COMO SE TORNAR UM EMPREENDEDOR COM LEGADO (FLÁVIO AUGUSTO) | PVCAST

Se você é o melhor da mesa, significa que você tá na mesa errada. Tem a ver com as referências do empresário. O empresário, ele só vai crescer se ele aumentar as referências dele. Uau! Ele precisa subir a régua dele. Ele precisa falar com quem é melhor do que ele. Ele precisa falar com gente que tá fazendo aquilo que ele nunca fez. Ele precisa conversar com pessoas que estão tendo a coragem que ele não tem. Ele precisa conhecer pessoas diferentes >> que fizeram o que ele não fez, >> que já passaram pelas agruras que ele está

passando e que venceram os desafios que >> não como professor, mas como empresários >> como empresários. >> Eu falo, aprendi a duras penas que você tem que estar no lugar certo com as pessoas certas, obtendo conhecimento certo. Mas o que te muda não é o conhecimento, >> nem as pessoas, nenhum lugar, é a combinação, é a experiência. É entender, é sentir, é ouvir, é falar. Olha como ele fala, olha como ele pensa. [Música] >> Olá, amigo. Olá, amiga. Sou Paulo Vieira e você tá no PVCast. O PVCast com as pessoas mais impactantes e mais impactadoras

dessa terra. Pessoas que vão fazer toda a diferença na sua vida. Não é um papo bobo, não é um papo a linguiça, é um papo cabeça, técnico, Profundo, real, eh, e verdadeiro. E hoje eu tô trazendo aqui um mestre, mestre na essência da palavra, um cara, um mestre da vida, um mestre dos negócios, um mestre da generosidade, porque ele não poupa, aonde eu chego, ele ensina, não retém conhecimento, ele passa com generosidade tudo. dessa pessoa, esse mestre paraa minha referência, a grande, se não uma grande, a grande referência do Brasil no mundo do business. Com

vocês, Flávio Augusto. >> Obrigado, Paulo. Roque, essa apresentação foi responsa, hein? >> Muito obrigado pela honra. Muito obrigado pelas palavras. >> Seja bem-vindo. E vamos trazer um conteúdo para fazer diferença. E hoje a gente vai falar para empresário, para quem é empresário, para quem quer ser empresário, para executivos, para quem quer empreender. Mas pensa lá em cima. Se você pensa um pensamento pequeno, se você não tem ambição, não perde o seu Tempo. Aqui é para é jogo de gente grande. Amigo, você para mim você para mim não, para qualquer pessoa você é um gênio. >>

Que isso? >> Da estratégia. >> Eu não, mas >> e da de uma engenharia, >> tá? >> De uma engenharia empresarial. Você é o cara da engenharia empresarial. Não é estratégia, é muito mais do que Estratégia. Você faz uma engenharia e empresarial, você consegue ver. É igual o cara da MMS. O cara, o cara vende bolinha de chocolate, pastilinha de chocolate colorida e o cara que tu consegue transformar isso num numa numa marca, uma grif lá na Times Square com cinco andares a loja, tá entendendo? Consegue pegar algo básico, simples, e transformar numa num produto

mundial. Eh, Lego, você é esse, você é essa genialidade. Eh, e aí eu quero agora Como aluno, tenho duas perguntas como aluno. >> Bora. >> Eh, eu tenho muita gente perto de mim, né, Paulo, pô, me ajuda, tal, gentea. E eu vi um pouco que o Pablo fez, bota trás os caras da palco e depois faz uma parceria financeira com os caras. Vou te dar pauca. Agora tudo que é educação, nós somos parceiros, sócio. Não sei como é que é o negócio, parceiro, sócio, né? Eu vejo como você faz com o time. Você Leva, tem

traz teu brand, traz teu o teu, a tua inteligência, a tua gestão. E os caras, eu tô hoje com seis pessoas, eu quero ajudar e eu sei que é bom para mim. Eu posso dar, eu posso dar palco, posso dar palco, botar no palco comigo para falar algo, só tá perto de mim da autoridade, né? De uma maneira passar autoridade e o cara vai ganhar muito mais, a pessoa vai ganhar muito mais e eu posso compartilhar esse esse acréscimo. Como é que eu faço isso? Adam, penso que sempre assim adicionar pessoas na nossa vida não

não necessariamente vai facilitar a nossa vida. Adicionar pessoas na nossa vida não necessariamente vai nos fazer ganhar mais. Às vezes adicionar pessoas na nossa vida vai nos dar mais trabalho, mais dor de cabeça. >> É tudo que eu não quero. >> Exatamente. >> É o que eu não quero. Eu quero elas para me dar menos trabalho, menos dor de cabeça e aproveitar o que eu já construí. >> Já experimentou? ter mais funcionário em casa, assim, você já experimentou assim ao longo da tua vida, né? Nós temos uma idade parecida, Paula. Então, tu tá numa fase

de vida assim que tu pensa: "Cara, vou contratar pessoas para me ajudar. Tô precisando de mais Gente aqui para me ajudar". Aí tu vai e contrata uma leva de pessoas. Aí depois você contrata, vem a dor de cabeça, dor de cabeça, dor de cabeça. Você pensa, cara, quer saber? Tô com gente demais, deixa eu simplificar minha vida. Aí corta um monte de gente, aí você, ai assim tá muito melhor, mas daqui a pouco você pensa, ai vou contratar pessoas para me ajudar. Aí você vai nesse ciclo, né? Contrata, dispensa, contrata, despesa. Já aconteceu isso contigo

em Casa, por exemplo, assim, de ter 10 funcionários em casa, e reduz para dois, daqui a pouco volta para cinco, daqui a pouco vamos ficar com três. Casa em casa tá fechado. Eu só tenho profeta. Todos com todos os meus intercessores em casa. Casa tá >> porque é mais ou menos assim, né? Já passei por isso em casa. >> Já passou. É porque é normal. Eu não tenho nenhuma dúvida que você já passou, porque eu também já passei. >> Já passei >> de você, você às vezes acha que se tiver mais gente, tu vai, >>

O que eu quero é >> não, eu vou chegar na tua pergunta. Vou chegar na tua pergunta. Você acha que ter mais gente vai resolver tua vida? Ou se você tiver aí, daqui a pouco você percebe que a quantidade de problemas que começam a acontecer não justifica o lucro que você teve. Então eu acho que o mais importante na Hora de agregar pessoas no teu palco, >> que é é disso que a gente tá falando, >> transferir autoridade. >> Na hora de você agregar pessoas na sua autoridade, na hora de agregar pessoas no seu ecossistema,

acho que o mais importante é ter o modelo já muito bem arrumado. >> Isso. É isso que eu preciso. >> E se você não tiver modelo, isso e agregar, é, é por isso que eu não agreguei. >> Você vai ficar naquela coloca, tira, coloca, tira. >> As dúvidas, >> o ponto é o modelo, >> a regra clara. Isso. >> As os deveres e de cada um não estão claros, >> estão claros, a estrutura jurídica não não tá redonda. >> Ah, e aí você pode agregar alguma receita adicional, mas uma quantidade de dor de cabeça que

não justifica essa Receita agregável. >> É isso. >> Então, assim, acho que tudo tá na arquitetura prévia, >> é isso, >> eh, do modelo de negócio. É como tecnologia. Se você tiver uma arquitetura prévia, onde você vai plugar as aplicações tecnológicas, aí o todo funciona. Mas se você só trouxer as aplicações tecnológicas, não tiver uma boa arquitetura, aí vai dar pau, aí não Vai falar. O o seu esforço. >> Aham. >> Ah, não, por muito tempo foi só dor de cabeça. >> Aham. >> Tinha estrutura, mas não tinha arquitetura. >> Não tinha arquitetura. Você tem

que ter arquitetura. É onde você vai plugar as coisas, né? E acho que essa essa arquitetura prévia é que garante que ao plugarmos mais tudo vai funcionar e não Vai te dar uma quantidade de dor de cabeça >> e vai gerar o resultado >> e vai te gerar algum resultado adicional. Vai ter dor de cabeça adicional também, mas a conta fecha. >> Uhum. >> Porque o ruim é a conta não fechar, né? >> É. >> Quando a conta não fecha, aí aí é ruim. Então acho que esse é o ponto, né? Eh, é criar esse,

essa arquitetura prévia. É, É o que eu chamo de modelo de negócio, né? Isso é o modelo de negócio. >> Tem que ter um modelos boas, pessoas estão comigo muitos anos. E, e que é que eu vejo? Tudo depende muito de mim. Tudo bem que eu tenho 100 treinadores nas unidades. >> Sim. >> Que dão, entregam tudo nas unidades. Toda a escola de negócios eles entregam lá. Eu nem piso lá. >> Então, mas essa essas unidades são Resultado de uma arquitetura prévia que você existia e que você plugou essas pessoas lá. E isso funciona há

anos já. perfeito. >> Ou seja, em outras palavras, essa arquitetura tu já tem para aquele tipo de negócio. Então, é chegar numa outra arquitetura para esse acréscimo que tu busca. >> Como que eu trago? Qual é a regra de negócio para uma pessoa que eu vou dar transferir minha autoridade para ele E e cara, vou transferir minha autoridade. O que for educação, nós vamos partilhar. >> É o acho que primeiro você tem que tá preocupado com transferir essa autoridade para essa pessoa e ela depois não usar essa autoridade transferida para concorrer contra você. Isso. >>

Então, a primeira, existe uma segurança contratual. >> Isso. >> Essa segurança contratual ela ela precisa ter uma regra que no jurídico se chama não compete, não é? Ou seja, é óbvio que todo mundo é livre, inclusive o o teu parceiro é livre, mas o acordo é que se por alguma razão vocês não trabalhem juntos, mas por um tempo prédeterminado, que pode ser 3 anos, 4 anos ou 5 anos, geralmente entre 3 e 5 anos, não se possa ah atuar naquela naquele segmento. Então essa é uma primeira medida de Proteção, né? acontece em franquia, por exemplo,

o cara vai conhecer uma franquia, usa uma marca, aprende o modelo operacional, aprende como é que é todo todos os processos e daí e a franquia se cerca da da segurança de que se esse cara sai da rede, ele não é obrigado a ficar, ele pode sair. Existem regras onde >> eh alguém pode querer sair voluntariamente ou você tirar alguém da sua plataforma paga multa pode ter uma Multa contratual que ou ele paga se sair ou você paga se resolver tirá-lo, porque as duas partes precisam ter segurança, mas em contrapartida você tem um período de

no compete, é um período de quarentena, né? você fala, acho que esse é o primeiro ponto para te dar segurança, para transmitir o teu conhecimento, tua autoridade, teu noal para alguém, é você ter uma regra esses caras, ele vai fazer, vai fazer, >> eu acho que é o contrário, é como ele te Remunera. >> É que ele ele me remunera. >> É porque você vai cobrar dele alguma coisa pelo uso da sua imagem, >> cara. Entra no ecossistema, o cara tem zilhão de gente. >> Perfeito. >> Zilhão de gente para para e acontece e acontece

hoje e só o cara ganha. Então, mas aí aí você tem dois modelos no mercado, né? Um modelo é um modelo de licenciamento ou franquia. Licenciamento E franquia são muito similares. >> Tem, mas é individual, pessoa. >> Não, perfeito. Mas assim, de repente ele e o modelo de licenciamento e franquia é quando ele vai te pagar um royal royalties, né? Ou seja, uma uma taxa, que é um percentual do faturamento dele que varia aí entre 6 e 15%, vai depender do do segmento, não é? Ou seja, ele te ele ele é o cara que toca,

ele usa a tua marca, ele usa o seu modelo e te remunera pela tua propriedade Intelectual, né? Você, ele tá usando uma coisa que você criou, >> ele tá usando isso e tá usando o meu ecossistema. >> Então, para usar o teu o teu ecossistema, >> não vende, é, o pessoal compra dele, ele tá comigo. >> Então, então isso é mais do que propriedade intelectual. Então, por exemplo, para usar a tua marca, teu modelo operacional, ele tá usando a sua Propriedade intelectual. Então ele te paga royals ou licenciamento por isso que varia entre 6 a

15%. Agora pode existir adicionalmente a isso para o uso do seu ecossistema, um success fe que é uma comissão, não é? Ou seja, é como se fosse uma, olha, você pescar no meu aquário, isso, >> ó, você pode usar o meu modelo operacional para pescar no alto mar, mas se for pescar no meu aquário, como esse aquário aqui é uma é chamado uma, ah, Deixa eu tentar lembrar o nome técnico, é um fundo comércio, é um fundo de comércio, né? ali é um fundo de comércio, ou seja, é é um um uma ecossistema de clientes

que orbitam o teu negócio. Ou seja, você ter construído esse ecossistema, você ter conquistado a confiança desses clientes, tem um valor. Então, se ele se beneficia desse valor, é justo você cobraria quanto? >> Ah, você pode cobrar um CAC, não é um CAC, né? É só tu pensar assim, se o cara fosse fazer marketing digital para poder conquistar um cliente, quantos por cento eh de custo de aquisição de cliente alguém estaria disposto a pagar? 10%, 15%, 20%, 30%, né? Ou seja, é geralmente é aceitável alguma coisa na faixa dos 25%. Você tem um caque na

internet, né? você você é um custo de aquisição de clientes. Então se você se for assim de 20 a 30% um CAC e se você pensasse Assim: "Olha, vou cobrar 15". É metade de um CAC. Se você, pô, é fair, é justo, né? Pô, ainda seria barato se você cobrasse 15%, não é? >> E chegar nos meus clientes que >> vai chegar nos seus clientes >> eletizados. Exatamente. Então você poderia também além da cobrança da propriedade intelectual cobrar uma comissão por aquisição de cliente e que ele não é obrigado a a pescar no seu aquário.

