Governança de Portfólio Ágil: Case PagSeguro

E aí [Música] [Música] [Música] E aí [Música] [Música] E aí [Música] o Olá pessoal boa tarde meu nome é Maria Zaparoli obrigada pelo convite Fábio Thiago Oliveira Que que foi quem fez a ponte né trabalhei com Thiago do Itaú feliz de participar desse evento e se ouvir em Guarulhos de crianças gritando são meus filhos Então pode acontecer apresentação tá hoje é ideia falar um pouquinho pra vocês aqui sobre gestão de portfólio e trazer o queijo do PagSeguro né de trabalho com Campo uma opção que a gente Tomou por lá para desenvolver o trabalho da governança

E aí eu vou fazer uma rápida explanação sobre o que foi esse aprendizado eu vou deixar o link de um vídeo que fala um pouco mais de detalhes que meia hora é mais para deixar alguns ensaios Tá mas material também está disponível no slide share se alguém depois quiser procurar um pouco mais de informação tá muito bem só me apresentando rápido de rapidamente trabalha com agilidade desde 2013 na minha trajetória eu passei um tempo a Telefônica a maior parte da minha carreira no Itaú Unibanco né Eu fui no banco de o Itaú que eu fiquei

oito anos no banco depois tive quatro anos no PagSeguro à frente da área de arranjar o coaching e governança de portfólio e tem uma Leite a missão de trabalhar e estruturar uma governança de portfólio em um ambiente onde agilidade já fazia parte da cultura da organização e também trabalhasse agilidade organizacional ao longo do crescimento exponencial que PagSeguro teve né E ainda tem então esse trabalho condições 2015 e eu saí de lá 2019 final do ano passado mas o trabalho permanece vivo dentro da organização e desde o final do ano passado eu tô na bem Company

que é uma consultoria estratégica global e venho trabalhando os temas de agilidade em diversos clientes e segmentos de contextos né O que tem ser bastante interessante tão focando aqui no na proposta de hoje em geral a gente fala de governança de portfólio e um pouco sobre este fluxo né pessoalmente no universo tradicional basicamente é hora você tem um monte de projetos que você quer fazer que tem e eu não gosto muito essa palavra já vou explicar porque na recursos escassos E aí você tem que definir critérios para avaliar e priorizar essa esses projetos dentro do

Funil né fazer algum balanceamento ali dentro da sua capacidade então deixa de escolher Quais coisas você não vai fazer o longo desse processo de priorização E aí você joga numa esteira né por isso é certo não de recurso de alguém falar executa né então o mercado entendeu muito o processo de portfólio mais ou menos como isso aqui por muito tempo e é claro que a priorização deveria estar alinhada com uma visão estratégica de onde a empresa quer chegar e seria o pano de fundo para conseguir determinar quais iniciativas a gente opta por fazer e no

geral as palavras que a gente usa Nesse contexto o seu portfólio que é o guarda-chuva de iniciativas programa que conserta projetos que tem uma finalidade comum projetos e subprojeto é muito bem em geral para que que serve uma gestão de portfólio né que vão dentro de uma organização a gente tem áreas de gestão que servem para ajudar empresas ingerida isso não quer dizer que ela serve somente as lideranças o aos gestores mas são mecanismos de gestão de uma organização para conduzir os esforços daquela organização de forma minimamente alinhadas e para que a empresa consiga caminhar

na sua trajetória na rota dos seus objetivos então uma boa gestão de portfólio deveria dar mais ou menos isso aqui quem instrumentação é visibilidade é uma série de indicadores cockpit cê visibilidade de para onde você vê um tão lindo como é que estão os indicadores chave que nos ajudem a entender se o avião tá legal fazendo uma nova de esse avião como empresa então a gente pode imaginar que as altas lideranças são o piloto o copiloto a copiloto dentro desse avião mas lá dentro dentro do avião no caso avião as é uma organização são elas

que fazem um avião voar né Tem às pessoas que também estão preocupadas se esse avião está sendo bem tratado para se sentirem seguras certo tudo em geral Esses são os tópicos que fazem parte da missão de uma governança de portfólio de uma gestão de portfólio possibilidades tão grande Nacional alinhamento com a estratégia né que estamos indo para lugar certo as esponjas alinhados essa correlação de enquanto eu vou investir Por que que resultado eu quero disso time correto para tomada de decisão porque eu tô partindo da premissa que eu tenho visibilidade que tá acontecendo maior proximidade

entre as áreas comunicação e outra situação de riscos né sempre a palavrinha risco é importante nesse contexto eu quero saber o que tá acontecendo que eu não quero que grite um alarme dizendo que eu tô sem combustível e que eu vai cair em dois minutos né Eu quero saber ao longo da Rota o meu consumo de combustível então é uma área é um mecanismo de Transparência uma gestão de portfólio ela não resolve grandes problemas mas ela deveria ser um provedor a aparência de visibilidade para que os problemas fossem resolvidos ela por si só ela é

