WebAula 02 - GestProjProc

[Música] Olá sejam todos e todas muito bem-vindos à nossa web aula número do da disciplina de Gestão de Processos e projetos na web aula anterior começamos a tratar de Gestão de Processos falamos sobre os conceitos de Gestão de Processos sobre os tipos e A Hierarquia dos processos falamos sobre a visão funcional e a visão da gestão de processos e sobre os fatores críticos de sucesso hoje nesta Web aula vamos falar sobre a diferença entre a gestão de processos e a gestão por processos vocês vão encontrar muitos livros se vocês pesquisarem eh muito mos livros com

o título Gestão de Processos e outros eh com o título gestão por processos então vamos diferenciar esses dois conceitos e dor Avante vamos passar a trabalhar muito mais com os conceitos da gestão por processo que são mais mais amplos do que a gestão de processos vamos falar sobre o business process Management ou BPM BPM é um modelo eh podemos falar eh padrão no mercado da gestão por processo Então vamos focar muito doravante no modelo do BPM no Business process Management vamos falar também sobre as certificações do Business process Management vamos eh falar sobre o planejamento

estratégico e a cadeia de valor e o relacionamento desses dois elementos dessas duas ferramentas com os processos e vamos concluir esta web aula falando sobre os Indicadores de processos muito bem a gestão de processos nós já fomos apresentados na web aula anterior na web aula número um fazendo uma rápida revisão dos conceitos da gestão de processos a gestão de processos ela foca no estudo né ela procura detalhar a lógica dos processos a lógica subjacente né aquelas questões que a gente faz porque o processo é realizado dessa forma porque nessa sequência de atividades quais os Equipamentos

e as ferramentas utilizadas em cada atividade eh São questões muito voltadas para a melhoria da eficiência e da eficácia então o estudo né o detalhamento dos processos procurar entender essa lógica subjacente aos processos procurar otimizar os processos eh trabalhar com foco na melhoria da eficiência e da eficácia e também a manutenção do trabalho né melhorar a eficiência e a eficácia no processo de melhoria contínua né como a gente fala Na área de gestão da qualidade é o Kaizen ou o PDCA Então essa é a visão da gestão de processos veja bem a gestão de processos

é eh e é disciplina que a gente começa a estudar ess os conceitos de processo né como fazer um mapeamento fazer uma modelagem eh sempre visualizando entender o processo entender a sua lógica e procurar otimizá-lo já a gestão por processos eu eh coloquei inclusive aqui em caixa alta né em maiúsculos o d e opor paraa gente Poder eh eh comparar os dois modelos a gestão por processos é um conceito mais amplo então presta atenção a gestão por processos é um conceito mais amplo é um modelo aplicado ele é objetiva né gerir a organização considerando a

interação entre eh os processos e o meio ambiente o seu ambiente né o ambiente onde esses processos atuam né então o processo sempre é é o centro eh implementar uma dinâmica Organizacional em prol de resultados resultados para os nossos clientes principalmente e a um ponto importante né a estrutura organizacional na gestão por processos né Ela é baseada nos processos estratégicos os processos estratégicos eh que vão definir a própria estrutura organizacional a gente vai ver mais adiante né como a gestão por Esso ela tem um modelo e principalmente quando a gente fala no BPM eh que

a própria estrutura se adequa Ao modelo de gestão por processos na Gestão de Processos a gente eh para nesse foco na eficácia na eficiência a gente não adentra tanto na estrutura a gente só reforça que os processos são mais importantes do que as estruturas porque quem agrega valor nos produtos e serviços os nossos clientes são os processos e não a estrutura mas aqui na gestão por processos né a própria estrutura ela vai se adequar ao modelo ela vai se adequar aos processos Estratégicos da organização vamos detalhar eh um pouco mais esses detalhes né mais adiante

Principalmente quando entrarmos no modelo do BPM do Business process Management a a gestão por processo então a gente já começa a perceber que é um conceito mais amplo do que a gestão de processo aqui não se trata só de melhorar de aperfeiçoar eh de aumentar a eficácia aumentar a eficiência que a gente trata de um conceito que ele é Mais amplo do que o de gestão de processo e o a gestão por processo envolve inclusive alterações na própria estrutura organizacional a estrutura ela passa a funcionar centrada nos processos é uma estrutura por processos que a

gente não tem tanta essa ênfase na Gestão de Processos as decisões organizacionais né como todas as decisões estratégicas elas são prioritariamente por processos e não por funções tá então são os processos que Vão guiar toda a gestão da organização Inclusive a as adaptações necessárias na sua estrutura os fundamentos da gestão de processo podemos citar aqui três grandes fundamentos primeiro foco no cliente como não poderia deixar de ser né todo o nosso esforço eh está voltado para agregar valor para os nossos clientes o segundo fundamento é a o alinhamento com estratégia organizacional então é a estratégia

quem vai eh dirigir os processos os processos Devem e ser desdobrados e alinhados com a estratégia organizacional e visão ponta a ponta a visão eh a visão transversal dos processos né perpassando as funções Então são três importantes fundamentos da gestão por processo foco no cliente alinhamento à estratégia e a visão de processos ponta a ponta bom aqui observamos né um modelo ah de eh organização por processos então vocês observem que nós temos na parte superior O organograma funcional temos aí as várias funções organizacionais e as suas estruturas os departamentos as gerências e nas linhas né

que estão abaixo da estrutura do organograma da figura nós temos a a visão dos processos ponta a ponta eles perpassando a estrutura então vocês observem que a equipe Dona dos processos né ela atua eh transversalmente às funções aos departamentos às gerências né Eh inclusive eh Em algumas situações a Própria é parte da equipe dos departamentos parte da equipe das gerências podem atuar também nessas equipes de processo mas eh observem que eh neste modelo né as equipes Donas de processo eles acompanham o processo eh de do início ao fim de ponta a ponta como nós falamos