Ele pode pescar no oceano e não te pagar nada disso. Mas quando eu botei >> Mas se ele quiser >> não, mas quando eu botei ele comigo, ele vai pescar no oceano, ele vai dentro fora. >> Então eu sei, mas vão com ele. >> É, mas aqui é aqui um parceiro pode falar: "Não, pô, mas eu tô sendo obrigado a pagar." Não, você não tá sendo obrigado a nada. Ele pode, ele pode pescar em outro lugar, ele não é Obrigado, não é? Desde o ponto de vista do do parceiro que eventualmente é que toda a

parceria, né, Paulo, quando ela antes de ser fechada, o cara quer pro que quer, ele enxerga um benefício, ele valoriza, mas depois às vezes ele se esquece. Então é por isso que não pode ser obrigatório e nem você ter exclusividade. Você pode ter outros parceiros que vão pescar no aquário, se ele não quiser, outro vai Querer. Então, ou seja, se ele quer eh usar a tua tecnologia, a tua propriedade intelectual e >> e a tua autoridade, aí ele vai te pagar um royalty >> e se ele quiser é >> esse car no seu aquário, >>

paga. >> Aí ele paga uma comissão, success fee, não é? ele vai pagar uma comissão por isso. Eu acho que 15% é bem barato, bem vantajoso, bem justo, entendeu? Então assim, aí você tá recebendo dele royalties e enfim, e como geralmente as margens desse desses negócios são muito altas, percentuais como esse são eles se encaixam muito bem. E outro ponto, se ele quiser também ter um uma margem maior, ele pode pescar no no oceano. Se ele consegue um CAC menor do que 15%, opa, o mercado tá aí. Se eu botar ele no meu palco com

a minha autor, já acontece isso, com a minha autoridade, cara. Botei no meu palco, ele pesca em Todo canto. >> Deixa eu te dar um um contraponto. >> Eu nem vi. >> Ah, eu recebo com muita frequência perguntas do parecidas como essa, mas geralmente a pessoa pergunta: "Ah, eu queria franquear, eu queria fazer franquia para expandir o meu negócio". E aí eu sempre respondo da seguinte forma, que eh franquia dá muito trabalho. As pessoas acham que não. Dá muito trabalho, franquia, Bastante trabalho. Por quê? Porque o Franqueado, ele é um cara que tem o desejo

de empreender. Eu gosto muito de lidar com essa com o público. O cara quer abrir uma franquia porque ele ele tem um ímpeto de empreendedor, mas ele ainda não tem experiência sozinha o suficiente. Então ele não tem ainda conhecimento suficiente para ser um empresário sozinho, mas ele também não é seu empregado. E aí muitos erros dos de Franqueadores é tratar franqueado como se fosse empregado. É um erro também. Ele não é teu empregado, ele não é empreendedor suficiente para empreender sozinho, não é teu empregado, mas muitas vezes pensa que é teu patrão. >> Então é

uma relação que tem um potencial devendo algo a ele. >> Tem é uma relação potencialmente contenciosa. Então assim, gerir uma rede de franquismo não é uma tarefa banal, óbvia. Ah, bota aí. Não é assim. Porque O então às vezes a pessoa pensa para valer a pena você expandir através do modelo de franquias você tem que ter uma recompensa muito alta. A recompensa precisa ser alta. Então se o modelo de franquia de um franqueador ele eh vai ser baseado exclusivamente em royals, que vai ser na faixa dos 8% na média, vai depender do tipo de negócio.

Na minha opinião, não vale a pena fazer franquia. Uau! >> Tá, não vale a pena. >> Se for só essa monetização, >> se for só monetização através de royalties um percentual, é muito trabalho para um resultado muito pequeno. Na minha na no meu padrão de exigência, assim, quando eu vou dedicar meu tempo a alguma coisa, eu quero ser devidamente recompensado. >> Tem que ter o retorno. >> É, então, por exemplo, ah, ah, mas por que que você tá no na na franquia em Franchise há 25 anos? Porque um modelo que eu tenho, ele é muito

recompensado. O meu modelo não é baseado apenas nos royalties, é baseado também na distribuição de material didático, que é um produto de alta margem e também com baixa tributação. É um produto de alta margem, isento de impostos, né? A existe imunidade tributária sobre a venda de material didático. Então eu tenho uma editora. Então, minha editora distribui material didático. A franquia distribui O a propriedade intelectual, a a qual é franqueada para a para o franqueado. Então, e quando eu vendi a minha empresa em 2013, por exemplo, ah, 95% do valor da nossa venda, que em 2013

foi de 500 milhões de dólares, foi atribuído à editora e 5% do valor da venda foi atribuído à rede de quase 400 escolas, 396 escolas. >> Em outras palavras, se eu não tivesse, se eu tivesse um negócio baseado em royal somente, ele valeria 20 vezes Menos. Uau! Então, ou seja, isso só mostra que o meu tempo foi aplicado num modelo que eu fui recompensado pelo fato de não ter apenas Hords. >> Então assim, já que alguém vai fazer um negócio e vai começar um negócio, tem que pensar nisso antes de começar, não é? Então, por

exemplo, ah, você tem uma clínica médica e vai fazer franquia, tem o que casa agora uma pessoa mentorada minha Muito boa no que faz, vou franquear. Eu disse: "Não faça isso". Ela disse: "Por quê?" "Porque você não entende nada de gestão e você não tem nada que torne franqueado dependente de você. Na hora que ele aprender, o que é que te mantém ele com você? Se ele vai a sua marca, ele não vai precisir da sua marca, ele só precisa do seu conhecimento e não tem nada que prenda ele a você. O Retec, ele aprendeu

material, você ele Tem no mercado, ele não tem benefício de compra e em conjunto para comprar mais barato, para estar com você. >> É, a proteção é um no compete, seria o no compete do contrato, não é? Mas o ponto pires principal que eu vejo aqui, Paulo, é o seguinte. Se é só royalt >> e aí quando, por exemplo, é, é quando for só royalt em vez de franquia, eu recomendo o modelo de sócio operador >> como Coco Bambu, >> como Coco Bambu, como Outback. >> Uhum. que o modelo de sócio operador é quando você

capta alguém que tem um capital e ele a ele entra com capital e você entra com a propriedade intelectual e faz uma sociedade de 50% ou 40 51 49%. Aí você vai ter um sócio operador. Aí nesse caso você vai ter um resultado maior do que aqueles aqueles royalties e aí talvez vale mais a pena. ou terceiro modelo, você abre uma rede própria. Aí você vai ter que ser uma escola de Formação de profissionais, de executivos, de gerentes, porque e você abre uma rede própria de restaurante, por exemplo. E eu vi o movimento, muitas grandes

franquias comprando as franquias, as suas próprias franquias, recomprando elas. >> Então, esse esse movimento fazendo isso, algumas outras fazendo isso >> acontece por dois motivos. Um que o cara se arrependeu de fazer a franquia. Na conta dele, ele tá achando que a Incheção de saco que ele tem é maior do que o resultado que ele tem. >> E aí a conta não fecha. Outro possibilidades é expansão de ebítida da mesmo, de resultado mesmo. E aí como geralmente isso acontece quando ele tá na na bolsa de valores e ele apresenta o projeto pros investidores de da

captação de uma grana e já tem o use proceeds, ou seja, já tem a utilização desse dinheiro destinada à aquisição de franquia. E aí é uma coisa bacana, porque é bom pro franqueada, ele bota um dinheiro no bolso e aí ele aumenta a bit, daí isso agrada o investidor na bolsa. Então tem algumas alguns projetos de compra de redes eh que seguem mais ou menos e eh esse foco ou então aquela outra hipótese dele achar que não que a conta não tá fechando, né? >> Olha, eu tenho 35 franquias e de funcionar nas franquias são

980. >> Aham. >> E vou lhe dizer, não é fácil. Se você não entende digestão, se você não tem uma equipe de gestão, se você é um modelo de gestão e você entende, você vai pegar na mão de pessoas e não pode largar, porque se largar elas vão fazer besteira. Se você não tiver um modelo jurídico, tiver toda uma manização muito clara e um time para fazer isso, esquece, você vai só ter problema, vai ser posto na justiça, vai ter o gigantesco, nem Entre, não brinque, não é fácil franquia é bom, mas se mas se

o cara souber e tiver um produto de alta margem somada a questão da dos royaltys, pode ser interessante. A gente tá abriu nos últimos dois anos sem franquias da WAP novamente. Depois que a gente fechou as escolas na pandemia, voltamos a reabrir em 2024, final de 2023 e já abrimos mais de 100 escolas. Então assim, a gente já opera isso há 25 anos e >> e dá para fazer também, né? >> E agora eu tenho a segunda pergunta. >> Vamos pra segunda. Vamos lá. >> Hoje eu tô de aluno, pessoal. aluno total no banco do

aluno. >> Isso não sabe tudo. >> Eh, eu tenho eu tenho muito acesso a muitas pessoas e a a febracisa é a minha missão de vida, né? Eu vivo literalmente com uma missão de vida. Eh, a gente impacta muitas vidas, muitas pessoas iam se Matar, não se matam. Pessoas saem da depressão aos milhares, as drogas não acabam. Pessoas esmagar 60 kg. Vou falar uma coisa aqui eh é bem polêmica. Cada vez mais eu tenho tido pessoas que voltaram ao sexo original. >> Isso aí >> voltando ao sexo original depois do metro se e eu disse:

"Por que que você fez isso? Eu não induzo a isso, né? Eu não te estimulo a isso. Por que que você voltou pro seu sexo seu gênero Original?" Porque eu descobri minha identidade. Eu tirei tantas coisas de cima e me encontrei. Eu agora eu sei quem eu sou. Eu não era aquela pessoa, disse: "Bom, isso é um problema seu, não te orientei, não estimulei, isso não tem nada a ver comigo e e é uma sua, mas cada vez mais também pessoas que iam se matar e aí vai." Então é a nossa missão de vida e

vivemos em função disso. Mas eu sou um empreendedor compulsível, eu amo Negócio, amo business, tô no meu pós-doutorado agora de business porque eu gosto de estudar sobre isso, gosto de viver isso. E e qual é meu meu dilema agora? Eh, eu tenho negócios aqui dentro que eu não dou conta, rentabilizam, mas rentabilizam aqui dentro. Eu não ti botei para fora porque eu não dou conta de tá lá dentro, porque minha missão é a febra se e além do palco, além de escrever livro, além de criar conteúdo, Então meus negócios extrafebracis não tão não tão comigo.