um meio ela não Sim eu quero ter visibilidade para saber se atingir o resultado para saber se as escolas São Aliados mas é o meu fim ela é o Como é o como eu defino fazer essa transparência floresceu acontecer na organização bom então é pegando uma pirâmide tradicional de organização entre missão objetivo e estratégia atrações mais táticas geralmente a gente pensa na gestão de portfólio com alguma coisa que é que tá aqui neste meio que cola a estratégia para as suas mais tarde KC que serve a alta liderança e eu particulamente saudade dessa forma eu

acho que uma empresa bem ingerida ela ela é uma boa instrumentação para que a empresa seja bem querida é algo que serve a gestão Porém uma empresa bem gerida É o que serve a toda organização e dentro de uma organização que é complexa né são pessoas relações etc é a comunicação flui melhor quanto melhor os processos e os espaços para que a comunicação aconteça sejam Claros dentro de um ambiente representado mandar que você conhece todo mundo é muito fácil que você resolver um problema quando você está numa empresa de 200 pessoas que foi mais ou

menos como o PagSeguro começou a jornada nessa jornada aqui já não é tão simples e todo mundo se conhece nem todo mundo tem a mesma confiança e grau de liberdade é de três mil pessoas que é mais ou menos que o PagSeguro tem hoje isso é completamente diferente é muito fácil a pessoa se sentir perdida em quem ela fala como ela fala do que ela fala então dar mecanismos de fluidez de comunicação na organização também faz parte de uma Goa boa governança Ainda mais se ela quiser se chamar ou ser ágil ei ei Tom o

que observado uma gestão de portfólio a gente pode observar programas projetos ou a gente pode começar a pensar sobre produtos e serviços né porque em geral o projeto é uma coisa assim tem um início é um fim definido você tem pessoas alocados para esse projeto um objetivo declarado você tem um plano que é feito para chegar lá dentro de um tempo definido de um dinheiro definido né é basicamente é isso que a gente viveu ao longo do nosso caminho por somente pessoal da faixa dos 40 que nem eu por muito tempo no mercado muito bem

à prática disso é que esse plano virou alguma coisa com essa cara aqui de quem te arde né e eu tô falando a prática não tô falando conserto porque os conceitos e a gente foi lá a base nos conceitos eles não são tão diferente tem muita diferença mas tem muitas coisas esse assemelho a questão é sobre a prática isso virou um dente arte que alguém de uma área externa sua geralmente o escritório de jogos peão né chega e falar e aí como é que tá essa iniciativa EA Quantos por cento a sua tarefa que tá

dizendo que nada para você Eu muitas vezes fiz a seguinte conta eu tinha 15 dias para fazer e as passaram cinco eu quero dar uma visão positiva ou eu tinha 10 dias passaram cinco eu vou dizer cinquenta por cento se faz a conta de padeiro ali e vocês coisa por cento que eu nunca vou conseguir dizer que eu tô 41 1.52 por cento de algo né é muito etéreo esse negócio e existe uma expectativa no processo de uma data de término E aí isso remete ao semáforo né aí alguém vai fazer alguma análise de risco

ali da sua expertise e vai dizer ah isso é vermelho e amarelo ser verde e aí o que acontece muito que passou acontecer muito no mercado é o que a gente muda o famoso Verde melancia né tá verde verde verde verde verde ainda mais que geralmente as coisas eram de longuíssimo prazo dois anos cinco anos estão sempre teve Verde até um mês antes de terminar aí para o primeiro aparece tem dúvida dessa minha inferência aqui pode procurar o texto e porte é de 95/2015 vão ver que nos conceitos tradicionais de prazo escopo e tempo mais

de cinquenta por cento de projetos de tecnologia no mundo por amostra falharam for mal sucedida essa dinâmica não funciona E aí quando a gente olha o que por exemplo o Alexander osterwalder nos trouxe em 2010 com seu Business Model Generation Canvas Business Model Canvas ele fala assim calma aí se você quer resolver alguma coisa de alguém a resolver alguma coisa para a organização ou para o seu cliente ele é esse objetivo do projeto a primeira coisa que você deveria falar sobre proposta de valor porque toda essa dinâmica tradicional ela ela se perpetuou sobre plano É

sobre o que eu me comprometi a fazer e não sobre porque eu estava fazendo então se você quer fazer algo para resolver um problema de um cliente organização para o crescimento do seu cliente final você tem que pensar proposta de valor e proposta de valor não é aquilo que você organização acha que resolve o problema do cliente é o encaixe entre quem Teoricamente tem mais no real é que expertise no mercado que a organização a empresa naquilo que decidir trabalhar exercer versus o reconhecimento do problema vida do Consumidor do cliente então não adianta fazer uma