eh transversalmente a estrutura organizacional funcional aqui temos um outro modelo vocês devem lembrar as três primeiras eh os três primeiros modelos estruturais da web Aula anterior quando a gente estudou a gestão de processos né a gestão de processos ela é uma evolução a gente começa na visão funcional essas primeiras estrutura da esquerda eh onde a gente não observa os processos o foco está nos Silos funcionais né a visão funcional Eh vamos evoluindo né e na no segundo estádio na segunda figura da esquerda para a direita a gente já começa a observar por trás da estrutura

já começa a observar os processos de Formas transversais né as as estruturas organizacionais mas ainda com um uma eh eh prevalência da estrutura eh sobre os processos a terceira figura da esquerda para direita nós analisamos na web aula anterior é o momento em que a gente fala na Gestão de Processos onde os processos eles eh são mais importantes do que a estrutura onde o foco da melhoria está nos processos e não na estrutura então a gente observa na figura que os processos eles já estão eh à frente da estrutura Mas ainda temos aí a a

convivência né dos eh da estrutura tradicional com a visão de processos a última figura é a estrutura orientada por processo a gente já observa né que eh não só os processos são prevalentes os processos eh são mais importantes do que a estrutura como a própria estrutura a gente pode observar da figura ela vai se adequar a essa visão né baseada sempre nas estratégias organizacionais e no foco no cliente o foco em agregar valor para os nossos Clientes bom aqui temos uma outra figura que mostra essa comparação né entre a visão funcional estrutural essa eh seta

em azul né Ela é vertical ela tem o foco nas funções organizacionais e eh nas linhas né de forma transversal nós temos a visão eh de processos Opa volta um pouco à figura então nós percebemos aqui as duas eh as duas ênfases né o modelo da Visão funcional da organização a função estrutural a função eh em que a organização funciona de forma vertical e A visão processual da organização dos processos eles são transversais à funções e eles são o nosso foco a estrutura ela deve se adequar para atuar Para apoiar os processos da melhor maneira

possível vocês observam aqui na no modelo né processual que entre cada subprocesso nós temos aqui nas setas a palavra handoff Então handoff é essa atividade de transferência quando uma etapa um subprocesso mesmo uma atividade ela passa eh o controle do processo para Atividade seguinte para o subprocesso seguinte então entre cada processo vocês observam na figura entre cada subprocesso vocês observam Essas atividades de handoff ou de transferência do controle né do processo Eu terminei o meu subprocesso e passo transfiro controle agora para a operação seguinte Eh vamos analisar agora alguns objetivos da gestão por processo primeiro

grande objetivo que a gente pode ressaltar é Que a a gestão por processos ela objetiva aumentar o valor do produto ou serviço não é o valor financeiro é o valor na percepção do cliente eu reforcei a aí a palavra cliente né porque é um é um foco né é um dos principais fundamentos da gestão por processo uma um outro objetivo que podemos citar é o aumento da competitividade né na medida que eu eh aperfeiçoou os meus processos que eu os torno os mais mais dinâmicos mais Flexíveis que eu aumento a qualidade dos meus processos a

qualidade das entradas e saídas tudo isso com foco no cliente em agregar valor para o cliente e naturalmente eu vou aumentar a competitividade das minhas eh das nossas organizações um outro objetivo que podemos citar é atuar segundo as estratégias competitivas consideradas mais relevantes e que agreguem mais valor ao cliente novamente aí a palavra cliente né ressaltando a importância do Cliente na gestão eh por processo então vejam eh Outro ponto a se destacar nesse objetivo é esse alinhamento né entre as estratégias organizacionais e os processos os processos vão viabilizar né a implementação a execução das estratégias

organizacionais um outro objetivo que podemos ressaltar é aumentar sensivelmente a produtividade com eficiência e eficácia né A medida que eu eh a perfeiç sou meus processos que eu Melhoro a eficiência a eficácia que eu utilizo melhor os recursos na hora que eu vou eh mapear que eu vou modelar desenhar o processo são tópicos que a gente vai ver mais adiante nas próximas web aulas né eu vou eh aperfeiçoando o processo eu vou aumentando a produtividade eu vou reduzindo os custos e eu vou cada vez mais agregando mais valor para os nossos clientes lembrar que o

conceito de eficiência está relacionado a melhor utilização dos Recursos né quando eu faço mais com menos eh eu estou sendo mais eficiente e a eficácia está relacionada a as entregas né os resultados a eh gerar Mais resultados a entregar a dar mais entregas né executar realizar mais entregas muito bem e eh o último objetivo que nós vamos ressaltar da gestão por processos é simplificar os processos condensando ou eliminando atividades que não acrescentem valor ao cliente Novamente reforçamos a palavra cliente n então esses são objetivos são alguns dos eh principais objetivos da gestão por processo e

aqui vem uma primeira citação ao BPM eu já citei né o BPM alguns slides atrás é o business process Management então o BPM é uma abordagem disciplinada então novamente não é uma abordagem eh que não segue uma sistematização é uma abordagem disciplinada para E aí eu vou ressaltar aqui as palavras né para Identificar para projetar para executar veja eu identifico projeto executo documento faço registro né dos processos vou fazer a medição para poder monitorar né O que a gente não consegue medir eu não consigo gerenciar eu não consigo fazer o acompanhamento e o controle então

identifico projeto executo documento meço faço monitoramento controlo e os nossos processos de negócio então a definição do BPM essa abordagem eh disciplinada Para identificar novamente ressaltando aí as principais palavras os principais termos identificar projetar executar documentar medir monitorar e controlar os processos de negócio que sejam processos de negócios automatizados ou não para atingir resultados consistentes e direcionados alinhados com os objetivos estratégicos de uma organização essa definição e está lá na página da a abpmp né associação dos profissionais BPM nós temos aqui no Brasil também eh uma né um braço dessa Associação que é Internacional e

