Leader Talks Tecnologia: Diego Barreto, Sócio e CEO do iFood.

Porque eu não sou um executivo, eu sou um empreendedor. >> Perfeito. >> A maior prioridade nossa hoje se chama inteligência artificial e o seu desdobramento.

Ela é prioridade 1, dois e três. Eu só invisto em algo que eu testei a exaustão. Minha cabeça tá em outro lugar.

Minha cabeça, o iFood, o iFood de agora, daqui 10 anos, vai ser 100 vezes maior. >> Uhum. >> Como?

Não sei. Eu vou descobrir nos testes. >> Olá, pessoal.

Eu sou Rodrigo Gastim, Red de consumo e varejo aqui do Itaú BBA. Estamos começando mais um episódio do Itaú BBA Leader Talks. Odecast onde o CEO das maiores empresas do Brasil se juntam aqui aos nossos especialistas para discutir as principais tendências e os principais setores da economia.

Hoje eu tenho o prazer de receber aqui comigo Diego Barreto, CEO e sócio do iFood. Diego, né, de CFO, a líder deuns maiores dos maiores ecossistemas de tecnologia da América Latina. Eh, também autor de livros, né, Diego, da nova economia e que acredita muito na cultura como um dos principais motores da inovação.

Diego vai compartilhar um pouco aqui hoje um pouco mais dos bastidores do iFood, da trajetória profissional. Então, Diego, prazer tê-lo aqui comigo essa tarde. >> Obgado.

Para mim é um prazer enorme. É a casa preferida pra gente dar para bater um papo. >> Que legal, Diego.

Diego, para começar o nosso papo aqui, acho que é a principal pergunta, né, que a gente sempre se faz quando a gente tá discutindo um pouco a história do iFood. Quando você tem uma empresa, né, que cresce tanto e tem tantas oportunidades como como o iFood, eh, uma grande discussão é sempre sobre a locação de capital. Normalmente você tem mais oportunidades do que recursos propriamente disponíveis, né?

Não é não é infinito. >> É, >> a dúvida aqui, Diego, é como que vocês pensam nessa locação de capital? Como é que vocês tomam a decisão entre investir em algo que já está acontecendo, que já está dando certo, visavir novos novos projetos?

Como é que vocês olham essa ótica? >> Ó, o raciocínio nosso é o seguinte. Primeiro, eh, eu só invisto em algo que eu testei a exaustão.

>> Legal. >> Então, nós não somos uma empresa de PowerPoint, nós não somos uma empresa de consultores, nós não somos uma empresa de quem de que alguém acha que teve uma ideia muito boa. >> Uhum.

>> A gente abomina isso. >> Abomina. A palavra é essa.

Eu abomino isso. Por quê? Porque o que me interessa é a realidade das coisas.

Perfeito. >> É como as pessoas reagem, seja o o a pessoa de um restaurante, o entregador ou um consumidor, como ou o dono de uma farmácia, o dono de um supermercado, é como ele reage ao que ele tá vendo. Então essa é a primeira coisa.

Então, a minha locação de capital, ela já começa por aí e isso ajuda demais, porque, por óbvio, você não vai fazer 100 testes e 60 vão dar certo. >> Perfeito. >> Você vai fazer 100 testes e três vão dar certo.

Então, na hora que eu tenho esse driver do teste, eu automaticamente já começo a eliminar um monte de oportunidade. >> Perfeito. >> Dessas 97 que não deram certo e eu vou continuar testando, pode ser que no ano que vem, dois anos depois, trê anos depois, uma dá, outra dá, outra dá.

E aí você vai tendo numa esteira meio natural. Você não vai ter 50 testes dando certo que você fala: "Nossa, achei 50 opções agora para crescer muito mais rápido". A vida não funciona assim.

>> Uhum. >> E Diego, eh, aproveitando que você mencionou justamente esse ponto de de, né, de líder, de liderança, porque uma coisa também que a gente sempre se pergunta é como fazer uma gestão, né, de uma empresa que cresce tanto, que tem tantas oportunidades. E aí eu queria entrar um pouco mais nesse aspecto, como é que você consegue manter autonomia com centralização, né?

