Bienvenidos una semana más al podcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Pablo Fernández. -¿Qué tal, Pablo? -¿Qué tal? Muy bien. Pablo es fundador de Clicars y de Clikalia. Bueno, este año habéis vendido Clicars. Y actualmente inviertes, aparte de estar trabajando en Clikalia, eres inversor activo, has invertido en muchas compañías. Explícanos que es Clicars. Es un caso creo que superinteresante. Bueno, Clicars es un marketplace transaccional de venta de coches usados. Al final, cuando alguien quiere vender un coche va a una página de clasificados tradicional como coches.net, o vas a empresas tradicionales de
concesionarios o compraventas. Y nosotros lo que vimos en Estados Unidos es que había una empresa que se llamaba Carvana, que estaba revolucionando un poco el mundo de la venta de coches usados, creando una página de e-commerce donde compraban los coches, los reacondicionaban, y de forma online los entregaban a domicilio. Un poco como el modelo Amazon llevado a los coches. Y los coches es una categoría retail gigante. En España son 30 000 millones de euros, un 3 % del PIB. Se venden tres millones de coches en España y menos del 1 % se hace online, entendiendo
por online gente que paga sin verlo. Entonces, vimos una gran oportunidad, un sector muy grande, muy atomizado, no hay ningún player que tenga más del 2 % de cuota de mercado y con una experiencia de cliente muy mala. Tienes un NPS del 30 % y hay estudios que dicen que la gente prefiere ir a un dentista que a un concesionario. Entonces, vimos esa oportunidad de traer un modelo de Estados Unidos que funcionaba con Carvana, que salió a bolsa, llevaba 65 000 millones, Ahora con toda la caída del mercado ha bajado a tres billones, pero digamos
que fue la empresa, de hecho fue la tercera empresa en llegar al S&P 500 más rápido después de Google y Amazon. En términos de revenues, luego sigue perdiendo dinero. Y vimos ese modelo, a finales de 2015, mi socio Carlos Rivera y yo, que habíamos trabajado antes en consultoría y en el mundo del automóvil y la banca, dejamos nuestros trabajos de ejecutivos y volvimos a España a montar esto en 2015, con un millón de euros entre nuestros ahorros y amigos emprendedores, y nuestros jefes que apostaron por nosotros. Y en estos cinco años y medio hemos construido
una empresa que está ahora en 500 millones de facturación, EBITDA positivo, 700 personas, y que se ha convertido no solo en el número uno en venta de coches online, sino en el número uno de venta de coches offline también. Y estamos por facturación, al menos, entre las mayores 400 empresas en España y el número uno en CNAE, de automoción. Entonces, la verdad que muy contentos, sobre todo porque hemos hecho eso solo quemando 2.4 millones de euros... 2.4 millones habéis quemado, habías levantado cinco. Habíamos levantado cinco, pero quemado 2.4, Que fueron sobre todo el primer año,
que nacimos con esa mentalidad de levantamos y tal, pero enseguida nos dimos cuenta de: «Oye, no estamos vendiendo software, estamos vendiendo coches, no podemos perder dinero». Y yo creo que si de alguna de las cosas estamos orgullosos, más allá de haber también traído en España la digitalización a la venta de coches, ya que el 90 % de la gente que nos compra un coche no lo ve, y se lo enviamos a su casa y solo el 3 % lo devuelve. Entonces, sí que trajimos un poco al mundo del comercio electrónico a España el ticket alto.
Y luego después, han venido muchas empresas Tipo Cazoo, tipo Auto1, con Autohero, y muchos concesionarios tradicionales que también se han digitalizado, pero digamos que nosotros somos los primeros pioneros que empezamos a finales de 2015 con este negocio. Y como bien dices, nos hizo una oferta el grupo Stellantis, Citroën, por la compra de la compañía y la vendimos ya en mayo recientemente, y ya mi socio y yo estamos fuera, pero contentos de que la compañía sigue con el mismo comité de dirección, con un CEO que venía de adentro, haciendo un plan de transición. Y bueno, de
momento, siempre que vendes la compañía tienes miedo a que te la toquen y que pase... Y de momento hablamos con el management y con el CEO y- No te la han tocado. Bueno, siempre tocan un poquito, pero de momento sigue todo el equipo, la empresa sigue creciendo, rentable, publicaron ahora resultados, los últimos seis meses 200 millones y todavía 75 % de crecimiento llega a haber ya. O sea que la empresa sigue creciendo. Y ahora ya el niño se ha ido de casa y ahora ya a otros proyectos. Qué buen resumen, casi hemos acabado el podcast.
No solo eres eficiente en capitales, eres eficiente... Me he enrollado un poco. Es que has explicado todo. Pero vamos a profundizar, que a mí lo que me gusta es el detalle. Tú venías de Boston Consulting Group, habías pasado dos años de mili en consultoría estratégica. Y antes de eso o después, no sé, estudiaste en Harvard. Eres el perfil de manual de emprendedor. No hay manual de emprendedor. [inaudible 00:05:25] hecho consultoría. Luego, antes de Harvard, me fui a trabajar al Banco Santander en banca de inversión en Nueva York dos años, haciendo Equity Capital Markets, del 2017
al 2009, que hice venta IPOs justo antes de la crisis. Y luego vi como los mercados se caían en el 2008 y 2009 en Nueva York, Tuve todo el mundo del bullshiting, tanto el PowerPoint como el Excel, y las noches ahí de análisis. Es la definición de pedigrí. Es puro pedigrí. Pedigrí no, qué va. De hecho, hoy tenía una reunión de convención con directivos de Santander y les decía: «Oye, hay esperanza de que...». Porque luego me fui a trabajar al Banco Santander como responsable de estrategia en Estados Unidos, lo típico, de consultor, banca de inversión,
estrategia, todo PowerPoint y bullshit sin realmente operar un negocio y generar valor con clientes. Pero no sería tanto bullshit en el momento en que luego pudiste ejecutar. Sí, a mí lo que me pasó es que, claro, yo me encontraba y yo estaba... A los 30 años estaba en el Comité de Dirección de Santander en Estados Unidos, un banco que ganaba 1500 millones, 30 000 personas, un poco sueño americano- ¿1500 millones en Estados Unidos? Sí, de beneficio con 30 000 personas. Y yo estaba en el comité directivo y era el sueño que siempre había querido desde
que empecé en BCG, llegar algún día a responsable de estrategia de un gran banco. ¿Pero qué pasaba? Que yo veía a mis compañeros de clase de BCG, estaba Juan de Antonio, Rebeca Minguela, Iker Marcaide, Pau Sabria, Sergio Furio, tres unicornios, dos exit, y digo: «Joder, igual soy yo el pringao de la clase». Qué importantes son las referencias. Y sobre todo Pau, que era mi mejor amigo de BCG, Pau Sabria, que como fue mi amigo tuve la suerte, fue mi primera inversión seed en el año 2010, que metí un ticket de 25 000 € al inicio,
que luego se multiplicó por 100 cuando la vendieron por 130 millones en el 2017. Yo siempre hablaba con él y decía: «Joder, Pau, quiero emprender, quiero hacer tal...». Y llegó un momento en que me dijo: «Mira, Pablo, aquí estás parálisis por análisis». Porque yo «no, pero tengo que encontrar a la persona y tal». Y él me dijo: «Mira, no lo pienses, tío. Lánzate, elige una categoría». Y él nos hizo un poco el matching, porque mi cofundador en Clicars, Carlos Rivera, él venía también de BCG, pero no habíamos coincidido. Él estuvo en BCG después del máster
y yo antes, pero él había sido el compañero en Columbia de Pau Sabria en el MBA, el compañero de despacho. Y entonces, él nos cogió a los dos y dijo: «Mira, yo os conozco a los dos, mi mejor amigo de BCG y mi compañero de piso en Columbia, y sé que vais a funcionar bien como cofounders». Nos hizo un poco de celestina y la verdad es que funcionó bastante bien. Carlos, él venía del mundo del automóvil. Había trabajado para Renault, él era un ingeniero de motores. Mi formación era más financiera, y en concreto en el
Banco Santander de financiar coches, con lo cual dijimos: «Tú sabes producir coches, yo sé cómo financiarlos, vamos a montar un marketplace de compraventa de coches donde... Y si quieres entramos ahí, que es muy interesante, La mayor parte del dinero que ganamos en Clicars es siendo un bróker de financiaciones». Hacemos más de 200 millones de financiación al año y ahí el banco nos paga comisiones más o menos de 30 a 40 millones al año, solo por financiar esos vehículos nos comparten como un 40-50 % del lifetime value del préstamo. Es como que nos estamos beneficiando de
la actividad financiera, pero sin tener que tener un banco. Luego te preguntaré sobre el producto y sobre el go-to-market. Pero tú estabas como CEO Office Director, que no sé qué significa, Head of Strategy and CEO Office Director. Significa jefe de bullshit del banco. Era el responsable de estrategia y ahí tenía todo lo que es planificación financiera, M&A, hacer las presentaciones estratégicas. Y luego era jefe de gabinete, que en Estados Unidos se lleva mucho, que es un poco el que organiza toda la agenda del CEO, el que organiza todos los consejos, el que ayuda al CEO,