a gente vai comentar um pouco mais Então a Associação dos profissionais eh de Gestão de Processos né de negócios eh é uma associação né internacional ela foi fundada nos Estados Unidos lá em 2003 né pouco mais de 20 anos atrás e tornou-se global ela eh ela eh passou né dos limites do dos Estados Unidos e se expandiu para diversos países a partir de 2010 é uma organização sem eh sem fins lucrativos né uma uma organização que congrega profissionais interessados técnicos e gestores interessados nas melhores práticas né de da gestão de processos de negócios é ela

não eh eh depende de nenhum fornecedor ela não tem nenhum relacionamento assim direto com o fornecedor para poder manter a sua independência Ela é dedicada ao avanço dos conceitos de gestão de processos de negócios e de Suas práticas então é um grupo de profissionais que há pouco mais de 20 anos atrás começaram a se reunir para analisar estudar discutir as melhores práticas de gestão eh de processos de negócio e com o tempo eles começaram a se expandir a ganhar corpo inicialmente nos Estados Unidos depois em todo o mundo e hoje ele é podemos dizer que

o BPM é o principal modelo né o modelo padrão de gestão por processos não só nos Estados Unidos não só no Brasil né Praticamente tem eh na grande maioria dos países que se destacam e nessa área de gestão de processos a BPM ela foi eh criada organizada isso é importante a gente sempre ressaltar foi criada ela é orientada e conduzida por profissionais de BPM inclusive eh tem eh os modelos de certificação que a gente vai falar mais adiante os profissionais são certificados pela pela BPM né pela associação dos profissionais de bipm Eles recebem Um certificado

né que tem um grande valor no mercado o profissional ele passa após a certificação né a ter um grande diferencial no mercado quando se fala em gestão de processos e Aqui nós temos a o BPM cbook 3.0 e o cbook 4.0 por que que eu ressalto aqui os dois e a gente vai sempre e ao longo aí das próximas duas aulas dessa e da das próximas duas a web aula TRS e a e a web Aula aula 4 tá falando sempre de conceitos hora do cbook 3.0 orora do cbook 4.0 o 4.0 é a versão

mais recente Mas o modelo Principalmente quando a gente fala né no ciclo de vida nas fases do ciclo de vida de processos ah os A grande maioria dos livros a maior quantidade dos livros eles ainda espelham e citam a o modelo do cbook 3.0 a gente vai analisar também o o a atualização do cbook 40 que eh não inviabiliza o modelo da do ciclo de vida Dos processos do cbook 3.0 ele traz uma um novo enfoque uma nova abordagem mas a gente vai encontrar ainda assim todos os elementos então eu vou eh trabalhar tanto conceitos

Principalmente quando a gente fala no ciclo de vida dos processos vou trazer muitos conceitos do cbook 3.0 mas depois a gente vai mostrar mostrar também o que tem de novo no cbook 4.0 o cbook 4.0 foi lançado Salvo engano em 2021 e nós temos livros né lançados posterior a o ao lançamento do Cbook 4.0 que ainda trazem o modelo né da do ciclo de vida e das áreas de conhecimento né do cbook 3.0 então o cbook é o guia de gerenciamento de processos eh de negócio né o corpo comum de conhecimento cbook Ah ele é

uma podemos dizer uma Bíblia da gestão por processo lá nós temos eh uma uma grande quantidade né de informações importantes e não só quantidade de informações Mas o modelo estruturado para a o gerenciamento dos processos de negócios Nas organizações ele eh ele é atualizado periodicamente para traduzir sempre as melhores práticas né as práticas que a gente chama de classe mundial com relação a gestão de processo E aí de acordo com o cbook 4.0 do BPM cbook 4.0 Ah o o cbook né é um corpo comum de conhecimento é uma coleção de todo o conhecimento disponível

sobre um tópico ou todo material publicado sobre um assunto no caso cebook ele trata especificamente do gerenciamento dos Processos de negócio são são as nossas bíblias quando a gente fala em gestão por processo qualquer eh livro que você pegar de gestão por processos vai citar o BPM e o cbook é é o compêndio né onde nós temos todos esses conceitos atualizados periodicamente eh do BPM muito bem chegando amos no momento da nossa eh primeira questão nosso primeiro e momento interativo então ah presta atenção né relembre os conceitos que nós já trabalhamos nesta web aula e

Responda a seguinte questão muito bem se você eh respondeu que eh pode-se entender a gestão de processos como o o conceito mais amplo ele é mais amplo do que o quê do que o conceito da gestão de processos que inclui estruturas organizacionais baseada nos processos estratégicos se você eh escolheu essa opção parabéns né Você acertou Você entendeu o conceito da gestão de processo da gestão por processo é um conceito Mais amplo do que O conceito da gestão de processos E inclui né inclusive as estruturas organizacionais baseadas nos processos estratégicos muito bem ah com relação às

demais eh as demais afirmativas né as opções eh do questionamento vamos trazer aqui um feedback das eh outras alternativas que não estavam corretas então primeiro eh a busca pelo aperfeiçoamento dos processos finalísticos não né Ah primeiro que a Busca pelo aperfeiçoamento do processo tá muito ligado também à gestão de processo e segundo que não é só dos processos finalísticos né Eh dos processos finalísticos também dos processos eh de suporte né o apoio administrativo lembram do conceito da web aula anterior eh e temos os processos gerenciais Então não é dos processos finalísticos apenas eh as outras

duas opções são temas relativos à gestão de processo né o Estudo detalhamento Da Lógica de processo Esse é o foco da gestão de processos manutenção do trabalho com eficiência eficácia e melhoria contínua também é uma característica da gestão de processos Ok então vamos eh seguir adiante na nossa web aula muito bem agora temos aqui uma figura que mostra eh dois papéis muito importantes a gente fala no BPM que é o dono do processo ou dono de processo e dos analistas de processo então vocês Podem observar do organograma que está aí na tela né que na