pesquisa sobre comigo olha aqui tem esse maravilhoso cortador de grama você acha incrível assim incrível você pagar esse preço poderia dizer que até pagaria ele é útil para você não eu não tenho grama na minha casa por exemplo então não tem o encaixe não tem valor no meu ponto de vista e depois levaram que eu isso com seu sua série de Startup lá para 2012 dizendo olha e para você achar essa proposta de valor você tem que pensar achar Quais são as potenciais boas ideias as hipóteses explorar e métricas para saber esse os resultados que

você está atingindo passo a passo de fato de tão indicando que a rota tá certa certa persevere se você tem que pivotar ou seja o da Rota ou aborta a missão porque este não é o caminho que vai te levar a solução do problema que o famoso para rápido Aprenda mais rápido ainda isso Baseado Em Quê em métricas Claras e feedback loop é aqui que morreu achismo é aqui que a visão do seu cliente é a grande norteadora de prioridades de investimento de uma organização Então beleza agora como é que o siliu Essa visão aqui

de interações e feedback Loops com plano né como é que organização vírus em pano é isso que a gente tá dizendo aqui não aqui dentro critério de incerteza versus visibilidade ou seja se o projeto é time chega lá no na no lago no fim desta avenida é o time que nunca nossa Avenida o time que não conhece essa cidade E aí vai olhar eu vou dizer bom nesse o que é que eu tô agora não tem como ser assertivo certo na minha resposta sobre quanto tempo eu vou levar nem quanto dinheiro eu vou gastar para

chegar até lá Alerta poder fazer uma pergunta eu vou a pé ou de bicicleta eu vou de ônibus outras pessoas são desse time para andar né então se eu não consigo enxergar rota inteira para eu dar informações de baixa imprevisibilidade eu não sei quem sabe quando acaba essa avenida aqui né então eu não consigo nem imaginar que problemas eu postei no caminho quanto mais as soluções para esses problemas agora se eu digo assim olha e o óleo daqui não conheço esse lugar nós somos em cinco estamos um carro eu vou te dizer que eu posso

te dizer os próximos cem metros e um ano e dois minutos nesse carro eu acho que só que tem um km vou fazer uma regra de três e vou te dizer quanto tempo eu devo demorar para chegar andei os 100 metros Vale de ou invalidez dois minutos eu recalibrar minha projeção E aí com métricas e fatos e dados eu vou melhorar a minha assertividade do plano eu não quer dizer que não tem plano você tem um plano mas você tem que entender a incerteza deste plano se eu consigo dar informações mais menos incertas até essa

primeira lombada da primeira para a segunda nesse atenção mentor da segunda para a terceira pior ainda agora conforme eu vou caminhando e executando este plano eu vou ganhando visibilidade do próximo passo e eu recalibrar o meu plano dali para frente então esse conceito de plano que muda certo então primeira pergunta sobre que deveria ser respondida quando a gente fala de governança de portfólio em qualquer organização é o que que eu quero observar Eu quero que você vá projeto eu quero observar produto esse conceito de produto ou serviço incremental e rota que pode ser que ela

não tenha fé é uma rota incremental e iterativa segunda como eu vou observar e aí não tem receita mágica tem experimentos e coleta de feedback se a gente pode tratar processos organizacionais com a mesma Filosofia de trabalho que a gente lá tá conseguindo de produto não paga a gente decidiu usar um kanban certo e aí a gente a primeira pergunta que a gente se deparou era beleza seu definiu se eu vou usar um campo Qual que é o fluxo Qual é o se é uma iniciativa do meu portfolio a gente bebeu lá da fonte Spotify

que não tem nenhuma grande informação oculta aqui né que é você pensa em algo e esse algo deveria ou aumentar sua receita ou proteger o reduzir custos e evitar custo né para quem está querendo fazer aquilo tem ali um exercício de costa filho dele que o curso do atraso que não conhece recomendo que que vai olhar o Black Swan de outro Me Custa não fazer ao não é uma raça a surgir um pouquinho diferente e Felipe Oliveira que eu vou fazer e construa o texto válido coloco na minha prateleira depois mantenho Em algum momento descontinuou

né isso ao longo do nosso exercício apresentado no Pag foi ganhando um pouco mais de degradê a gente abriu o fique em duas duas dois estágios diferente a gente tirou uma feira de priorização e a gente tá tão que Renault mais como um pós implantação do que a manutenção daquele produto né então quem quiser entender um pouco mais de detalhe como a gente chegou nesse aprendizado das etapas tem um vídeo que eu parecendo like Brasil 2017 e eu falo com detalhamento os aprendizados é de ciclo por ciclo da construção a foto final é mais ou

