VIDEO CLASE SINCRONICA 28 01 2026

Hoy sí, muy buenas noches a todos y cada uno de ustedes. Gracias por su puntualidad. Vamos a dar comienzo a esta segunda semana, sexta clase en referencia al planeación estratégica. Así que como en todas las clases, los invito a que salgan del piloto automático, que entren en calva mental y que se conecten en el aquí y el ahora. A continuación voy a colocar la imagen para que ustedes den una lectura rápida, Sincera y consciente y ver si les mueve algo. Okay. Bueno, agradezco su lectura. Seguimos con la clase. De igual manera siempre les voy a

agradecer por ser esos exploradores en los cuales su participación ayuda a que la clase se enriquezca más y que puedan compartir ese conocimiento y experiencia que ustedes ustedes tienen. Que asimismo creo que teníamos pendiente una persona, todavía no me han contestado acerca de la plataforma, eh, correo electrónico, creo que era. Y el día de hoy se va a estar activando la tarea número dos, que es el análisis de caso COD ID. En este caso, la fecha de entrega es para la siguiente semana, el viernes 6 de febrero. Tiene un valor de 10%. Y hoy voy

a estar explicando de qué se trata. ya está habilitada en la plataforma las lecturas. Son tres lecturas, una sobre el caso DEC, una sobre el caso Kodak y eh la lectura sobre la información en referencia de que es la visión de líder, que la vamos a estar viendo el día de hoy, eh que es un extracto eh escaneado del del libro de la de Michael Hayak, del líder guiado por la Vamos a estar viendo el día de hoy. Entonces vamos a a seguir con esta parte. poco a poco pues van a ir trabajando, haciendo sus

entregables. De igual manera pues ya estarían también, me imagino, el equipo cinco, el equipo de las cinco preguntas más importantes. Ya, bueno, sé, la líder ya se comunicado conmigo y sé que están trabajando sobre ello, entonces para que se se estén alistando para la siguiente semana que van a hacer la primera presentación el día martes 3 de febrero. Así que poco a Poco vamos avanzando. Okay, ya. Gracias, gracias por la participación. Tuvimos a licenciada Seina Liset que nos que nos compartió información sobre la planeación estratégica. Día de mañana le toca a Dulce María. Eh, y

nos quedamos. Okay, me ayuda alguien a leer la la misión. Esta fue la misión cómo quedó construida en base a los a los a las Palabras claves que ustedes mencionaron el día de ayer. Y esto pues todo eso lo metí a una inteligencia artificial y le solicité que me hiciera un concepto y esto fue lo que salió. ¿Alguien que me ayuda a leerlo? Buenas noches. Buenas noches, abogada. Construye el concepto de misión. La misión es el porqué de nuestro trabajo y de nuestro valor. Representa el compromiso que asumimos con lo que Hacemos y con las

promesas que se ofrecen. Cada persona es importante, sin importar su función, porque cuando un elemento falta, el resultado se resiente. Conocer la misión permite entender el objetivo que se busca, fortalecer el trabajo en equipo y asegurar que sin importar su tamaño, toda misión se realice con calidad y a tiempo. Excelente. Gracias, Abadela. Entonces, eh concuerda bastante con el video que Vimos, recuerden el primero acerca del militares que se le habían asignado una tarea que para él había visto algo insignificante, algo mínimo. Sin embargo, no no vio en su totalidad y el trabajo que que que

él desempeñaba y la importancia que tenía al final. Eh, los conceptos. Bueno, miremos toda la parte de misión. también está eh en la PBA. Para hacer un poquito de repaso, es eh hay un video el cual fue fue grabado en La universidad, es aproximadamente de 5 a 6 minutos donde explica con mayor eh se extiende más sobre este tema en específico para que ustedes lo tengan en consideración y vean esta esta parte que es los procesos claves como la importancia de la documentación de procesos dentro de de una de una empresa, independientemente el tamaño que

que que tenga. Eso nos va a ayudar bastante para identificar las actividades que realiza, entre ellas, Pues ver si hay cuellos de botella, si hay actividades que se repiten o inclusive algunas actividades que se pueden automatizar y eliminar también. Entonces, eh me pasó, bueno, me ha pasado y bueno, por darle un ejemplo en esa misma ejemplo que le que vimos el día de ayer de esa institución eh que se el el área funcional que se llamaba custodia de manejo de valores, que era de un banco. Al momento de hacer el mapa de proceso, identifiqué que

habían dos Dos procesos que no tenían sentido que lo realizaba realizar el área de custodia y manejo de valores, dado que eran nosotros custodamos las tarjetas eh las tarjetas de crédito, las que estaban limpias, o sea, la la que venían sin sin escribir, sin transcripción ni nada por el estilo, solamente eh como a nivel de de almacenaje. Y lo que hacía el área de tarjetas de crédito, nos solicitaban el grupo de tarjetas de crédito que necesitaban en su momento para poder Llenarlas y después pasárselo al cliente. Entonces, era un proceso en el cual no tenía

sentido ninguno que nosotros lo tuviésemos. Si dentro del área donde ellos ellos ellos estaban tenían su propia custodia. Así que hicimos ese proceso de traslado y eh procedimos a eliminar esa actividad, dado que era una actividad que al final eh implicaba que alguien de mi de mi equipo tenía que hacer inventario cada mes, eh ese inventario hacer un informe, Dárselo al al área de tarjetas y eso pues implicaba tiempo. Así que al momento de eliminarlo, pasarlo y toda la obligación a esta área, pues nosotros quedamos bien y eh pues fue de bastante ayuda porque había

que hacer un movimiento logístico de traslado a las tarjetas de nuestra área al área de de tarjetas que estaban en otra en otro edificio. Entonces es un ganar ganar y solamente es como les menciono empezar a documentar, analizar las actividades que Se realizan, cuáles son funcionales y no. Y eso eh al final pues va a ser de bastante ayuda. Solamente es esto y esto como como les menciono también es parte de las bases para poder eh construir objetivos estratégicos eh potentes y que se estén alineados directamente a a la misión y visión de la empresa.

¿Okay? y vimos los pasos para poder crear una visión eh poderosa. También vimos cómo podemos desarrollar objetivos estratégicos contemplando, tomando en Consideración nuestra misión y visión, como el ejemplo que hizo aquí, en este caso, eh Apple. Eh hicimos este ejercicio, vimos las marcas también, cómo coinciden, eh, y cómo hay coherencia también con la admisión. con las marcas eh en este caso las marcas más reconocidas del mundo y y con mayor poder de adquisición. Hicimos el ejercicio de la misión También algunas preguntas que son que no deberíamos de obiar al momento de hacer nuestra misión. Eh,

dado que para eh al momento de hacerlo conforme a lo se ha establecido, pues identificamos con mayor facilidad nuestra empresa, a qué se debe, qué realiza, eh, y todas esas preguntas que ustedes vieron. la parte de visión. Hicimos el concepto en base a esta metáfora. Entonces, alguien que me ayude a leer el concepto que ustedes mediante La ayuda de ustedes se pudo hacer eh una construcción en conjunto. Yo le puedo ayudar. Excelente. Gracias, María licenciada. dice, "La visión en la imagen clara de hacia donde vamos, pensada en grande y más allá, más allá de los

pasos inmediatos. Es la forma en la que nos visualizamos en el futuro y cómo a través de lo que hacemos hoy le mostramos al mundo lo que queremos llegar a ser. La visión genera sentido De pertenencia porque permite comprender para qué hacemos lo que hacemos y cómo cómo cada acción contribuye al logro del objetivo de la institución y a lo que se desea alcanzar colectivamente. Excelente. Gracias, María, muy amable. Entonces tiene mucho que ver con lo que ustedes mencionaron el día de ayer. Y bueno, un tips, yo a veces yo hago talleres por aparte a

instituciones con diferentes metodologías, entre ellas Lego Zero Play, algo de coaching, Programación neurolingüística y design thinking. Entonces, a veces cierro alguno de los talleres dependiendo del tema que estemos tocando con esta metáfora y es es bien poderoso, es algo pequeño, sencillo, se comprende y llega llega a las personas. Entonces, cuando ustedes puedan, bueno, las personas que tienen personal a cargo o que están dando clases o que dan talleres, pues también esto es una una herramienta poderosa. Las metáforas siempre son Poderosas. Okay, vamos ahora con vimos conceptos de visión, vimos la diferencia entre visión y misión.