na nas colunas eh fora a coluna da esquerda A primeira coluna da esquerda as demais traduzem a estrutura tradicional das organizações né as lideranças funcionais podem ser diretorias podem ser departamentos e as suas gerências funcionais e na primeira coluna da esquerda nós temos o papel né a figura do dono do processo e da sua equipe formada pelos analistas de processo então o dono do processo é um Papel aí Central né quando a gente fala na gestão por processo quando a gente fala no BPM no Business process manag ele é o responsável por garantir que o

processo atenda à expectativas de desempenho que foram estabelecidas né tanto em termos de eficiência quanto de eficácia ele também ele vai eh garantir a compreensão né o entendimento de como as pessoas e os sistemas estão envolvidos Para apoiar a execução do processo inclusive da estrutura Funcional né já lembra aquela figura que o processo ele é Trans unal ele perpassa as estruturas Em alguns momentos ele vai ter eh contato com essa estrutura funcional e é necessário essa figura do dono do processo ele tenha essa compreensão esse entendimento ele também monitora e relata dados de desempenho do

processo Então nós vamos falar mais adiante sobre os indicadores de processo que vão medir esse desempenho Então quem é responsável por tanto monitorar como Relatar esse desempenho também é o dono do processo ele também propõe uma ação corretiva se o desempenho não for o esperado Então por que corretiva nós temos ações corretivas e preventivas eu eu adoto uma ação preventiva antes da ocorrência de um erro eu adoto a preventiva para evitar que o problema ocorra depois que o problema ocorreu eu vou adotar uma ação corretiva então se eu tenho um problema no desempenho desempenho esperado

ele não está se Concretizando é papel né do tono do processo com sua equipe é propor uma ação corretiva para correção dos rumos e também ele lidera uma equipe né lembra lá da da figura da estrutura que a gente viu no slide anterior está aí na figura minimizada acima né ele lidera uma equipe de analistas de processos para avaliar priorizar e implementar solicitações de mudança no processo são sempre que for necessário que surgira uma necessidade né de mudança no Processo é papel do dono do processo liderar eh a sua equipe né de analistas para fazer

esta avaliação priorização e implementação daquilo que for aprovado já os analistas de processo que trabalham eh que compõem a equipe do dono de processo eles têm como responsabilidades aí típicas o o desenho ponta a ponta dos processos de negócio né o desenho do processo né essa esse eh modelo né muitas vezes o desenho passa pela própria modelagem o o o mapeamento A análise o desenho para que a gente possa eh traçar ganhar novos patamares de qualidade de desempenho a manutenção do repositório de modelos de processo né o repositório é eh ele vai ter o registro

dos modelos de processos então você cada vez que você eh adota um novo modelo de processo você mantém o registro inclusive do modelo anterior que deixou de ser utilizado lá no repositório né ele ele continua guardado como registro e você mantém no Repositório também todos os processos atuais também a colaboração com o dono e os gerentes de processo para diagnosticar problemas e também propor as soluções dos problemas que foram diagnosticados também executar análises de desempenho de impacto e também simulação de processos realizar simulação é um tema que vamos falar Mais adiante também a simulação dos

processos também participar da equipe que avalia e Prioriza as solicitações de mudança no processo Lembra no slide anterior a gente comentou esse tópico com o dono do processo que libera que lidera a equipe para realizar esta atividade e participação em equipes de implementação de mudanças no processo Vamos falar agora sobre um tópico também muito importante dentro do BPM que é a arquitetura de processos vocês lembram da web aula anterior quando a gente falou na hierarquia de Processos né os macroprocessos os processos subprocessos atividades e tarefas pois bem esse conjunto de elementos vai constituir a arquitetura

do processo né através né da arquitetura do processo a gente eh tem o Framework que apresenta todo um negócio em torno dos seus em termo de seus componentes definição do cbook 4.0 então a eu vou mostrar adiante uma figura para facilitar o entendimento desse desse conceito então a arquitetura vai mostrar Todos esses elementos que compõem o nosso processo todo o Framework eh o arquitetura de processos também ela desenvolve uma visão sistêmica com foco na geração de valor para os clientes e também nos objetivos estratégicos de negócio sempre a gente trata esses dois eh norteadores dos

processos tanto a questão dos clientes de gerar valor para os clientes quanto os processos eh estratégicos os objetivos estratégicos da Organização e a base inicial da arquitetura do processo é a cadeia de valor aquela cadeia de valor foi desenvolvida eh pelo Porter né acho que a gente viu na web aula anterior o conceito da cadeia de valor senão vamos eh verificar Agora se vocês já pagaram a disciplina também de estratégia Empresarial provavelmente vocês também já viram o conceito da cadeia de valor então a base inicial da arquitetura de processos é a cadeia de valor que

Demonstra né que representa esse desdobramento que vai desdobrando a os macroprocessos em processos em subprocessos em atividades normalmente na cadeia de valor a gente pararia aí nas atividades mas nada impede de continuar também até as tarefas né lembrem do da arquitetura de processos da arquitetura não da hierarquia de processos que analisamos que estudamos na web aula anterior eh e ele também a arquitetura também Propicia conhecer o funcionamento da empresa identificar as necessidades de ajustes para otimizar os processos eu vou poder eh eu vou mapear todos os meus processos eu vou representar todo esse desdobramento Isso

facilita entender como a organização funciona ter essa visão sistêmica inclusive de identificar eh as aquelas unidades nemem que estão ocorrendo problemas e que precisa eh de um tratamento especial temos aqui a figura né vejam que ela é a nossa Hierarquia de processos à medida que eu vou desdobrando né eu tenho a representação da arquitetura de processos da organização então aqui temos no exemplo um macroprocesso da cadeia de valor eh do pedido à entrega podemos desdobrar esse macroprocesso nos processos atender pedido produzir pedido e entregar pedido numa sequência né eu tenho os três processos aqui na