menos Ok então no fim que é dia a gente falava só dá ideia aqui ninguém gastou tempo para saber quanto custa quanto tempo para levar é descarte ou validação de ideias na proposta é quando a ideia é que a validade a gente fala beleza agora a gente vai ter uma ideia com alta margem de incerteza de quanto custa e aqui eu quer dizer que eu coloquei um pouco mais de esforço para entender principalmente o primeiro passo dessa iniciativa e para que ela serve né e aquilo que eu quero com esse fim que iria descartar rápido

depois na fila é aquilo que já foi discutido que a gente entendeu que por tá legal isso aqui é uma coisa para a gente fazer só que eu não tenho um capacho e para puxar e só ainda nos times fica na fila bild construindo chip te aqui Way né testando piloto interno e produção porém desligado então isso continue ship.to e que é cliente fazendo consumo daquilo que eu desenvolvi enrolar out lançamento etc tinha no próximo pro e Então apesar da gente ter uma estrutura de trabalho no pague que era muito mais sobre produtos e serviços

no portfólio eu tinha um ponto de saída de observação desse iniciativa apesar de saber que lá no time ela ainda era mantida pelo mesmo grupo certo se tem uma puxado sem para a gente discutir o kanban de por fora atualização da direita para esquerda né ô para de começar e começa a terminar Parque lote era onde a gente dava visibilidade aquilo que foi despriorizado quando tu mais é esquerda eu disse priorizei menos eu investir por quanto menor o desperdício quanto mais à direita no fluxo decide paralisar ou disponibilizar maior desperdício porque hoje existe muito tempo

e não Concluir aquilo que eu tava fazendo se eu crio hábito e condições organização de fatiar e trabalhar com lotes menores de trabalho bem menor vai ser meu tipo disse ao longo do tempo porque eu tenho manejo Eu tenho flexibilidade para encaixar coisas com uma frequência muito maior do que quando eu trabalho com lotes de seis meses um ano dois aí ferrou não tem como você reagirá mercado se o teu pai fica as coisas dois anos é a mais mercado de meios de pagamento que era o cenário do PagSeguro which era aquele prévia blog que

a gente queria manter no radar a querer eu quero né geralmente vinha lá da diretoria executiva né o dono é muito de ativo então viajava voltava cheio das ideias a gente dá uma possibilidade mas isso era um sinal de que ninguém estava trabalhando efetivamente nisso dentro do Flor do kanban e isso eram pré backlog só tinha gente dos times entendendo melhor a que se propunha necessidade que que aquela iniciativa se propõe a resolver depois que entrava enfim aqui a gente um altíssimo grau de descarte e era ótimo porque era essa nosso objetivo com este este

mesmo tá sobre-estimar Relembrando incertezas então lá na ideação todos sabíamos se é fosse level toda todo ecossistema é entendia e quem não entende a gente o tempo inteiro reforçava esse discurso de que lá no início a incerteza é alta e assim que a gente vai trabalhar não queremos investir muito tempo e tem querer imaginar futurologia onde a gente não acredita que seja factível e a gente quer que o time tenha condições de na hora de puxar primeiro pedaço da construção primeira fatia de valor eles consigam através das suas métricas reduzirem certeza e dá uma previsibilidade

de entrega adequado bom então terceiro desafio aqui eu fui um fluxo seus conceitos de cada etapa Qual é a granularidade que que eu quero ver quero ver problema eu quero ver é porque eu quero ver história eu quero ver teske tarefa que eu quero ver no para que a gente optou por ver problema a gente está se ou isso em Canvas e na apresentação e detalhe um pouco melhor então o portfólio da gente tinha mais ou menos essa cara aqui onde nas horizontais a gente tinha áreas de negócio ou produtos ou áreas funcionais por exemplo

atendimento à logística e etc porque o desenho organizacional do pague era assim que funcionava então de suas iniciativas a primeira indução que a gente fazer com os times também de piolho era fat quebre um grande problema em problemas menores para você melhorar sua capacidade o seu tempo de entrega de valor e a capacidade de agregar valor ao seu cliente então eu quero ciclos incrementais em tempos curtos fatia a gente apresentava na no posto de Rio verde claro sempre fazendo o link com a grande necessidade que eu tava atendendo aqui então assim a gente ia fatias

iniciativas e o time e se aprofundavam na primeira fatia daquele problema que eles queriam resolver quarto item defina claramente os critérios de priorização ou regularização tu não paga a gente fez vários exercícios né de como priorizar e tinha coisas que era mais simples por exemplo se aqui nessa Raia eu tinha cinco times disponíveis e o meu bild estava vazio e eu tinha dois em chip quer dizer que eu tenho o capacete é fácil de puxar agora se eu tenho uma o cenário que eu tenho que fazer uma escolha já tem que escolher algo para puxar