-un poco a gestionar toda su agenda. -Esto con 30 años. Sí. ¿Cómo se crece a este ritmo adentro de un banco? Un poco de todo, en la vida hay momentos de suerte, hay que trabajar mucho, y yo estaba trabajando para el responsable global de estrategia en Madrid Y compramos un banco en Estados Unidos y me enviaron allí a hacer el típico proceso de integración. Y le caí bien al CEO que había ahí y me dijo: «Quiero trabajar contigo», y me contrató muy joven como su jefe de gabinete. Y aproveché esa oportunidad y pude vivir un
poco ese sueño americano, que a lo mejor en España está mal visto y la gente puede decir: «¿Por qué este tío ha llegado tan rápido? Habrá tenido un enchufe o habrá hecho algo malo». En Estados Unidos descubrí esa parte meritocrática y nadie nunca me preguntó. Estaba en el comité de dirección y el siguiente más joven era 41 años, y nadie lo cuestionaba. Al final es un tema meritocrático. Y bueno, tuve la suerte de estar muy joven expuesto, de hecho, fui el vicepresidente ejecutivo más joven en la historia del Banco Santander, con 29 años. Me hicieron
más que yo hacerme. Y aproveché esa oportunidad para aprender mucho de banca y, en concreto, de financiación de coches, que en Estados Unidos era el mayor negocio. Y estudiaste en Harvard. ¿Y esto se lo recomiendas a la gente? Cuando un amigo te pregunta... A día de hoy, ha cambiado muchísimo yo creo que todo, Porque yo creo que en su día... Y lo comentaba ahora con otros amigos, que hicimos consultoría juntos, antes como que teníamos las carreras más estructuradas, como que empezabas, tenías que hacer esto... Y yo creo que hubo una época donde la consultoría estratégica
y, en concreto, empresas como McKinsey, Bain, BCG, eran sitios que te catapultaban o que eran una forma de acceder a Estados Unidos. Yo creo que ahora la gente tiene muchas más posibilidades, la formación es muchísimo más abierta, hay mucha formación ejecutiva o más rápida, y creo que ha perdido el valor que tenían. De hecho, si miras el salario post MBA está flat desde los últimos 20 años. No ha cambiado. Aun así, yo no lo recomiendo tanto por el tema formativo, sino por el tema del networking, porque al final... Eso dice todo el mundo. Yo siempre
hago la división de la pasta que cuesta entrar entre el número de contactos que sacas y te sale muy caro el contacto. Sí, te sale muy caro, pero es una experiencia... Pero luego vale la pena porque es tu cofounder... Es una experiencia vital. Pero bueno, también pasó. Y lo mismo que le pasó a Juan de Antonio con Cabify en Stanford, que también encontró allí a sus cofounders y el capital inicial... O propio Pau con Olapic, pues al final fueron dos amigos que se encontraron en Columbia y lo montaron, Aunque fueran españoles. Es un poco contradictorio
que te tienes que ir a Columbia para encontrarte. Pero es verdad que yo creo que Estados Unidos, o por lo menos en esos años que vamos, 2009, 2010, 2011, donde igual no era tan fácil acceder a estos programas, era como que te inspirabas y veías a otros emprendedores, otra visión. Y en España no había referentes. Es que hasta Juan de Antonio fue el primer unicornio de España, y en el 2016. Es que en el 2010, 2011 la palabra unicornio aquí ni existía. Pero tú sabías que querías emprender. Yo empecé a emprender, de hecho, mi primer
emprendimiento fue en el último año de carrera, que creé un portal que se llamaba Becasfacil.com, pero cometí el error de que luego, cuando me cogieron en BCG dije «No, soy la hostia y voy a llevar el negocio y la consultora y el trabajo». Y me metí en una hostia que... Y tuve que cerrarlo. Pero bueno, tenía cinco empleados, tenía 300 000 usuarios registrados y la compañía me estaba dando unos 10 000 € de EBITDA al mes, que para mí entonces con 22 años era brutal. Pero, claro, no dormía, trabajaba todos los fines de semana, y
al final lo tuve que cerrar Y se me quedó esa espinilla clavada de ese proyecto que tenía buena pinta, pero que cometí un montón de errores, de volver a emprender. Entonces, me dije, voy a trabajar en consultoría, voy a irme a Estados Unidos a formarme y emprender más tarde. ¿Qué pasa? Que eso lo dices, pero que luego te van promocionando en tu carrera y lo fui posponiendo. Hasta que un día, con gente como Pau o Iñaki Berenguer también, que me ayudó mucho al principio, me dijeron: «Mira, no te lo pienses, déjalo». Y lo que me
ayudó mucho es, si me va mal, sé que siempre puedo volver a hacer PowerPoint y eso lo pagan bien. Esa fue mi decisión. Alquilar el PowerPoint en BCG es caro, ¿no? Pero luego, esos PowerPoint, por lo que veo, tienen sentido, porque luego tú has ejecutado. Tú aparte de eso también eres nadador, ¿no? Sí. Veo en tu Linkedin que tienes World Record Guinness de nado. He acabado llegando a estos retos tan grandes, pero yo empecé... La historia es mi padre era futbolista, era portero y a mis hermanos y a mí siempre nos inculcó el fútbol. Y
a los siete años me vieron un problema de las rodillas y me dijo el médico: «Tienes que estar durante un año sin jugar al fútbol». Y entonces me apuntaron a un club de natación en Alicante, donde estaba mi familia, y ya ahí descubrí que tenía un don para natación, un índice de flotabilidad, unas fibras, y ahí me convertí en nadador de larga distancia. Larga distancia son más de 25 km, para que nos entiendan. Y entonces, empecé a hacer los cruces típicos del Estrecho de Gibraltar, la isla de Manhattan, todos estos grandes retos. Y vi que
podía hacer más, podía hacer más, Y empecé con estos récords de distancia y velocidad. Los 100 km más rápidos en el océano, la mayor distancia en el océano de 250 km. ¿De dónde a dónde 250 km? Ese fue de Miami Beach a Cabo de Cañaveral en línea recta. Ese lo hice en julio del año pasado durante dos días y dos noches. Y ha sido el mayor reto de mi vida, que terminé exhausto, con medusas, -la piel hecha polvo. -¿No hay tiburones por ahí? Sí, pero llevaba un dispositivo, que luego me di cuenta que no funcionaba,
que es una muñequera electromagnética que teóricamente repelía a los tiburones. Me he encontrado varias veces tiburones nadando, Pero son más peligrosos por la noche, pero durante el día, si tú los ves y sabes cómo interactuar... Llevo muchos años aprendiendo. Ahora este verano estuve en Sudáfrica también con un investigador, interactuando con ellos y viendo, y son maravillosos. Solo siete personas al año mueren por ataque de tiburón y 100 millones de tiburones mueren por el ser humano. Y de esos siete, cinco es por error. Son surfistas que te confunden con una foca. Pero realmente cuando te encuentras
un tiburón face to face, no hay tanto peligro. Hay peligro pero no hay tanto como la gente cree. Es un tema que me apasiona mucho. Ya veo. Esto da para muchos podcasts. No sé ni cómo encararlo este podcast. Pero sí, para mí, la gente cuando me dice «¿cómo te definirías?», yo casi me defino más como nadador que como emprendedor. A mí es lo que me da fuerza. Esta mañana me levanté a las tres y media para poder nadar de cuatro a seis de la mañana porque tenía el vuelo a las siete para venir aquí. Entonces,
para mí, nado todos los días, pase lo que pase. Voy a cualquier hoteles del mundo... O sea, hoy me quedo aquí, mañana nado en la playa en Barcelona. Para mí nadar me da la vida. Es como mi pasión. Te levantas a las tres de la madrugada para ir a nadar. Eso hoy porque tenía un vuelo a las siete. Normalmente me levanto a las cinco y media -y nado de seis a ocho y media. -¿Pero en piscina o en el mar? En piscina. Instalé una piscina en Clicars para poder nadar todos los días. Tenemos una fábrica
de reacondicionamiento de vehículos, un centro de 100 000 m² y en medio de la fábrica, cuando están ahí todos los mecánicos y los pintores arreglando los coches... Estás tú nadando. Instalé una piscina... Llegaba por la mañana y así salía de la piscina y me ponía a currar y no perdía tiempo. ¿Pero piscina de estas que van con corriente? Es una piscina contracorriente, que tiene una turbina de 5 m por 3 m. Entonces, nadas contra la corriente y tú puedes decidir la velocidad, la temperatura. Tienes cámaras con un software de visualización para mejorar tu técnica, Es
como un pequeño laboratorio para mejorar. Y están los mecánicos ahí y te ven ahí nadar. Al principio sí porque la instalé en medio, luego ya la cubrí porque era un poco... Salía ahí ya casi... Pero sí, la verdad que se reían los mecánicos cuando me veían. «¿Este loco qué hace nadando?». Vamos a la historia de Clicars que creo que sí es interesante. Tú te juntas con este cofounder, Carlos Rivera, que te presenta Pau Sabria, ¿cómo es este enamoramiento? Yo a Carlos le conocí porque en Nueva York cuando él estaba haciendo Columbia, yo estaba trabajando para
el Banco Santander en Equity Capital Markets haciendo salidas a bolsa, y nos conocíamos de habernos visto unas cuantas veces, pero no éramos amigos ni superconocidos. Entonces, Pau dijo: «Empezad a hablar». Entonces, él estaba en París, era el responsable de estrategia de Philips Automotive que hacen las luces de la mitad de los coches del mundo y yo estaba en Boston, en la sede del Santander en Estados Unidos, ahí de estrategia. Estuvimos durante varios meses trabajando con Pau, con Iñaki en un Excel con 20 ideas de negocio, todas orientadas a lo que era el mundo del automóvil.