sequência eh eu tenho a esquerda aqui o o símbolo né de início Do processo à direita é o círculo em vermelho que representa o fim do processo tá desse macroprocesso então eu desdobrei já do macroprocesso para os processos né no caso do pedido a entrega do Macro processo do pedido a entrega o processo atender o o pedido por sua vez ele pode ser subdividido nos processos cadastrar o cliente na sequência verificar o crédito e na sequência novamente registrar o pedido tá Esses são Subprocessos do processo atender pedido eu posso seguir adiante e no subprocesso cadastrar

o cliente né desdobrá-las suas atividades nas atividades ou mesmo nas tarefas lembra que a tarefa é aquele elemento individual né do como por exemplo ligar uma máquina Então eu tenho aqui as atividades olha verificar o cadastro né Eh eu posso se o cliente já possui se ele não possui eu vou incluir o cadastro se ele já possui eu vou atualizá-lo né e fim do processo então Vejam aqui eu tenho uma representação e de alguns elementos da arquitetura de processo da organiza então aqui eu visualizo né o funcionamento de toda a organização eu inclusive consigo localizar

né o papel de cada um dentro da da estrutura de processos da organização papel de cada eh técnico de cada Operário de cada gestor nós conseguimos eh visualizar nessa arquitetura de processos um outro elemento importante Do BPM é a governança do processo então a governança do process processo ela vai definir princípios práticas e padrões do gerenciamento do processo de negócio né ele vai fazer a governança dos processos da organização então ele vai também garantir que os princípios práticas e padrões do gerenciamento de processo de negócio sejam escaláveis no escopo atual e no escopo futuro né

Eh da implementação do gerenciamento de processos de negócio a governança tem Esse papel né ela quem define os princípios define as práticas e os padrões que devem ser seguidos ela também fornece orientação mentoria e treinamento sobre as melhores práticas e padrões reforçando sempre a conformidade a eles né Então esse é o papel da governança governança de processo não confundir com a governança organizacional Aqui estamos tratando da governança dos processos Eh vamos falar agora sobre os três eh os três as três Certificações né previstas Ah no bipm a primeira certificação então o profissional ele eh estuda

ele faz um um preparo n ele vai estudar principalmente com base no cbook né ele vai estudar vai pagar uma taxa e vai fazer uma prova a gente vai mostrar aqui alguns detalhes né Eh E se ele é aprovado se ele eh acerta um número mínimo x lá de questões ele recebe Um certificado que tem um prazo de validade eh que certifica né o conhecimento a a Competência desse profissional no gerenciamento de processo de negócio então temos três certificações O primeiro é o cbpa Né o associado do processo de negócio é a aquele eh o

certificado e eh inicial a certificação Inicial então ele permite que aqueles que são novos na profissão demonstrem a sua compreensão de conceitos sua compreensão de abordagens de técnicas e de tecnologias necessárias para ser bem sucedido em BPM né em Business process Management em gerenciamento de processos de negócios e eh ajuda-os né a se destacar entre os seus pares na organização Então esse é o primeiro nível né o nível mais básico aqui são necessárias eh além né da da aprovação em si o candidato tem de demonstrar eh que ele tem pelo menos aí 150 horas de

experiência de trabalho em uma área relacionada aos processos de negócio da organização ou também eh ele pode substituir essa necessidade eh pela Eh por demonstrar que ele tem no mínimo aí 4 anos de curso universitário qualificado a prova ela é composta de 90 questões de múltipla escolha e ele tem 2 horas para realizar a prova a segunda certificação né no nível aí intermediário é a certificação para os profissionais de processos de negócio aqui já é voltado para profissionais experientes não é mais para aqueles iniciantes então para profissionais experientes em BPM e requer um mínimo de

4 anos de trabalho com BPM eh são os 4 anos de experiência necessário e a prova tem 130 questões de múltipla escolha que devem ser respondidas dentro de 3 horas e o terceiro a terceira certificação né no nível mais elevado aí dentre as três é a certificação dos líderes de processo de negócio né que é para o profissional já Top né aquele profissional que já tem uma larga experiência então ele é focado em profissionais de liderança e requer aí um mínimo de 10 anos de experiência Em gerenciamento de processo de negócio tá ah eh São

5 anos além dos 10 anos de experiência ele precisa também eh eh comprovar 5 anos em projetos de transformação de gerenciamento de negócios e a prova contém 130 Quest questões de múltipla escolha e ele tem 3 horas para finalizar para concluir a prova Então essas são as três certificações né do profissional eh novato né menos experiente do profissional eh já no nível Intermediário digamos assim na na pirâmide de de conhecimento do BPM e a certificação do líder de processo de negócio aqui é para profissionais que já tinha aí uma larga experiência em processo de negócio

então a a pessoa que entra né nessa área que decide trabalhar na área de gerenciamento de processo de negócio ela pode começar com a primeira certificação do associado depois que eh já tiver os requisitos necessários fazer uma nova certificação para o Profissional e mais adiante se desejar também fazer a certificação do líder de processos de negócios são ficados eh que tem um grande valor no mercado Então as empresas que trabalham que valorizam o gerenciamento de processo de negócio eh da gestão por processo elas valorizam muito é um grande diferencial para o profissional Bom falamos muito

aí no foco no cliente e nas estratégias organizacionais vamos comentar agora um pouco dessa relação né dos processos com As estratégias organizacionais então quando a gente fala em estratégia organizacional nós temos aí a os elementos de visão e de missão que fazem parte da identidade corporativa né a visão de futuro e a missão né a razão de ser da empresa e esses dois elementos a visão e a missão eles são os insumos para a elaboração dos indicadores estratégicos eh e esses norteiam as ações voltadas para os processos então a gente percebe aí esse interrelacion Momento