E eu tenho muitos empreendimentos imobiliários também, que eu também não tô lá dentro como deveria est. Eu tenho softwares, eu tenho apps, eu tenho sociedade com cara que é o maior app do mundo na área dele. Estamos fazendo um passeio maior app novo app na área de saúde eh emocional. A minha pergunta é como eu trago um cara para dentro e vou vou dizer assim numa postura de CEO para tomar conta disso? O que que eu pensei, cara? esses negócios que eu não dou conta, eu vou dar para ele primeiro. Cara, você vai tomar, vai

ter 10% do lucro dos business. 10% vai ser teu, me corrigem tudo, tá? 10% do lucro é seu. E vamos fazer um vesting, vão fazer alguma coisa. Ao longo do tempo que você conseguir eh aumentar, vamos estabelecer metas, aumentar esse lucro, esse bitda, você vai ganhando participação da Empresa até 10%. Você pode ter 10%, eu tenho, hoje eu tenho umas 12 negócios paralelos que dão dinheiro, mas não dão como poderiam dar, nem perto. E E como é que eu faço isso? Como é que eu trago um cara, tipo, um cara de aquisição para tocar isso

para mim? O legal, o legal disso, Paulo, que a gente não precisa inventar o que já está inventado, né? Reinventar roda, né? Precisa reinventar. Essas coisas já estão inventadas, não é? Eu diria que eu separaria todos esses negócios dividirem em duas partes. Uma parte são os negócios correlatos ao teu negócio principal. A febracis, além de ser a tua missão de vida, eu presumo que seja um negócio que gere mais caixa para você, ou seja, é o teu é o teu negócio principal. >> É. E é muito legal quando você consegue transformar o seu negócio principal

que te gera muito caixa na sua missão de vida, porque daí é o melhor dos dois Mundos, né? Você faz o que gosta, você faz o que você se sente útil e ainda ganha muito bem para fazer isso. Ou seja, >> é, eu sou o cara mais feliz do mundo. >> Você ganha muito bem para fazer aquilo que você faria de graça. >> É literal. >> Então é literalmente isso. Então esse é o seu negócio principal. Agora existem coisas que são eu, é o que a gente chama de motor um. Isso é o teu Motor

um. A fibrais é o seu motor um. >> E é onde eu dedico tempo a dedica tempo, teu foco e a tua prioridade. Existem negócios são motor dois. O que seria um motor dois? São negócios diretamente ou indiretamente correlados, tá? São negócios que podem ser acoplados no teu motor um, motor dois. É isso. >> Uhum. e que, portanto, com um esforço muito pequeno e quanto a mesma equipe, você consegue dar um suporte para esse Negócio de motor dois através de um parceiro que ele consegue usando da tua influência, da tua autoridade. >> Todos esses negócios

eu tenho um sócio. Todos esses negócios eu tenho um sócio minoritário. >> Perfeito. Então, perfeito. Mas, mas, mas a classificação desse negócio, ele seria um motor dois quando ele consegue ser um negócio correlato. E o negócio correlato, o de motor dois, é um negócio que ele desfruta de toda a tua reputação No motor um e gera um negócio. Então você faz muito pouco esforço e vai gerar um resultado adicional para você. Vamos dar um exemplo aqui que poderia ser um exemplo. Ah, vamos lá. Vou dar um exemplo aqui. Você tem um negócio baseado em eventos,

certo? >> E esses eventos acontecem em várias partes do país, >> do mundo. >> Do mundo. Então, nesses eventos tem viagens. Tem viagens, as pessoas viajam com você, isso. >> Ou seja, cada um compra sua passagem, vocês pedem hotéis e viaja ao mundo, viaja ao Brasil. Ah, enfim, um negócio de motor dois poderia ser você ter uma parceria com uma agência de turismo. Você poderia ter uma parceria com, tô te dando só um exemplo, tá? Não é nenhuma sugestão. >> Eu gostei. >> Antes que sugestão, pode. Você tem uma Você tem uma agência de turismo.

Você tem uma agência de turismo. Depois tem até uma para te recomendar depois se você gostou da ideia. Mas eh vamos lá. Eh, uma agência, porque nós fizemos isso no nosso negócio, né? >> 40% dos meus alunos met de 7.000 pessoas. >> Aham. >> 40% é local >> e 60% de fora. >> 60% de fora. >> Então, fora as viagens que você faz fora do Brasil, etc. e tal. >> Fora os eventos que você olha para 50 pessoas. >> Pois é. Se você for somar todas essas, esse é um dinheiro que já tá, tá sendo

gasto. >> Uhum. >> Ou seja, todo mundo já tá comprando passagem aérea, todo mundo já tá viajando, todo mundo já tá se hospedando em hotel, todo mundo já tá alugando Hotel para fazer eventos, todo mundo já tá organizando experiências. Você faz experiências também, não faz? >> Todo mundo já tá gastando esse dinheiro. E esse dinheiro ele já existe. >> Quando você traz para dentro do seu ecossistema uma agência de turismo para ser o seu motor, um motor, dois, porque não é teu foco. Teu foco é febracis. Quando você traz para dentro uma agência de turismo,

aí você faz uma negociação com esse agendo, com essa agência, vamos Supor que a marca dessa agência seja XPTO. Aí você cria uma uma empresa nova chamado XPTO/febrais, ou seja, tudo que for consumido nessa empresa por esse motor um que gere uma receita dessa agência de turismo é metade dessa agência e metade seu. Você tá entrando com o ecossistema, ele tá entrando com a operação. Em outras palavras, esse cara não tá gastando, não tá fazendo marketing, não tá fazendo Nada. Você tá dando cliente para ele, já é um cliente seu. >> Uhum. E aí isso

aí vai te gerar, sei lá, 2, 3, 4, 5 milhões adicionais por ano sem trabalho. Ou seja, são 2, 3, 4, 5 milhões por ano que já são gastos, que você nunca pegou e que agora simplesmente porque você organizou um motor dois, você acoplou no seu ecossistema, esse dinheiro vai pegar o bolso >> e é um dinheiro que tava na mesa e o >> e a mesa foi caindo, virando e o dinheiro é caindo >> e você tá focado na tua missão. Aquilo ali não é tua prioridade. Verdade. Agora traz isso aqui para dentro. Isso,

isso é um negócio de motor dois. Agora eu presumo que dessas 12 empresas que você é sócio, nem todas essas empresas podem ser um motor dois, porque às vezes tem negócio que não tem nada a ver com a FBRIS, >> sei lá, o app de sei lá o quê, uma um Investimento imobiliário de sei lá o quê. Quando fala imobiliário, eu posso usar meu brand, meu mais, >> mas não tem a ver com o teu motor um, ou seja, >> esses negócios que eu fizesse um fundo. Então, aí eu te falo o seguinte, essa eu

pegaria todos os seus negócios e tentaria ver o que que é motor dois e o que que não é. Ah, esses três aqui é motor dois. Beleza? Então vou pegar esses três aqui, eu vou acoplar aqui e o Teu próprio time do motor um, que é a Febracis, vai tocar isso aqui com muito pouco esforço, porque o parceiro próprio só vai pegar o dinheiro que já tá na mesa. >> O papel do parceiro é ele operar, >> operar e vender. >> Vender para um cliente teu que na realidade é o seguinte, ele não vai nem

vender, ele vai sofrer compras. >> É, é tipo isso, >> porque você vai direcionar a a venda, Né? Então ele vai sofrer muitas compras. Isso >> que é diferente de vender de sofrer uma compra, né? Isso é uma frase do Caio Carneiro. Bom, aí o que acontece? Os outros negócios que não tm nada a ver com o teu e que não seriam o motor dois, aí a gente não precisa inventar porque já existe a ideia de um private equity, que é um fundo de private. E private são fundos que investem empresas. Eu tenho um sócio

que é o o Kneia, que que é do Banco Itaú, que é nosso sócio na Wier. Ele é um private equity. Além de ter participação na Wier, ele tem várias empresas. Então, o fundo de private equity, ele cuida de várias empresas, então ele faz investimentos, entra como sócio de diversas empresas, já existe um modelo de gestão para isso, não é? são se você gosta de ser investidor em novos negócios, é uma coisa que você gosta de fazer e pelo visto gosta porque você tem 12, você deveria ter um uma espécie de Fundo de private equity

ou uma empresa de participação em empresas, não é? de e que nessa empresa sim você deve ter um time, uma equipe só para gerenciar esses seus novos negócios, porque se eles ficarem soltos, eles não só não vão performar como você não nem sabe o que tá acontecendo lá, pode ter fraude, pode ter várias coisas. Então, precisa ter um compliance com esse time, né? Geralmente esse time é um time de três ou quatro pessoas com R, uma pessoa qualificada Que entende de negócio. Ah, e ele vai ter ali um ou dois analistas, mais um um advogado

que vai ajudar na na análise de contratos. Ele vai tocar, ele vai participar do conselho, vai exigir auditoria, eventualmente você pode exigir que o CFO de cada empresa seja indicado por você >> e aí o diretor financeiro de cada uma dessas empresas é é alinhado contigo, ele tá tomando conta do caixa. Então existe um um procedimento que a gente Não precisa inventar, que já existe, não é? Geralmente esse cara vai ganhar um salário e bônus. Salário >> é meus executivos ganham salário e bônus. >> Isso. Salário e bônus, não é? eh eh pode ter não

necessariamente 10% do negócio ou vesting, enfim, depende, obviamente muda a negociação, mas não tem como fugir de salário e bônus, porque é assim que o mercado trabalha, não é? Então, basicamente é isso. Se você quer aí, Você vai botar essas empresas ali e ao longo do tempo, Paulo, você vai começar a chegar à conclusão que tipo de empresa vale a pena você se meter, entendeu? Porque às vezes a gente se empolga, a gente, já aconteceu isso comigo algumas vezes, pô, isso aqui é legal, aí eu entro no negócio, mas eu não tenho tempo para tocar,

não tenho tempo para ver, não é a minha prioridade. E aí o negócio começa a descambar para outros lugares. Aí você chega à conclusão, quer saber Que eu me meti nisso aqui, né? Deixa eu focar no meu negócio que tá dando resultado para caramba e por aí vai, né? >> Veja bem, vamos supor que tem um cara para mim é um gênio no que faz, ele é executivo, se leve. Eu quero trazer esse cara para cuidar disso, >> certo? >> E o cara só vem se for para empreender. O cara chegou no nível, ele não

vem para não empreender. >> Ele quer ser dono, cansou de ser se Leve, cansou de trabalhar pr os outros. >> Tá. >> Qual foi a minha visão? Eu trago esse cara, eh, e ele vai ganhar 10% do meu lucro. >> Então, deixa eu te falar sobre isso >> agora. Tem que ter lucro. E então, >> mas só que ele não é sócio. A prima, ele não é sócio, ele é >> ele é vai ganhar participação. >> Então vamos lá, Paula. O ponto, eu acho que eu vejo que às vezes alguns alguns Empresários eles esbarram um

pouco nesses conceitos. Quem é sócio é quem paga. Sócio é quem compra um negócio. Uhum. >> Quem botou dinheiro em jogo. >> Se o cara não põe dinheiro em jogo, ele não é sócio. Ah, mas eu quero ser sócio. Tudo bem. Então, compra uma participação. Eu não acredito em dar participação para alguém. Dar participação. >> As sociedades que eu errei foi assim. >> Ah, claro, porque o cara não botou dele em jogo, entendeu? Não botou a pele em risco. Então, eh, às vezes a o empresário ele pensa que se der participação, ele vai reter o

cara. Não vai. Ele vai dar 10, 5, 10% do negócio, o cara depois vai embora e ainda vai querer te vender a parte que tu deu para ele. >> É. Então, e aí é muito melhor tu ter um problema trabalhista do que um problema societário. Trabalhista é simples. Bota teu advogado, ele cuida lá, um faz audiência, faz um acordo, ou senão o juiz dá sentença, você paga e acabou. societário leva às vezes 10 anos e às vezes quebra uma empresa. Então é mais fácil você ter um problema trabalhista do que um problema societário. E o