Como é que você garante controle e processo, mas ao mesmo tempo dando esse poder de empreendedorismo na ponta que normalmente onde geram as principais ideias e geram as principais alavancas de valor? >> Cara, a resposta é uma que ela é ela parece simples, mas eu vou explicar um pouquinho melhor. É cultura.

Ponto. E a forma de de você entender isso, cara, é você pensar isso muito sobre a ótica humana. Então, esquece a empresa por um segundo.

Pensa assim: >> "Se eu te desse uma ilha e eu falasse: "Cara, eu quero que você construa nessa ilha o Japão, igual o Japão é uma ilha lá, eu quero que você construa. " Você contrataria 1000 pessoas para construir, que são italianas, americanas ou japonesas? >> Ou japonesas.

>> Vê a sua resposta tá dizendo o seguinte, Diego, por 1000 pessoas que se comportam de uma forma parecida, que tem uma direção parecida, que se entende melhor, que se comunica melhor? Com certeza eu daria para para esses caras para construir o Japão. >> Uhum.

>> Óbvio. E se eu fosse construir a Itália, você contraria 1000 italianos. >> Então a pergunta que eu sempre faço pras pessoas é: "Cara, você tá contratando os seus japoneses, os seus italianos, os seus americanos, ou você tá contratando uma torre confusa com um monte de pessoa lá dentro?

" Quando você tem uma torre confusa com um monte de pessoa lá dentro, o que que você precisa fazer? Você precisa criar 236. 000 1 processos, 498 políticas, 36 comitês.

>> É, é isso que você tem que fazer. Então, por que que você, como pai, você fala: "Eu vou entregar a chave pro meu filho do carro hoje". Porque você fala: "Cara, chegou num momento em que eu confio que ele entende o que eu tentei passar para ele.

>> Uhum. >> Pô, seu filho sair e beber, ele vai pedir um Uber". Isso é cultura.

cultura não é você controlar, é você falar: "Eu sei que se ele tiver que fazer algo diferente, ele vai usar a opção correta para aquilo que é diferente. " Nesse caso, pegar um Uber para voltar para casa. >> Então, cara, a gente é muito intencional nesse tema.

Então, eu vou te dar dois ou três exemplos para você entender aqui. Lá no iFood, a partir da de gerente >> Uhum. Toda pessoa que é escolhida pelo dono da vaga, ela passa por uma entrevista final que é formada por um grupo de 60 pessoas que a gente destaca uma e traz aqui para poder aprovar a mentalidade.

>> Hum. >> Ela só vai fazer isso. E quem que é o dono da decisão se vai contratar ou não?

Essa pessoa não é o dono da vaga. Não é o dono da vaga. Então, se você tem uma vaga e alguém veio aqui e falou: "Não, não concordo", acabou, não contrata.

Ponto final. E quando isso acontece, eu ligo para essa pessoa para dar parabéns. >> Entender.

Ah, legal. >> Não, não é para entender, não. É para dar parabéns.

Parabéns. Que bom que você não deixou entrar um italiano no Japão ou um japonês na Itália ou um americano na Rússia ou um russo nos Estados Unidos. O ponto é é a cultura.

Depois que essa pessoa entra, desculpa, recebe a proposta, uma vez aprovada, >> eu falo com ela e eu falo com ela para dizer o seguinte: "Cara, você tá vindo aqui por quê? Você tá vindo aqui porque você se encantou com a minha cultura, com a minha mentalidade, meu jeito de ser, ou porque você vai ganhar mais do que seu atual emprego? " >> Uhum.

>> E eu já respondo. Eu falo: "Eu sei que você não vai me dizer que é a segunda opção, porque ninguém san consciência responderia isso, >> mas eu vou te adiantar. Se você tiver vindo aqui por causa da minha mentalidade, da minha cultura, cara, vai ser aqui, vai ser muito legal e você vai se dar muito bem.

Se for pelo segundo, você vai terminar demitido, porque eu não vou tolerar. Então você pode ter me enganado na entrevista, criado um personagem, mas vai se ajustar, que >> você não vai, você não vai suportar criar um personagem e manter ele por se meses. >> Então, cara, você tem a chance em alguns casos, quando eu sinto que >> existe a chance da pessoa tá te tubiando, falo: "Cara, se você já você já pediu demissão aí na sua empresa?