Yo tenía ideas más orientadas a la financiación, temas de suscripción, leasing, financiación, y Carlos más industriales, por su background más automovilístico. Y al final, acabamos con tres ideas, Que era montar Carvana de compraventa de coches, era montar una empresa de suscripción y una de financiación, y decidimos montar la de Carvana, en ese momento el sector estaba muy caliente. Estaban creciendo estas empresas y levantando mucho dinero. ¿Pero esto cómo era, esta aproximación? Una estaba en París, el otro en Boston... Quedabais por Zoom, y hacias brainstorming de ideas. ¿No quedasteis físicamente? No, nos vimso físicamente, ya cuando
volvimos a Madrid. Con la idea clara. Con la idea clara, era esta idea de coches que luego cuando lanzamos la idea era no comprar los coches. Era ser como un marketplace, ponía en contacto. Luego ya cuando nos lanzamos, vimos que eso no funcionaba, que los clientes- Qué ya existia, era el coches.net de turno. Pero nosotros queríamos hacer esa parte de que cuando alguien te compra el coche, nosotros te gestionamos la venta, te ayudamos con la logística, el envío y tal. No funciona. El primera aprendizaje es por muy bonito que sea un business plan en el
Excel... Nos duró la idea dos semanas y la realidad nos pegó un puñetazo. Y fuimos a los inversores que habíamos levantado un millón. ¿Pero cómo crecéis, que ha pasado entremedio? O sea, habláis por Zoom, tenéis la idea. Y a los tres meses empezamos a hablar con algunos inversores y uno de ellos, el que era el CEO en Estados Unidos, que era mi jefe. Él dijo: «yo os pongo medio millón». Entonces, ese fue el momento que dijimos: «Ostras, con nuestros ahorros,que teníamos y ese medio millón, podemos empezar». ¿Y cuántos ahorros ponéis vosotros? Nosotros pusimos 120 000.
¿Cada uno? Iba a preguntar, las otras dos ideas que descartaste, ¿cuál eran? Era modelo tipo como bipicar, el modelo de suscripción. Y otra era una financiera subprime. -Pero para coches, todo para coches. -Todo para coches. Teníais claro que tenía que ser para coches. Sí, tenía que ser coches y relacionado con algo financiero. Porque al final era como: «Oye, yo era financiero», era de coches... Pues hagamos algo parecido». La decisión muy consultoril de meter todo en excess, pros, cons... Ya cuando tuvimos esta confirmación de mi exjefe de decir: «Oye, meto medio kilo». Dijimos: «Ostras, esto es
heavy». Si tú le cuentas de tu jefe que estás pensando en montar una startup y te dice: «Te meto medio millón». Medio millón, no un ticket de 50 000 €. Al final metió 300 000, porque luego le pedimos que bajara, para dar entrada a otros inversores porque entraron también Iñaki Berenguer, Pausari y a Luisan, todos emprendedores también. No sólo queríamos tener ejecutivos, sino también emprendedores que nos ayudaran. -Ronda un millón de euros. -De un millón de euros. ¿Qué valoración? La valoración inicial... No la hacemos pública, pero vamos, muy poquito. Ha multiplicado por más de 100
los inversores iniciales, imagínate. Más de 100, o sea, diluirias un 20 % o algo así. O sea, nosotros nos diluimos entre la ronda inicial y una extensión que hicimos luego Seaya, nos diluimos un 30 %. O sea, en el momento de la venta de la compañia, teníamos Carlos y yo un 70, un 35 cada uno. O sea, hicisteis una ronda de un millón con amigos, más cuatro con Seaya. Qué entró Seaya, pero luego ahí también entró Aramis Auto, que es la división de venta online de Stellantis que expidió Citroën. En el momento pensamos que meter
a un industrial, que nos iba a dar líneas de deuda y coches podía ser positivo. Al final la jugada nos ha salido bien, aunque siempre recomiendo a los inversores de no meter. Es lo que te iba a decir, tiene mucho riesgo meter. Tenia mucho riesgo, pero en esos momentos era 2016. También hicimos un secundario, con lo cual todos los inversores en ese secundario parcial, los inversores iniciales recuperaron dos veces el capital que había metido. O sea, ¿en la ronda de cuatro millones hicistes un secundario? Que no está en los cuatro millones. Sí, que estaban los
cuatro millones. O sea, ¿de los cuatro millones era en secundario? Había una parte secundaria y otra parte de primario. Y entonces, en esa parte de secundaria pudimos devolver los X del millón que habían puesto, que eso también te digo, que el momento- Era dos X, viendo lo que luego pasó. Claro, es verdad, creo que fueron 15 meses, o sea, son dos X en 15 meses, esto fue en abril del 2017, cuando entró Aramis. También te digo, y eso yo siempre digo a los inversores, en el momento que hicimos la transferencia bancaria, a la gente que
nos haya puesto ese millón y recibieron ese dos X aunque fueran 15 meses. Te quedas supertranquilo, de que no has hecho perder el dinero a nadie. Y aparte se quedaron también con otra parte, que luego ya sí que multiplicaron muchísimo ahora, en el 2022. ¿Vosotros hicisteis secundario? Sí, hicimos a parte secundario. Nos obligaron también porque querían llegar a una parte de... También es cierto que yo recomiendo a todo el mundo hacer algo de secundario, porque también el estrés que tú tienes como emprendedor, hasta el final. Creo que no es necesario. Creo que un secundario que
te ayude, como en nuestro caso, con un secundario te puedes comprar una casa sin hipoteca, estar unos años tranquilo, en mi caso poder invertir en muchas startups, o el nacimiento de la propia Clicars, con ese dinero. No era un dinero que te cambia la vida, pero sí que es un dinero que te da tranquilidad decir: «Ostras, si aquí pasa algo, devuelto el dinero a los inversores, estoy tranquilo» y por lo menos nos permitió ejecutar hacia el exit último, con muchísima más tranquilidad. En 15 meses, la valoración fue de unos cinco a unos 10-12... Ques es
dos X. La valoración de la compañía no es pública, pero por ahí van esos números. Y la mitad.. Una parte fue secundario y una parte fue primario. Y ese extraordinario, ¿qué necesitasteis? 2.4 millones es todo lo que hemos quemado. También nos ayudó el propio Peugeot-Cotroen a disciplinarnos y decir: «Oye chicos...». Aquí es una empresa de verdad, es una empresa que tiene márgenes. Que generan 14 000 millones de beneficios al año. Y nos dijeron: «Oye, ¿qué vendéis coches?» O sea, que tampoco estamos vendiendo software, entonces, que muy guay lo de Carvana, pero que aquí hay que
ganar pasta. Y eso nos fastidió al principio, porque el crecimiento el primer año después de la adquisición fue muy poquito. El primer año fueron cinco millones, el segundo 14 y cuando entraron pasamos de 14 a 29. -¿Eso son ventas? -Sí, en ventas. Pero pasamos de perder dinero ganar dinero. Entonces, hicimos un plan de EBITDA y de las mejores experiencias que he tenido porque te disciplinas en la compañía, miras euro-euro, dónde se gasta y en el momento en que llegamos a EBITDA positivo, empiezas a ver todas las sinergias y todos los precios y maravillas de ser
EBITDA positivo, que puedes invertir todos los meses, que no te diluyes, que el tema de la rondas es opcional y a partir de ahí, cuando llegamos a EBITDA positivo, volvimos a crecer y pasamos de 29 a 64 a 200 y 500 millones- -¿Con EBITDA positivo? -Con EBITDA positivo todo los años. EBITDA de 1-2 % y [inaudible 00:27:10] La idea era que ser cashflow neutral y crecer lo máximo sin pasar a números rojos, es un poco el límite- Parecido al caso de Mundimoto. Que bueno, es un proyecto donde has invertido también y conoces bien que nos
contaba, o sea, al final tú puedes llegar a financiar este working capital. El working capital lo financia las líneas de los bancos. Nosotros la deuda la financiabamos con deuda bancaria, que es el inventario de coches y los bancos nos daban deuda. Teníamos un coste de deuda para que te hagas una idea, de 25 millones al 0.37 %. El truco es que tienes una franquicia de 60 días que no pagas los coches y los bancos te dan esa deuda para financiar tu inventario de vehículos. De esos 45 días desde que lo compras hasta que lo vendes,
porque nosotros generamos préstamos retail al 10 %, que ellos ganan muchísimo dinero con eso, entonces,tú juegas con los bancos y los bancos te dicen: «Si tú me das préstamo retail; o a los coches que tú vendes, le metes el préstamo de Santander, del BBVA, de CLM, nosotros te damos líneas de crédito uno a uno por cada euro». ¿Y el riesgo de quién es? Es un préstamo corporativo que hace el banco a la empresa. A Clicars. Pero si luego, le dais un crédito al retail... No, el préstamo retail, nosotros somos intermediarios. Es un broker, o sea,
el riesgo es totalmente del banco y nosotros cobramos una comisión por distribuir el préstamo. O sea, vosotros realmente no necesitáis dinero. No ganamos dinero, necesitabas el working capital, que te lo daban los bancos y la operación era cashflow positive. Cada coche te va generando unos 300-400 € de EBITDA, entonces, el crecimiento es positivo. Entonces el modelo es: yo tengo un coche, que me quiero sacar de encima, voy a aplicar y me da un precio, al instante. Al inicio no, al inicio lo hacíamos a manubrio o directamente detrás, Pero sí, con el tiempo hemos desarrollar algoritmos