às vezes o cara ele dá uma participação para um cara, vai 1%, 2, 3%, o cara nunca botou dinheiro, nunca correu risco, o cara se sente empregado, tem Cabeça de empregado e ainda te processa. >> É. >> E aí o juiz vai dizer: "Ele não era sócio." E tu vai ter que pagar uma indenização trabalhista para ele. Então assim, da sociedade não retém ninguém. Sociedade é algo que se compra e ele não pode comprar. Pode. >> O que que acontece? Hoje eu entrei em alguns negócios com brand for equity for brand. Mas tu comprou comprou

com teu brand e smart money, cara. >> Comprou com teu conhecimento. >> Desenhei a empresa. O cara trouxe para mim a empresa. Tá tudo errado que vocês estão fazendo. Vou desenhar, redesenhe ela. >> Perfeito. Ele não me deu, você comprou. >> Pronto. Então, quando você vai botar um executivo ali na frente, não, não tem essa história de dar. Uhum. >> Entendeu? Ele tem que comprar. Ah, mas ele não tem dinheiro. Então não vai ser sócio. Não tem como ser sócio. Ah, mas eu gostaria de ser sócio. Tá legal. Então você vai ter uma coisa chamada

stock option. Stocky option é uma opção de ações que é assim, nada mais é do que um prêmio para ele. E se ele sair, tirou a empresa do ponto A e levou pro ponto B, aí ele tem um prêmio daquele stock option que geralmente é de 0,5%, de 1%, 1,5%. Só que é o seguinte, ele é um funcionário com stock option. Então, portanto, ele tem que ter um salário, ele é registrado, ele tem um, ele é um executivo que tem stock option, que o cara só pode resgatar isso depois de evento de liquidez daqui a

3 anos ou quatro ou cinco. A regra é você que define, ele negocia, ele concorda, ele assina e tá tudo certo. Isso também é e acaba sendo um instrumento de retenção. Mas a relação é simples. Ele é um executivo com stock option. O maior problema é o cara ser sócio que com Cabeça de empregado. >> É melhor. Qual é que que tu é? Não, eu sou executivo. Pá, não tenho dúvida. Era sócio enquanto >> enquanto tá louco. Enquanto dá prejuízo, ele vai lá fora. Obrigado, né? Ainda tive que pagar para não ter problema. Pera >>

aí. >> Já vivi isso. >> Foi o que eu falei agora h pouco. >> Mas isso isso acontece todo dia. >> Olha só. Botei o cara como sócio, não pagou nada. Era meu sócio feliz. >> Sócio. >> Quando não deu dinheiro, ele quer sair. É. Eu paguei todos os custos. Eu paguei o prejuízo dessas duas empresas, >> paguei todo o prejuízo e ele era e era só ele deveria x% da dívida >> e eu paguei tudo e agora ele quer sair e quer receber >> ainda quer te vender a parte que tu deu. >> É,

>> é isso aí, >> né? >> Não, não quer nem vender. Ele só queria sair agora porque virou funcionário. >> Não, agora na cabeça dele vai funcionar. É isso aí. Mas isso não é sócio. Por isso que eu tô falando. Quer ser sócio? Compra. >> Tem que comprar. Compra. Ah, mas eu eu tenho só Ah, custa 10 milhões. Eu tenho só 500.000. Tá bom. financia, ele toma uma dívida com você. >> Uhum. >> Isso é comprar. Isso aí é sócio. Agora, mesmo sendo sócio, ele é o executivo que toca. Então ele vai precisar ter um

prolabore. Porque pensa o seguinte, >> vamos lá. Eu tenho 10% no negócio e você tem 90% no negócio, a gente é sócio. Só que eu sou o CEO do negócio. Você não. Você é só o investidor. Tem 90% é só investidor. Eu que trabalho no negócio, não é justo Que eu ganhe para ser o CEO do negócio. >> Então eu tenho que ter um prolabore, >> não é? Ou seja, vamos supor, meu meu prolabore é 1 milhão por ano, então eu vou ganhar 1 milhão por ano mais um bônus de performance. mais o meu stock

option de 1,5% por levar a empresa do ponto A pro ponto B. E no final do ano esse negócio deu 10 milhões de lucro. E aí a gente vai distribuir 10 milhões de lucro. Então aí eu tenho 10%, eu Ganho um e você ganha nove. Então no final das contas, tu ganhou nove, trabalhou a nós, você investiu no negócio e no ano inteiro tu ganhou nove. E eu ganhei um de salário de prolavora, >> um de distribuição de lucro e >> de bônus. mais o meu bônus que pode ser mais um. Vamos supor. Então eu

ganhei três e tu ganhou nove, mas eu tenho só 10% do negócio, porque um foi um foi de do da minha sociedade, um foi do meu prolabor e um foi do meu bônus. Então as Coisas têm que estar separadas. Trabalho é trabalho, bônus é bônus, é distribuição de dividendo, empregado é empregado. Então, ou seja, nesse caso, eu sou sócio e empregado. >> Uhum. >> Porque eu sou sócio de 10%, mas eu sou o funcionário da empresa que toca. Eu sou um CEO, sócio gestor. Então, e eu como sócio presto conta pro conselho. E você deve

ser, você com 90% é o controlador do conselho. Então eu presto conta para Você, >> porque se eu não se eu não produzo e não performo, você tem o direito de botar um CEO melhor do que eu, porque eu posso ser sócio se não ser o CEO. >> Isso. >> Então, assim, acho os papéis têm que estar muito bem separados. Agora, mas é muito comum, tá Paulo, só para fechar isso aqui pra galera que tá vendo, muito comum o empresário achar que vai trans vai fantasiar alguém de sócio dando Percentual para alguém. >> Todas as

vezes que eu fiz isso, eu errei. Eu fiz também. >> Ufa! Não fui só eu. Não, não, mas isso, isso aí muita gente faz. E hoje em dia eu respondo muita pergunta assim quando eu tô com empresários e e eles se enganam muito de que dando percentual ele vai reter o cara e ele vai fugir dos das despesas trabalhistas, entendeu? Porque empresário tem bronca com as despesas trabalhistas. Então é bobagem Isso. Aí olhou aqui pro meu despesas trabalh que o problema societária. >> Agora vamos lá. Eu tenho 12 negócios que rentabilizam. >> Aham. >> Rentabilizando

muito mais. E eu tenho um cara que eu quero que ele fique e todos os negócios tem o seu gestor. >> Aham. >> Tem um sócio meu que é gestor, >> certo? >> E que nem sempre faz da minha maneira. Mas você quer um cara que ajude esse cara a performar mais supervision. >> Eu tenho centro serviço compartilhado. >> Perfeito. Com jurídico muito bom, com financeiro, com tributarista. Tem um que eu que eu nem chego normalmente dar a a a acesso, >> tá? >> Porque nem eu tenho tempo para buscar visibilidade. >> Vocês não tem

tempo. Isso. >> E a minha ideia é eu trago esse cara para cá. >> Uhum. >> E ele vai est conectado com cada um dos sócios. Perfeito. >> Alguns eu sou a maioria sou majoritário. >> Isso. Perfeito. >> Dois eu sou minoritário e ele vai estar com os sócios trazendo governança, gestão, trazendo auditoria quando é interessante e olhando pro cara e diret E o cara é muito bom em gestão, muito boa em estratégia. >> É esse cara aqui. Como é que o que que eu faço com esse cara que vai tocar? Mas a a minha

presença em todos esses car era um executivo, >> é >> contratado CLT, tá? ou estatutário, dependendo se se você tiver uma uma empresa SA, se for uma SA de capital fechado, você pode ser um cara estatutário, tem um pouco menos Custos trabalhistas, tá? Aí você pode até remunerar ele melhor, responsabilidade >> e ele tem muito mais responsabilidade. >> Exatário, gente. É aquele executivo que assina pela empresa. Se der alguma bronca jurídica fiscal, ele é responsável, vai preso, ele vai responder esse estatutário. >> Isso, ele poderia ser estatutário, tá? Ah, e ele é executivo, então ele

tem um salário bônus e pode ter um pode, na Minha opinião, deve ter um stock option, que você quer dar um incentivo dele performar com o negócio dele, tá? Ahã. Um cuidado. Esse cara precisa ser muito bom de relacionamento com pessoas, ou seja, ao mesmo tempo firme, mas muito bom de relacionamento com pessoas e jamais pode tratar os sócios das outras empresas como empregado dele, porque é papel dele fazê-los performar, é papel dele que os negócios performem melhor, mas às vezes pela inabilidade é >> de de relacionamento, ele passe ter um um postura que trate

os caras como se fossem empregados. E se aqueles caras se sentirem sendo tratados como empregados, eles boicotam esse cara, você vai ter que demitir ele e arrumar outro. >> E esse stock option, ele é sócio, ele ele adquire percentual da empresa mesmo ou do stock funciona assim, você vai dar para ele 1,5%, vamos supor 1 0,5 1 >> se bater um uma uma ibit >> funciona assim, quer ver? Ó, aí a Primeira coisa que você tem que ter é uma é um strike price. Que que é um strike price? Você tem que ter ah uma

valuation de largada. Ou seja, você vai dizer assim para ele, ó, nós temos hoje empresas que juntas dão 10 milhões de resultado por ano. Vamos só, vamos usar um número qualquer aqui, tá? Dão 10 milhões de resultado por ano. Então você tá entrando aqui tendo 10 milhões de resultado. Vou considerar que a que a avaliação dessas Empresas, vamos botar um múltiplo oito. Então a avaliação dessa empresa vai ser 8 x 10 80. OBIT oito vezes o Ebit o vezes bit, vamos supor, tá? Só chutando aqui, tá? Vai ser 80 milhões. Você tá entrando aqui com

80 milhões. >> Ah, esse teu stock option pode vencer em 3 anos, 4 anos, 5 anos ou pode vencer num evento de liquidez? >> Quando fala vencer, ele só vai poder resgatar esse valor depois de 3, 4, 5 anos. >> Isso. Isso >> que ajuda a reter ele lá. Ele vai querer gerar mais porque o negócio dele tá lá >> iso para gerar. Aí vamos supor que daqui a 5 anos esse negócio seja vendido, tá? Daqui a 5 anos. E aí daqui a 5 anos e em vez de 10 milhões tenha 50 milhões de resultado.

Ou seja, ele ajudou a quintuplicar a empresa em 5 anos. Aí esse negócio com 50 milhões de ebítida, vamos supor que ele seja vendido a 10 vezes ebítida. Só supondo, Foi vendido por 500 milhões. Ou seja, ele entrou valendo 80. e levou essa empresa até 500. Então ele ele gerou 420 milhões de valorização desse ativo, tá? Nesta hipótese aqui fica claro que até 80 ele não ganha nada, foi você que fez sozinho. >> Uhum. >> De 80 a 500 ele ajudou. Então ele vai ter esse 1,5% em cima dessa diferença. >> Ele vai ganhar essa

não é é cota societária, ele vai ganhar em cima do Dinheiro, debito gerado. >> Não é até cota societária, porque ele vai ter o direito de comprar esse último meio. Só que ele compra, ele tem que ele tem que exercer e a o direito de compra. O stock option é opção de compra. Então ele vai exercer essa esse direito de compra mais a 80 milhões, quando ela já vale 500. Uhum. Sim. E, pô, gan alguém compraria alguma coisa de 500, de 500 milhões por 80. É um baita negócio. >> E ele fez esse valor, ele

gerou esse valor com o trabalho dele. Então, é justo ele ganhar isso. >> E como é que se transforma ele? >> Não, porque aí ele ele vai vender. 1,5% dessa diferença. Então, 1,5 de 1,5% de 420 milhões vai dar mais ou menos 6 milhões. Então ele vai ganhar 6 milhões nessa operação >> do do Ebítida. do EBIT, não do da venda. Vamos supor que você vender uma empresa por 500 milhões, ele vai ganhar 6 Milhões. >> E se eu não vender empresa? >> Se você não vender a empresa, ele tem o direito de exercer a