Eh, acercándonos más a la parte objetivos, esa esos resultados que buscamos, el conjunto de todas estas bases estratégicas, vimos si esta si la empresa fuese una persona, cómo se estaría definiendo. vimos ese tiro, ese tiro, el disparo a la luna, esa esa visión retadora en el Cual eh sea sirva de inspiración a las personas que están trabajando dentro de la institución y también a los a los clientes. vimos los objetivos, vimos cómo se construye una visión poderosa y vimos las preguntas poderosas que se realizan, que se deberían de hacer para poder armar o construir esa

visión institucional. También vimos ejemplos acerca de de misiones En las cuales han identificado que no en todas está claras esas preguntas, sin embargo eh se da a conocer y se entiende. Entonces, eso se tiene que llegar a también a un consenso con las personas que estén creando esa visión. Vimos también el ejercicio. Eh, ya cuando tenemos claro qué es lo que vamos a hacer, es más fácil tomar decisiones. Aquí están las visiones que les mencioné, La visión de la institución. Vimos el primer líder visionario, este uno de de dos. El segundo lo vamos a ver

en este momento. vimos todo las frases de Walt Disney y esas como están alineados al futuro y que al día de hoy pues todavía resuena. También vimos como una línea eh una línea de seguimiento de cómo nace eh de forma estratégica Walt Disney. En este caso, eh también vamos viendo al lado derecho como van Cambiando también la las logos, los isologos de de la empresa, como se van revolucionando, cada vez van siendo más compactos. Ya cuando ya tiene eh ya un impacto visual diferente y ya se conoce, pues ya pueden hacer ya otras cosas diferentes.

Y vamos con el segundo personaje. En este caso vamos a hacerlo de forma diferente. En el anterior pues comenzamos directamente diciéndoles Quién quién es. En este caso vamos a hacer eh voy a enseñarles una serie de imágenes y ustedes van a tener que adivinar cuál es el personaje. El conjunto de imágenes eh me va a dar las pistas para poder identificar quién es ese personaje. Entonces voy a comenzar con pista random y eh para ir calentando un poco y ustedes pues van a ir viendo quién es. Aquí si no no pueden utilizar ayuda de internet,

inteligencia artificial, Solamente vamos a ver qué tanto eh ustedes pues conocen el personaje. Así que vamos con la primera pista. La primera pista son estos IDs. Eh, el promedio de edad de los que estamos acá era de 34. Entonces sí, la mayoría está somos millennial. Hay sí hay bastante centenial. Yo creo que es como un promedium casi 5050. Eh, ¿alguien me puede decir algo acerca de esta primera pista? ¿Qué son? ¿Qué es Lo que ven ahí? Si tuvieron colección de algún grupo en específico, pueden poner también en el chat. Aquí vamos a utilizar todas las

herramientas. Vamos a ver. y me puede decir que es eso que está ahí. Poco a poco van a ver cómo tiene sentido. Dice Alex, usé para jugar los discos de mi papá. Eh, alguien más dice, pero eh de la Pista nada. Es que la primera las primeras tres pistas están bien complicados que que se adivinen, pero es parte de la historia de de este personaje. Eh, todas las industrias aproximadamente fueron como cuatro o cinco industrias en las cuales él revolucionó. Dice, "Ce ve de música y de película." Así es, Dani. Entonces, para dar un poquito

de contexto, tenemos a María Master. Fíjese que cuando yo estaba Pequeña, a mí me encantaba coleccionar los CDs, pero de películas de high school. Ah, qué bonito. De las películas en mi caso, s. Bueno, pero alcanzó a a poder conocerlos. Ya próxima generación ya ni van a saber qué es esto. Antes de eso estaban los cassette y estaba también el eh estos estos los LP, los grandes. Y eh este el CD como tal fue creado en 1982. Eh se laa en colaboración con dos empresas. Hasta ahí también vamos viendo Eh poco de estrategias, la empresa

Philips y la empresa Sony bien interesantes porque son empresas que son competencias, sin embargo, se unieron a poder crear este este CD y tenía una duración de 74 minutos, que era exactamente lo que duraba la novena sinfonía de Betoven y así lo habían establecido. Después pues viene el DVD, como decía también María Herrera, los Blu-ray de ahí, bueno, de se extraía la Información en MP3, los streaming y ya saben toda la historia hasta hoy. Eh, otro personaje que también ayudó a a Bueno, y es es la siguiente pista para identificar quién es nuestro personaje esté,

es este que ven aquí que es Jean Parker. y la empresa que él fundó que se llamaba Napster. Ese está un poquito más complicado. ¿Alguien escuchó hablar de Napster era Napster? Y también Jean Parker, si de alguna manera pues lo han escuchado hablar. ¿Alguien sabe quién qué era Napster? Estamos hablando de los años ya finales de de los 90, inicios de los 2000. Cristian, vamos a escuchar a Cristian. Buenas noches. Eh, bueno, miren, Abster, hasta donde tengo entendido, fue una de las primeras plataformas donde uno pues podía encontrar música, ¿verdad? Mire, y si no Me

equivoco, ahí hay tres personas, bueno, podrían ser tres personas que no estoy seguro, pero ese que uno de ellos es que uno puede ser Jeff Besos, el otro puede ser el de eh Elon Musk o el de Facebook. Uno de ellos tres es, no sé quién es. Ah, okay. Pero bueno, pero bueno, sigamos con la dinámica. Puedes puedes ponerlos ahí para que Pero está está bueno, está bueno para para Que lo los pongas ahí y los tengas. Qué bueno. Escucha, Cristian, creo que generalmente lo adivinan ya la cuarta, pero vamos a ver, vamos a ver,

sigamos. poner las tres opciones. Okay. Entonces, eh Jim Parker fue el fundador de Napster. Estamos hablando de los años 1999 al 2001 y como bien lo mencionó Cristian, era una la primer gran servicio de intercambio de música digital eh, usando el sistema P2P o Peer to Peer y esto se instalaba en Appster En las computadoras y lo que hacía era que se compartía toda la biblioteca de música que estaba en formato MP3 con otras computadoras. Entonces yo tenía 100 canciones y esas 100 canciones, otra persona que teníaster, yo podía pasarle esas 100 canciones, él me

él me podía pasar sus 100 canciones, ya tenía 200 canciones. Y así multiplíquenlo por la cantidad de personas a nivel de sistema, a nivel global. Y eso fue un boom realmente. Eh, él tenía en Parker 19 Años, ¿no? Eh, era un era un servicio que no se pagaba, o sea, lo hizo por puro hobby, creo yo. Eh, al final el 2001 termina, finaliza, tuvo que cerrar Jane Parker porque fue eh demandado por las discográficas dado que no tenía los derechos de autor de las canciones y ni más ni menos quien lo demanda. entre ellos es

eh aparece Metálica y aparece Dr. Dre. Entonces, pero eh tiene mucho que ver con esos personajes que vienen ahora. Y por Cierto, eh Jim Parker, por dato curioso, fue el primer presidente de Facebook. Las personas que vieron de Network o de Facebook la película, eh él aparece ahí, creo que lo interpreta Justin Tarby. Entonces también vamos a dar algunos eh recomendaciones de película. Esa es una de las cuales si no la han visto, eh, pues les sugiero que ustedes puedan verla, que es de Facebook. Okay, entonces ya tenemos la segunda pista. Vamos con la tercera