e água para não puxar a gente explorou olhar vamos lá o PPL valor presente líquido né fluxo de caixa traseira para o presente a gente foi lá e simulou esse planilhas financeiras vou olhar o playback Quem quanto tempo esse negócio de paga vamos ver local cfdr e fizemos sobre isso a questão é ficou muito claro que dependendo do pra quê que ela iniciativa servia-se era quando era para aumentar a receita só que era mais fácil de fazer quando é para proteger evitar curso vou falar de Complexo da vida isso aqui perdi total e onde foi

percebendo ao longo das discussões com a alta liderança que a variável fundamental de priorização no nosso ecossistema era estratégias não quer dizer que eu tenho que ser cego em variáveis financeiras não é isso mas lembrando da Incerteza real da vida onde eu faço um business plan and alguma coisa mais estratégia que mais pesada eu vou prhemissa eu tenho premissas ali e é sobre isso que eu tenho que olhar depois né eu clique livro e investir tempo e entender o risco mas fundamentalmente entender que a futurologia não funciona né Eu acho que o convite aí para

nos mostrar isso então não paga a gente foi ponderando o tempo que a gente gastava nesses estágios iniciais para fazer a modelagem financeira a gente preocupou mais e olhar resultado porque as pessoas foram aprendendo a fatiar a entregar as coisas e ciclos curtos a gente em muitas frentes que entregaram de fato coisas em duas semanas coisas valorosos para o cliente a gente foi se preocupa mais entender resultado daquilo que estava sendo feito tanto sobre a iniciativa o que ela se propõe a contra o grande negócio o pneu e as correlações da Estratégia do que investir

um tempo enorme entender achar uma patologia aqui tá E era muito claro esse driver de estratégia é fundamentalmente as funções que eram mais orientadas a financeiro era parcerias e coisas de incremento de receita mais pesadas o resto era muito sobre que acontece no mercado como estamos nos posicionando e para onde a gente quer ir muito bem tá lá de novo lá no link ou 2017 tem o passo a passo disso quem tá pergunta que você respondida Observe bem os resultados né das escolhas a serem feitas aqui como você vai mostrar os resultados você vai observar

por fatia seja pense pequeno incremento você vai buscar por iniciativa por produto por um negócio e você quem você pode fora você time você liderança isso precisa estar bem descrito dentro da costuma da organização Quem é responsável pelo quê E aqui não pela filosofia do controle Mas pela pela filosofia da responsabilidade e principalmente da Transparência para conseguir se alimentar feedback loop as escolhas que são feitas um time que não têm visão de resultado daquilo que prioriza a fazer tá cego de capacidade de melhorar no seu processo de priorização o Piauí está com metade da capacidade

de Prometida um portfólio que não consegue compreender se as escolhas que as pessoas que a gente trabalha muito do processo de delegação né de responsabilidades distribuídas e acompanhados então serpente se a empresa decidiu delegar apresentação daquelas raias das horizontais nos besonders eu como portfólio tem o que ter mecanismos para enxergar essas escolhas resultados das escolhas e como está correlacionado com a estratégia é muito diferente de um peão ao tradicional que coloca pessoas dentro dos seus para fazer pergunta a gente trabalhava aliviar dashboards e vim informações que nos ajudava a entender onde a gente deveria aprofundar

E aí investir mais tempo entender o contexto e vocês né já complementando sexto item definir papéis responsabilidades Claros né tanto dessa que são resultado Os cultos de todo o processo que foi proposto no paga a gente tinha os Canvas a gente tinha o próprio kanban de por fora para ser alimentado o tinha os destros e a gente foi ao longo do tempo desses quatro anos aprimorando a definição de papel responsabilidade e principalmente aumentando o nível de delegação os primeiros formas de portfólio envolver toda diretoria EA noção de portfólios semanalmente duas horas descartando coisa e priorizando

coisas quando a gente enxergou portfólio inteiro né quando piloto da avião viu aquele cockpit Limpo por Beleza agora Business aowner entendam Quais são os times as missões suas sexualidades e delegado priorize portfolio como entender que apresentação dança bem feita dentro das áreas acontecer a mesma coisa entre obtenção desses fios BIOS está aqui a missão time missão tá aqui Vamos definir claramente as metas que a gente vai observar em delegado tá certo esse estrutura de delegação é importantíssima para a sustentabilidade de um modelo de governança ágil na sua essência onde você em poder as pessoas dentro

de limites Claros você traz ao máximo a cadeia de valor próximo dessa governança e trabalha Para fluir a comunicação na via de Mão Dupla gestão e liderança para todas a base do trabalho e vice-versa né A quanto mais as empresas foram menos hierárquicas menos ruídos a gente tem essa comunicação que não é o caso a maior parte das organizações que a gente vive ainda né então no caso do pague falando desse que isso a gente em poder ou muito pior e alguns aspectos sobrecarregou muito pe o sobre ser um agente de melhoria contínua desse processo