a missão A visão e a missão eles vão definir Quais são os indicadores estratégicos que vão ser utilizados para eh fazer o acompanhamento e o controle né para verificar a a implementação a eficácia da implementação das estratégias e vão eh tanto a missão e a visão como os indicadores estão relacionados também na definição dos próprios processos então há uma relação aí direta Entre esses elementos ao longo do tempo né como o os Ambientes né em tanto interno como externos eles podem mudar o ambiente externo normalmente muda numa velocidade até maior do que o ambiente interno

e como ao longo do tempo esses Eh esses ambientes interno e externo mudam né mudam os concorrentes mudam os clientes e por consequência as estratégias também mudam para eh garantir né a compe atividade das organizações nesse ambiente é imutável e se mudam as estratégias né ah mudam também os Indicadores e mudam também os processos então essa relação é direta e aí nesse sentido né são os indicadores estratégicos que vão permitir o acompanhamento do planejamento planejamento estratégico então eu tenho lá uma estratégia de eh diversificar o meu mix de produtos e serviços ou oferecidos ao mercado

eu vou ter indicadores eu preciso ter indicadores para acompanhar a realização dessa estratégia então Qualquer que seja A estratégia definida eu preciso aí de um sistema de indicadores de desempenho para fazer avaliação das estratégias e esses elementos estão relacionados com os processos mudam as estratégias por exemplo num determinado momento o foco da Estratégia é redução de custo então seus processos T de se adequar a essas estratégi de redução de curo mais adiante um tempo depois as estratégias o ambiente muda a concorrência muda os clientes mudam e o foco agora das Estratégias não é redução de

custo pode ser eh o A diversificação de produtos e serviços então nossos processos os indicadores e os processos também vão ser eh ajustar a essas novas estratégias eh nós eh nas empresas nas organizações que trabal trabalham muito a gestão por processo elas eh na grande maioria eh trabalham com escritórios de processo tá então esses escritórios de processo eles têm esse esse objetivo essa missão de eh manter né os processos Sempre atualizados com as estruturas manter essa padronização fazer o acompanhamento e controle dos processos organizacionais então as estratégias direcionam os projetos e as atividades dos projetos

eh projetos a gente vai estudar na segunda parte desse curso né projetos são eh temporários né eu tenho o início e o fim bem determinado os processos são perenes então se eu vou por exemplo lançar um novo produto ou serviço eu posso iniciar um projeto para O lançamento desse produto ou serviço depois que o produto ou serviço ele é efetivamente lançado né o o projeto se encerra e a a produção o fornecimento desse produto ou serviço vai passar a ser eh a ficar a cargo de um processo que é um processo perene Mas vamos estudar

ainda os conceitos de projetos tá então o escritório de processos né Vai trabalhar esses projetos e as atividades dos processos necessárias para eh o o atendimento é implementação Dessas estratégias organizacionais eh o escritório de processo ele recebe os sumos das estratégias e conduz as mudanças eh sempre que necessário precisar implementar um novo projeto eu precisar ajustar os meus processos essa atividade é conduzida pelo escritório de processo e aqui eh temos a figura da cadeia de valor que a gente já comentou né mais eh no início desta web aula então aqui temos a figura da cadeia

de valor de Poter então para definir né os Ind estratégicos é necessário primeiro eu definir né É É interessante não é obrigatório mas é muito interessante é importante a gente primeiro desenhar a nossa cadeia de valor que tá figura à esquerda da cadeia de valor de Poter então a cadeia de valor permite a análise dos processos que geram valor aos clientes os processos que geram valor ao cliente vimos na web aula anterior são os processos primários os Processos essenciais eh os macroprocessos da cadeia de valor da organização são desdobrados em seus processos e atividades como

a gente já viu Eh em slides anteriores então aqui na cadeia de valor eu tenho apenas a representação dos macroprocessos Então esse desdobramento dos macroprocessos da cadeia de valor em seus processos eh subprocessos atividades tarefas né esse desdobramento Que permite a gente fazer o a alinhamento dos processos com a estratégia organizacional eh temos agora aqui uma citação né do Rocha quando a gente tá falando em eh acompanhar desempenho de processos em indicadores de processos então o o Baldão vale o rosenfeld eh tem a seguinte citação que a gente extraiu do livro do Rocha eh acompanhar

o desempenho de processos vejam bem acompanhar o desempenho de processos é o que nos faz verificar se Eles estão funcionando dentro do esperado e qual será o ponto de inflexão quando devemos melhorá-lo então quando a o desempenho né do dos meus eh processos começa a se distanciar do esperado né se eu venho sempre atingindo ou superando a o resultado desempenho esperado no momento em que ocorre essa inflexão e os resultados não atendem mais ao planejamento ao esperado nessa nessa inflexão é é o ponto né A Chave É o o input o sinal para que a

gente eh Volte lá para os nossos processos para melhorá-los tá então se eu não faço acompanhamento né o que a gente quer dizer com essa citação é que o acompanhamento né do e controle dos processos é essencial não só paraa manutenção né do dos processos adequados mas também para identificar o momento em que eu preciso melhorá-los tá então e eh essencial essa atividade de acompanhar o desempenho dos processos então vamos entrar agora se a Gente tá falando em acompanhar desempenho de processos vamos falar sobre os indicadores de processo tá então devemos gerenciar adequadamente os processos

para que as as saídas né o output estejam de acordo com o esperado aí vocês devem lembrar também linkar com a web aula anterior né a saída de um processo é a entrada do processo seguinte tá então eu tenho de gerenciar muito bem essas saídas dos processos né para que os processos que Vê na sequência possam realizar de forma adequada nas suas atividades para que possam gerar o valor necessário para que a gente agregue valor para os clientes então a base fundamental para garantir que a saída de um processo será adequada ela está onde no