compra e passar a ser seu sócio. A partir daquele momento, ele vai ter que te pagar, ele vai, ele vai ter que pagar 1,5 de 80 milhões, que dá dá 1 milhão 400, mais ou menos. 1 milhão e eh 800 mais 1 milhão 200 milhão 200. Ah, ele tem que te pagar 1.H200, >> que é com esse que com essa com esse Estoque option que ele com esse valor do stockque option. >> Isso. É, então ele vai ter o direito de comprar por 1 milhão 200 aquele valor. Você pode financiar em 10 vezes para ele

pagar, você pode fazer o que, mas ou seja, o stock option é direito de comprar algo num valor congelado daqui a um tempo, depois que você gerou valor. >> E aí, claro que ele vai querer geraar mais valor, mais valor, mais valor, porque o lucro dele vai ser >> o lucro dele vai ser maior quanto mais valor ele gerar. Então esse 1,5 são números fictícios, né? Pode ser o valor que você negociar com ele, mas ele tem que comprar. É uma opção de compra, porque quer ser sócio? Só tem um jeito, é comprando. >> Cara,

ouve isso. Ouve isso. Quer ser sócio? Tem que comprar. Acabou. E agora você vai me falar qual é a diferença stock options e vesting. Explicar cada um deles. E a aplicação >> é muito parecido, né? São dispositivos um pouquinho diferentes, né? Vessing, ele vai exercendo pouco a pouco, né? Você pode fazer um um stock option que ele vai fazendo vesting, não é, de pouco a pouco. Por exemplo, tem ele pode ter um um uma possibilidade de ter 5% do negócio, 3% do negócio, 2% do negócio, mas ele pode ir exercendo aos poucos, ele vai fazendo

vesting ao longo do processo. >> Então ele tem aqueles teve aumentou e Bítida de de sa valor de 80 para para 200 >> para 200, né? Aí ele pode ir comprando, porque na realidade e o vesting é quando ele tem o direito de ir comprando, exercendo. A opção de compra, ela precisa ser exercida. Ela pode ser num prazo único fechado, pode ser num prazo que não tenha, pode ser assim, sem ter um prazo mais eh condicionado a um evento de liquidez, Porque no evento de liquidez é interessante. O que que é o evento de liquidez?

É uma é uma uma venda. >> Uhum. O evento de liquidez, ele não precisa botar nem dinheiro do bolso, ele só paga a diferença, entendeu? >> Não, me explica. >> Vamos lá. Ele teria, ele entrou com 80 milhões naquele exemplo e aí tem vai e tua empresa foi comprada por 500, então ele gerou 420 >> de de lucro. Ele teoricamente teria que Exercer esses esse esses 1,5% que é o exemplo que a gente deu de 80 milhões, que dá 1 milhão200. Ele teria que pegar 1.H200 do bolso e comprar. >> Uhum. >> Sodono. Agora ele

vai vender 1,5% de eh de 500 que dá 7 milhões >> aí ele ganha 7 milhões ou seja ele tem que comprar 1.H400 e vender por 7,5 daria um lucro de 6. Isso. >> Quando existe uma venda, ele não precisa nem desembolsar, já faz uma conta de chegada aqui e ele já recebe a diferença. Então, quando é uma já a o stock option acontece, é claro que tributariamente e eh não é assim, né? Houve uma compra e houve uma venda, mas aí não precisa desembolsar, >> comprar para receber diferentes coisar, é, precisa desembolsar. você pode

fazer essa conta e e tá recebendo. Agora, quando não houve um evento de liquidez e Ele vai fazer o vesting, aí ele tem que exercer, ele tem que comprar, tá? E essa compra pode ser financiada por você também, >> OK? >> Você pode pegar, vai, vai me pagar 500.000 aqui para esse vest, tá? Então você vai pagar em 10 parcelas de 50, de repente o cara ganha 100 conto de salário, vai descontar 50%, aí ele se tornou sócio. Enfim, é a negociação que você quiser fazer, né? E quando, olha Só, eh, qual é o nome

disso? Quando eu tenho meu meu meu executivo, o meu executivo ganha seu salário, ele ganha um bônus de quatro salários, performance bater depende dele bater a meta, >> se bater a meta, ganha quatro, seis >> isso, >> salários de se bater a meta. >> E ele tem essa questão. Hoje o valor é 800 80 e ele levou para 100. Perfeito. >> E aí eu dou um percentual disso para ele. >> Não, tu não dá nada. >> Não, não dou. Eu dou a a Não, não é não é em ação. Se ele bater metas, >> não,

ele ele não tem dá nada e não tem nada que não seja em ação. Se ele tem um stock option, ele pode comprar, fazer o vesting, mas só que ele não tem, é a mesma coisa sem direito à ação da empresa. Ele só tem direito a esse valor se ele ficar por 3 anos, por exemplo. >> Sim, você pode combinar. É um é um bônus que você tá querendo dar, >> você tá entendendo? >> É um é um é é um >> não é conversível em ação da empresa. >> Tudo bem, é um outro aspecto

de bônus. Você pode o o critério de bônus você decide. Você pode dizer: "Olha, o critério de bônus pode ser quando eh a gente faturava 200, agora faturou 300. Essa era a meta. Aí aí isso tem dá ele direito a um bônus". Então você decide Esse esse bônus. Mas você também pode ter um critério de bônus pela valuation da empresa. >> Pronto. >> Você pode criar. >> E aí ele recebe um percentual em daqui a 3 anos, como osópcios daqui a 3 anos recebe um valor >> é que diferença. Comprar, >> né? É, só que

recebe ele recebe o valor dessa diferença. Tá entendendo? >> Você pode dar bônus, mas aí os bônus são sujeitos a encargos trabalhistas, né? são sujeita a tudo isso. Agora, quando ele exerce o stock option e compra, aí é você vendendo um pedaço do seu negócio. Aí tem é uma outra tratamento tributário, >> que era para não vender, tá entendendo? >> Sim. >> E se ele sair antes, perdeu. >> Sim. Mas aí aí você tá querendo dar um bônus. É um bônus de longo prazo. Você Pode atrelar o teu bônus a o que você quiser. Pode

ser a faturamento da empresa, pode ser o lucro da empresa, pode ser o valuation da empresa. Você pode atrelar o seu bônus a um evento de liquidez, a uma venda, a um IPO, a um MN, qualquer coisa que aconteça, você pode atrelar a isso. E atrelando a isso, você pode pagar. Mas lembrando que todo bônus é uma compensação do executivo e tem incidência trabalhista também. >> Interessante. Caraca. Quantas resposta foi para mim hoje, né, amigo? >> Para todos nós. >> Caraca, >> todos nós, cara. >> Foi para mim. Eh, >> muita gente que tá ouvindo

também, né? >> Eu tão envolv tão envolvido na gestão, >> sim. >> Fazer rodar, trazerão de gente, principalmente, né? Gente, né? E todas elas que eu não saio desse, não saía Desse meu mundo. E esse mundo eu quero, o mundo dos fundos, o mundo do equity, o mundo do >> Isso é maravilhoso. O o mais importante, o mais difícil é o que você tem. É uma infinidade de clientes, né? >> Milhares e milhares de pessoas que você impacta todos os anos, quantidade de clientes, receita que tu gera, crescimento que você gera, isso aí é detalhe,

detalhe acadêmico. >> Um aprendizado. Vou falar uma coisa que Você domina e que você já falou outras vezes. Eh, vou falar de mim, né? Vou falar Paulo Vieira. Eu sempre joguei até então, até esse ano, 2025, o jogo do lucro. >> Aham. >> E me dei bem. Me dei bem. funciono. Minha meta é 35% de lucro líquido no meu negócio principal. Tô sempre ali buscando isso. Passa um pouco, cai um pouco, caí bem na pandemia, voltamos, estamos já chegando lá de novo. Eh, mas só que tem um jogo muito interessante que você é mestre nele,

que é o jogo do equity. Então o empresário pode estar jogando o jogo do lucro, o jogo do equity, não sei se tem algum terceiro jogo para ser jogado, mas fala a diferença, explica o jogo do lucro do Equity para quem tá nos assistindo. >> Vamos lá. O jogo do lucro é quanto o teu negócio pode gerar de caixa ao longo do tempo. E geralmente as empresas são avaliadas anualmente. Então naquele ano, Qual o resultado que ele deu? Esse é o jogo do lucro. >> Gerou quanto de lucro? Gerou quanto de lucro, né? Que a

gente já vai falar bit da antes dos impostos. É, o lucro é simples, tá? É receita menos as despesas. Quando o resultado aqui é o lucro operacional ou ebítida, que é uma sigla em inglês que significa lucro antes de impostos, depreciação, Amortização e impostos. E aí depois você vem de baixo aqui a sobre o o EBIT você tem o recolhimento de impostos, eventuais investimentos que você faz no seu negócio de intangíveis, né, de capex, de sei lá, você vai fazer uma reforma, isso não entra na despesa, isso é um investimento. E o que sobra embaixo

aqui é o lucro líquido. É o que a gente chama da última linha. É o lucro líquido. >> Amo essa última linha. Então essa última linha é é a capacidade que tem a sua empresa, né, de gerar caixa, né, na realidade o Ebíta, só que o que sobra de onde você pode fazer uma distribuição de dividendo >> é do lucro líquido. >> É do lucro líquido, né? Então >> eh aí esse esse é o ponto. Eu adoro o lucro líquido, adoro distribuição de dividendo, é maravilhoso, mas eu costumo chamar a o lucro da gorgeta do

Empresário. >> Ui! Milhou! 1 milhou a gorgeta. Então eu chamo de gorgeta, Paulo, porque é >> é é é uma é uma uma é um impacto semântico que eu quero criar para chamar a atenção do empresário que a maior riqueza que ele pode construir não é o lucro, é o equit. Porque o equity nada mais é como o resultado de um cálculo que é a projeção futura na perpetuidade. Tudo que esse negócio vai gerar de caixa na Perpetuidade descontado para o valor presente. Isso é um, parece complicado, mas é bem simples, porque se um negócio

vai gerar milhões e milhões no futuro, >> se essa empresa gera 10 milhões de lucro ao ano hoje, na perpetuidade, el vai gerar quanto? >> Vai gerar quanto? Então você faz esse calcul, faz essa projeção e traz para o valor presente, é um cálculo financeiro que você faz naquelas calculadoras da HP, >> não é? e você traz para para valor presente descontado as taxas de juros e taxas de risco. Então, por exemplo, toda vez que sobe a celicu para 15% esse ano, o desconto para trazer para valor presente aumenta e aí o valor das empresas

diminui. Então, cada vez que a aumento da taxa de juros, o equity diminui, entendeu? Então, o que que acontece aí? Os múltiplos diminuem também. Então, num cenário como esse, Eh, esse valor da perpetuidade que você traz para valor presente, isso sim é a grande é a grande e riqueza de um empresário. Então, vamos dar um exemplo prático. Quando eu vendi a WSAP em 2013, ela tinha gente, pega papel, caneta, presta atenção a isso aqui. Você vai ver uma jogada de mestre. >> Então, quando eu vendi, ela, ela foi vendida por R$ 960 milhões deais em

2013. Ah, isso era, a gente tinha na época Alguma coisa na ordem de 87 milhões debítro [Música] operacional da empresa. >> Gerava de caixa todo ano R 87 milhões deais. Vamos botar 90. >> Que que acontece, Paulo? Óbvio que se eu não tivesse lucro, a minha empresa não valia aquilo que valia. Então, o lucro é muito importante. Quando eu falo que o lucro é gogeta, não tô diminuindo a importância do lucro. Eu estou apenas, Quero apenas chamar a atenção do empresário. >> Você pode ganhar esse lucro e eh desse ano a botar 10 anos e

ganhar tudo junto. >> Exatamente. Eu quero só chamar a atenção desse empresário que essa não é sua maior riqueza. Eu vou mostrar agora matematicamente o quanto que essa operação é interessante. Então, 87 milhões de debít, se eu descontar impostos eh eh investimentos, investimento em Material didático, né? devia dar uns 60 milhões de lucro líquido. Então, quando tu pega o valor de venda que foi 960 milhões, >> o valuation foi 960 milhões. >> E quanto ela vale no mercado? >> Isso. E de quando ela quant quanto ela valeu, né? Ela foi colada por esse valor, né?