do portfólio e era responsabilidade do PPI o manter o câmbio atualizado manter o portfólio de Campo atualizado e ela que agente buscava as primeiras interlocuções certo para fechar que o exemplo que a gente pular as perguntas um elemento importantíssimo no processo de campanha é né de início a gente olhou com muito carinho e com muita alegria as primeiras médicas o portfólio do PagSeguro que a gente não tinha nada né a diretoria ninguém sabia no ponto de partir do que aquela organização tava fazendo batendo seus 20 times na época quando a gente conseguiu criar mecanismo dessa

visibilidade gente falou legal agora vamos chegar como é que são os nossos tempos desse portifólio né e a gente foi vendas empresa crescer a complexidade do ambiente aumentar e os nossos templos diminuírem o que dava um feedback para gente de que o trabalho estava sendo bem conduzido pela organização inteira né então a gente definiu o conceito para enxergar essas métricas O que que a gente tava chamando de sair com o timer O que que a gente chamou dividir time que aqui no nosso caso começava a contar na ideação a partir do momento que a diretoria

ou alguém porque também tem um fluxo de apresentação de camas Barão abre decidi começar a discutir uma iniciativa até ela está disponível para consumo final e os tempos de espera neste fluxo sabendo que por exemplo um ex-time na no kio a ligação não Era exatamente o externo que você tinha pelo menos um pior ali detalhando melhor a iniciativa curtir puxar mas a gente com sensor esse isso aqui a gente conseguiu olhar as métricas a gente olhava E aí a gente fez no segundo estepe que conforme esse portfólio foi crescendo a gente não estou a perceber

as diferenças das compras as diferenças dessa mostra que estava compondo as nossas métricas de início era pequeno essas médicas respondiam muita coisa para gente a gente conseguia olhar sistemicamente onde estava o gargalo olhando o gráfico desse tipo cfd né como é que Olha estou enganada no biodigestor gargalhando na minha de ação tem um galão na minha filha etc porém com o tempo isso foi ficando mais difícil a gente ir aí site pela variação dos negócios que o PagSeguro passou a ter a gente começou classificando as iniciativas no t-shirt size PP p m g por tempo

EA gente começou a quebrar suas métricas nessas visões de short size depois a gente diferente há dois anos depois desse exercício a gente parou de olhar as métricas com a visão Ampla do portfólio e começou a olhar só por verticais de negócio então eu vou olhar de produtos e históricos são as máquinas que a gente passa os cartões eu vou olhar as minhas frentes de pagamentos web eu vou na minha frente de cartões eu vou olhar minha área de logística eu vou olhar minha área de operações a gente passa só segmentar visão das métricas porque

a gente já começou a comparar a banana com tênis um cadeado nada a ver não era só tamanho ela natureza de demanda de trabalho muito diferente quando a gente recortou esse observação por frente sair tudo voltou a fazer sentido a gente conversar para ver as áreas super e ativas estocando trabalho a gente começa a ver as características da gestão que quer paralisar as coisas e reduza o rede time aí voltamos a ter sensibilidade de quais eram as questões sistêmicas que a gente deveria interessar tomando sempre cuidado foi uma opção Nossa ao longo desse caminho de

não dar métricas dos times mês se nós tivéssemos a gente sempre teve a visão time conseguia filtrando os meus dashboards as metas de um time Por que que eu nunca quis dar isso nos níveis executiva porque essa discussão de melhoria contínua do time quando comparado a ele mesmo deveria vir do barão up os times que o seu geomaster os times tinham gestão próximo liderança servidora a próxima para alavancar Então tem que ser o como portfólio a da Visão micro de como tá um time eu quero da Visão sistêmica eu quero cartão de resultado Então essa

foi uma escolha que a gente fez ao longo do caminho não nunca foi um consenso mas isso toda vez que vinha de algum diretor a como é que eu tive xpto fala que seu time esse time não trabalhar dentro da sua vertical de negócio por quê que eu que tenho que dizer como é que esse time tá evoluindo desce uma conversa que você tem que ter entre vocês mesmos podemos facilitar Posso trazer subsídios Mas essa é uma conversa do time com time para tomar alguns cuidados aí nos papéis e responsabilidades bom então para fechar aqui

você 30 minutos fizemos um exercício longo de práticas de ferramentas de processos organizacionais para criar uma governança de portfólio na filosofia ágil ele muito enxuta a gente sempre se preocupou muito sobre o pão e chuto a gente deveria ser nesse trabalho uma vez eu fiz o shopping com Américo e o prendi aqui lá no UOL e eu tinha acabado de chegar no hall e depois de oito anos de Itaú Unibanco aí ela falou assim é você o que o Fla eu tô montando uma área de cobrança de potifar ela despedisse próximo E aí eu fiquei

napa e depois a gente deve que ela voltou ela falou olha a sua área não está conectada na Essência da cadeia de valor de Servidão ao cliente a soar é uma área de gestão Então não é que não temos que ter nas organizações área de gestão temos porém temos que ter consciência de que falando puramente de cadeia de valor para o cliente somos Desperdício é por você e a sua área são desperdício sobre o ponto de vista por lista da cadeia de valor de bom então tenha muito cuidado seja muito perspicaz e coerente neste consumo