planejamento porque é no planejamento que eu vou eh indicar Quais são esses resultados esses desempenhos esperados esses desempenhos que os processos terão de atingir a a base né o início tá lá no processo de Planejamento e aí quando eu vou montar um sistema de medição de desempenho né eu tenho aqui três elementos e básicos então a estrutura básica de um sistema de medição de desempenho tem três elementos atenção tá os três elementos são objetivos então eu tenho de eh ter essa descrição qualitativa do que eu quero alcançar né Por exemplo e um exemplo de objetivo

melhorar a qualidade dos produtos da da linha x YZ tá então melhorar a qualidade dos produtos né é Uma descrição qualitativa né Ele é um objetivo que eu preciso eh atingir Mas além dos objetivos eu preciso também ter metas se o objetivo é qualitativo a meta a meta é quantitativa tá então a meta é a quantificação eu tenho que transformar em número né em dados eh quantitativos eh dos objetivos que nós vimos e no como primeiro elemento então o objetivo ele é qualitativo mas eu preciso quantificá-lo e eu vou Quantificá-lo através das metas Ah então

por exemplo eh reduzir 10% dos defeitos do produto x y z Então se o objetivo era melhoria da qualidade dos produtos da linha x y z a meta pode ser redução de 10% dos defeitos do produto Então agora eu quantifique o meu objetivo e o terceiro elemento são os indicadores os indicadores são as fontes de informações referente aos resultados da execução né as quais eu vou comparar com a meta então o indicador ele faz a Medição do desempenho real né então o desempenho real eu vou comparar com a meta para saber se eu Air o

objetivo tá então se a meta era reduzir 10% dos defeitos do produto o indicador vai medir o desempenho real Digamos que nesse período a redução foi de 12% Então OK eu atingi o meu a meta do meu objetivo tá então presta atenção tá três elementos essenciais básicos de um sistema de medição de desempenho objetivos metas e indicadores tá os três Elementos aí básicos do sistema de medição de desempenho e quais são os objetivos dos indicadores de desempenho o terceiro elemento que a gente analisou primeiro gerenciar quantitativamente o desempenho né eu tenho a meta e vou

analisar o indicador vai me dar vai medir o resultado real para eu comparar com a meta e poder fazer este gerenciamento quantitativo do desempenho situassem em relação aos valores nominais definidos e Corrigir eventuais desvios o indicador eh vai me dizer esse momento que eu preciso entrar por exemplo com uma ação corretiva a a meta era reduzir 10% lá dos produtos defeituosos que a gente viu no exemplo anterior se eu reduzir 5% 2% eu preciso corrigir esse desvio entre o resultado E a meta esperada esse GAP eh para atingir a meta eh do meu sistema a

meta do meu objetivo também o indicador é muito utilizado para medir as melhorias Obtidas eu implementei um novo processo implementei melhorias no meu processo como eu vou analisar se essas melhorias resultaram na melhoria do desempenho através dos indicadores também para motivar empenhar os trabalhadores na obtenção de objetivos claramente definidos então quando o funcionário a gente costuma dizer quando ele não sabe o que se espera dele ele tá lá todo dia só apertando o parafuso fazendo uma montagem Ele não sabe o que é que é Esperado dele ele não sabe se ele está atingindo o resultado

o objetivo se ele Está contribuindo efetivamente para o resultado eh da organização ele está meramente fazendo um trabalho né automático no no automático e isso é extremamente desmotivador então o os indicadores a mostrar o que se espera dele e ao mostrar o resultado que ele atinge que ele conseguiu atingir é uma ferramenta também de motivação também identifica as atividades e procedimentos Que não estão obtendo os resultados esperados aonde o resultado do indicador não eh atende né não atinge a meta definida eu sei que eu tenho um problema eu sei que eu preciso atuar também para

facilitar a implementa e os ajustes necessários aos novos processos é isso eu com o indicador eu posso eh identificar aonde estar o problema eu posso em alguns casos até facilito ou inicio o próprio diagnóstico para que eu possa fazer os ajustes Necessários para atingir as metas do meus objetivos muito bem chegamos ao momento da nossa segunda questão desta web aula número dois então atenção né vamos aí relembrar os principais conceitos que nós vimos né nos slides anteriores para responder à seguinte questão muito bem se você respondeu que o sistema de medição de desempenho deve possuir

os três elementos básicos objetivos metas e indicadores parabéns Você acertou Então os objetivos são a descrição qualitativa do que a gente deseja atingir já a meta é a quantificação desses objetivos e os indicadores eles vão fornecer as informações relativas ao resultado real para eu comparar com a meta e saber eh se o o desempenho do processo está adequado né está dentro do esperado ou não então se você eh colocou essa opção Parabéns as três opções que tinham erros né Vamos comentá-las agora Então a Primeira eh objetivos metas e processos os processos não fazem parte de

um sistema de medição de desempenho mesma questão na segunda opção metas indicadores e processos processos também não fazem o sistema de eh medição de desempenho vai medir exatamente o desempenho dos processos os processos não fazem parte eles são eh avaliados n eles são eh acompanhados por eh pelos sistema de medição que é composto por objetivos Metas e indicadores e a terceira opção incorreta eh tinha as opções indicadores objetivos e visão né não visão tá lá no planejamento estratégico a visão junto com a missão vão nortear os nossos processos e os indicadores muito bem vamos continuar

falando sobre os indicadores de processo focando no sistema de indicadores de desempenho então novamente eu não gerencio aquilo que eu não consigo medir e eu vou acompanhar o desempenho dos Meus processos através de um sistema de indicadores de desempenho e para eu construir Esse sistema de indicadores eu preciso eh identificar Quais são os clientes dessa medição quem é que espera esse resultado né quem eh eh medir para quem é um primeiro passo básico um segundo passo é qual o objetivo dessa medição medir Para quê eu não vou medir por medir medir simplesmente porque eu acho