" "Já, já pedi. Eu te dou 12 salários para você não vir para cá, eu ofereço, eu falo com todas as pessoas, tá? Todos acima de gerente, todos que receberam proposta, gerente, R, diretor, diretor snior, VP e e senior vice president, todos.

>> Que legal. >> Eu passo na minha semana de entre 10 e 15 e eh e conversas como essa, >> pessoas, né, >> cara? Na hora que eu tenho Japão no Japão, o japonês no Japão, acontece o Japão.

Na hora que você tem um italiano na Itália, vai acontecer a Itália. Na hora que você tem um brasileiro no Brasil, vai acontecer o Brasil. >> Uhum.

>> Então, a gente é obsecado por isso. Porque aí no final, o que que eu ganho? Eu ganho a chance de reduzir muito processo, de reduzir muita política, de reduzir muito comitê para dizer assim: "Cara, eu posso confiar mais no ritmo da empresa, na cadência da empresa?

Pô, eu vou ter mais problema que outros lugares? Vou, mas eu vou ter o problema certo. Problema em pequena dimensão, um problema que não desvia muito do que eu queria.

Mas o que que eu vou ter em contrapartida também? mais velocidade. >> Perfeito.

E você ganha conforto que a velocidade que as coisas estão acontecendo é a velocidade maximizada >> para aquilo acontecer, né? E e eu digo para as pessoas assim, é muito é muito louco assim como eu às vezes eu sento com alguém e a pessoa fala assim: "Não, eu reconheço que o mundo está muito mais rápido, eu reconheço que tá tudo mais complexo, eu reconheço que tá tudo mais conectado. " Aí eu falo: "Mas o que que você mexeu na na na burocracia sua empresa?

" Não, quase nada. Eu falei: "Então, tô entendendo. Você tá reconhecendo que você tem um problema.

Então, cara, eu não tenho opção. Eu não tenho opção fazer diferente. Eu não tenho opção.

Ou eu tenho, eu vou ser uma empresa grande, vou parar ali e falar: "Beleza, tá bom? Distribui o dividendo aí, pá, tá todo mundo feliz, ganhando um dinheirinho. " Quero, cara, eu sou um builder, eu sou um construtor.

Minha cabeça tá em outro lugar. Minha cabeça, o iFood, o iFood de agora, daqui 10 anos vai ser 100 vezes maior. >> Uhum.

>> Como? Não sei. Eu vou descobrir nos testes.

Mas a cabeça tá aí. E aí, para isso eu p velocidade, vai acontecer problema, acontece um monte e eu tô tranquilo com eles. Por quê?

Porque quando acontece um problema dentro da filosofia correta, dentro da cultura correta, o problema que acontece não é um problema grave, >> certo? >> Aí você fala: "Diego, mas aí então é tudo assim? " Não, é óbvio que não.

Tudo na vida tem bom senso. Na tesouraria de uma empresa, você vai trabalhar ass derivativo? Óbvio que não.

Por quê? >> Porque existe um problema seríssimo. Não precisa quebrar sua empresa numa situação dessa, certo?

É, >> mas para fazer os testes, qual o problema? >> Uhum. >> Não tem problema nenhum.

>> Para poder ter o time de marketing operando a minha máquina de growth, qual o problema? Mas pode acontecer alguém errar um mês, deu um problema, for um mês ruim, a gente olha o número e fala: "Beleza, vamos reconscertar isso aqui tudo". Tá tudo bem.

Então, a cabeça funciona assim, é uma lógica muito ambidestra, né? Essa capacidade de você administrar duas coisas contraditórias ao mesmo tempo, você precisa ter essa cabeça. O cara que tem uma política de de derivativo na tesouraria, ele deveria falar: "Aqui eu preciso, mas eu reconheço que lá não".

E a pessoa aqui deveria dizer: "É, eu não preciso mesmo, mas eu reconheço que lá precisa, porque senão você cila a empresa". Uhum. >> Ah, aquele cara lá, aquele lá, aquele povo lá faz de um jeito estranho, não, aquele lá de lá.

Então, como é que você resolve isso? É com cultura. Não, não tem outro jeito.

>> Digo, e você bem mencionou, né? Falou o iFood daqui alguns anos vai ser 5, 10, 100 vezes maior, né? 100 vezes maior.