pista. La tercera Pista es Está más complicado, tiene más que ver con las últimas pistas, pero es un enlace, un enlace. Entonces, tenemos CDIS, tenemos a Jean Parker con Napster y tenemos un dólar. Vamos a ver la siguiente. En este caso tenemos este personaje, creo que la mayoría lo conoce, es un personaje Eh, vamos a ver de dónde nace ese personaje y por qué porque también es parte de los tips. Y tenemos esta empresa. Esta empresa se llama eh Next. Esa fue eh creada en 1985. Eh, y esta empresa era una empresa tecnológica, desarrollos de

computadoras de alto nivel, o sea, eran computadoras que eh no eran tan baratas, eran de alto desempeño y eh pues tenía un sistema operativo muy potente llamado Next Step. En 1986, esta empresa compra eh una división gráfica eh eh gráfica por computadora llamada Lucas Film. Luca Film eh lo renombran como Pixler y eh para un dato nada más tenerlo de referencia fue la compraron por 5 millones de dólares. Está el personaje, bueno, en este caso de el CEO de Next. Entonces ahí nace nace nace bueno este personaje como tal. Okay, ya tenemos más personas que

creo Que ya le pegaron, así que vamos a seguir. Y aquí solamente confírmenme si alguien más. Otra de las industrias en las cuales este personaje oculto vino a revolucionar fue la industria del teléfono, la industria de la de la de la computación. Y con este creo que ya eh le respondemos a Manuel que nos dice Steve Jobs, a Fanny que nos dice Steve Jobs y creo que Ahí estaríamos. Gracias por participar. Entonces, como ven, este personaje eh vino a revolucionar la industria de la música y aquí lo conectamos con el dólar. Steve Jobs eh llegó

a un acuerdo con las discográficas a poder vender sus canciones en su nuevo dispositivo, el iPod por Entonces, ¿eso qué hizo? que las costumbres de compras de los de los Usuarios o los clientes, en este caso que nos gustaba tal vez comprar un CD completo, lo resumió a nada más la compra de la canción que necesitamos o que nos gusta. Y eso también dio pie a pues a los nuevos formatos de streaming que ustedes ya los conocen, que son Spotify, bueno, y todos los demás, bla bla bla. Entonces vino a hacer un cambio. Lo que

hizo Jim Parker en su momento, eh el eh Steve Jobs lo legalizó. Entonces inclusive es una idea Que ya había tomado de otros. Dice eh señor Patata de Pixler. Sí, Seira. Eh después eh hizo nuevas eh invenciones, en este caso el iPad, que era algo que no necesitamos. en su momento, sin embargo, creó esa necesidad y pues al día de hoy hasta yo creo que la mayoría, hasta los niños ya ya tienen su propio iPad, que es como su niñera personal y y eh pues que los cuida. Y aquí está este personaje y aquí Enlazamos

un poquito el genio de esta persona. Ustedes se recuerdan, han visto, bueno, leído la bibliografía, han visto la película, que sería otra película, otra película que les recomiendo, la biografía de Steve Jobs. Él fue despedido de su propia empresa y en 1986, bueno, en 1991 sería 97, Steve Jobs regresa a Apple porque Apple compra Next y utilizan ese sistema operativo de Next Step para Poder utilizarlos en sus computadoras. Eh, ya el sistema que ustedes ya conocen que es el Macos. Y en el 2000 nuevamente Steve Jobs se convierte en el CEO de Apple y en

el 2006 Steve Jobs vende vende Pixlar a Disney por 7400 millones de dólares. Entonces, bueno, imagínense esta persona como siempre estuvo eh pues con esa mente activa, aunque aunque fue despedido de su propia empresa, pero él siguió y fundó una Nueva empresa y como esa empresa alimentó a la empresa, la empresa original a mantenerse al día de hoy. igual que Walt Disney, pues en el 2011 o 12 creo que pues él murió, pero su legado todavía sigue y esa esa filosofía, esas bases estratégicas pues todavía las podemos ver. Así que dice, "A iTunes también posterior

a Nafter, ¿no?" Sí, eh, sí, sí es posterior a Nafter, totalmente. Eh, Nafter finaliza 2001 y iTunes empieza creo que 2000 2005. Okay, para estar más seguro, vamos a ver más adelante un video y aquí vamos a ver. Okay. Por ejemplo, está también el tema de los teléfonos. En este caso, eh en su momento Blackberry en en el año aproximadamente 2000, él él era el líder indiscutible de las teléfonos inteligentes y alcanzó hasta un 50% del mercado de smartphone en Estados Unidos, que es un mercado muy grande. Y vamos viendo la evolución del teléfono hasta

hay un parteaguas que es eso fue en el 2007 que es el lanzamiento del iPhone y en este caso no estaba preparado Blackberry con con toda esta nuevos avances que que integró porque era lo que hizo Steve Jobs fue que integró todo todas esas tecnologías, esa innovación en un solo dispositivo y lo puso a la mano de del público y eso vino prácticamente a A depurar todo lo que había hecho Blackberry hasta que en el 2004 Blackberry pues ya bajó sus sus ventas. Sí. y el el alcance que tenía de mercado del 50% llegó a

un 4% y el líder eh abanderado pues en este caso fue iPhone. Entonces, vamos a ver qué pasó. Es eh bueno, y también otra película que recomiendo es la que ustedes ven aquí, se llama Blackberry. Eh, eso es una película bien interesante y hay una escena donde aparece Exactamente en ese año 2007 eh, que los fundadores, en este caso Mike Mike Larao creo que se llama y no me acuerdo el otro cofundador, estaban viendo en la tele el lanzamiento de iPhone, que es otra otra otro regalo que nos dio Steve Jobs en referencia a la

forma de poder e exponer sus productos. Antes solamente se hacían e algún alguna publicidad en medios eh tradicionales y Steve Jobs lo que vino a hacer son prácticamente un streaming en Vivo de lanzamiento y eso pues se ha ido implementando en diferentes a diferentes empresas, por ejemplo, lo hace ahora la Nintendo, lo hace la Samsung, eh bueno, y muchas otras empresas. Entonces, vamos a llegar. Los voy a a los voy a meter a una máquina del tiempo para que vayamos a esa fecha, el año 2007. Piensen, imaginen ustedes qué estaban haciendo ustedes en el 2007.

Yo, ¿qué estaba haciendo? Yo estaba eh bueno, ya estaba trabajando en Cervecería hondureña. Sí, ya había terminado mi maestría. Ya tengo tiempito. Entonces, eh, imagínense ustedes que estaba haciendo 2007 y vamos a a llevarlos a esa época. ¿Qué fue lo que pasó en el ese 2007 y cómo este personaje vino a revolucionar todas estas industrias? el vamos a escuchar lo de la boca de él. Y los que no han visto este video, eh este video es sumamente inspirador y lo voy a dejar con este This is a day I've been looking forward to for 2

and a half years. Every once in a while, a revolutionary product comes along that changes everything. And Apple has been well, first of all, one's very fortunate if you get to work on just one of these in your career. Apple's been very fortunate. It's been able to introduce a few of These into the world. 1984, we introduced the Macintosh. It didn't just change Apple. It changed the whole computer industry. In 2001, we introduced the first iPod. And it didn't just it didn't just change the way we all listen to music. It changed the entire music

industry. Well, Today we're introducing three revolutionary products of this class. The first one is a widreen iPod with touch controls. The second is a revolutionary mobile fund. And the third is a breakthrough internet communications device. So three things. a widreen iPod with touch Controls, a revolutionary mobile phone, and a breakthrough internet communications device, an iPod, a phone, and an internet communicator, an iPod, a phone. Are you getting it? These are not three separate devices. This is one device and we are calling it IPhone. Today today Apple is going to reinvent the phone. And here it

is. Opiniones. No sé si habían visto el este video, el lanzamiento o los que tal vez tuvieron esa oportunidad de poderlo verlo en en ese año en específico y y ver realmente como este personaje con esa visión que tenía al futuro Podría identificar cómo se está, cómo se iba a mover eh la parte tecnológica, eh qué es lo que les podría gustar a los clientes. que qué necesidades no satisfechas eh podríamos tener. Eh, no sé qué qué opinan acerca de del video y acerca de este personaje. Vamos a abrir un poco el micrófono y también

tienen el chat libre. Bueno, ahí también podemos escuchar a Alex, que era un fanático También de nos había mencionado ayer de iPhone, de hecho nunca lo había visto, no sabía realmente que habían creado el iPad, Safari y el iPhone el mismo día y me parece que tuvo una visión bastante buena, sobre todo por consolidar su marca. todo dentro de la misma marca Apple y hacerlo como un evento histórico porque ya después de que 18 20 años se ve como tal pues poder tomar un video de hace 19 Años para hablar del genio que fue él.