bonito porque eu quero medir é eh desperdício de recurso eu vou medir Quando eu tenho um objetivo para essa medição como a gente viu lá né aquela aquele exemplo nos nos slides anteriores de eh melhorar eh qualitativamente né melhor reduzir eh os defeitos ou melhorar a qualidade dos produtos da linha XY Z Então esse era o objetivo eu preciso eh saber eh o que é que eu vou medir né Qual é o sistema Qual o processo eh que vai ser medido eu preciso também definir Quais são as metas os processos críticos E quais são as

prioridades né É A análise aqui é o processo de análise né O que é que eu vou medir Quais são os processos críticos para que eu possa Prior priorizá-los né Quais são as metas que esses processos críticos precisam atingir aqui compõe A análise do sistema eu preciso também saber quais são os parâmetros e os processos críticos da organização para gerar os indicadores né para atividade de geração dos indicadores eu preciso também montar o Meu sistema então preciso saber como e o sistema vai operar né Como será a operação desse sistema e também eu preciso definir

como fazer o sistema funcionar né é a implementação e aperfeiçoamento do sistema Então essas são as questões que a gente precisa responder para montar o nosso sistema de indicadores de desempenho e quando a gente fala em sistema de medição de desempenho ah a gente não pode deixar de citar o modelo Do bsc o balance score Car o balance score Car é hoje o modelo mais comum e mais completo para sistemas de medição de desempenho organizacionais e ele conta com duas características que o diferenciam dos sistemas de medição tradicional primeiro né ele segmenta as medidas em

quatro perspectivas a perspectiva financeira a dos clientes dos processos internos e a quarta é a da aprendizagem mento né Eh até um tempo atrás né antes do desenvolvimento do bsc As empresas basicamente avaliavam desempenho através de eh indicadores financeiros né lucro lucratividade retorno sobre investimento e outros isso traz um problema ou trouxe um problema na ocasião os gestores né os ceos eram eh premiados pelos resultados então eles eh tomavam determinadas decisões que no curto prazo melhor os indicadores financeiros mas que a Médio prazo podiam eh prejudicar o desempenho e até quebrar a empresa um exemplo

simples eu quero Melhorar a minha lucratividade eu vou por exemplo cortar custos então o gestor decidia eu não vou eh vou cortar em 50% o orçamento da manutenção dos equipamentos normo Inicial isso reduz o custo melhora a lucratividade melhor o indicador financeiro mas o que acontece se a gente não faz manutenção nos equipamentos eles vão quebrar eles vão ter vão dar problema então no segundo momento eh isso pode quebrar a empresa tá então eu não posso acompanhar só Indicadores financeiros e aí o balance scor Car ele diz olha acompanha os indicadores financeiros porque isso é

importante mas não pode acompanhar só os financeiros acompanhe também resultados indicadores dos clientes dos processos internos e do da perspectiva de aprendizagem crescimento que tá ligado às pessoas né né então além dessa segmentação ele também promove uma interligação entre as medidas de desempenho diversas né com relação a com Essas relações de causa e efeito entre elas a gente vai mostrar mais adiante aqui tá então o modelo né ele traz essas quatro perspectivas eu vou ter indicadores da perspectiva financeira Como por exemplo o retorno sobre o investimento poderia ser também lucratividade receita eh na perspectiva de

processos internos um exemplo de indicador e a redução dos custos de produção na Perspectiva dos clientes um Exemplo indicador é a retenção dos clientes e na perspectiva de aprendizado e crescimento né as pessoas eu posso acompanhar através do clima organizacional então aqui eu acompanhando essas quatro perspectivas eu Eh tenho uma tendência maior a garantir o sucesso da organização hoje e no futuro Diferentemente quando eu acompanhava apenas a perspectiva financeira que no curto prazo me garantiu um bom resultado mas poderia Trazer problemas aí no médio e no longo prazo bom ah Aqui nós temos um mapa

estratégico né que mostra os objetivos de cada perspectiva e o interrelacion momento aquele segundo elemento do bsc então pra gente entender aqui ó na Perspectiva recursos em infraestrutura eu tenho os objetivos aqui de serviços adequados máquinas adequadas gente motivada e gente competente serviços adequados e máquinas adequadas vão resultar em produtos sem Defeitos que é Da perspectiva interna eh máquinas adequadas e gente motivadas resulta em entregas na hora gente motivada e gente competente resulta em produtos inovadores produtos sem Defeitos entregas na hora e produtos inovadores vão resultar em cliente satisfeito que é um objetivo da perspectiva

de cliente e clientes satisfeito vão resultar em retorno de investimento e maior valor para o acionista que são objetivos da perspectiva financeira então eu eh Defino os objetivos de cada perspectiva e traço esse interrelacion momento entre os objetivos e pra gente concluir nós temos aqui o nosso eh mapa estratégico né Eu tô aqui na figura desdobrando os objetivos eh de cada perspectiva como a gente viu no slide anterior é importante para cada objetivo definido em cada perspectiva eh eu definir né para cada objetivo Quais são os indicadores eh para acompanhar né o desempenho Quais São

as metas dos indicadores e também as iniciativas as iniciativas são as ações que eu vou realizar né os projetos ou as iniciativas que eu vou implementar para garantir o atingimento da Meta né dos meus processos dos indicadores dos processos tá então eu para cada objetivo eu vou desdobrar os seus indicadores metas e iniciativas muito bem concluímos a nossa segunda web aula aqui temos a bibliografia básica utilizada e mais um Material também complementar espero que vocês tenham gostado dessa web aula qualquer dúvida nos acione através do fórum fale com o professor ou das mensagens diretas no

Av eu teri o maior prazer em respondê-los no menor prazo possível grande abraço para todos fiquem com Deus e até a nossa próxima web aula