de precios que te lo dan al instante. ¿Y al principio cómo hacias el pricing? Nos mentíamos directamente en páginas de clasificados y veríamos comparables y dábamos un precio, que en el fondo es lo que hace el algoritmo, pero de una forma un poco más educada. Al final son regresiones lineales ponderadas, donde tú miras todas las transacciones que han habido de marcas y modelos similares- ¿Cómo lo sabes, las transacciones? Porque tú en las páginas de clasificados. Cuando un profesional pone el anuncio, tiene que pagar por él. Cuando has vendido, quita el anuncio, porque cualquier día que
pase más... Entonces, nosotros utilizamos el último precio del listado cuando el profesional lo quitaba, como el proxy del precio de venta. O sea, ¿trapeabais todos los directorios y os fijabais cuando se borraba? Exacto. Un anuncio... Y el precio que tenía cuando se borraba, pero igual la negociación continuaba offline. Exacto, Pero eso es un proxy. Al final tú haces el pricing, siempre tienes un error arriba hacia abajo. También está el tema de los extras, que es imposible de trackear, porque no están bien publicados, no esán publicados de forma sistemática. De hecho, aunque tuvieras un algoritmo, siempre
había una persona física que dedicaba siete minutos por coche a confirmar que efectivamente es el- No dabaís el precio y hacias una transferencia. Sino os llegaba al coche y confirmabais que efectivamente el coche iba. Nosotros te damos un precio en la página web y luego enviamos a alguien a tu casa que certifica el vehículo y si tiene un rango de 500 € arriba o hacia abajo, te mantenemos el precio, va a tener esa experiencia de cliente. Si hay algo muy grave, como un embrague que está roto. Pero el típico humo que no sale hasta que
llevas unos kilómetros, o el ruidito. A ver, nosotros hacemos una certificación que es bastante completa, 250 puntos, una hora con el vehículo. ¿En casa del cliente? Sí, incluye una prueba dinámica, también del vehículo. La casuística es de coches que rechazamos, es muy baja, menos del 5 %. Al final compramos coches muy nuevos. Ten en cuenta que la media, estamos hablando y empezamos con coches de 40-50 000 km. Coches de dos, tres años- ¿Si tienen muchos más kilómetros, no lo compráis? No, no compramos coches de más de 150 000 km, de más de ocho años, Eso
es un mercado de coches mileuristas que valen 1000, 2000, 3.000 € y ahí los units economics no te salen. Para que te salieran los márgenes que te pagan los gastos fijos, de call, de cost of sales, necesitas irte a coches de 10 000 € para arriba. ¿Y cómo arranca este en este negocio, con qué referencias? ¿Como sabéis, cómo revisar el coche? ¿Cómo empieza esto? La anécdota es... Yo deje mi trabajo a finales de octubre, Carlos en diciembre. Y ya en diciembre compramos los tres primeros coches sobrepagando, Al principio, la verdad los coches no... ¿Qué coches
eran? El primer coche fue un Polo blanco automático de 10 000 km, que compramos por 1200 € y vendimos a los tres días por 1400 hasta, o sesa, le ganamos 200 €. Realmente perdíamos porque eso era casi el precio de ventas, el B&B, el revenue, es la diferencia. Pero ahí aprendimos una rotación muy rápida. Y ahí la anécdota lo publicamos el día 1 de enero por la mañana, y por la tarde me llamó una persona: «Oye, ¿lo puedo ver?». Ya estaba en casa de mis padres el día uno y me fui corriendo en un garaje,
en Manoteras, donde empezamos la empresa. Lo enseñó, el tío le gustó, lo reservé y al día siguiente fui a su casa a entregarlo, pero no teníamos ni bien los contratos. Le hice una garantía de camiones. Fue todo bastante... ¿Qué es una garantía de camiones? Al final, cuando vendes un vehículo tienes que dar una garantía mecánica, pero no teníamos de los proveedores y yo en vez de hacer una garantía de coches, le hice una garantía de camión, pero le pedí disculpas. El cliente nos dio cinco estrellas, lo cambiamos al día siguiente. ¿Pero cinco estrellas dónde, existía
ya la web? Claro, sí, habíamos lanzado la web. ¿Pero cómo llegaba la gente a web, para comprar el Polo? Estos primeros coches los anunciamos en coches.net, O sea, teníamos la web pero no tenía nada de tráfico. Al final, los primeros coches, veíamos gente que anunciaba su coche en coches.net y le llamábamos para comprárselo e ir a su casa. Y para venderlo los anunciamos en coches.net y la gente nos llamaba. Evidentemente, para empezar, los sobrepagamos más, los vendíamos más baratos hasta que fuimos cogiendo tracción. ¿Pero tracción de qué? Porque es un negocio transaccional. O sea, la
persona que compra un coche hoy, no va a comprado un coche mañana. No, pero tracción me refiero en el número de transacciones. ¿Por qué te importa el número transacción? Sí, porque tú al final para que tú tengas una página web, donde tengas sentido a la gente ir tienes que tener un inventario mínimo. O sea, si tú pones 10 coches, 20 coches, 60 coches, la gente no va a ir. A partir de cuando teníamos 70, 80, 100 coches. Ya tenías una página web donde tenía sentido invertir en Google y verlo ahí. Inicialmente fue todo a través
de clasificados, pero nos permitió aprender porque los 100 primeros coches, vendimos 100 coches en seis meses facturando 2 millones de euros en seis meses. Pudimos aprender muchísimo, porque esos 100 coches, todos y cada uno, Carlos y yo fuimos a casa del cliente A comprar el vehículo, a entender cómo funcionaba. Hasta en el proceso de venta, a vender los coches. Y eso es algo que me costó porque inicialmente, como veníamos en plan de consultoría, despacho- Tu venias de equitiy, de CEO... Entonces, me acuerdo que al final el primer empleado le decía en plan: «Coge, este es
el discurso comercial, tienes que llamar, no sé qué». Y me acuerdo que al final se cabreó y me dijo: «Tío coño, llama tú». Y yo me quedé tal y fue lo mejor que me pudo pasar, arremangarme, bajar y llamar. Y todavía el récord de mayor ventas y financiación con un 77 % de financiación y 30 ventas lo tengo yo inicialmente y me gustó vender. Y también hizo, primero que pasaran de estar haciendo slides de alto de estrategia a ser un vendedor de coches usados. Pero aprendí a disfrutar también ese trabajo, a entender todo lo que
aprendes cuando hablas con los clientes. Sobre todo tienes claro que es un paso para... Sí, cuesta porque al principio dices: «No, que lo hagan otros, yo hago aquí la estrategia». Y desde entonces, siempre hablo ahora con todos los emprendedores: «Oye, tienes que entender tu producto, tienes que entender tu cliente». O sea, pasaste de la estrategia a la táctica o a la operativa. [diafonía 00:35:51] A vender coches. Lo que sí teníamos era una obsesión por hacer... Empezamos, tres coches el primer mes, nueve, luego 15, 20, o sea, íbamos... En crecer. En crecer y teníamos un business
plan y era obsesivo cumplirlo. ¿Y crecer era meterle pasta a Google? No, inicialmente nuestro CAP era muy bajito. Empezamos con CAPs de 30, algo ya acabamos con CAPs normalizados de 200. Cuando tienes margenes en torno a 2500 por cada coche, el margen que tú le sacas. Al final este negocio, el CAP no es tan importante. Aquí es más importante el tema de la escalabilidad operacional y la capacidad de poder comprar bien que cuando creces y compras muchos coches terminas comprando mal. Y si compras mal, ahí es cuando terminas perdiendo, depreciación de inventario. Y luego temas
operacionales. que cuando tienes muchos coches no tienes la capacidad logística, para entregarlos o compras coches mal, repetidos. Es un mercado que lo que hemos visto es que hacer más de tres X al año, en este mercado se desajusta todo y empiezas a perder dinero. Entonces, lo que aprendimos... Nosotros encontramos en ese entorno a ese 100, 200 % de crecimiento anual. Depende del año, pero siempre hemos estado ahí entre 100 y 200 %. Era el switch spot para crecer sin romper el flujo, sin romper la compañía, porque sino se te rompe por experiencia de cliente, o
se te rompe por rentabilidad, o dificultades operacionales. Pero volver al CAP de los primeros días, o sea, publicabas los anuncios en coches.net. En coches.Net, en wallapop, milanuncios. Por eso era barato, porque no haciaís publicidad. No hacíamos publicidad. Y luego empezamos cuando ya teníamos más de 100 coches en la página web y tenía sentido atraer tráfico. Empezamos a atraer tráfico. -¿Cómo? -Con Google Adwords, fundamentalmente. -¿A construir redes sociales y tal? -Redes sociales no. No puedes causar el impulso de: «Cómprate un coche de segunda mano». Esto es para gente que está buscando. Importe de 20 000 €,
que no es un coche de segunda mano de 1000... -El importe medio son 20 000 €. -20 000 €. -Son coches caros. -Sí, claro. Pero son coches más seminuevos, coches de entre uno y cinco años. 50 000 km... Tú en la curba de depreciación, el primer año te bajas entre un 20 y un 30 %, el segundo año te baja entre un 15 y un 20. Entonces, tú tienes coches que al tercer año tienen 30 a 50 000 km, y que valen la mitad de lo que valían. Y ahí la curva empieza a aplantarse. Entonces,