E quando você divide 960 milhões pelos 60 milhões de lucro líquido que a gente tinha, eu tô aqui, o valor agora é aproximado, talvez seja 61, 58, 50, 63, já não lembro de cabeça. Eu lembro sim do Ebítro que tá, mas vamos ataque que é 60. Significa dizer que eu vendi essa empresa por 16 vezes o meu lucro líquido. Ele antecipou o lucro anual dele. >> 16 anos futuro. >> 16 anos. trouxe todo e recebeu aqui futuro. E aí deu um caminhão de dinheiro assim pá, que eu chamo do F5 par. O F5 P que

eu chamo é assim, né? Quando a gente vende a empresa, Assina os contratos, aí geralmente uma mesa grande com 40 pessoas de um lado de advisors, 40 do advogado, banco, aquela coisa na Faria Lima. Aí todo mundo assinou, assinou, beleza, parabéns. Brinda ali, champanhe. Aí vai cada um pra sua sala. Aí geralmente eu chamo o meu o meu CFO Douglas, chamo assim: "Douglas, que horas vai entrar o Pix?" Aí ele fala: "Não, fica aí 5 horas da tarde, entra já combinamos, tá tudo Certo, beleza". Aí, cara, eu olho pro relógio, é 4 da tarde, né?

É aquela uma hora mais demorada do universo. E aí tu fica ali esperando. Quando dá 4,58, aí você já senta na mesa, senta ali assim, abre o computador, bota a conta bancária e aí você fica ali olhando. Aqueles 2 minutos demoram passar. Aí quando dá 5 horas, aí tu pega o dedinho e vai no F5. >> Ah, atualiza >> do computador que atualiza, pá. E aí nada. Beleza? Aí daqui deixa passar um Tempo. Quando dá 5 em um você vai de novo, pá. Nada. Aí daqui a pouco você aperta uma, duas, 3, 4. Quando dá

5 e 10, você apertou 30 vezes aquele F5. Aí, aí você chama Douglas 5 e 10, meu. Tá pegando o que aí? Não, não, cara. Tá tudo bem, relaxa. Não sei que lá. Bom, de repente 5:30 você vai no banheiro despretenciosamente, um pouco >> relaxa um pouco. Quando você volta, você aperta o >> o o F5 e pá. Aí tem aquele monte de zero, lá um monte de zero. Eu chamo isso do F5 e pá. É o é o fenômeno do F5 e pá. >> É uma delícia. Recomendo. Quem não experimentou o F5 e pá,

eu recomendo bastante. >> Já tô planejando eu. >> E aí o que acontece, Paulo? Aí quando entra, pensa o seguinte, antes eu tinha 60 milhões de lucro líquido, agora entra 960 milhões na conta. Vamos pensar o seguinte, para aqueles 60 milhões tu Ganhar no ano, trabalha 10, 12 horas por dia. Corre risco. >> Corre risco. Tem um monte de variável que você pode passar. Pode ter COVID. >> Uhum. >> Pode ter guerra. Pode ter problema político, >> pode ter problema de déficit fiscal no país, pode ter subida de juro, pode ter tanta variável Para que

você trabalhe para ter aquele 60. Então você tá trocando todas essas variáveis para 960 milhões na conta. Vamos pensar em seguinte. Hoje a gente tá, você tá eliminando todos esses riscos. Vamos lá. Risco de uma guerra não tá acontecendo, risco de uma pandemia, como aconteceu, risco de um governo ruim, né, que desmantela a máquina pública e leva o país a um caos financeiro. >> Exatamente. E aí o que acontece? Você Troca isso para uma liquidez que tá ali. E essa liquidez que tá ali, vamos pensar nos 960 milhões, vamos fazer uma conta aqui. 960 milhões,

vamos tirar aqui que líquido, porque daí tu tem feed banco, você tem mais o imposto de ganho de capital. Vamos tirar aqui que você Vamos tirar aqui uns 12% disso. - 960. Aí vai dar líquido 844 milhões. Já pagou os impostos? Tá líquido. Esse 844 milhões, se você aplicar ele >> a 1%. >> Ah, vamos botar 13% ao ano. >> Que é um negócio basicão. >> Uhum. com renda fixa, tá? >> Uma renda fixona. Isso dá sem trabalhar, sem trabalhar, sem correr risco, sem exção de saco, sem variável, sem risco COVID, sem risco o governo,

sem risco político, sem risco econômico, sem risco guerra, sem nada, 109 milhões >> por ano, >> por ano, que é quase o dobro do lucro líquido da empresa. >> Caraca. Em outras palavras, você >> então agora, então agora você vai, você tem na sua conta ganhando mais 100 milhões ao ano, mas >> sem trabalhar, >> sem trabalhar, sem risco, >> sem trabalhar e sem risco. Acho que o sem risco é mais importante que você trabalhar. >> E agora você tem toda a sabedoria que você tem e todo o tempo que você recomprou. Antes você trabalhava

10 horas por dia empenhado aquilo. Agora você recompra o seu tempo. Então, no final das contas, aí eu tenho uma uma visão filosófica do que é vender um negócio. Qual é o produto mais valioso que a gente tem? >> Tempo e atenção. >> É o tempo. Primeiro lugar, tempo. Segundo lugar, atenção. Ótimo. Então, para para pensar. Se você tivesse no teu leito de morte, tempo, tempo, perguntar tempo, tempo. Quanto você pagaria para ter mais um ano de vida? Meu Deus, >> é tudo que você tem, né? Então para para pensar que quando você vende a

sua empresa, você passa a ganhar mais do que você ganhava trabalhando sem risco e ainda ganhou, ou seja, você antecipou toda a sua vida no único dia e ganhou uma vida extra, que agora você Tem a sua vida livre, com teu conhecimento e capital para fazer o que você quiser. Em outras palavras, você comprou vida, >> já já entregou um legado? >> Uhum. já construiu algo importante e agora você voltou ter tempo de novo, só que com muito mais sabedoria do que antes. >> Uhum. >> Para construir um outro legal e e capital para você

começar o que você Quiser. De repente, você começou seu negócio no cheque especial, >> como se fosse um negócio sem dinheiro nenhum. Agora você tem todo o dinheiro que você quiser e todo o tempo que você quiser e todo conhecimento que você não tinha. Só que uma pessoa dessa, normalmente ela vai precisar de uma fração do nada para começar, porque agora ele tem prestígio, ele tem conhecimento, ele tem autoridade e tem e tem um colchão e tem garantias. >> É isso aí. Ele pode começar o negócio dele, inclusive sem dinheiro nenhum. >> Sem dinheiro nenhum,

porque o valor do conhecimento dele supera, né, o capital intelectual dele supera o capital financeiro que ele tem. E aí, outra coisa, né, Paulo, eh, tendo, olha, outra outra outro aspecto, imagina você produzir tendo 100 milhões de receita por ano, ou seja, você não gasta 100 milhões de receita por ano, você não gasta R$ 100 milhões deais por ano. >> Uhum. >> Né? Claro que não tem limite para gastar, né? Mas você gastar muito esforço, >> você gastar 3 milhões por mês, ó, vou ter um custo de vida de 3 milhões por mês. >> É

um empenho, ele é o esforço, ele se esforçar muito. >> Ele vai gastar 36 milhões por ano, gastar, >> ele vai terminar o ano dele ainda vai Sobrar 64 mais os mais 70 milhões sobrou ainda. Ou seja, mesmo ele gastando 3 milhões por ano, o patrimônio dele sobe >> por mês. O patrimônio dele sobe todos os anos, ainda cresce. fora o novo negócio que ele tá fazendo, que ele vai ganhar muito provavelmente muito mais, porque ele vai conseguir, ele já tem norral conhecimento para fazer tudo de novo. Então, eu penso que filosoficamente eh uma empresa

só tem três possíveis destinos: quebrar, ser vendida ou ser Herdada. Não tem outros. Ah, o IPO, o IPO é vender. >> Uhum. >> Não é? É quebrar, ser vendida ou ser herdada. Então, serdada, você precisa morrer. Não, não recomendo. Não, >> não é legal. Quebrar também não recomendo. Então vender é a melhor alternativa. E além disso, quando você vende, você compra a vida Porque você antecipa tudo, pega o dinheiro e a vida tá à tua disposição para você fazer o que você quiser. Então eu já experimentei isso duas vezes. Até você vender um negócio, a

pessoa que comprou ou por competência ou por momento de mercado não fez bem feito e você ainda compra mais barato você vendeu e depois volta tudo de novo. >> Lá tem que ser maluco para fazer isso, né? acontece até comprar empresa que ele vendeu. >> Tem que ser muito doido, né, cara? >> No momento de baixo, mas bem bastante isso, né? >> Eu já vi algumas vezes. Inclusive eu recompre aquele negócio e que hoje tá bem maior do que tá quando eu vendi na primeira vez. >> Fala aí pra V. >> Fal, eu eu vendi

pro aqueles 960, >> tava escutucando eu sei disso. Aqueles 960 milhões na época revaliam 500 milhões de dólares, né? E quando eu Recomprei, recompreó. Ah, e depois esse do anos depois eu vendi por mais de 80 milhões de dólares 48% desse negócio. Olha aí. >> Ou seja, recupero também aquele investimento e ainda mantive o controle da companhia. E hoje é um negócio que se tornou bem maior do que aquele inicialmente. Então assim, e o jogo do equity é um jogo do valor e e eu recomendo, né? Eu vendi eh três operações de vendas grandes, né?

A venda Da WAP foi uma primeira, uma segunda operação de vendas foi a venda dos 48% da WSAP que eu recomprei, não é? Que cobriu todo investimento ficou com o mesmo valor. >> Exatamente. Ah, depois a venda do Orlando City, né, que foi uma venda grande, mais de R 2 bilhões deais, uma venda grande. >> Quanto a estratégia por por em cima dele? >> Do Orlando? É, então, Orlando foi uma Percepção que eu tive de que o futebol nos Estados Unidos já era um fenômeno na em 2010, 2011, 2012. Ah, e só que era um

fenômeno não percebido. E todo fenômeno não percebido ainda não foi precificado. Ele tá barato ainda, né? >> Então, ainda trazendo paralelo entre NBA e NFL, que são as outras ligas americanas, a gente via que a trajetória de valorização ela aconteceria. E eu Entrei nesse negócio para ficar 7 anos e eu entrei >> olhando pro Equ, >> olhando pro Equ, puramente pro Equity. Então eu entrei em 2013 e saí em 2021, quequei um ano a mais. O plano era sair em 2020 e teria saído se não fosse a pandemia. Pandemia eu já tava no processo de

venda, >> eu lembro disso. >> É só que ela atrasou um pouquinho, natural, né? A pandemia deixou todo Mundo assustado, né? E mas depois a gente retomou as conversas o negociou em 2021. Então fiquei 8 anos no Orlando. >> E você pode botou quanto? Tirou quanto? Dizer? >> Eu não posso dizer por conta do contrato. Tem tem confidencialidade, mas eu posso dizer não é o que é público, não é? Que a gente colocou, entrou colocando, eu botei 80 milhões de dólares na entrada, né, do clube. Depois Nós construímos um estádio e vendemos esse negócio por

mais de R 2 bilhões deais. Então, a gente teve um resultado aí ao longo desse tempo bem interessante, né? Realmente a nossa tese ela ela foi comprovada que a liga americana ela cresceu, ela cresceu e eh da maneira que e continua crescendo, né? E não vai parar de crescer. É. >> Aí muita gente pergou: "Bom, mas você continua crescendo, porque que você vendeu?" Porque, cara, porque só eu só Vendia porque ela ia crescer. Porque você toda vez que você vende algum negócio, você vende o futuro. >> Uhum. Então, alguém só me pagou, >> vendeu 8

anos lá na frente. >> Isso. Eu eu não vendi o que eu fiz hoje. Ele vendeu o anos. Eu >> vendi o que é o que ele o que o cara poderia fazer. Então, toda venda é uma venda do futuro, não é venda do passado. Então, o mercado financeiro funciona na projeção do futuro. >> E aí é o jogo, >> é o jogo do jogo do equ. >> É onde o quer >> tem uma lei no jogo do equot. Eu aprendi isso lá no BTG Pactual, que que foi o o banco que me assessorou em

todas essas vendas, né? Ah, a regra é a seguinte, cara. A frase é a seguinte: o importante é acertar a mosca e não o bumbum da mosca. Você pode trocar bumbum por outra palavra se você quiser, não é? Mas se preocupa acertar a mosca, não o bumbum da mosca. Tem gente assim, não, mas poderia ser um pouco mais para ganhar um pouco caro. >> Certa a mosca. O mundo da mosca não precisa. >> Resolve. >> Resolve. >> Exatamente. >> Procurar demais. >> Não pode, não pode perder o timing. Não pode perder timing. Então, tem a