>> 100 vezes maior. E nessa de 100 vezes maior, >> entendeu um pouco como foi justamente esse processo do iFood ser uma vertical para ser um ecossistema de negócios. E nessa jornada, o que que mudou quando no seu papel de CEO, como é que foi esse processo todo?

>> Cara, olha só, no dia que você busca ser 100 vezes maior, a única certeza que você tem é que você vai ser completamente diferente daqui a pouquinho. >> É isso aí. é a única, >> tá dado isso >> é a única certeza que você tem.

Então, a mudança para nós não é um problema. A gente convive com esse processo, a gente convive com essa expectativa e aí ao longo do tempo a gente vai aprendendo e vivendo isso e, portanto, vai ficando um pouco melhor em administrar esse tema. Então, se você me perguntar assim, Diego, quantas, eu tô lá há quase 10 anos, quantas vezes mudou o estudo organizacional do iFood nesses 10 anos?

umas 15. >> Hum. >> 15 vezes e tá tudo bem.

Por quê? Porque era necessário. Digo, mas não cria uma confusão, não.

Exceto se as pessoas forem resistentes. Cria confusão. Em 15, 20, 30 dias você acerta as coisas e a vida segue.

>> Uhum. >> Mas era a decisão certa, era o contexto, era o que a gente imaginava que tinha que acontecer aqui, ali, a pessoa aqui, ali. Então, eu não tenho problema com isso.

Então, ao longo desse processo, a lógica do negócio é a mesma. Por que que para nós o o Food Deliver, entrega de de de restaurante, ela foi core por muito tempo? por uma razão simples, porque é o business de maior frequência que existe.

Você não vai à farmácia 90 vezes por mês, mas você come 90 vezes, você não vai ao supermercado, mas você come 90 vezes. Você você não compra 90 vezes roupa por mês, mas você come. Então, a a lógica que foi ser muito forte num core, que ele tem uma capacidade de reter, porque ele é muito frequente.

Então, sempre com as pessoas, que que você faz com seu app >> de uma companhia aérea? você deleta ou o seu próprio celular deleta porque você não tá usando. >> Você não tá usando >> porque não tem frequência, né?

Então você acaba usando uma page da vida. A gente segurou por muito tempo a empresa no core para poder ter a segurança que a gente fez um trabalho muito forte para reter o restaurante, o entregador e o consumidor. No momento que a gente ganhou essa segurança, aí foi momento de ir pras próximas verticais.

>> Mas como que a gente foi testando? Diego, você escolheu uma sequência assim? Óbvio que não, cara.

Eu consigo fazer o PowerPoint que você quiser com contar história, né? >> Com seis caminhos diferentes e te provar que os seis caminhos são certos. >> É, é, é claro que dá.

É claro que dá. Por, por que que a gente não faz essa forma? Porque esse é um raciocínio linear.

É um raciocínio que você tá olhando pro mundo hoje e você tá falando, vai demorar 5 anos para construir isso aqui. Então eu, como eu sei como o mundo vai ser ao longo de 5 anos, então eu vou fazer dessa forma. Não existe isso.

Então, por exemplo, a gente tem hoje um business no iFood de venda pelo WhatsApp. >> Uhum. Eu nunca imaginei que eu fosse fazer isso.

Aí em 2021 eu olhei, visito o restaurante todo mês, olhei e falei: "Povo tá comprando pelo WhatsApp, >> tem que ter serv". >> Claro, preciso ter. Por quê?

Porque tá dado. Não há não há discussão. Eu fui lá e fiz o business, obviamente testei, vi que dava resultado, que era bom e tal, e fiz o business.

>> Você não não planejei isso. Se você tivesse planejado em 2018 a sua sequência, você não ia colocar o WhatsApp lá. >> Uhum.

Entende? >> Então, para nós, como é que é a lógica? Então, a lógica é é dizer o seguinte: "Olha, enquanto eu mantenho o meu core e ele vai ser o meu core, o que que eu crio de adjência?

Que em última instância reforça o core. Ele precisa reforçar o core. Você fala: "O que que é decolar?

Reforça o core? " Nessa loja que eu te mostrei, eu peguei um profit pool grande, trouxe aqui para dentro e ele financia o clube, que é o maior programa de loyalty que existe. >> Uhum.