Totalmente. Gracias, Alex. Okay. ¿Alguien más quisiera opinar? Eh, mirémoslo a nivel estratégico, que es que es lo que nos compete a nosotros. Eh, bueno, también está la parte mercadeo. Si tenemos bastantes personas que son de mercadeo, la parte administrativa dice Dulce, "Me gustó cuando dice iPod y sale el teléfono dando a entender que es Un solo dispositivo. Tendríamos eso, música, internet y llamadas." Sí, correcto. Así es. Habían otras propuestas en el mercado, pero no te ofrecían el paquete completo. En este caso lo hizo lo hizo este personaje. ¿Alguien más? Y cerramos esta parte de acá.

Estoy haciendo un poco de énfasis porque eh dentro del entregable hay una pregunta sobre este personaje y entonces para que identificamos También eh no solamente esa parte estratégica, también identifiquemos cómo se comunicaba Steve Jobs. una persona en la cual tenía un carisma, tenía esa visión y entendía su producto, entendía bien su mercado, entendía esas necesidades, ¿no? Y él no lo hacía solo, también tenía bastante el equipo era muy bueno. Okay, entonces vamos con ingeniero. Sí, escucha. Eh, podemos, bueno, lo que podemos ver, ¿verdad? que los productos, los tres productos, él se enfocaba en el beneficio

que él iba a brindar, ¿verdad?, a sus usuarios al poderles proporcionar el los tres objetos, ¿verdad?, que estaban lanzando ese día. El motivo por el cual, ¿verdad?, era el reinventar eh eh los dispositivos centrados en cada uno de de las personas, las necesidades Que se iban a presentar. Excelente. Sí, gracias, Fanny. Es parte de esa eh visión estratégica que tenía este líder en específico. Entonces, vamos a ver un tema en el cual se llama eh el cuadrante de la visión. En este caso, ese cuadrante está lo vamos a identificar con el líder. Ya habíamos ya

hemos visto en en el form, en la encuesta que ustedes mandaron, pues la mitad de las personas Que estamos aquí presentes, pues tienen personal a cargo y es bien importante que ustedes se ubiquen. Vamos a ver la cuadrícula. Son son cuatro cuatro posiciones. Vamos a ver en qué posiciones se encuentran ustedes. Identifíquenlo esa parte. Y muy importante, identifiquen el líder, el presidente de su empresa, el jefe o o la persona que toma decisiones de su empresa, independientemente del tamaño del de la empresa, Eh, o si están en la parte estratégica de en una división en

específico, identifiquen a la cabeza. Entonces, de eso se trata este libro, que es el libro de, en este caso de de Hayak, así se ve, pero y de este bueno, no tengo el digital de estas, tengo otro que se los voy a estar mandando eh también del mismo autor, solamente Que es relacionado a la planeación estratégica personal, es bien poderoso también y creo que toca en algún punto toca también este tema de de liderazgo. Así que eh nos dice Hayak en este libro que propone, como les mencionaba, cuatro cuadrantes. Vamos a ver cómo se dividen

esos cuatro cuadrantes y cómo cómo ustedes van a estar identificando a su líder dentro de su institución o a ustedes mismos como líderes. Y bueno, y También esta es parte de la de la de la entregable que el documento escane páginas que están relacionad sobre el cuadrante de la transmisión de estos cuatro cuadrantes y van a poder hacer la lectura de forma tranquila, en un lugar donde no los molesten para poder aclarar más la información que les voy a estar transmitiendo. Entonces, se divide la siguiente manera. cuadrante de la visión en el eje X tiene

la parte de comunicación y eso es Identificar qué tan buena es la comunicación del líder. O sea, el líder puede tener una idea muy clara de la visión, sin embargo, existen líderes que no pueden comunicarlo o el departamento que les puede ayudar tampoco lo hace de la mejor manera y la visión queda cortada. Entonces, tal vez eh se encuentra al final una eh el líder como una frustración porque no ve no ve ese resultado que que él está visionando en En la parte operativa de la institución. Entonces, es importante la parte de comunicación y la

visión como tal. Como les menciono, a veces hay líderes que sí la tienen clara realmente eh, y no la pueden comunicar o hay líderes que no tienen clara la visión. Puede ser porque son nuevas en la institución, no están permeabilizados con eh con las bases estratégicas, eh no conocen eh a a cabalidad o no han tenido experiencia en ese rubro en específico y suele pasar. Entonces, ¿qué pasa cuando tenemos esos tipos de líderes? Por eso los vamos a identificar. Eh, ¿qué podemos hacer nosotros? y eh en el papel de líderes también, cómo cómo podemos guiar

a una a una mejor experiencia a nuestros a nuestros operarios, el personal que tenemos a cargo y también a los clientes. Así que vamos con la primera. En la primera en el primer eje donde tenemos la comunicación es difusa. Cuando la comunicación el líder cree que ya está implícita y no se comunica bien y la visión es abstracta. Entonces, esa combinación de ambas me vuelve me vuelve una visión o la transmisión es totalmente difusa y es más como una corazonada o una una ilusión. Esto es lo que tenemos que evitar nosotros. Después vamos el cuadrante

dos que ya es confusa. La comunicación es explícita. Esta Persona puede comunicarse bien las áreas eh funcionales, como decir algo, tal vez recursos humanos o hay una área relacionada con la comunicación eh expresa de una forma estratégica hacia hacia todo el personal. La comunicación, sin embargo, la visión sigue siendo abstracta, todavía no comprende muy bien, entonces se vuelve confusa. Entonces me dice eh que tiene una idea vaga todavía el líder. Eh hay un poco de brumosidad y por ende la implementación van a ver inconvenientes porque no se no se no lo puede transmitir bien la

visión y eso pues puede ocasionar eh problemas. La número tres ya es una comunicación implícita. Eh el líder considera que se está comunicando bien y la visión es concreta. Esta persona sabe lo que está diciendo, sabe lo que está actuando, eh qué es lo que quiere hacer. Sin embargo, La comunicación no es muy buena. También la parte de comunicación tiene que ver con con la parte sistémica de la empresa. ¿Qué pasa cuando el clima cultura organizacional de la institución no es fuerte? Hay muchos inconvenientes, hay roces, hay problemas internos. Entonces, esa esa esa falta de

trabajo en equipo va va a cuestionar interrupción en la en el mensaje. Entonces, aunque el líder sepa Tenga conocimiento y, inclusive sea ese sea el creador de de de las metodologías, eh fue el fundador de la empresa, pero va a tener problemas en la parte de comunicación. Entonces el IDE tiene una visión de futuro completamente desarrollada y concreta, pero en lugar de ser explícito y comunicarle a la infraestructura en el equipo, asume erróneamente que todos la hemos comprendido. Entonces eso es un error eh que se da muy a menudo. el momento, por Ejemplo, que he

hecho talleres, eh hubo una empresa en específico, no voy a dar el nombre, sin embargo, me llamó la atención que esa empresa eh nace nace con dos personas que que trabajaron desde la desde la universidad esa idea. Entonces, la tenían claro que es lo que tenían que hacer. nace la empresa y prácticamente de forma orgánica va creciendo, se van eh creando los puestos de trabajo y cada uno con Sus funciones, tenía su departamento de recursos humanos bien establecido, pero había algo, había algo. persona eh al final el el uno de los socios sale de la