eran un poco el punto dulce de la curva de precaución. Entonces, empezamos a atacar este tipo de coches, que son muy atractivos, que te los compras por la mitad de precio. Pero claro, eran coches que inicialmente valían 35 o 40 000 €. Luego fuimos bajando el ticket medio. A unos 14 000, 15 000 €. Ahora, con la inflación de coches usados, ha vuelto a subir a 18 000 €. ¿Cuál es la propuesta de valor para el cliente? Para el vendedor lo entiendo, es fácil, no tengo que hacer nada. Me vienen a buscar el coche en
casa, me lo revisan, me dan un precio. Me olvido y entiendo que el precio es un precio de mercado. Es un buen precio, para el vendedor. Nosotros, precio de mercado... ¿Qué entiendes por precio de mercado? Nosotros calculamos lo que es el price to market y el price to cost. Al final, el coche si tú lo que quieres es comprar un coche... No, yo estoy hablando del vendedor. El vendedor está ganando un poquito más de lo que ganaría si se lo deja a un compraventa tradicional. Pero a un concesionario tradicional, pero si viste el anuncio en
coches.net, y tuviera la paciencia para ver varia gente, seguramente podría maximizar a vender más. Lo que pasa es que tú como particular tienes que pagar el impuesto de transmisión patrimonial, que es un 4 %. Si tú vendes un coche de 20 000 €, tienes que pagar 800 de impuestos por patrimonial, Pero cuando lo vendes a un profesional, estás exento de ese impuesto. Por eso las transacciones entre particulares de alto importe no operan mucho entre particulares, porque el [inaudible 00:40:05] es muy elevado. ¿Sí? O sea, tenéis de aquí un 4 % de partida que podéis ganarle
al peer-to-peer. Al particular, exactamente. Entonces, nosotros competíamos con los «compramos tu coche», con todos los competidores offline, que aquí la propuesta de valor no solo era «te damos lo mismo o inicialmente un poquito más para poder crecer más rápido», Sino que además «vamos a tu casa y te recogemos el coche, no que no tienes que ir». ¿Y la propuesta de valor para el que quiere comprar un coche versus ir a coche.net? Entonces, ahí, vendemos un 5 % más barato, calculamos el price to market. Entonces, vendemos un 5 % más barato que el mercado. ¿Y eso
porque lo hacemos? Porque no teníamos toda la estructura de concesionarios. Al final, O tienes real estate, lo que nos ahorramos en coste de real estate, que en nuestro caso lo medíamos y era como 40 o 50 € por coche, nuestro gasto de real estate de nuestro parking y nuestra [inaudible 00:41:05]. -En un contexto- -¿Ese era el vuestro? -Sí, el nuestro claro. -¿50 € por coche era la piscina? Sí, la piscina a lo mejor eran 2 €. Pero, sin embargo, en la competencia se gastaban 300 o 400 € en real estate por coche, porque tienes que
tener el concesionario en un sitio prime donde la gente lo vea y vaya. Entonces, eso nos permitía Poder ofrecer el coche un poquito más barato y algo que inicialmente nos costó, pero que lo intentamos construir con el tiempo, es crear una marca y transmitir confianza del proceso de certificación y un poco el rating. Tenemos un NPS del 70 % en un sector que tiene 32 de media. Y eso lo hacíamos dando no solo la certificación, sino que al final teníamos una fábrica de reacondicionamiento donde todos los vehículos no es darle un pase, sino que invertimos
400, 500 € en pasar los mantenimientos, En pintarlo, en dejarlo la puesta a punto para entregártelo. Entonces, era era esa certificación y ese proceso de reacondicionamiento para puesta a punto, que te entregamos un coche que estaba reacondicionado. Esto a nivel de operativa -empiezan a complicar las cosas. -Claro, es supercomplicado. En el Polo blanco no lo hicisteis esto. Qué va, -aquí fue un pase y no hubo nada -Ahí fue un pase. Y luego empezasteis a reacondicionar. Sí. ¿Cómo es este proceso? Empezamos primero con talleres externos, que ahí también aprendimos, y luego llega un momento en el
cual dijimos: «Oye, es mucho más eficiente», ya no solo por un tema de coste sino por un tema de control de calidad. Y un tema también de control de timmings. Tú, a un taller externo, no te puede priorizar, dependes de sus timmings y de si tienes tu propia fábrica. Nosotros creamos esta fábrica que opera 24 horas al día, con lo cual un coche lo comprabas por el día, llegabas por la noche, lo arreglabas por la noche y por la mañana estaba listo ya para ser entregado. ¿Pero compras el coche en Cuenca y lo vendes en
Madrid? Lo vendo en Madrid o donde sea. ¿Y cómo vas a recoger el coche? Cuando tú lo compras, envías un conductor que va a recogerlo y la que también la trae a Madrid. -Que también hace el test y el precio. -Claro, hace el test, y eso tiene un coste logístico Que lo incorporas dentro de tu [inaudible 00:43:22]. ¿Cuánto cuesta por cada uno [inaudible 00:43:26]? De media, unos 150 o así, más o menos. Mandar a un señor- Enviar a alguien que te haga una certificación y que vuelva. Evidentemente, con la escala, ya tenemos hubs y ya
empezamos a comprar camiones. Al principio para enviar gente. ¿A cualquier punto de España? Sí. Luego ya ganas escala. Por ejemplo, a Barcelona todos los días salen tres camiones con coches para entregar y todos los días vuelven tres camiones con coches que hemos comprado aquí. Entonces, ya coges eficiencia. -Pero inicialmente era uno a uno. -¿La mayoría de transacciones son en ciudades grandes o es por todo el territorio de España? Es por todo el territorio. De hecho, estamos en Madrid, y en Madrid el 70 % de las transacciones son de fuera de Madrid. De hecho, somos el
mayor vendedor de coches usados en Barcelona y no tenemos oficina en Barcelona. Me acuerdo de lo que contaba Josep de Mundimoto. Que él encontraba oportunidades de motos en sitios donde no tenían mercado para vender en peer-to-peer, pero él lo vendía donde había mercado, y en este movimiento ganaba eficiencia. Sí, a ver, un caso claro es alguien que tiene un coche con una etiqueta energética en Madrid que no le vale, pero que a lo mejor alguien de provincia sí que le vale, o alguien que quiere diésel en una provincia porque quiere gastar menos y en alguien
de ciudad que lo vende, o un descapotable En el norte, que tiene menos valor que un descapotable en el sur. O sea, hay arbitraje de precios. Y hablas de NPS, entiendo que es importante el NPs para vosotros. Sí. ¿Cómo lo valoráis? ¿Cuando has comprado ya y llevas un tiempo con el coche? Exacto. ¿Justo cuando has pagado? No, a los cinco días de haber recibido el vehículo te enviamos una encuesta con 50 preguntas. La primera es: «Del uno al 10, ¿cuánto recomendarías Clicars a un familiar, a un amigo?». Y este es el NPS principal, el cual
tenemos el 70. Luego, ese NPS lo descomponemos en diferentes categorías: «Del uno al 10, ¿cuánto recomendarías a la persona que te ha entregado el vehículo, el vendedor, la página web, la limpieza interior del vehículo, la limpieza exterior, la calidad mecánica?». Evaluamos un montón de categorías. ¿Y la gente responde todo esto? Y la gente responde. Teníamos una tasa de respuesta… Entre el 40, el 50 % de los clientes responde un formulario superlargo. También incentivamos a los asesores a que si no consiguen un ratio de respuesta del 25, no cobraban el bonus; entonces los asesores también estaban
encima de- ¿Quiénes son los asesores? Los asesores comerciales… Al final, el modelo es: tú inicias la venta online, pero llega un momento en que necesitas un push para poder cerrar, entonces teníamos un call center de 100 personas donde cada vendedor puede estar vendiendo 15, 20, 30 coches. Depende, entre 15 y 30 coches, en función de lo bueno que sea, y el 60 % de las ventas se cierran con call center. Se inician online con una reserva online: «Oye, quiero reservar este vehículo». Pagas 290 €, dices si quieres financiar o no. Pero luego un asesor te
llama, sobre todo para intentar convencerte de que financies, de que le añadas servicios, que ahí es cuando ganamos dinero. Y luego, lo que vimos, inicialmente, queríamos hacerlo online todo, Pero vimos que había muchos clientes que tenían dudas, que querían preguntar. Entonces, creamos esta figura del asesor. Me parece mucho gastarte 20 000 € y sin hablar con nadie. O sea, el 40 %, que no [inaudible 00:46:58]. No, luego tienes el 60, que es el call center, luego tienes un 20 o 25 % que es físico, porque en Madrid, cuando abrimos esta localización en el sur de
Madrid, en Villaverde, de 100 000 m², teníamos 2500 coches allí disponibles para ver. Entonces, Es la mayor exposición de coches que hay en España. No hay ningún concesionario en España que tenga 2500 coches en un sitio físico. -Y la gente va ahí y los vendéis. -Claro, sí. Entonces, lo que nos dimos cuenta es que la gente empezó a ir: «Oye, que vengo a vender coches». «No, es que somos online. Vete a la página web». Es como si vas a un almacén de Amazon a comprar algo y te dicen: «Vete a la web». Pero empezaron a
venir muchos clientes y dijimos: «Oye, si los clientes están viniendo aquí, ¿por qué no les atendemos igual?». ¿Porque es otro negocio y cuesta pasta tener ahí el servicio? No, porque el CAP es mucho más bajo, Porque ya tienes el nombre, ya los publicas en la web, la gente va y tienes un tipo de cliente que todavía no está preparado para comprar online. Y al final, te ahorras el CAP y tienes un coste de ventas de 200 €. De hecho, son los más rentables. -¿Solo en Madrid? -Eso solo en Madrid. Entonces, somos el mayor vendedor físico