No Brasil, eu não tô reforçando meu core. É claro que eu tô reforçando meu core. Então, a lógica permeia o core e os testes vão definindo as expansões de categoria.

>> A definição do que é adjacência e opcionalidade é 100% baseado em teste. >> 101%. Qualquer pessoa que trouxer um PPT com a ideia, a gente fala: "A reunião acabou".

>> É real isso. >> Que legal, cara. >> Não tem reunião.

Às vezes tem uns cara novo lá que chega lá, tive uma ideia, fiz aqui porque eu sa concatenei os números, a lógica. Falei: "Beleza, não funciona, acaba a reunião. " >> Ô, Diego, e se a gente parar para pensar nessa nessa ótica extremamente dinâmica, né?

Se você pudesse fazer um pareto mental e definir quais são as três principais prioridades do iFood para os próximos anos. Prioridades e riscos na sua visão, que que você lenaria? >> Cara, a maior prioridade nossa hoje se chama inteligência artificial e os seus desdobramentos.

A gente já faz isso há muito tempo, há desde 2018. Eh, mas esse a velocidade aumentou substancialmente com a IA generativa e ela aumenta mais ainda agora num processo em que você começa a ter um maior nível de integração entre diferentes sistemas e bases de dados. Por quê?

Porque o mundo pré- e a generativa, ele demandava base de dados estruturada. Uhum. >> Você precisava ter tudo no mesmo lugar com padrão de linguagem idêntico.

O mundo de IA Generativa não demanda isso. Por isso que você entra no chat EPT, manda um áudio, uma foto e um Excel. E ele consegue entender e te dar uma resposta porque ele entende bases de dados desestruturadas.

Então, ou seja, o processo sistêmico, né, de integração sistêmica, ele exponencia. Então, aí tá o meu grande, o meu grande minha grande prioridade. Ela é prioridade 1, 2 e três.

Por quê? Porque no momento em que você eh ganha a capacidade de integrar sistemas diferentes, e sistema não é no sentido sistema de uma empresa, sistema quer dizer qualquer coisa. Eh, a opcional as a opcionalidade ela explode.

A a quantidade de opções ela explode, né? Por quê? Porque o custo que você tinha para fazer aquele processo >> era alto e levava muito tempo.

>> Agora você não tem mais isso. Então eu vou te dar um exemplo do que que tá acontecendo nesse momento. Antes você olhava, eu vou falar de mim porque obviamente por privacidade eu só posso olhar a minha informação, né?

>> Legal. >> Antes se se você olhasse lá pro pros dados que existem do Diego ia tá assim: "Comprou no restaurante A, o item B, pagou tanto e etc, etc. Vou fazer isso aqui ao vivo contigo.

" >> Que legal. Se você nesse momento entrar no meu perfil do LCM, ele vai te dizer o seguinte sobre o Diego. Eu vou, vai ficar meio macarrônico aqui porque ele ele é inglês, eu vou traduzindo aqui na hora.

Um LCM profile sender, que nesse caso sou eu. E aí ele fala, ó, foodality and preference. Ele tem os os capítulos, né?

Order preference and timing. >> Aham. >> Time preferences, merchant loyalty, >> os horários.

Só que is parece só informação, mas não é só a informação crua. Olha como ele me define. Eh, uma pessoa eh consciente em relação à saúde, mas que mistura isso com indulgência.

Você frequentemente escolhe eh alimentos com proteína muito densos em nutrientes, >> eh como bol, saladas e pouk pro café da manhã e pro almoço. Aí ele vem nos finais de semana ou à noite, você se permite ser indulgente. >> Aham.

>> Né? com com sobremesas tais, etc. Aí ele vem, você é uma E você vê você vê como ele ele tá me definindo como pessoa e não como um item.

Então, olha só, quando você tem a informação que é no final de semana que eu faço isso, >> isso muda totalmente a relação que eu tomo decisão em relação a esse consumidor. >> Perfeito. >> Olha o nível que ele vai.

Eu poderia te mostrar mil coisas aqui. Vou te mostrar duas que eu acho legal. Olha essa aqui.