Oportunidade, faz o negócio, faz o deal e realiza e vai pra próxima. Entendeu, >> amigo? E nós falamos um papo alto, né? Foi, foi >> um papo elevado, não foi um papo tradicional, empresarial, foi um papo >> eh >> é um papo bem >> nós temos, eu vejo e eu vejo muito isso e eh no meu ambiente, passei por isso, as pessoas crescem, crescem enquanto eles conseguem levar >> Aham. com seu tempo, com seu gerente e tal, mas chega um momento que precisa ir para outro nível, que precisa uma governança, que precisa eh executivos de

alto nível, que precisa e eu vejo que muitas pessoas, empresas nunca passam pro próximo nível ou porque não botou gerentes de alto nível e tá lá na na força do braço. Outros porque não botou executivos de alto nível, tá? Eh, fala sobre isso. >> O empresário é muito solitário, Paulo. Geralmente o empresário ele ele não é o melhor aluno da turma. >> Uhum. >> Geralmente o melhor aluno da turma vai ser funcionário desse empresário. >> Cara, eu não fui o melhor aluno da turma, tava só para dizer, eu estudava só na véspera da prova e

o único momento que eu estudei de verdade foi no vestibular. Ali eu estudei de verdade. >> Você quis você resolveu. >> É, não podia ficar. do meu pai quebrado. >> Uhum. >> E tinha que passar numa par numa numa numa numa pública, não tinha jeito. E naquela época só existia hoje você pode olhar e dizer: "Cara, hum, vou fazer faculdade, tá tudo bem, eu tenho onde aprender." >> Naquela época era difícil. >> Naquela época era difícil. >> Então não tinha que fazer faculdade, eu queria fazer pública, não tinha que Estudar, >> só podia ser pública,

né? >> É, não tinha como pagar pagar. >> Então ali eu foi na vida que eu estudei. >> E a frase aquilo, eu gosto de mudo de frase, né? A frase minha que ilustra isso é é assim, é geralmente o mais inteligente trabalha pro mais corajoso. >> Uau! >> É essa e esse é um uma síntese, né, que eu faço, porque geralmente o mais inteligente vai fazer um concurso Público, vai trabalhar numa multinacional, >> pensa demais. >> É, ele pode dar certo, sabe? Ele ele até pela inteligência que ele tem, ele acaba pensando mais do

que deveria, porque não tem problema pensar, >> tem nenhum problema, mas você precisa agir na mesma intensidade que você pensa. Se você pensa mais do que age, >> então é muito complicado, né? Então, eh, o que que acontece? o empresário, por Conta disso, esse déficit intelectual que ele acumula nessa nesse nesse período eh educacional dele, em algum momento também vai pesar na empresa dele, porque ninguém tá preparado para empreender, Paulo, ninguém. Isso. O >> cara formado em administração e pós-graduado em administração, doutorado em administração, ele não tá preparado. Ministro quando não tá falando do médico

que que nunca estudou para empreender, um profissional, ele é um bom técnico, Ele é um bom advogado, mas não empreende. Ele é um bom médico, mas não empreende. Entendeu? Só que o seguinte, a partir do momento que ele abriu um consultório, ele não é mais médico, ele passou a ser empresário, mas ele ainda se comporta como médico. Então o que acontece nesse cenário? O empresário é muito solitário por dois motivos. Primeiros, o que ele precisa aprender, ele não consegue achar na academia. Não consegue. Um professor, com todo Respeito aos professores, obviamente, com todo carinho e

respeito que eles tm que eles têm, eh, mas ele nunca empreendeu. >> Uhum. >> Então, ele não vai conseguir, >> teoria. É teoria, >> é só teoria. Ele não vai conseguir ser ajudado como precisa. Esse é um primeiro, um primeiro aspecto. O segundo aspecto é que na família dele, geralmente esse, esse cara que Empreendeu e deu certo e que que é um sobrevivente, porque 80% das empresas quebram antes de completarem 10 anos. Então esse cara que é um sobrevivente, que deu certo, ele geralmente vai ser o cara mais bem-sucedido da família dele. E a partir

desse momento ele não consegue mais ter uma ajuda cara, se um deu certo os outros não vão dar muito certo. >> Pois é. E aí o que que acontece, Paulo? Eh, geralmente esse cara não consegue Mais ser ajudado pelo pai dele, pela mãe dele, pelo irmão dele, pelo vizinho dele, pelos amigos dele, pelo passou por isso? >> Eu passei em todos nós. E aí ele começa a ser um cara que ele antes se alimentava de conselhos, hoje ele não consegue mais se alimentar. Ele vai ficando cada vez mais solitário. >> Uhum. E aí, para piorar

esse esse quadro é que além de do ciclo de relacionamento dele não conseguir mais alimentá-lo de Nada, a não ser de amizade, mas nada de que pudesse ajudar. E o cara tá passando um problema na empresa e ninguém pode ajudar ele. >> E se ajudar vai falar bobagem, provavelmente. >> E se falar vai ser pior. >> E aí o ponto Paulo, além de não ter ninguém para ajudar, ele começa a ter gente para pedir dinheiro emprestado, para pedir emprego, >> para puxar o saco, para dizer o que é o Saco e por aí vai. >>

E aí é aquela é aquela máxima que a gente conhece no mercado, né? Se você é o melhor da mesa, significa que você tá na mesa errada. E tudo isso que você acabou de dizer agora sobre o empresário na sua pergunta tem a ver com as referências do empresário. Então o empresário ele só vai crescer se ele aumentar as referências dele. >> Uau! >> Ele precisa subir a régua dele. Ele precisa aumentar as referências dele. Ele precisa falar com quem é melhor do que ele. Ele precisa falar com gente que tá fazendo aquilo que ele

nunca fez. Ele precisa conversar com pessoas que estão tendo a coragem que ele não tem. Ele precisa conhecer pessoas diferentes que fizeram o que ele não fez, que >> fizeram o que ele não fez, que já passaram pelas agruras que ele está passando e que venceram os desafios que >> não como professor, mas como empresários >> como empresários. Então, a a grande o grande dilema do empresário que tá passando por esse momento, às vezes passa por ele sair da cidade dele. Tô dizendo que é uma regra. >> Uhum. Mas às vezes seria muito bom se

ele pudesse mudar de cidade, mudar de ambiente, >> mudar de mesas, >> mudar de mesas. E hoje em dia, tem uma máxima que a gente fala também, que as Pessoas chamam isso de networking, né? Ou seja, eu quero, preciso conhecer pessoas novas, eu preciso trocar de mesas. Cara, networking se compra, >> acesso se paga. >> Acesso se paga. Então, quando você vai num evento, você pode achar que tá indo lá para ver o conteúdo, beleza? Também, mas você tá indo lá também para conhecer o cara que tá do teu lado. O networking, O networking mais

valioso que tem é o networking entre iguais. Às vezes a pessoa se ilude assim: "Não, cara, eu vou no lugar e vou conhecer um bilionário". Cara, ilusão. Muito provavelmente tu não tem o que oferecer para um bilionário que que vai despertar nele interesse em fazer algum negócio com você. >> Nem a presença, >> entendeu? Então assim, o ideal o o network mais valioso que existe é um Network entre iguais, pessoas iguais a você. Ó, lidar com pessoas iguais já é melhor do que lidar com pessoas que estão que estão ali num que não podem contribuir

contigo. Esses são os teus novos clientes, seus novos amigos, esses são seus novos parceiros, novos ecossistemas. Eu vou vou compra, cara. >> Eu vou te confessar a minha vida e e o que eu aprendi e como isso evolucionou. Eu falo, aprendi a duras penas que você tem que estar no lugar certo, com as Pessoas certas, obtendo conhecimento certo. Mas o que te muda não é o conhecimento, nem as pessoas, nenhum lugar, é a combinação, é a experiência. >> Isso >> é entender, é sentir, é ouvir, é falar. Olha como ele fala, olha como ele pensa.

>> Isso, isso tem muito valor. A linguagem não verbal rale muito, ó. A linguagem não verbal é assim, é tu olhar pro cara e ver ele falando e tu pensar assim: "Caraca, esse cara é mais corajoso que Eu". É isso, cara. Bom, eu assim, às vezes o cara pensa assim, pô, às vezes o cara se acha o cara, é bom um empresário, ele é um cara confiante, pô, sou um cara, sou corajoso, sou isso, sou aquilo. Aí ele tá no meio, daqui a pouco ele chega à conclusão, caraca, não sou tão corajoso quanto eu pensava.

>> É isso. Tem referências novas, referências altas, >> tem muit muito poder, Paulo. >> Então, e aí eu entendi isso, lugares Certos, pessoas certas e o conhecimento. Mas para lugar certo, tem sair dos lugares errados. Isso faltar com as pessoas certas, tenho que me dar o trabalho e a coragem de sair minha faixa das pessoas erradas e buscar o conhecimento certo. E isso para mim é uma máxima. Mas antes eu saí de de 300.000 para 300 milhões dobrando faturamento ano após ano. Era eu, a Camila e 12 gerentes, amigo, e 25 projetos de consultoria na

minha Empresa. Era tudo em cima de mim. E olha só, era eu aqui em cima, eu aqui pisando em 12 já pisando, não na pejorativamente, mas sobre 12 gerentes. E para atender a defasagem dele, 25 projetos de consultoria, cara. E era na marra. E era na marra, foi crescendo. Era na marra, era na marra antes de pandemia, era na marra, exaustivo, desgastante. Aí o que que eu entendi? problema não tava nos meus gerentes, Tava em mim, na minha mentalidade, no meu entendimento de negócio, na minha forma de pensar, liderar, nas minhas referências. Eu não tinha

referência empresarial, a maioria não tem. E aí vim para São Paulo. >> Desculpa te interromper, por isso é muito importante o trabalho que você faz na rede social. Muito importante você do tamanho que você é, se propor a botar tua cara na rede social e falar alguma coisa, porque você passa a ser Referência para milhões de pessoas. Então, só fechando esse parênteses, porque acho que isso estimula cada um que tá nos ouvindo a a produzir conteúdo, porque ele passa a ser referência, >> vai ajudar alguém. >> Ajudar alguém. >> Eu digo, todo mundo tem alguém

para ajudar. >> Todo mundo tem. E aí eu vim para cá e na pandemia foi traumático demais. Minha Empresa digital toda presencial, convendo presencial, digitalizar. Eu era o único produto da empresa, imagina 3 anos quase eu sendo sustentando 35 >> franquias, eu sendo o único produto e único produtor. Mas bom, vim para São Paulo há 4 anos e comecei a entender que o jogo era diferente, que eu tava jogando errado, eu tinha que ter acesso, as minhas referências estavam erradas. >> Você morava onde? >> Fortaleza. E aí o que é que eu minhas referências mudaram

e eu comecei a acessar novos lugares. Eu peguei, a primeira coisa que eu fiz foi o meu black belt, minha mentoria. Eu sofistiquei, sofistiquei, sofistiquei, porque esses caras vão ser minha referência. Tem vários bilionários lá dentro. Esses caras vão ser também minha referência. Eu vou aprender com Chega de só ensinar para que tá embaixo, cara. Vou trazer um ambiente que agregue Outras coisas que não seja só o empresarial e vou aprender, vou ensinar e vou aprender também. Então eu criei um Black Belt como o meu ecossistema, é o meu ambiente, são os meus amigos, é

o meu ecossistema. E aí comecei a conectar com empresários, conselheiros. Cara, contratei um ótimo conselheiro paraa minha empresa e contratei a mentoria dele. Contratei o outro cara de mercado como conselheiro, pagando R$ 25.000 uma hora por mês. Se tornou um amigo, conselheiro. Minha referência mudou, minha mentalidade mudou. Então eu digo assim, cara, quando eu acessei, >> então era um monte de gente, me levanto, comprei caro. A, sim, comprou caro, mas valeu a pena. >> Ô, >> deu resultado, >> então foi barato, >> tá entendendo? E as pessoas não querem. Então assim, antes era eu quebrando