en Madrid, con este superconcesionario, La mitad de clientes de Madrid elige entrega a domicilio, también, para que te hagas una idea. O sea que no todos los clientes de Madrid, lo cual también es interesante, que aunque estés en Madrid y puedas ir, compras online y que te lo entrega a domicilio. Y el 100 % de los clientes que están fuera de Madrid, que son el 70 %, eso hace que en total un 85 % de todos los clientes eligen entrega a domicilio, que sería un pago sin haber visto el vehículo. Interesante. ¿Cómo es la P&L
de un coche? La P&L de un coche, es decir, tú tienes gasto en un dinero en ir a buscar al coche, luego un dinero en hacer el reacondicionamiento. El reacondicionamiento. Con mecánicos. Y luego en dinero en venderlo. Exacto. Con marketing y con vendedores. Sí. Exacto. Y luego tienes todo tu coste general de la compañía de headquarters, y el coste de directivos, etcétera. Entonces, al final, para ponernos un poco en términos porcentuales, que es más fácil, el margen que tú le sacas a un vehículo, que es la diferencia entre el precio de venta más las comisiones
de servicios por financiación, seguros y garantías, Es en torno a un 20 %. Entonces, luego de ahí, de ese 20 %, tienes un coste de ventas y de marketing: de marketing, un 4 %; un coste de ventas, un 4 %; más o menos lo mismo. Ahí te quedas con un 12. Y ahí lo que más te come es la parte logística de inbound y outbound. Son otros 400 €, otro 4 %. Y de ahí lo que más te come es, evidentemente, los gastos generales que tienes: directivos, el equipo de tecnología, tenemos 40 desarrolladores. Pero el
mecánico no lo has puesto, todavía. El mecánico… No, es que en este 20 %, es que es una forma que tenemos de calcular el margen, ya hemos quitado el gasto. Porque el tema de mecánica lo metemos en el balance. Es como que cuando tú le haces la reparación al vehículo, estás incrementando el precio, el valor del vehículo, le estás añadiendo valor. Entonces, ya en este 20 % está metido el margen que hemos añadido de valor del vehículo. O sea, lo metes en el activo, por un tema contable. Pero más o menos lo que metemos son
como unos 400, 500 € por coche. -Es lo que [diafonía 00:50:25]. -De un precio… De un precio de 20 000 €. De 20.000 €, 400, 500 del margen neto. No, ese es el gasto de reacondicionamiento en el vehículo. Y luego, en EBITDA, te puedes quedar unos 300, 400 € de EBITDA por coche. Aquí está el [inaudible 00:50:41], está el coste general. Todo el [inaudible 00:50:44]. Evidentemente, también depende de lo agresivo que quieras ponerte. Ha habido fases, por ejemplo, en el momento que hicimos tele, el CAP se nos disparó de 300 a 800. Pero claro, nuestro
brand awareness pasó del 3 al 25 %, Y ahí metimos un millón y medio en televisión. Y entonces, en ese momento, el EBITDA te pasa de 3 % a 0. O a negativo. Bueno, no hemos tenido nunca EBITDA negativo ningún año, desde que... ¿Ningún año? Solo el primer año tuvimos EBITDA negativo. Sí que hemos tenido, a lo mejor… Meses. Agún mes EBITDA negativo, ningún quarter de vida negativo. Porque esto era como una filosofía de empresa de «es que no puede ser». Entonces, jugábamos a optimizar mucho los costes para nunca llegar a EBITDA negativo. ¿Y vuestros
canales principales de adquisición? Los canales de adquisición entiendo que servían tanto para vendedores, que eran retail, como compradores, ¿no? Claro, el canal principal es es Google. Nuestro canal es Google. ¿Y los experimentos con tele y tal? A ver, aquí es es complicado saber, porque lo poco que he aprendido yo de tele es que realmente es como un capex que estás construyendo un brand awareness, que tienes que despreciarlo en el tiempo con los clientes que vas a adquirir gracias a eso, Que es un poco incierto. Si tú miras el CAP mes a mes, se te dispara
a 3000 o 2000, -Se te dispara por 10. -Pero, por otro lado, si dejas de hacer televisión, ese capex vuela. No te creas. Porque, por ejemplo, nosotros, cuando estábamos invirtiendo en torno a 300 000, 400 000 de televisión al mes, siendo EBITDA positivo. Pero llega un momento en el cual dejamos de hacer televisión durante un año. Tuvimos una política de redes sociales, de notas de prensa, De aparecer en televisión, de convertirnos como referentes de información. Y nuestro brand awareness, calculado por la empresa Kantar, pasó de un 24 % que teníamos con la tele a un
31, sin nada de televisión. Y sigue subiendo a día de hoy, y no hemos vuelto a hacer televisión. Se puede funcionar con un want off. A nosotros nos funcionó, no sé si… La teoría te dice que no, que normalmente cuando inviertes algo que luego lo tiras a la basura. También depende de la presión competitiva, si hay otra gente haciéndolo o no. Os pueden reemplazar. Claro, tuvimos cierta competencia cuando Auto1 lanzó Autohero, que era nuestro principal competidor. Pero cuando vino también toda la crisis en todo este sector, todo el mundo también bajó los presupuestos de televisión,
dejaron de hacer también televisión. Pero bueno, yo lo que he aprendido ahí es que no hay que obsesionarse tanto con el CAP, porque es muy confuso, sino que tienes que mirar otras métricas como el coste por GRP o el coste por visita. Es decir, cada vez que haces un anuncio o un spot, tienes que ver cuánta gente visita, Cuál es el spit que tienes en la web en los siguientes cinco minutos, y tienes un poco cost per visit, y luego preguntar a los clientes: «Oye, ¿cómo nos has conocido? ¿Has visto el spot? ¿Has visto la
radio?». Al final, todos los modelos de atribución no hay que volverse hiperloco a la hora de… Claro, porque es muy difícil atribuirlo. Pero la televisión sí que nos ayudó a un tema de brand awareness. Hizo que de no conocernos nadie, que teníamos un 2 % de brand awareness, a pasar a un 24 en nada, en seis meses. A nosotros sí que nos ayudó mucho. ¿Y el crecimiento en ventas cómo fue? No fue muchísimo el crecimiento en ventas. No televisión, digo en la historia. -¿Cómo ha sido la evolución en ventas? -Hicimos cinco millones, 14, 28, 64;
luego creo que fueron 200 y 500. ¿64, 200? Es que ese fue el año del COVID. Ahora hicimos un tres X porque- O sea, ¿con el COVID la gente está comprando coches? Claro, compraba muy pocos, pero los compraba en Clicars. En abril del 2020, Una de cada 10 coches usados los vendió Clicars, porque todos los concesionarios cerraron, pero nosotros nos acogimos a un punto del real decreto que decía que todas las empresas de comercio electrónico podían vender coches. Entonces, como nosotros somos comercio electrónico, en ese momento, si querías comprar un coche en España durante los
meses de la pandemia, Clicars era una de las pocas opciones. Entonces, en ese momento pegamos un boom. También la gente se acostumbró a comprar online, y a nosotros la pandemia, en ese sentido, nos vino muy bien. -Y ahí habíais vendido ya el 50 %. -Habíamos vendido el 50 %, pero nos ayudó mucho a maximizar la valoración de la segunda parte que vendimos este año, porque el acuerdo que teníamos era un múltiplo de ingresos, y claro, los ingresos los multiplicamos. Ostia, qué pasada. Vamos al funding o a la estructura corporativa, porque vosotros decidís meter un player
industrial, y en cierto momento este player industrial os compra el 51 %. Sí. ¿Cómo es este proceso? Porque ellos tienen toda la información del negocio, van siguiendo la evolución; tienen un derecho de tanteo, probablemente de compra preferente, por el hecho de ser socios. ¿Cómo conseguís generar competencia para acabar fijando un precio? ¿Competencia, a qué te refieres? Competencia en el proceso de compra del 51 %. ¿O directamente ellos hacen la oferta y decís: «Lo acepto»? No, porque estaba prefijado. ¿Cuando ellos invierten ya habíais prefijado? Donde ellos invierten, ya fijamos una estructura de compra del 100 %
de la compañía. Entonces, ya lo teníamos prefijado Y está definida la forma y el horizonte temporal. O sea, cuando ellos invierten un millón de euros, muy poco, al principio, porque era en la ronda de cuatro, has dicho. Sí, en la ronda de cuatro. O sea, ellos invierten una cantidad pequeña de estas cuatro, en aquel momento. Una parte de secundaria, otra parte de primario. Pero sí, fue poquito, sí. ¿Y ya fijáis todo lo que va a pasar en los siguientes años con este player? Sí. A ver, hay que tener en cuenta que esto era 2017. En
España todavía no había unicornios, no había nada, y nosotros los cálculos que hicimos es que podíamos tener un exit de seis cifras, cifras bajas, pero seis cifras… No, de nueve cifras -¿Más de 100 millones? -Bajas, más de 100 millones. 100 millones... Y teniendo un porcentaje importante de la compañía que iba para nosotros. En esos momentos [diafonía 00:57:14], No había unicornios en España, no había nada y dijimos: «Joder, vender por 100 millones…». En esos momentos, los mayores exits habían sido Tuenti, La Nevera Roja. No había en España exits de más de 100 millones en esa época.