Você mora nesse bairro de São Paulo, >> que é um mix de conveniência urbana, entre outras coisas. >> Uhum. >> A sua informação de delivery sugere que você tem um setup, uma organização de trabalho híbrido.

Como é que o iFood é? >> Hum. >> Trabalho híbrido.

>> Olha isso, que legal. Ocasionalmente você perde, você faz pedidos em Osasco. >> Uhum.

>> Aí ele pergunta: "É onde você trabalha? " Perfeito. >> E aí ele fala: "E nessa cidade aqui que é onde eu vou pro final de semana?

" E aí ele pergunta: "É onde você, né, passa seus finais de semana? " Então, olha o nível de informação. Isso aqui é um extrato.

Uma das informações que tem aqui, que eu adoro, que é a que eu mais gosto, ele fala assim: "Esse cara aí tá preocupado com o envelhecimento". Cara, quando eu peguei essa informação, eu falei: "Como assim? Eu nunca pensei na minha vida.

" >> Da onde você tirou isso? N, >> nunca pensei na minha vida. Então, 43 anos de idade, me sinto super ativo, faço exercício, faço um monte de coisai cheio de energia.

Falei: "Caceta, mas de onde vê isso? " >> Hum. >> Aí eu parei para pensar, eu falei: "Pera aí, eu vou ao médico, 43 anos de idade, o médico olha lá e fala: "Ah, esse hormônio aqui já não tá 100%, esse nutriente aqui já não tá sendo absorvido 100%, ó, toma aqui esse suplemento.

" >> Uhum. >> Certo. Ó, aproveita e come um pouco menos disso e um pouco mais daquilo.

>> Hum. Hum. Ele vai perceber, >> ele pega assim, você concorda que eu tô envelhecendo?

Quando o médico fala, "Você tem menos esse nutriente porque seu corpo tá absorvendo". É por causa da idade, >> sim, >> né? Poderia ser por causa de outra coisa, mas enfim.

A idade é um componente importante. Então eu tô envelhecendo. Eu só não tinha essa consciência.

Olha que louco. >> E ele percebe isso. Que legal.

>> E aí o que que acontece, por exemplo, na forma como eu vou trabalhar farmácia no app do iFood, para mim é totalmente diferente de uma outra pessoa que não tem essa característica do envelhecimento. >> Uhum. Que legal, >> cara.

Isso abre um mar de oportunidades inacreditável. Vou te dar um exemplo prático pr você entender isso. Antes de ontem eu tava no Rio de Janeiro, tive que dormir lá a trabalho.

Aí cheguei lá, falei: "Cara, não quero comer comida do hotel, vou pedir alguma coisa". Aí queria pedir uma comida japonesa. >> Uhum.

>> Falei: "Cara, quem é o bom restaurante japonês no Rio? " Eu não sei. >> É exato.

>> Não é nem o bom a pergunta, mas qual é o restaurante japonês no Rio que é tipo os que eu gosto em São Paulo? >> Uhum. >> Né?

Bom, todos são no final. depende da sua característica. Tem a mínima ideia.

Não moro no Rio, não conheço o Rio bem. E aí? >> Aí agora você consegue fazer isso.

O app tá agora, a gente tá liberando esse assistente aos poucos pras pessoas. Então alguns de vocês já devem ter visto. Cara, eu entrei lá no assistente, falei: "Ó, tô no Rio de Janeiro, quero comer uma comida japonesa.

Hoje é uma, era uma terça-feira. Hoje é uma terça-feira e eu queria comer mais ou menos como eu como em São Paulo quando eu peço japonês. " Ele falou: "Ótimo, é nesses restaurantes aqui, ó, pode pedir".

e te deu o seu >> cara. Isso é mágico. É, >> o cara olha pro meu restaurante, entende o meu perfil, olha pro Rio de Janeiro e fala: "São esses tomar decisão".

>> Então onde é que tá a minha prioridade? É só aí. >> Que legal, cara.

>> Tô exagerando aqui. Onde é que tá o meu maior risco? Cultura.

Por quê? Porque a empresa cresce muito, porque muita gente entra, porque ela é cada vez mais complexa, ela é cada vez mais difícil de você tocar as pessoas. >> Uhum.