empresa, queda el el el socio, el siguiente socio y él tenía claro lo que quería y eso ha impedido que esa empresa crezca. Entonces, el taller que bueno que hice con ellos fue relacionado a directamente con él y eso era una de las de las indicaciones que había dado. O sea, esta persona tiene que estar Dentro del taller porque también me habían dicho una de las cosas que me ha dicho las recursos humanos, el gerente no le gusta estar en la en esas reuniones de grupo. No, le digo, eso es obligatorio. Si él no está,

yo no hago la reunión, le digo. Entonces, casi regañalientes él estuvo y fue bastante provechosa y ahí se dio a conocer bastante la visión que él tenía, que tal vez no estaba no estaba alineada con lo que los demás pensaban que era. Entonces, fue bastante provecho. Entonces, esa es una invitación también ustedes identifiquen realmente si lo que ustedes están pensando también los demás lo lo piensan, no solamente a nivel de intuición. Okay, nos vamos con la última, que es eh este cuadrante, la combinación de explícita la comunicación y la visión concreta. Este es el ideal,

este es el cuadrante ideal de cualquier visión del líder. Y aquí es cuando la tiene clara. El líder sabe expresarse y eh el líder pues la comunicación es fluida y tiene tiene esa visión totalmente clara. Entonces, ya con eso eh nos da pie a hacer la apertura, bueno, antes de hacer la apertura de la tarea, estas son algunas posibles dificultades al implementar la la visión. Esto también está en el libro para que lo que vay voy a estar subiendo para que ustedes lo puedan leer es la complejidad de implementación, resistencia al cambio. Eso se puede

dar bastante. En este caso, cuando son personas jefes nuevos, que vienen a implementar alguna estrategia, generalmente he visto he visto acciones eh estrategias bien fuertes, por ejemplo, empiezan a despedir personas o o la otra opción es conozcamos qué es lo que tenemos, miremos cómo podemos trabajar con el personal, si hubiese algún inconveniente en cuanto clima o cultura organizacional, pues trabajar aunque Lleve más tiempo. Pero eh también habla mucho acerca de las tomas de decisiones de los líderes. La resistencia en cambio es se ve bastante en organizaciones en las cuales tiene personal con bastantes años y

si hubiese algún cambio, ya sea tecnológico o administrativo o inclusive eh financiero, puede ser. Me tocó en en el año pasado, a finales del año pasado, también dar otro taller que me habían pedido estrictamente este tema Resistencia al camb al cambio. Y eh una de las cosas que ustedes tienen que hacer es preguntar qué es lo que está pasando y ustedes si están dentro del entorno identificar, hacer un diagnóstico interno e identificar qué es lo que está pasando. En este caso, en ese grupo en específico, es una ONG y ellos trabajan con con niños huérfanos

y lo que estaba pasando que le estaban eh habían instituciones que ya se eh que les estaban dando fondos que ya estaban Desapareciendo, o sea, se estaban saliendo de Honduras y ellos quedaron más limitados con los fondos. Y otra cosa que la casa matriz eh pues estaban directrices de unas actividades en específico y cada vez ellos sentían que había más trabajo, entonces menos fondo, más trabajo y ahí pues trabajamos esa parte de resistencia al cambio y identificamos, buscamos cómo conectarlos con el Propósito. final eh fue algo bien interesante, bonito y pues todavía seguimos contacto con

con esa institución y vamos a seguir trabajando en ese tema en específico y de ahí lo llevamos a la parte de planeación estratégica. Entonces eh creo que todo va alineado y va también eh va en la misma va en la misma idea. Necesidades de de actualización, como les había mencionado, eso tiene también ver con resistencia al cambio, eh limitaciones En la implementación. Entonces, a veces eh se complica poder hacer algunas actividades dado que no no se tiene eh los materiales, no se cumple con las necesidades básicas tal vez de de de las del uso de

tecnologías o o la misma parte estructural de la institución. Entonces, todo esto podría venir a a ser una dificultad o una barrera para ese líder visionario. Eh, bueno, como conclusión, la visión estratégica guía la planificación Y seguimiento del plan estratégico. Al usar la la cuadrícula de transmisión de la visión, se comunica eficazmente al equipo y se obtiene aceptación y se ejecuta acciones concretas. Entonces, primero identificar en qué cuadrante estás. Y no obstante, puede eh surgir desafío de la definición de objetivos, gestión de proyectos e implementación, lo cual afecta la realización y seguimiento del plan. Estos

son algunos eh los cinco pasos para obtener Claridad, que es el cuadrante ideal que nosotros identificamos, donde está la comunicación es clara y también la parte de la visión eh no es abstracta, sino que es es eh bastante identificable por el líder. Primero reconocer que no está que no estás claro. Entonces, como las reuniones de de la triple A o la do A, es primero identificar, o sea, que tengo un problema. Eh, después reconocer eh Santiojera, o sea, ¿qué es lo que te está Dificultando, qué barreras tenés? Eh, ¿qué es lo que te está afectando

para poder eh eh trabajar como un líder dentro de la institución? que tiene que ver con estas eh posibles dificultades que vimos anteriormente. Después de reconocer esa antiojera solicitar solicitar información. Eh, a veces estamos posicionados en puestos que no conocemos al 100% las actividades que se realizan en su Totalidad. eh tenemos que tener esa visión más amplia que todos que todos los demás y somos líderes de una de una empresa. Entonces, si yo no tengo conocimiento de un tema, pues lo aprendo, eh veo que están haciendo los demás y eso pues ayuda bastante. al mantener

toda esa información se procesa eh y todo eso se retroalimenta, todo lo que hemos ganado ese esa Conocimiento y experiencia. Y al final menciona Michael Hayan, simplemente empieza. A veces queremos ser perfeccionistas, que tenemos queremos que todo quede perfecto. Sin embargo, bueno, en mi caso y voy a hablar de forma personal, he aprendido que eh ser de esa manera te dificulta o te limita a poder seguir creciendo. Entonces, por eso Michael Hayak lo expresa y pues esto es de bastante ayuda. Entonces, a medida pues vamos Comenzando y vamos identificando cosas que podemos ir cambiando. Entonces,

no todo va a ser perfecto al inicio. Y aquí es donde les mencionaba, ya empieza, ya está en la plataforma en la PBA eh listo para que ustedes puedan trabajar en su entregable. Entonces se estará habilitando, bueno, ya se habilitó las tres lecturas, es la que estaba preguntando Kimberly de los casos para resolver de forma individual y se dará indicaciones para el llenado. Bueno, en este caso vamos a ver uno de los casos que va a estar que está habilitado es este de acá que es el caso Kodak y el otro caso es el caso

DEC. Eh, aquí van viendo ustedes la evolución de Deck hasta la última empresa que se llamaba Compo. Yo tuve una computadora, por cierto, de esa marca. Y eh lo que van a hacer ustedes, bueno, lo voy a colocar para que lo miremos, para que no haya problema al momento que ustedes lo Llenen. Voy a irme a la parte de tareas. Eh, vamos a ver. pantalla compartir. Vamos a irnos a la, voy a irme a la plataforma de un solo. Vamos a la parte de tareas. Okay. En tareas están estas dos ya, pues caso Harley ya

está listo y está el caso Coda. Entonces, lo que van a hacer ustedes es eh bueno, colocan la portada y después se pide que identifiquen El cuadrante de estos dos señores. Estos dos señores de acá están relacionados eh Kenneth Hart Olsen y y Kate Wilmore con las empresas que vieron anteriormente. Cuando hagan la lectura van a identificar quién es quién y vamos a hacer este ejercicio porque este está fácil. En este caso, Steve Jobs, eh, ¿cuál sería el cuadrante según la visión de del director? Según eh este caso lo que leímos el cuadrante de la

