゃないかなって思ってで みんながそこに合わせに来る感じじゃない かなっていう気がしているんですけど日本 はま結構とにかく昔からまいろんなものを か取り込んでちょっと変わってくっての実 はそんな不得意じゃないはずなんですよ うんなんかで流行ってる形があったから これ真似しようぜって言ってま今こういう 形になってたりとかあとなんかこの中に来 てるこれのことを盤って言うんですけど盤 ってなんか漢字で書しすげえ伝統的な感じ るなと思ったらポルトガルがだったりとか そうその要は結構海外の文結構積極的に 取り入れてきたし割とまそれでももいいよ ねってなったら割と簡単にあの新しい方に アダプトしちゃう性質があると思うので なんかもうちょっとこのうまくやれる掃除 があると思うんですねつまりいろんな海外 の人たちがいろんな奴らがいてもなんか いろんな奴らのままでいられるっていう こと本当に大事なことさえ守ればっていう ことができるあの措置があると思うので私 はもうこのソフトパワー今さ先生申し上げ たようなソフトパワーめちゃくちゃ強いん ですよ本当に世界中の人たちが日本の ゲームやり日本のアニメ見てね読んでいる このソフトバが強いうちにこの魅力で たくさんいろんな人たちをま読んでで多様 性の被爆力にして元々私たち日本人がよく 訓練されている技能をまそういう イノベーションの方に向けていくその同じ ことをすることに向けるんじゃなくて違う ことする方に向けていくっていうことに よってあのま新しい形の対応性の成功 モデルを作れる措置があるんじゃないかな と信じてますはあ日本の文化ソフトパ ワーってちょっと突き抜けてきましたよね これこれって結構ねあの米にない敵は敵 みたいな確かにしかもアメリカ的なね弱肉 教職が苦手な方とか好きじゃない人も いっぱいいますもんねはいそうですねはい 今日の締めとしてイリアム先生はこの変に ま世界的な文脈も含めてどう期待しますか はいあのねいや今日すごく初めて小倉さん にお会いさせていただいたんですけど印象 深いのがめちゃめちゃなんか優しそうな はい普通スタートアップのトップっていう とうりゃみたいなねうんこうグイグイ行っ て西でダーって飲んでるみたいな西いなさ そうですね いそうですよね港女子と飲んでる感じは 全くないじゃないですかだからこれでもね 今日のテーマって結局変化と多様性でしょ 僕でやっぱ多様性で1番重要なのって心理 的安全性だと思うんですよはいだって多様 な人がいる価値って何かって言うと多様な 人がいろんな地金を持ち寄るところにある わけだから言いたいことをみんな言えない といけないですよねその時にトップがう りゃーっていう感じの人だとみんな怖く なっちゃうんで言いたいこと言えないん ですようんだけど小倉さんって多分すごく きっと内でこんな感じだと思うんでそう するとみんなが多分言いたいこと言える からだから本当の意味で多分ね多様性の良 さがね発揮されてるんだと思いますねはあ 包容力があるというかまアメリカの市場的 な俺がトップだみたいなのと違う リーダーシップのあり方もね発信できるか もしれですよねだからこれはちょっとね 世界の本当のトップ企業と比べてある意味

日本的な多様性のリーダーとして結構期待 できるところなんじゃないかなと思います ねありがとうございます倉さんちょっと 今日組織論の話が重になりましたけどとし て今後ういう風にね成長させていきたいと か未来を作っていきたいとかそういう ビジョンがあれば最後に是非お伺いあ ありがとうございますそうですね私たちは とにかくテクノロジーの解放を押し進め たいと思っていて今やってることって本当 に私たちがやりたいことの本当に ビギニングオブビギニングだと思ってるの でねどうやってこれを世界に広げていける かってことがやはりあの野望としてはあり ますよ要は世界中の人たちにその テクノロジーの力を届けているねあの会社 はって思われるような会社にどうてなって いくのかっていうことがあの挑戦である夢 だと思ってるのであのワールドクラスIT カンパニーになれるように頑張っていき たいと思ってますはいということで本日は お話ありがとうございましたありがとう ございますありがとうござい ますI [拍手] [音楽]