>> Então, qual meu problema aqui? O meu problema é que à medida que você vai trazendo mais pessoas, pensa que essa exigência que eu tenho da mentalidade que eu busco pro iood, ela não é a média do Brasil. O growth mindset de falar: "Cara, vamos, vamos, tá só começando, eu não sei o que vai acontecer amanhã, teste, teste, teste, teste, teste.

" Essa não é a mentalidade, né? Nós não somos treinados via de regra nas faculdades brasileiras, nem nas principais empresas do Brasil para ter essa mentalidade. Então, a probabilidade de eu trazer pessoas que não tem a mentalidade numa fase de crescimento, ela é grande, >> o que gera um problema na minha cultura.

>> Grand >> então o meu maior risco é isso. >> E é onde você gasta bastante tempo também, né? >> Exatamente.

Gasto, com certeza. onde eu aloco mais a maior parte do meu tempo. >> Diego, e até caminhando aqui pro pro final do nosso bate-papo, eh, queria entender justamente um pouco isso, né?

Como é que foi essa sua trajetória até virar, né, CEO? Porque confesso assim, eu particularmente tenho até uma curiosidade como alguém se prepara para ser SEO. Acho que nem tem como se preparar para ser, mas divide um pouco com a gente assim, como é que foi no momento em que você assumiu, Diego, você é o é o CEO, o que que você faz assim, como que você se prepara de fato para esse cargo que provavelmente, >> então cara, ó, vou vou vou te contar umas coisas aqui, ó.

Eu nunca almejei o cargo, nunca, de verdade, assim, nunca falei assim: "Não, eu quero ser CEO, tenho que ser CEO". Não, >> a minha cabeça, eu olho pro meu passado, ela sempre foi uma cabeça quem queria construir as coisas, sempre. Então assim, eu consigo, ó, eu organizei na minha cidade, eu sou de Brab, Minas Gerais, o primeiro campeonato de corrida de patins na rua com policiais fazendo a escolta para garantir que não tinha ninguém indo por um caminho, né, enganando.

>> Ha 15 anos de idade. Por que eu fiz um troço desse? Eu podia estar simplesmente andando, >> você quis construir aquilo, né?

Eu, o meu time de rua, de futebol de rua, era o único time da cidade que tinha uniforme, porque eu fui atrás de patrocínio. Para quê? A gente sempre jogou na rua como camisa versus sem camisa, certo?

O meu time tinha camisa. >> Isso. >> Então, eu eu tô dando esses dois exemplos simplistas para dizer assim, essa sempre foi a minha personalidade, construir, construir, que fazer algo, ir além, tal.

E ao longo da minha carreira, eu sempre ouvi essa frase assim: "Cara, um dia você vai ser CEO dessa empresa aqui. Um dia eu tava em outra empresa, um dia você vai ser". Eu não conseguia entender porque as pessoas faziam isso.

Eu achava que era por causa de performance, porque tava indo bem, trabalhando bem e tal, achava que era por causa de performance. >> Eh, ao longo da minha vida também, cara, eu nunca tive dificuldade de tomar decisões que eram foram bold, assim, você vê, eu me formei em direito e eu consegui sair do direito e trabalhar. Uhum.

Cara, foi uma decisão super difícil porque eu podia jogar minha carreira fora. Eu não tirei OAB porque eu eu falei: "Cara, eu não vou tirar porque não é isso que eu quero fazer. Eu vou fazer a transição".

E eu consegui fazer a transição. >> Transição. >> Eh, quando eu volto do NBA 2014, eu volto com uma visão muito clara que o mundo ia passar e em especial o Brasil ia passar por um processo de transformação muito grande por causa de software e rede.

Na época era o 3G, a soma dessas duas coisas. Tá, tá muito claro na minha cabeça isso. Aí eu volto, cara, e consigo chegar nesse meio um belo dia recebção, vem aqui, quer vir?

Quero, você vai vir para ganhar 40% do que você ganha hoje. Eu era, já era um diretor financeiro na Suzana, tinha 31 anos de idade, uma empresa, né? Todo mundo olhava para mim e falava: "Nossa, >> olha, meus amigos falavam: "Esse é o cara que deu certo na turma".

Meus pais falavam: "Ó, meu filho deu certo, né? Susano papel celuloso, empresa, né? líder global, pôra, cara.