visión de Michael Hayak, ¿en qué cuadrante estaría Steve Jobs? Aquí me pueden contestar, no hay problema. Y ya van adelantando un tercio de la tarea. Colóquenme en el chat o abren el micrófono. ¿En qué cuadrante ustedes consideran que está Steve Jobs? Es clara. Okay. Excelente. Listo. Entonces, ya Dulce ya le regaló un tercio de la tarea. Agradezcan a Dulce y Ángel también. Entonces, tienen que escribir por qué es considerada en este cuadrante. Claro. Entonces, hay un poco de desarrollo dentro de la lectura que ustedes hagan. Eh, yo identifico esta tarea, está bien, hay un truco,

no no es truco, pero hay algo ahí que hace que si quieren meter la inteligencia artificial, yo identifico que que lo hicieron porque a veces no hay uno de ellos que no sale no sale en el cuadrante que debería, pero se justifica acá. Acá lo pueden justificar porque consideran que la situación está en este cuadrante. Entonces es es bonita la lectura. En este caso, pues sí, es el cuarto cuadrante, en cuarto en el cuadrante claro, Steve Jobs. Solo justifiquen por qué. Y en base a lo que vimos, en base al al ejercicio que hicimos de

de descubrir el líder, eh vimos toda la industria en la cual este personaje ha influido, vimos su capacidad de poder eh comunicarse de forma eh sencilla, clara. O sea, si ustedes ven, Steve Jobs no era alguien eh El no era alguien como ostentoso o no era alguien que alardeaba, sino que eh entre un poco un tono de humor negro, gringo y sencillo, él él hablaba con hechos. Entonces, bien interesante lo que lo que él hizo. Okay. Entonces, con esto yo creo que ya queda claro. Eh, copian y pegan este cuadrito solamente identifica, hacen la lectura,

identifican en qué cuadrante están, colocan acá el cuadrante y la justificación, ¿por qué consideran que Se sitúa en ese cuadrante? Okay, entonces vámonos. Ah, sigamos. Okay, ya con esto prácticamente estamos terminando con las bases estratégicas. Eh, se considera como base estratégica también los objetivos. Entonces, vamos a empezar a ver los objetivos. Creo que hoy lo terminamos también y vamos a comenzar con la parte de diagnóstico. Entonces, poco a poco vamos avanzando con todo el temario Y con la parte de diagnóstico vamos a ver temas eh a nivel de estratégico, por decir algo, vamos a ver

algo de clima y cultura organizacional, pero solo a nivel estratégico. No voy a dar definiciones ni cómo se hace ni para qué sirve, sino que nos vamos a ir directamente para qué me sirve en la estrategia, cómo puedo utilizar esa información generada por eh un informe realizado por recursos humanos o por una Empresa contratada exterior que me identifica el clima y cultura organizacional, eh ya sea por una herramienta en específico y cómo trabajo yo con esa información. Entonces, porque van a tener ustedes clases más adelante que van a hacer eh donde van a poder eh

les van a dar más eh información sobre eh clima laboral y cultura organizacional. Entonces, todo lo que vemos va a ser relacionado siempre a estrategias. Entonces, aquí eh vemos esta imagen, creo que es conocido, esta también dibujo animado de Disney. Vemos a Alicia, el cual acaba de caer de del hoyo del agujero a este sitio mágico, maravilloso, que para ella era totalmente diferente, distinto. No entendía qué hacía ahí, dónde dónde estaba y muy importante para dónde iba. Entonces, aquí ocupo un valiente o una valienta, eh, que me ayuda a leerlo, así como lo Hizo Liset

la vez pasada, que se meta en el personaje. Bueno, vamos a escuchar aquí vamos a tener dos. ¿Quién quiere ser Alicia? Me levanta la mano. ¿Quién quiere ser Alicia? Jolic. Ashley. ¿Y quién quiere ser el gato? El otro personaje que ven acá es el morado, el gato. Shesire. Ángel. Okay. Entonces, escuchamos a Ángel y Alicia. Métanse a rollo. Así comienza Ashley primero. ¿Qué camino debo tomar? Creo que era Ángel. Eso depende del lugar donde vayas. No sé dónde voy. Entonces no importa cuál sea el camino que debas tomar. Excelente. Gracias a los Dios. Entonces, ¿cómo

interpretarían esto? Tomando en consideración, bueno, vamos a a Ángel que tiene la mano levantada y que participó ahorita tomando en consideración que estamos hablando de Objetivos, de metas. Bueno, master, pienso que bueno, como la tabla que usted nos los cuadrantes que usted nos puso ahí, si no tenemos claro nosotros dónde dónde vamos, eh vamos a estar a la deriva. Entonces, lo primero que se nos diga va a ser la primera decisión que vamos a tomar porque no tenemos no tenemos claridad qué es lo que queremos. Entonces, pienso que que cualquier cosa que nos digan para

Nosotros va a ser lo más conveniente. Así es. Gracias. Gracias, capitán. Entonces, vamos bajando, vamos bajando. Eh, comenzamos valores, algo bien eh bien general. Vamos, eh, parte de visión también es como general. Ya misión me habla, ya empieza a hablar acerca de las funciones de la empresa, a qué se dedica. Y ya con este tema en específico, los objetivos, ya vamos aclarando eh qué es lo que quiere la empresa, para dónde quiere dirigirse. Entonces, aquí es donde cumple ese papel, donde le podemos contestar, donde nos podría contestar Alicia ya una pregunta diferente, ya más dirigida

a esa meta, a dónde quiere llegar ella. Entonces, es bien importante esa parte. Vamos, vamos a ir eh poco a poco ya la ya llegando los objetivos y después vamos con las estrategias. Pero antes de la estrategia vamos a hacer un diagnóstico. Entonces vamos a ver un video. Este es un video De Franklin Coby. Es un video viejito, viejo, viejo, viejo, pero muy bueno, muy bueno. Entonces, dura creo que unos 7 minutos más o menos. Entonces, voy a colocar el video y después vamos a hacer eh una discusión acerca del video que les llamó la

atención. Así que pongan atención al video. Secreto que ya descubrió. Gol! Dispérsense, dispérsense todos, dispersense. Pásenlo Bien, van bien. Está bien, socios. ¿Recuerdan hacer lo que practicamos? ¿Recuerdan? No, no, no. Eso no. Lo otro que practicamos. Está bien. Tiempo fuera. Tiempo fuera. Tiempo fuera. Vengan acá todos. Acá todos. Vengan acá. Golosinas. Les traje golosinas. Ah, aquí tienen bien. Aquí está lo que vamos a hacer. ¿De acuerdo? Ani, te quiero fuera de la Línea. Tren, quiero que hagas la finta de un pase a Anni y envíes el balón a media cancha. Luego lo pasas a tus

delanteros que son Sofi y Cris. Sofi, quiero que sostengas el balón y atraigas a la defensa. ¿Está bien? Luego que envías un pase largo por encima de la defensa hacia Cris. Cris, tomas ese pase y anotas, así como lo hicimos en la práctica. ¿Todos entendieron? Vamos a ganar. Encuentra Alguna semejanza entre el partido de fútbol de la mañana del sábado y la mañana del lunes en la oficina. Piénselo bien. Con frecuencia a los equipos y a las organizaciones no les quedan muy claras sus metas y sus más altas prioridades. Los entrenadores y jugadores sencillamente no

están en la misma frecuencia y el resultado es que todos están apurados caminando en diferentes direcciones en lugar de dirigirse hacia la misma meta. La Incapacidad de tomar las metas y estrategias de alto nivel de una organización y traducirlas en acciones es un serio problema para la mayoría de las organizaciones. Una cosa es proponer grandes estrategias y metas y otra muy diferente lograr que se hagan. El gap de la ejecución es como se podría llamar. En un estudio hecho por Harry Spolling Group descubrimos algunas estadísticas reveladoras acerca de por qué la ejecución se hace pedazos