de desperdício no tempo que você vai demandado as pessoas no tamanho dessa área no custo benefício porque você pode ser necessária essa função na organização é necessária mas era uma função de gestão the coordination né quando a gente olhar lá no link então cuidado porque ela tem que ser muito bem controlado e a essência dessa Filosofia de trabalho enxuto e distribuído com responsabilidades compartilhadas é sobre a cultura da organização PagSeguro Neste período de 24 anos que esse trabalho foi desenvolvido era uma empresa de trabalho muito fortemente a transparência e as coisas pessoas se respeitavam existir

aqui assim mas era um crachá leve as pessoas tinham voz a gente ouvia todo e qualquer indivíduo profissional daquela empresa e a gente se forçava muito para tomar decisões o mais colegiado a dentro do possível sem perder o time então a filosofia de trabalho das relações humanas haring poderão das pessoas na relação de confiança sempre foi a essência da construção deste o tecido em ferramentas três processos em não existe capacidade das pessoas se expressarem falarem a verdade o que acontece no seu dia a dia dentro de uma organização e os resultados são consequências e não

deixa os meus contatos aí no slideshare tem que vocês lá eles estão LinkedIn Instagram meu e-mail da bem também você quiser depois trocar ideia e o resumo aqui nos 30 minutos era isso e vamos às perguntas né bom deixa eu voltar aqui Mari Parabéns pela palestra Fantástico é bom demais ouvir você falar sinceramente e não muito bacana muito bacana a gente tem aqui algumas é sempre muito bom tem aqui a Bárbara falando aí sempre muito bom eu ver é tem uma pergunta que foi deixado aqui Mari é sobre as ferramentas que poderiam ser utilizadas para

acompanhar essas métricas do portfólio se vocês utilizam ferramentas são esses controles que você mostrou você mostrou alguns controles né então se teria alguma ferramenta específica ou é uma um assembly dessas coisas todas juntas Tá bom acho que tá na verdade certinho tem as cargas dos de alguns 10 que a gente fazer lá mas resumidamente que a gente fez todos os experimentos de construção do processo de governança a gente fez um PPT de fundo falso de parede que era isso que eu mostrei ser um PPT com fundo cinza que a gente queria conhecer PT então artesanal

e na época começou com slide depois segurando dois né Depois de Fora shooting a gente queria é bem acomodar o entendimento daquela alta liderança sobre princípios básicos de um kanban e de uma governança ágil O que é paralelismo o ipe senso decadência de fluxo visibilidade Então os postes andavam a gente começar a valer o portfólio da direita parece que eles Monte Sião voando como se a gente puxasse ao longo das atualizações que eram feitas semana a semana isso foi trazendo esse senso decadência e de elementos importantes sobre o que faz alavancagem de URI de time

é o que que acelera saída do seu curso que em gargalo no fluxo ao longo desse dessas discussões então a gente fazer na mão a gente fazer as contas no Excel a gente fazia por essas pessoal do PT e era na mão um ano e meio depois obviamente o enviar viu é a minha meu time aí eu vou escutar números aqui de 20 times um ano depois de uns 40 para 50 só quando foram 70 times com 70 times a minha área de por fora já tem umas quatro pessoas eu era uma virar 14 e

aí se consumia grande parte do nosso tempo né mas semanalmente a gente começou colocar ferramenta na jogada fizemos vários várias Fox E acabamos optando a gente acabou optando pelo swiftkanban e ele foi no Swift que a gente deu Punch para esse negócio inclusive para os 10 tipos de métricas porque a gente exportava as informações Swift e alimentavam pohrub ai lá no power bi aí a gente conseguir ter visões das mais diversas filtradas por risco por Linha do Tempo forever pra gente fazer o uso dessas duas ferramentas tempo de kanban e o pohrub ai para trazer

o analítico desse negócio a morte não é desculpa ela não pode ser não pode ser mais até porque Mari existem exemplos acadêmicos não existe na vida real é mais de compra de ferramentas sem nenhuma objetividade E aí só se gasta dinheiro no final das contas É mas isso Pior né preocupa não que isso não existe é só exemplo Academy customiza e o pior no banco que mais acontecer era vamos implantar as ferramentas IPTU aí foi a mentira tudo errado assim todo estranho porque não para customizar ao processo do banco O Milagre né Tá ruim aí

não é uma mesa que precisa né automatizou o negócio que já não funciona né marido tá todo mundo aqui elogiando você parabéns pela sua palestra deixa eu pegar um pouquinho mais de seus minutos eu ainda tenho aqui alguns minutos o Tiago Neto Tiago Oliveira aqui tava aqui te ouvindo tá aprendendo também assim como eu é Tiago como foi a transição da Visão lá em projeto departamento para a visão de negócios resultado para as verticais e eu também tenho vivido isso agora na consultoria né porque na no pague o ponto de partida já não era excessivo