E aí eu fui para ganhar 40% do que eu ganhava. Ninguém entendia. E o ponto para mim de novo era, cara, eu tô indo para construir um negócio, né?

Então eu sempre fui marcado por essas características. Em 2000 e final de 2020, final de 2020, o Fabrício, fundador da Móvel, então CEO do iFood, ele me procura e fala: "Cara, a gente tava discutindo um negócio muito grande no iFood, ele falou: "Se isso aqui acontecer, eventualmente talvez eu vá aqui pra direita, vá pra esquerda, tal, não sei o quê, n, você assume no meu lugar". Beleza?

Beleza. Nós nunca mais conversamos sobre isso. Nunca mais.

Por quê? Porque essa é a nossa mentalidade. Eu não preciso ter duas conversas com você.

Você tem que se virar a partir do input. >> Perfeito. >> Então >> tava falado já, né?

>> É. Ele falou: "Cara, vai você". Eu falei: "Beleza.

" Então, o que que eu fiz? Eu olhei para mim e falei: "O que que eu não sou bom? " "Pô, eu não sou bom em produto tecnologia.

Ótimo. Então eu vou ser >> corre atrás. " >> Eu fui lá e eu me resolvi.

Eu me resolvi. Eu consigo ter uma conversa num nível técnico bom com qualquer pessoa que é especialista. Eu não sou especialista.

Mas eu sou bom. >> Que legal. >> E eu fui atrás quando quando chegou, né?

Três anos depois chegou a a notícia, chegou o momento. >> Cara, para mim foi muito simples. Sabe por quê?

>> Porque eu não sou um executivo, eu sou um empreendedor. >> Perfeito. >> Numa empresa que se vê como uma eterna startup.

Então, o que que isso quer dizer? O dia que o Diego assume, o Diego não vai lá e fala: "Tem um plano, o plano do Diego é muito bom, por isso vou mudar essas coisas aqui, porque o Diego é muito inteligente. Não existe isso.

Eu só continuei pautado na forma como a gente faz as coisas, na nossa cultura, no nosso mundo de gestão. O >> o plano é o plano é executado pelo iFood, isso >> não é pelo Diego, não era pelo Fabrício à época, não é pelo Zezinho, pela Maria. daqui a pouco eu saio.

A pessoa que entrar, que vai ser uma pessoa de dentro, que é empreendedora, ela vai continuar. O que que ela vai continuar? Ela vai continuar essa lógica.

Então você veja, hoje, por exemplo, né, desde que eu assumi, uma coisa que materializou foi o salão, o fut salão, os RPs integrados, o dado descendo pro restaurante, isso conectado com o mundo online ou com gerando tráfico no mundo offline. Nossa, essa é a marca da gestão do Diego. Que gestão do Diego, que marca.

A gente fez os testes, funcionou, fez, segue. E a modelo que eu acabei de contar, nossa, essa é a marca, não tem nada de marca, é a dinâmica da empresa que faz isso acontecer. Então, por que que eu não me preocupei em chegar no primeiro dia e dizer: "Então, agora sentei na cadeira, o que eu faço?

" Eu faço o que a gente faz todo dia >> natural, né? >> Super natural. Mudam as prioridades minhas enquanto agenda.

>> Uhum. De resto, não tem toque de Midas lá dentro, não tem do tipo, ah, esse cara é muito bom, existe isso não, esse cara, tipo, para, cara, existe um negócio muito mais poderoso qualquer pessoa no food, chamado cultura. Que demais, que demais, Diego.

Excelente. Muito, muito obrigado. Acho que um dos papos mais legais que a gente já teve aqui.

>> Obrigado. >> Eh, queria te agradecer muito pela presença. Com certeza uma conversa muito inspiradora para muitos que vão nos ouvir aqui.

Então, Diego, muito, muito obrigado. >> Valeu. Obrigado.

Valeu demais, >> pessoal. E aqui do nosso lado, a gente chega ao final de mais um episódio aqui do Itaú BBA Leader Talks. Continue seguindo as redes sociais do Itaú BBA.

Com certeza muitos conteúdos legais aqui paraa frente. Em breve também papos com outros grandes líderes aqui da economia brasileira e da América Latina. Obrigado, pessoal.