Entonces, nos pareció mucho. ¿No podíais simplemente crecer hasta el infinito? ¿Y [diafonía 00:57:30]? Podíamos haberlo hecho, y quién sabe si hubiera sido tal. En ese momento, lo típico, hablamos con nuestros inversores, hablamos con un montón de emprendedores. A mí algo que me ayudó mucho es, y sobre todo, que nuestros emprendedores hayan tenido también exits, nos dijeron: «Mira, hay más emprendedores que se arrepienten de no haber hecho un exit, que hay gente que se arrepiente de haberlo hecho». Porque una vez que te has hecho un exit, que te cambia la vida, que te da ocho cifras
altas y que dices: «Tengo dinero para el resto de mi vida», puedes volver a emprender, como fue en mi caso luego con Clikalia, volver a invertir en otras compañías. Entonces, dices: «Oye, que podíamos haber hecho esto algo grande, o si no hubiéramos ido a México, como hizo Carlos en Kavak, levantando nueve billones, un unicornio, Y hubiésemos ganado mucho más, probablemente, o a lo mejor hubiésemos quebrado, como de las startups, que también en Estados Unidos hubo, varias de estas han quebrado, como [inaudible 00:58:24], Blum, varias de estas startups que tenían valoraciones de unicornio. Y han terminado
quebrando, o muchas SPACs que han salido a billions y de repente founders han visto que tenían patrimonios de 500 millones a 10, a cicno. Entonces, uno nunca sabe, pero a nosotros lo que nos movió es «oye, esto es un dinero que nos cambia la vida, y luego podemos seguir. Somos jóvenes todavía, podemos seguir haciendo muchas cosas». Yo es algo que recomiendo a muchos emprendedores, que cuando puedes tener un buen éxito. Y en este caso, lo que también nos ayudó a tomar la decisión es que el industrial que nos compraba sabía operar este negocio y se
comprometió a mantener con independencia el negocio. De momento, es así, lo sigue gestionando el mismo equipo y simplemente hay un consejo donde controlan, pero no han puesto a ningún directivo del grupo Allí, tomando decisiones. Entonces, creo que eso lo han hecho bien. Veremos a futuro. Me flipa la velocidad en la que tenéis todo tan claro. Empezáis el negocio con un millón de euros; al cabo de 15 meses, un año y tres meses, ya sabéis que vendéis. Sí, es muy rápido. -No es que sabéis que vendéis. -Nadie va tan rápido. Es que recibes una oferta. Y
cuando recibes una oferta, tienes la obligación de plantearte qué hacer. Y tuvimos gente que nos dijo en plan: «No vendáis, que esto no sé qué», pero la mayor parte de emprendedores nos dijo: «Oye chicos, vender porque esto os cambia la vida». ¿La propuesta qué era, invertimos hoy dos millones de euros, por decir algo, menos de cuatro, parte en secundarios, y- Vosotros también vendisteis un trocito en aquel momento. Y luego es: «Os vamos a recomprar por múltiplo de ventas en tres años». Sí. Que luego la terminamos extendiendo a cuatro años y luego a un quinto año.
Por esto, en el 2017, y hemos terminado viviendo en el 22. O sea, que al final también ese earnout lo extendimos porque ambas partes vimos Que la empresa iba muy bien y que nos interesaba, a ellos, crecer y tener algo más grande y a nosotros, incrementar la valoración. Entonces, para entender el múltiplo de ventas, que no sé si me lo vas a decir, pero, ¿se ha publicado? No es público. Pero vendisteis por más de 100. La empresa me ha dicho que llegó a 500 millones de euros de valoración, y de facturación. Este año. Sí. Eso
es un 20% de... El múltiplo no es público, pero estas fórmulas son supercomplicadas. ¿Son complicadas? Múltiplo de ventas me parece muy fácil como fórmula. No, porque luego tienes [diafonía 01:00:50] de la deuda neta, tienes [inaudible 01:00:51] del EBITDA. En general- ¿No podías crecer a cualquier coste metiéndole ahí deuda como sea? En general, estas fórmulas, y estos earnouts, más de la mitad no terminan funcionando. Ya, por eso. Nuestro caso ha sido un poco... Yo creo que la razón por la que funcionó aquí es porque quien nos compró, Stellantis, había comprado también Aramisauto, que era un líder
de venta de coches en Francia, Y puso a los dos fundadores, a Guillaume Paoli y Nicolas Chartier, que eran los dos fundadores de Aramis, en nuestro consejo. Entonces, teníamos en nuestro consejo dos operadores de nuestro negocio, que montaron un negocio como nosotros, en Francia, con su propio dinero, y lo escalaron a 100 millones sin capital propio, y luego, cuando llegan a 300, vendieron el 70 % a PCA. Entonces, ya PCA tenía un negocio parecido, y entraron a nuestro consejo dos emprendedores, que nos ayudaban también operacionalmente. Entonces, tuvimos muy buen encaje con ellos, y al final,
entre eso, más luego coches también que nos daba Citroen, que al final es el mayor vendedor de coches en España, con un 30% de cuota. Nos daban coches y también líneas de crédito- ¿Qué significa que os daban coches? Que nos permitían comprar coches de sus flotas, coches Peugeot, Citroen. Teníamos acceso a cientos de coches- ¿Y eso no iba contra ellos, porque os iban a pagar más múltiplo? Era parte del acuerdo. O sea, al final era el acuerdo de, como dices tú- «Me tienes que dar n coches». «Yo vendo la compañía, que no quiero ahora, tan
temprano y a estas condiciones, pero tú me das coches y me das líneas de crédito». Entonces, al final, todas las partes cumplieron. Y esto es un poco lo raro- Pero qué difícil es hacer este contrato, no lo quiero ni imaginar. Más que hacerlo, es que se cumpla luego. Y tuvimos suerte de que no cambiaron los interlocutores, los ejecutivos, porque tú haces un contrato- Claro, esto se puede cambiar. Cambia el CEO de la empresa, te cambia la estrategia. Yo, en general, no recomiendo a los emprendedores hacer este tipo de [inaudible 01:02:45], aunque a mí me ha
salido bien. Pero bueno, en ese momento éramos first time entrepreneurs, te llega una oferta, probablemente... Es que ya te digo, en ese momento no había ningún unicornio en España, Y cuando piensas exits estas, ostras. Probablemente, ahora no lo aceptaría. Claro, entonces, cuando vendéis, ¿vendéis el 49 %? Perdemos la mayoría de la empresa, sí. No, pero quiero decir, ahora, este año, se ha producido la venta. Un año más tarde, nos has dicho, tenéis tres años de earnout, ¿lo alargasteis un año más? Con lo cual, ¿les compensó a ellos dejaros en la compañía? Porque nos retuvieron un
año más, en el cual seguíamos creciendo la compañía. Yo soy esta empresa y pienso: «Ostia, con este ritmo de crecimiento, esta gente va a cobrar un pastón». O sea, no sé hasta qué punto es un equilibrio decir: «Oye, lo están haciendo muy bien, por un lado». Pero también el assets: «Oye, si nos ejecutáis antes, también nos vamos y a lo mejor la empresa no crece tanto». Pero ellos son operadores, conocen el negocio, ¿podrían hacerlo sin vosotros, o no? Son operadores en otro mercado, pero no conocían tampoco el mercado español. Ahora lo van a operar sí
o sí. [diafonía 01:04:05]. El equipo que lo está operando, es nuestro comité de dirección que habíamos creado. No han puesto a nadie, a ningún francés. El único francés que hay en la compañía es el CFO, pero que es español, es un español, o sea que no viene de PCA, que es Julien, que es un crack. Llegáis a facturar 500 millones de euros. Claro, vosotros no salís fuera de España, que es una cosa que muchas veces discutimos en el podcast, cuándo internacionalizar, ¿vosotros directamente no internacionalizáis? No. Pero es obvio que no porque tenéis un incentivo, múltiplo
de ventas, internacionalizar es incertidumbre. Tenéis que llevar el modelo que habéis probado a su extremo, a su tensión, y por eso también no internacionalizáis. Eso era parte, es decir, estabas incentivado por facturación y al final siempre es mejor crecer la facturación en un negocio rodado que en uno que empiezas, pero estaba la posibilidad de internacionalizar. Pero otro de los puntos es que, el mercado en España eran 30 000 millones, Entonces, todavía teníamos tanto campo por hacer, y luego, hay muchas sinergias operacionales de escala. Al final, tu equipo de 30 desarrolladores, por vender 1000 coches, 2000
coches, 3000 coches, no vas a triplicar el número de desarrolladores. Lo que quieras, pero mi padre nunca va a comprar el coche por internet. Bueno, pero si vive en Madrid, puede ir físicamente allí, pero no hace falta, de los 30 000 millones no queremos capturar todo, pero- No saturasteis, no llegasteis a un punto de saturación. No. Con este crecimiento no me parece. No, y a ver, y nosotros hemos hecho cálculos y creemos que todavía se puede llegar a mil millones sin saturar en España. Que sería doblar el tamaño actual. Interesantísimo. ¿Y ahora qué? ¿Qué es
tu vida? Tras la venta, Carlos y yo tuvimos apuros diferentes. Pero bueno, en mi caso, con la primera venta parcial, con ese dinero, montamos Clikalia, Alister Moreno- ¿A los 15 meses? A los 15 meses, con ese dinero, invertimos un millón y pico en Clikalia, inicialmente, donde Alister Moreno, que es el CEO y fundador, se dedicó el full-time, Yo me quedé como CEO de Clicars, él se fue como CEO de Clikalia, yo entré como cofundador presidente, pero ayudándole un poquito más part-time, y él hizo heavy list y todo el proceso, que al final era lo mismo