Pedra para subir >> e subi 12 gerentes. >> E o que aconteceu? Eu descobri que eu não precisava de de 25 consultorias, sabe? De duas, três. >> Isso >> o que eu precisava é com uma referência diferente de empresa, de performance, de resultados. Hoje eu tenho cinco consultorias empresa com quatro só que 400 funcionários, cinco consultorias girando, melhorando. Agora eu sei que é Governança, eu sei que é compli, eu tô com um time de executivos, eu sei como fazer e a acompanhar meus Kipis, eu sei como contratar, eu sei, meu time faz isso, eu sei

que é um RH estratégico, eu não entendia nada disso. Sabia a teoria? Toda a teoria sabia dois mestrados em business. A teoria é muito fácil. Meus forças explicaram bem a teoria. Agora trazer isso para prática de forma filosófica e a mentalidade, cara, você vai ter que comprar acesso, Você vai ter que pagar para estar nos lugares mais altos. E e importante também é as pessoas sempre entenderem o que é caro e o que é barato. Então, eh, vou dar um exemplo aqui. Eu tenho, eu tenho um almoço que eu abro minha agenda para fazer em

alguns momentos que ele custa R milhão deais. >> Interessante. Fala mais. >> Pois é. O primeiro que eu fiz, eu confesso a você, Paulo, que eu eu Marquei lá em Orlando e o e o cliente me esperaria lá num restaurante que fica lá no club house do meu condomínio. E eu peguei a minha bicicleta e fui pro almoço. Fui de bicicleta pro almoço. Quando eu tava no caminho, eu pensei assim: "Cara, pô, será que vai ser legal isso aqui, cara? Quero tomar dinheiro de ninguém, entendeu? Pô, se não for uma coisa que vale a pena,

não quero fazer. Eu falei, já sei o que eu vou fazer. No final do almoço, eu vou perguntar pro cara, valeu, cara. Foi bom. Você acha que deu retorno para você? Porque senão fazer o Pix na hora pro cara, pá. E aí, 2 horas de almoço, conversamos, olhei o negócio do cara, avaliei o modelo dele, vi, ó, eu mexeria aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui. Uma mexida. que eu recomendei ele fazer iria gerar uma economia fiscal de R$ 9 milhõesais por ano, sem ele vender nada Mais, somente numa mudança de arquitetura do modelo fiscal dele.

E aí as outras recomendações, pelo menos duas delas seriam relacionadas a a canal de vendas. Se ele aplicar, se ele, se ele colocar em prática, e são coisas que eu já faço há muitos anos, ele é perfeitamente factível, gerariam cada uma delas pelo menos mais 5 milhões ano. Ou seja, se ele aplicar as outras duas, mais 10 milhões, mais 9, 19 milhões. Quando acabou e e fora as outras Recomendações que não eram ligadas a receitas necessariamente, mas que dariam melhorias no negócio dele, etc e tal. No final perguntei: "Cara, ei, valeu?" P: "Valeu muito, cara.

Olha, se você acha que não compensa, eu te faço Pix agora de 1 milhão? De jeito nenhum, cara. Foi barato. E eu, tá bom. Aí fui embora pensando, foi barato mesmo. Mas o ponto é, o que que é caro ou barato? Caro ou barato não é o valor de face. Esse esse empresário que almoçou comigo, ele ele ia faturar esse ano R 100 milhõesais com uma margem de 30 a 35%. esse cara vai ganhar de R a R$ 35 milhões deais no modelo dele, fora com os ajustes que eu que eu recomendei. Ou seja, eu

não tô falando com uma pessoa, tô falando com um cara que já joga um jogo, não é? Porque jogo gente grande, >> jogo gente grande. Ó, um atleta olímpico, por exemplo, de natação, se é um exemplo que o Joel J dá, que foi Nadador, eh, o o trabalho de um técnico com atleta, com com atleta olímpico é mais ou menos assim, ó, bota teu cotovelo um grau a mais para cima, não é? Na hora de respirar fica meio segundo a mais respirando e são esses pequenos detalhes que vão determinar para ser campeão. >> Somáticos que

ele ser campeão. Então são pequenos ajustes num cara que fatura 100 milhões. Eu gero 15 milhões a mais para esse cara. O erro São muitos milhões. O pequeno acerto são muitos milhões. >> Claro. É óbvio que se eu marcar um almoço de R 1 milhão deais para uma pessoa que é CLT, não eu não vou conseguir gerar esse valor para ela. Ela não tem uma máquina com potencial para eu gerar esse valor para ela. Então o caro barato tá relacionado a o retorno que dá. Então, quando a pessoa entende que ela o acesso se compra,

o networking se compra e ela precisa e ela que deseja Subir de nível e ela entende isso e se ela fizer o investimento correto, esse investimento ele dá retorno. >> É, é, é, é o que eu vejo meu, nos meus black belts, sento com eles, a gente faz hotsit, né? E quando eu entendo que tem algo específico e pontual deles, eu chamo a parte, não city, com todos juntos, chama a parte. E eu já ganhei cinco rolexo. >> Ah, que legal, hein? >> Quando vejo, chega um rolex lá em casa. >> Isso >> aí, amigo,

me fala. >> Essa aqui eu ganhei. Olha aí, ó. Ess aqui eu ganho também. >> E aí disse, que que é isso? Disse: "Cara, aquela ideia que você me deu, salvou minha empresa. >> Eu ia quebrar. Eh, eu ia, eu ia ia entrar com ia entrar um fundo na empresa do cara e os cara não é assim, não é desse jeito. Você não tá preparado para isso. Esse fundo é de Startup, os caras vão te moer. >> Não entrou, entrou num parceiro dele, cara. Não durou um ano e meio. A empresa não durou um ano

e meio. >> Uhum. empresa igual a dele, de um amigo dele, ele negou, entrou o cara e diluíram a empresa na diluíram ele, diluíram e o ano e meio capital também diluído, tá fora da empresa num preço gigantesco. Então, acesso, quando as pessoas entenderem a importância do acesso >> Uhum. e pagar por acesso. Cara, hoje eu pago por acesso. Mas aí vou te dizer uma coisa, Flávio vive isso e eu vivo isso. Você chega a um ponto >> que as pessoas quando você se tornam um perito em algo, e essa é é a minha a

minha grande, a medida que eu me tô no meu perito em pessoas, em estratégia, em desenvolvimento humano, eu comecei a ser buscado. Eu não Precisava mais acesso. Pessoas me buscavam, pessoas em cima de mim. Olha, eu queria que você viesse aqui, você pode vir aqui tomando meu avião. Disse, ó, tá minha gent apertado, tal. Você vem aqui e lá as pessoas e eh me fazem ambiente político, governadores, pessoas que pedem amigos me levarem para lá para me fazer fazer perguntas, para eu desenhar algo, para responder algo sobre política, sobre a família, sobre coisas que eu

jamais imaginei, que ele Me viu falando alguma coisa. algum lugar. Então assim, quando você só num perito, eu tenho uma métrica de de eu tenho uma um conteúdo, Flávio, eh o poder da honra, a cultura da honra. E eu saí pegando os homens de mau sucesso, que eu pude estudar, que eu pude acompanhar, que eu pude ler, que eu pude vivenciar a jornada dos caros. E entendi que o sucesso tá na cultura da honra. Mas essa cultura da honra, ela começa Por você ser perito e algo. E o perito, né, Salomão na na Bíblia diz

que Salomão era um perito. Como é que um cara governava um reino no deserto, pequenininho no deserto e os seus soldados vestiam melhor do que os generais da Rente Sabá? Não tinha guerra e era só a riqueza. Como então? Rainha de Sabá foi procurá-lo. >> É um monte um monte de presente para ele >> e foi tonel 4200 kg de ouro. Rei de Irão foi também com ouro, com madeira para Pedir conselho. Então quando só perito os grandes vão te acessar e vão pagar de alguma maneira para ouvir de você. Agora você vai ter que

ser muito bom em algo. É muito bom em algo. E aí depois você começa a cultura da honra. >> Muito bom, Paulo. >> Amigo, >> parabéns, tá? Parabéns por tudo aí. Você é um obrigado. Obrigado. >> Você é um cara que faz um trabalho muito importante pro Brasil. >> Gente, hoje eu fui só aluno. Amei. >> Que isso? >> Eu fui só aluno. Eu amo meu lugar que eu me sinto bem. >> Prazer. Uma honra falar contigo. É uma honra falar contigo e trocar com você. >> E você é um cara que que muito generoso

e que tá aí na internet dando com generosidade o conhecimento que você tem. Parabéns. >> Estamos juntos, hein, irmão? Valeu, >> gratidão. >> Valeu, um prazer. >> E quase viajamos juntos para >> pra Arábia Saudita. Arábia Saudita. >> Acabou, né? Teve um desencontro ali, né, >> cara? Tava tudo pronto de para Arábia Saudita junto. >> Foi demais. Foi >> cara. Foi o Thiago falou as fotos e aí era assim, o amigo meou só mandando foto. Ó, Paulo, só para te fazer raiva. Só para te fazer raiva. Vi ver as fotos. >> Vamos voltar lá. Aquele

Red Sea lá, o Mar Vermelho é um que de vermelho tem nada. É azul. Não é azul, né? Maravilhoso, né? É. A gente vai estar junto lá agora. Eu quero falar com você que é empresário. Seus funcionários não são o problema da sua empresa, mas a falta de inteligência emocional, a habilidade deles se conectarem com eles mesmos e tirarem o seu melhor em qualquer situação. Seus funcionários e você serem capazes no momento de abundância tirar o seu melhor, no Momento de estresse ou crise tirar o melhor. Isso é inteligência emocional. Não pense porque o problema

da sua empresa são as pessoas. Problema da sua empresa é a falta de inteligência emocional. E eu tenho uma miria de milhares, milhares de empresários que fizeram e fazem o método SIS, médicos, profissionais liberais, executivos, gestores e muitos empreendedores e empresários pequenos, médios e grandes. Eu tô falando de pessoas do ar faturam Milhões bilhões. Tô falando pequenos empresários faturando 100, 200.000. Aqueles empresários faturam 600, 700 milhões e eu não paro de ouvir Paulo ouvir. Eu dobrei meu faturamento, tripliquei, ó, tripliquei, quintupliquei, multipliquei por 10.000 foi o faturamento. Olha a foto. Esse era o galpão da

minha empresa. Olha agora o conglomerado da minha empresa. Dois anos depois, 3 anos depois. Minha empresa era aqui. Olha a sede da minha empresa aqui. Isso eu vejo todos os quer sucesso, você tem que trazer performance para ele, alta performance para ele. E a alta performance necessariamente vem das emoções, da inteligência emocional, como eu falei anteriormente, tirar o melhor de si. Isso sim. O que que adianta tanto conhecimento se você é inseguro? O que que adianta tanto conhecimento se você não se conecta com as pessoas? O que que adianta todo conhecimento do mundo se você

é arrogante, prepotente, Presunçoso? Do que adianta todo conhecimento se você não é capaz de pô-lo em prática? E eu quero desafiar como essas empresas aqui que trouxeram centenas de milhares de funcionários metaram seus resultados, transformar sua empresa. Você quer alta performance empresa? Você quer pessoas preparadas emocionalmente, cognitivamente pro sucesso, pro autodesempenho, para autformance. Então, se você entende a importância da inteligência emocional, Clica aqui e traz teu time pro método SIS.