Y por qué las metas no se traducen en acciones en la línea de producción. Primer hallazgo. Solo el 15% de los encuestados puede identificar las metas y prioridades más importantes de la organización. Ya sea porque son demasiadas metas o cambian a menudo o simplemente no tienen meta y en la mayoría de los casos falta comunicación. Que los líderes tengan claro lo que quieren lograr no necesariamente significa que la primera línea donde la Acción realmente sucede sepa cuáles son las metas. La realidad es que la primera línea es la productora y de ahí arranca todo. Segundo,

las personas pueden saber cuáles son las metas, pero muy a menudo no las aceptan. Únicamente el 19% de los encuestados manifiesta que les apasionan las metas más importantes de sus organizaciones. Esto es uno de cada cinco. Hay numerosas razones para que suceda. La primordial es que no se sienten dueños de la meta. No sienten Que han hecho lo necesario para lograr la meta. Sencillamente no existe la conexión emocional. No me involucro, no hay compromiso. Tercero, los encuestados reportan que solo dedican el 49% de sus horas de trabajo disponibles en sus metas más importantes. El resto

del tiempo lo dedican a metas urgentes, pero de menor importancia. Los distrae tanto lo urgente que descuidan la mayor parte de cosas realmente importantes. Finalmente, Pueden conocer las metas y prioridades más importantes y sentirse dueños de las mismas, pero no saben qué es lo que les corresponde hacer. De hecho, el 51% confiesa no saber qué debe hacer para ayudar a la organización al logro de sus metas. Las metas no se ejecutarán hasta que todos y cada uno las conozcan claramente y sepan qué es necesario hacer para cumplirlas. Una vez que las personas conozcan las metas,

entonces y solo entonces serán Libres de intentar nuevas y mejores maneras para lograrlas. El punto es, para lograr metas nunca antes logradas, es necesario empezar a hacer cosas que nunca antes se hayan hecho. Debe preguntarse, ¿puede mejorar mi equipo su habilidad para alcanzar y medir sus metas de manera extraordinaria? ¿Será posible? Mi respuesta es sí, por supuesto. Imagínese el impacto que causará cuando a todo el equipo le quede claro cuáles son sus metas. Piensen en la cantidad de energía y creatividad que se liberará cuando todos en la organización se comprometen e involucran con el logro

de sus metas. Calcule el impacto económico cuando todo el equipo se dedique la mayor parte de su tiempo a sus más altas prioridades. Nada más piense en lo que puede lograrse cuando todos los jugadores del equipo sepan qué hacer exactamente. Las posibilidades, amigos, son ilimitadas. Okay. ¿Qué Qué opinan? La verdad es que sí está interesante, Lick, porque eh el libro que nos colocó ahorita para leer, para las exposiciones habla también bastante de eso, sobre gente que se organiza, o sea, muchas empresas crean un plan estratégico para mejorar la empresa, pero ellos no están enviando en

sí el problema de la raíz, están viendo que los empleados tal vez no tienen la planificación, O sea, incluso yo ni siquiera sabía cuál era la misión y visión de la empresa. Yo tuve que buscarla en internet porque es algo como que ellos se centran tanto en otra cosa que no tratan de plasmar o resolver los problemas incluso adentro de la empresa como para así poder generar un plan estratégico como tal. Excelente. Gracias por la reflexión, Kimberly. ¿Alguien más que le llamó la atención? A mí me llamó la atención los eh Los porcentajes que él

decía, el 15% de personas, bueno, no conocen sus objetivos estratégicos, o sea, solamente el 15% de las personas conocen sus eh objetivos estratégicos. Entonces, bien interesante esa parte. ¿Qué qué más les llamó la atención? pueden escribir también en el chat, eh hacer reflexión también interna acerca de sus empresas, como lo también nos compartió Kimberly, algo que ustedes consideran o de alguna empresa donde estuvieron que pues no Había tanta comprensión de de las metas, no estaban tan claras los objetivos. Eh, creo que eh, por ejemplo, voy a dar un ejemplo, una de las empresas donde estuve

y después escuchamos a Fanny, eh como no se me no no estaban claras los objetivos, no se medían y tampoco había el área de recursos humanos, pues la paga no está no no estaba la parte de de salarios no estaba alineados con el desempeño. Entonces, habían áreas que pues no cumplían a cabalidad sus Objetivos, no entendían que tenían clientes internos y por ende habían actividades que dependíamos de otra área y podíamos atrasarnos por eso y también pues el personal no estaba tan enfocado. Sí, sí, sí lo he vivido y poder revertirlo es es bien complicado.

podemos trabajar en el área funcional como jefes para poder hacer un microsistema y que sea que sea ese sistema que sea favorable y que funcione. Sin embargo, si toda la Empresa, la institución como tal, el sistema macro eh está desconectado, pues va a haber inconveniente y al final van a estar trabajando a medida como trabaja el sistema mayor. Entonces, vamos a escuchar a Fanny y después leemos a Ela. Buenas noches, ingeniero. Este, con respecto, ¿verdad? Lo que mirábamos en el video es de que si no se tienen bien claros los objetivos, eh bien difícil se

va a lograr lo que eh la empresa en sí espera, ¿verdad? Porque tal vez eh los Líderes sí tienen eh bien establecidos sus objetivos, pero si el personal que tiene que llevar a cabo esos objetivos los desconocen o no los tienen bien claros o no entienden la responsabilidad que tienen en sí de poder eh desempeñar el trabajo para que se logren los objetivos, eh va a ser bien difícil porque se forma el enrenaje, como dicen, ¿verdad? total, no se avanza, no se sigue porque tal vez no tienen esa pasión o no tienen ese Conocimiento de

la responsabilidad que acarrean para poderlos alcanzar las exente. Gracias, Fanny, gracias. Gracias. Nos dice la sumamente importante tener claro los objetivos y tener la ruta clara para lograrlos. Eh, fundamentalmente como se ejerce el liderazgo también. Y Dani nos dice, si el 51% no sabía qué funciones tenía que realizar para cumplir con los objetivos de la organización, es una debilidad evidente que requiere una intervención Totalmente para que los líderes transmitan de manera clara los objetivos hacia sus subordinados. O sea, ahí vamos enlazando y vamos viendo la importancia de todo lo que hemos visto atrás y cómo

pega en esto. Alex nos dice también seguir indicaciones. A muchas personas no les gusta seguir directrices. Totalmente de acuerdo también con Alex a pesar de tener un panorama claro en cuanto a metas. Okay, entonces con esto seguimos. No sé si hay otro comentario. La persona que quisiera Fanny no sé si va a agregar algo más. Sí, ingeniero. Eh, quiero agregar, ¿verdad?, de que muchas veces, bueno, los seres humanos somos renuentes al cambio y cuando nosotros nos presentan de que vamos a hacer algo, pero nosotros sabemos que nos van a sacar de nuestra zona de confort,

entonces nosotros decimos, "No, eh, ya no me parece." O queremos hacer caso a lo que se nos está diciendo, porque normalmente así somos, ¿verdad? Como seres humanos renentes al cambio. Totalmente. Excelente. Sí, tiene toda la razón, Fanny. Y eso es eso es parte de la de lo que tenemos que visualizar como líderes, qué está pasando y cómo podemos revertir esa situación. Y también también he visto que hay muchos jefes que son muy se van mucho a la estadística, mucho al número, mucho, o sea, no se están fijando en realidad el mal funcionamiento que hay Interno

en la empresa. Incluso los clientes pueden dar una opinión diferente, pero ellos se van directamente al número y que este número es el que falla, pero no están viendo los otros problemas en sí. Totalmente. Eh, tengo una amiga que los domingos tiene le da una crisis. Tal vez alguno de ustedes la comprendan, igual me pasó lo mismo que ella, que todos los domingos estaba esa crisis existencial del día lunes. Entonces, y el día lunes Tenían tienen porque todavía está en esa empresa, tienen una reunión, una reunión donde identifican si se cumplió o no. son metas,

ya vende eh un servicio. Entonces eh para para todo el grupo es bien estresantes, todas pasan eh porque la mayoría son mujeres, son en la parte de ventas, eh todas pasan estresadas, con enfermedades, eh despappadea el ojo. Entonces, bien interesante como ese ambiente lo crea líder, el mismo líder, o sea, porque él es una persona, como Mencionaba ella, no lo conozco personalmente al jefe, sin embargo, si es alguien que te viene a gritar, eh utiliza palabras pues fuertes, eh malas palabras también y al final eso te crea un ambiente de miedo. O sea, es un