departamentalizada que a gente vê nas grandes organizações não era tava segura tem um ponto de partida diferente de uma fintech que cresceu nos clientes o que eu tenho vistos é assim tem algumas horas para ser observadas uma a predisposição à mudança da alta liderança porque a maior parte das empresas que a gente vive tem níveis hierárquicos diversos e pesados Então se a gente quer falar de estrutura organizacional de forma de ver o nosso portifólio de gerilu de uma maneira diferente a gente precisa entender a praia disposição e Rê orquestrar os esforços Para viabilizar Essa visão

nada às vezes você quer falar vamos criar uma gestão matricial e as comunidades a gente usa muitos vocabulários Spotify usados dez tribos e não sei o quê e aí você vai ver lá na que você vai falar mais porque a minha meta a primeira Dessa forma não o meu bônus é calculado dessa maneira aqui matricial do caramba aqui como é que esse negócio então tem que olhar Quais são os indutores da organização Qual é a predisposição para o primeiro passo para achar o primeiro passo nem sempre ou quase nunca o primeiro passo é do silo

para maravilha da confiança Cross multidisciplinar você vai ter caminhar ali na evolução né não da revolução para conseguir entender Anna a Anna geralmente né até daqui a pouco eles vão falar nossa vamos não Vamos definir as metas desse jeito ou revisitar os modelos de metas para ele conversar melhor porque a gente está propondo do modelo e operacional de execução aí estamos um ponto em que a gente ganha mais portas para flexibilizar o entendimento de como a empresa se organiza ou seja é uma luta que requer persistência e Kelly eu uma um trabalho ardo de Idas

e Vindas né Mari não é algo que vai a apresentar o material né numa reunião e aquilo ali vai vai começar a funcionar né É para compartilhar slide aqui de novo só que deixou mais escuro aqui top é mas assim não tem receita ali né até de fazer um jabazinho rápido você vai jogar agora semana semana que vem a bem vai lançar a gente vai nas aqui no Brasil a tradução do livro do I had already que são três fotos da bem foi lançado recentemente nos Estados Unidos e ficou top na Amazonas semanas eu fiz

a revisão técnica da tradução e o livro É bem interessante sobre agilidade organizacional tem um discurso muito direcionado a liderança e tem cases exemplos muito bons do que precisam é de sobre o que fazer é sobre o que não fazer me perguntar tá mas esse título de livro é bom ajudou jeito certo falei olha pode ser pode ser triste esse mas é o livro traz o que não fazer legal então recomendo acho que é uma dica muito legal para alavancar as ideias aí é ah ah o título realmente da coloca uma pulguinha atrás da orelha

Mas de repente até coisa de marketing essa aí não era andando sozinhos você e discutiu muito a gente é nós sabemos literal ou não e a gente acabou optando por Sim vamos seguir Desse jeito vou ter que da Mari a gente tem dois minutinhos por Thiago entrar ele já vai atrás já vai se preparando Thiagão a última pergunta que eu ouvi você falar alguma em alguns pontos da apresentação e foi sobre como pe amou ele apresentava como queimou se posicionava é como tem sido essa experiência de chegar em empresas que alguém faz isso né você

chega como consultor agora em outras organizações e se deparar com pia monstro tradicionais como é que tem sido essa experiência como é que tem sido esse desafio né Varia muito do Propósito da iniciativa em que a gente entra na organização né tipo de fundo já é uma mudança que vocês vêm com uma nomenclatura de transformação digital ou de escala de agilidade Depende muito do contexto mas a sua Tira aqui para votar mas a independente do Propósito da nossa entrada no organização a gente tem mais ou menos espaço para lidar com áreas do tipo um Primor

de qualquer forma no geral quando a gente conversa com as pessoas A questão não é que as pessoas estão agarrados nesse jeito de operar no geral a gente encontra pessoas pré-dispostos a discutir outras formas de trabalho o maior problema na maioria o que a empresa espera que as pessoas esperam que as pessoas operam dessa forma a liderança Espero que é porque a pessoa pega Dessa forma não é mesmo que muitas vezes é ela vê pouco o valor naquilo que ela faz isso quando a gente vai no indivíduo a maior parte das vezes a gente acha

pessoas super dispostas a fazer de outro jeito a se posicionar de outra forma na cadeia de valor a questão é O entorno é a cultura Esse é o que esperam de mim como você promovido um é isso que pega essas medidas completamente reducionista é que esse agora não tinha o garante que não vai falar ah mas que garante né como o como você imagina que se faz a iva fez bolsa daí a empresa passa a acreditar no que quer né Mari é muito obrigado