que habíamos aprendido con coches, pero en casas, comprando casas, vendiéndolas y teniendo ese margen, un poco el modelo iBuyer, de Opendoor, Offerpad en Estados Unidos. Con mucha más pasta, ya no son 20 000 euros. [diafonía 01:06:50]. Son 150 000 euros en balance. Pero aquí, la empresa, igual que en Clicars, facturamos cinco millones y perdimos dinero, el primer año, Clikalia, facturamos siete millones y ganamos, creo que fueron 300 000 euros algo así. El primer año. [diafonía 01:07:07]. Clikalia ha sido EBITDA positivo todos los años. Y eso es mérito de Alister, que tuvo ahí esa visión. Y
a diferencia de Clicars, donde ahí sí que vendimos muy pronto, en Clikalia, dijimos: «No vamos a vender, no vamos a vender pronto», y lo que hicimos fue meter a fondos. La sería A, la hicimos con Mouro Capital con el Santander, Que fue una serie de 12 millones, y luego hicimos una serie B de 60 millones liderada por [inaudible 01:07:38], pero donde también entró Luxor Capital, y luego la serie C de 100 millones con SoftBank. Entonces, sí que hemos hecho una serie más tradicional de 165 millones de capital levantado total, y luego hemos metido 400 millones
de deuda, una línea con Deutsche Bank para comprar el inventario. Ahí sí que hemos seguido un path un poco más tradicional de levantar y construir algo muy grande. Y también metimos a muchos emprendedores ya de otra fase, tenemos a Guillaume Pousaz, el fundador de Checkout, Que es superbillionaire, o Sergio Furio, fundador de Creditas, también unicornio, y que nos ha ayudado muchísimo. Ahí ya metimos como otro tipo de perfil de emprendedor que nos ayudase a- Que invirtió, dices. Sí. Aparte, tenemos la suerte de tener también a Rafa Nadal o a Iker Casillas, como inversores, una parte
así más anecdótica. Pero sí que decidimos que con Clikalia queríamos hacer algo gigante, y ahí mi rol fue ayudar a Alister, siendo CEO de Clicars todavía y part-time con los aprendizajes que habíamos tenido en Clicars. ¿Cómo era esto de partir tu día y semana entre dos compañías? Empezaba a las cinco y media de la mañana, nadaba, todo el día en Clicars, y luego a las ocho de la noche, cuando salía de Clicars, Me iba con Alister a ver qué tal el día, cómo ha ido, los equipos, tal, fines de semana. Pero bueno, me divertía un
montón, fue bastante intensivo. Pero el mérito lo tiene él, que es el que estaba ahí las 24 horas operando el negocio, y lo único que para mí era fácil, con los aprendizajes que tenía de Clicars, de marketing, de gente, al final son negocios... Cambia el tipo de activo, pero con muchas dinámicas parecidas, working capital, márgenes, servicios, etc. Y luego fueron unos comienzos muy duros. Además, empezamos en el mismo loft, nosotros en el loft de Manoteras, que además es donde empezó también la nevera roja, en el norte de Madrid, Ese mismo loft, cuando ya nosotros nos
fuimos a un sitio más grande, Clikalia lo ocupó, ahí hay un karma positivo, le dejamos ahí el loft. Y luego ya después de la serie B, evidentemente la empresa ya es muy grande, ahora son más de 1200 personas. ¿Y a ti te queda tiempo para otras cosas? Bueno, nadas. Gran parte del tiempo es nadar. Nadar y trabajar, poco más. Cuando me dicen mis padres: «Menos nadar y menos negocio, y búscate una novia». Ese es el truco, no tengo hijos ni tal y me dedico a esas. Lo que sí hago mucho es invertir también Y parte
también del exit que unos dicen: «Inviértelo en una casa», yo lo metí todo en startups, todo el exit inicial. Metí varios millones de euros en startups, un poco locura. Pero bueno, me ha ido bien, yo creo porque he metido en 70 y el spray and pray, al final- Has metido en 70 compañías, 70 startups. Setenta directas y luego en siete fondos, indirectamente. ¿Qué ticket medio de inversión? Pues no lo tengo calculado, la verdad, pero estoy subiendo. Empecé con 25, 50 y ahora estoy más en 100, 150. ¿Y por qué? Porque lo que he visto es
que prefiero hacer menos, Pero con porcentajes más grandes, la que más he invertido, han sido 350. ¿Cuál es? Es Gravity Wave se llama, es una... [inaudible 01:11:16] de baterías eléctricas. Gravity también ha invertido bastante. En Mundimoto. Sí, ahora Mundimoto entre las diferentes rondas, también he invertido 250. He hecho tickets más grandes, pero para coger participaciones de más del 5 %, también por un tema fiscal, Que bueno, eso lo aprendí con Clicars, que Carlos y yo teníamos la participación a nivel personal, y cuando vendimos, Hacienda [inaudible 01:11:42] con el 28 %. Pero luego ya- En Clikalia
lo aprendiste. Con Clikalia lo aprendimos a nivel de empresa. Con Clikalia resumes todos estos aprendizajes de 15 meses, es la hostia. Y ahora lo que estoy intentando hacer, más que comprar unos y 2 % de un montón de empresas, que al final, ni era relevante ni lo disfrutas, estoy comprando entre cinco y 20 % de empresas donde me meto en el consejo, Ayudo a los emprendedores y sectores donde puedo ayudar, como es el caso Mundimoto, que al final, lo he hecho lo mismo con coches, puedo ayudar mucho. Y como te sobra tiempo... Bueno, ahora igual
un poco más. Pero hay sinergias, porque al final, siempre las cosas que aprendes para uno, lo aprendes para otro. A mí me gusta estar liado en mil cosas. Ya veo. Si tuvieras que recomendarle a un emprendedor dónde inspirarse, ¿dónde te has inspirado tú? ¿Has leído libros? ¿Has visto podcasts? ¿De dónde sacas la frescura? Y por dar una persona española, que aprecio de verdad y gran amigo, para mí, Juan de Antonio, es el caso más inspirador que tengo en emprendizaje. Ya no solo por el tema de que fue el primer unicornio, el primero que guió y
que puso a España en el mapa, pero porque me parece... O por el efecto multiplicador que ha tenido Cabify en más de 50 startups que han salido de ahí. También parecido al efecto que tuvo Oscar y Glovo en Barcelona, pero creo que por sus valores, por su humildad, y que le conocí cuando éramos dos consultores currantes en BCG, Y lo que ha construído, y lo que a día de hoy, pese a todo ese éxito, para mí es un referente brutal. Y luego, evidentemente en Estados Unidos, al final, a mí me influyen mucho ciertos libros, el
libro de Peter Thiel, de Zero to One de cómo montas una compañía inicialmente, o Reid Hoffman con Blitzscaling y cómo escalar las compañías, o Horowitz con The Hard Thing About Hard Things. Hay un montón de libros y tal, y podcasts. También te digo que al final, yo creo que por mucho podcast que veas, quien te enseña es la realidad, y como decía Mike Tyson: «Todo el mundo tiene un plan hasta que te pegan Un puñetazo en la cara», y yo creo que hay que... Ese miedo que yo tenía al principio, esa parálisis por análisis de
lanzarme a emprender, y hay gente como Pau o Iñaki, que es: «Pablo, deja de pensar y lánzate a la piscina», nunca mejor dicho. Es lo que yo le recomiendo a la gente. Es decir: «Mira, hasta que no te lanzas no es real». Y cuando te lanzas, emprender es como lanzarte por un precipicio y aprender a volar mientras caes. No hay vuelta atrás, no es opcionalidad: «Voy a intentar». -No hay plan B. -No hay plan B, exacto. Y ahí es cuando funciona, cuando te la estás jugando. ¿Vas a empezar otra empresa desde cero? Esa es una
muy buena pregunta, porque al final te das cuenta de lo jodido que es empezar una empresa, -Da pereza. -Lo difícil que es. Porque al final, hay muchos efectos de suerte, y la suerte de elegir el timing, como fue nuestro caso el tema de la- Tú tuviste mucha suerte, digamos, hablando de suerte. -Suerte en el sentido del timing -Igual no es tanta suerte. Del timing y luego del momento de la venta, Que vendimos justo antes de toda la caída del mercado. Pero también eso te da cierta humildad, que al final, en la vida, gran parte del
éxito te viene por la suerte y de eso hay que ser consciente. Y luego tienes el efecto de la mano caliente de decir: «Como he metido dos canastas, parece que la tercera o la cuarta me van a salir». Pero evidentemente, somos emprendedores, tienes un montón de ideas. Y a mí sí que me gustaría volver a emprender y volver a lanzar proyectos, pero no hay prisas, hay que hacer las cosas con tranquilidad, y sobre todo, elegir algo que te apasione Y que tengas propósito, y elegir muy bien aquello que quieras hacer. Pero bueno, sobre esto, cuando
vendimos, Carlos y yo, tuvimos un montón de reuniones con emprendedores que han vendido, y todo el mundo te decía lo mismo: «Me voy a tomar un año sabático», y a los tres meses estábamos viendo a- Pero Carlos es lo que ha hecho, ¿no? Sí, Carlos se fue a dar la vuelta al mundo con su familia y se está tomando un tiempo para pensar. También quiere emprender, pero en mi caso, ha sido volver al mundo inversor y emprendedor directamente. Él se está tomando un tiempo, pero yo creo que seguro que volverá, Le picará el gusanillo y
seguro que volverá a emprender. Oye, superinteresante la historia de Clicars, y la de Clikalia también. Y creo que deberíamos dedicar otro podcast a contarla. Sí, la verdad que la historia de Alister es menos conocida porque no se da a conocer en medios públicos, pero la verdad que lo que ha montado es increíble, así que a ver si le convencemos de que venga y cuente la historia. Muy bien, muchísimas gracias, Pablo. Gracias, Bernat.