tipo es un tipo de liderazgo, eh, sin embargo, no es el más efectivo que se puede realizar. Generalmente el liderazgo como más efectivo y también lo menciona Franklin Covid, el liderazgo de coche que eso es es un poquito más Avanzado. Yo creo que lo van a ver en alguna de las clases esos tipos de liderazgo. Así que gracias Kimberly. Okay, entonces vamos a ver qué son esos objetivos empresariales. Eh, tenemos un gran objetivo que son los objetivos generales y cómo se desegrega esos objetivos generales en objetivos específicos. Y como guías, de igual manera, como la

misión, como la visión, eh tenemos esos objetivos generales que vienen directamente de la presidencia, La la directriz, esos lineamientos en los cuales nosotros nos tenemos que acoplar y poder hacer nuestros propios objetivos del área funcional eh eh alineados a los los objetivos generales. Entonces, por eso es una guía y de una misión que ya nos dice que hace la empresa, bajamos a los objetivos generales que ya nos está diciendo que es lo que debemos hacer en las áreas funcionales, dependientemente del rubro en el cual se maneje. Nos dice Seida, Hay que eh hay que ser

líder auténtico, enseñar o mostrar al equipo cómo manejar el logro de las metas, aprender a dejar guiar para el logro de los objetivos excelentes. Ese es el líder coach. Entonces, eh ese objetivo general, como les mencionaba, son esos objetivos. Ya es un objetivo a largo plazo, es un objetivo aspiracional, está relacionado también con ese tiro a la luna, ese disparo a la luna también algo que sea retador. Generalmente es Para varios años y es una declaración estratégica y una guía por excelencia de acción y decisión y también la verbalización. de estos de esos de estos

objetivos, tanto como general como específico, se hace en verbo infinitivo porque esto te da te da una opción de de acción. Entonces, eso es lo que se busca, que las objetivos tengan movimiento, que tengan acción. Y menciona también eh según el texto que son más cualitativos Y son más abstractos. Entonces, aquí todavía no te no te menciona datos, no te da eh algún punto en específico, sino que es más aspiracional, inspiracional podría decir que aspiracional y va relacionado directamente con la misión y la visión. ¿Qué características tiene el objetivo general? Amplios y enfocados a a

un gran resultado final. No indica eh muchos detalles o recursos. ayuda a establecer direcciones generales en proyectos o iniciativas. Puede ser más abstracto y conceptual que los objetivos específicos, que ya lo vamos a ver. Son el punto de partida para el desarrollo de los objetivos específicos. En base al objetivo general, nosotros desarrollamos nuestro objetivo específico y también las van a ustedes eh a poder implementar o lo van a implementar al momento de hacer el el entregable eh sobre el plan el modelado de plan estratégico y también más adelante al finalizar el siguiente año Cuando ustedes

estén trabajando en su tesis. Siempre se hace un objetivo general y objetivos específicos. Eh, y cómo lo van a lograr. Después del objetivo específico viene esa parte, qué actividades voy a estar desarrollando, qué metas, indicadores, cómo lo voy a medir, quiénes son los responsables, el presupuesto que voy a necesitar y todo eso lo vamos a ver en la última semana. Cuando estemos viendo el POA, vamos a estar viendo un un instrumento En el cual ustedes van a vaciar todo esto que van a estar viendo el día de hoy y lo que van a estar entregando

en su primera parte del modelado del plan estratégico, que es el primer entregable y proporciona una visión general eh del propósito y alcance del proyecto. Entonces, puede ser alcance del proyecto, un proyecto en específico o relacionado con el área funcional donde ustedes se encuentran. Eh, ¿qué ventajas tiene? Orienta los Esfuerzos. Por ejemplo, si yo ya tengo definida una orientación, una línea estratégica en un objetivo como tal, yo no voy a buscar hacer otras actividades que no estén alineadas con ese objetivo. Entonces, por eso eh me ayuda a orientar esfuerzos. Analiza el proceso, el progreso y

da seguimiento. Entonces, esto es cuando lo llevamos a nivel de objetivos específicos. Ya, si tenemos varios objetivos generales, porque eso también es otra de las cosas que eh se Puede dar al momento de implementarlo a nivel institucional. Eh, depende del tamaño de la empresa, depende de las eh lineamientos estratégicos que tengan, de los pilares que que quieran alcanzar y de la parte visional también, ¿cuántos objetivos pueden tener? generalmente eh pues no son más de cinco objetivos generales y de ahí para abajo eh eso pues ustedes lo pueden identificar y hay algunas empresas que tal vez

eh de los que actualmente los que mencionaron en El form que hacía en planeación estratégica, ahí también pueden participar y decir cuántos objetivos generales eh tienen o reconocen ustedes. También eh nos facilita la toma de decisiones, que eso ya lo habíamos hablado. Entonces, pasamos del objetivo general al objetivo específico. Y el objetivo específico vamos a ver cómo ustedes lo pueden redactar de diferentes maneras y y lo voy a dejar. Bueno, algunos ejemplos tal vez para que Ustedes identifiquen qué qué se adecúa o cuál cuál de ellos podrían ustedes utilizar. Entonces, los objetivos específicos son metas

detalladas, ya son más concretas, ya son más cuantitativos, ¿no? Ya no son tan abstractos, sino que ya tienen un objetivo en específico, ya me piden resultados y ya están enfocados más en la en la en las áreas funcionales y contribuyen al éxito global de la organización. la suma de cada uno de los Objetivos específicos de las áreas funcionales, pues acuérdense que ustedes no son solos en cada una de las áreas funcionales, sino que ayudan para que otra área funcional pueda también eh hacer su trabajo y ayudan que toda la empresa como tal, como un sistema,

acuérdese que son un sistema, son un engranaje que van ayudando a a toda la empresa, como lo mencionó el señor en la parte de la visión integral, eh cada una de las áreas, imagínense que es una Parte del cuerpo que ayuda que nosotros nos mantengamos vivos. Vamos a escuchar a María Master, ¿verdad? Que aquí ya entrarían los objetivos Smart. Es correcto. Así es. Se nos adelantó. Sí, ¿verdad? Es es una es una de las metodologías que y para mí es eh una de mis favoritas. Tengo dos, entre ellas están los smart. se utiliza bastante. Okay.

Entonces, el beneficio del Objetivo específico está es claro y ayuda a enfocar. Como mencionaron bien en el video, si no tenemos ese enfoque, podemos ser parte de ese 50 51% de personas que no entendemos eh de qué se trata, cuál cuál es el el la idea de los objetivos o las metas que se están estructurando, ¿para qué son? med med se puede medir el progreso, por ejemplo, dentro de esa eh con la metodología Smart y en las demás que Vamos a estar viendo, eh se identifica cómo podemos medir la meta, o sea, cómo cómo sé

que voy a llegar a esa meta, qué necesito para llegar a esa meta, cuál es el el nivel de aprobación que se necesita y en qué nivel eh pues me exige también la institución que que estemos. Entonces es parte de y alguno de estas mediciones pues están alineadas, como las había mencionado, en el área de recursos humanos lo enlaza con con la con la parte de de salarios y sueldos, Si se si se si se cumple o no. Entonces tiene que ver con el desempeño. Entonces, por ejemplo, en dos empresas que estuve relacionado con la

banca, banca privada, eh se hacía la revisión trimestral y esa revisión trimestral estaba amarrado con los con el cumplimiento de objetivos y ahí identificamos si cumplíamos cumplíamos o no y se daba una calificación de de uno de uno a cinco, siendo cinco la más alta y uno que no que no cumplió Prácticamente. Y en base a eso, si teníamos una calificación abajo de dos, era que no estábamos cumpliendo con nuestros objetivos y estábamos en un periodo de prueba en cual era tal vez era un mes o dos meses y si volvíamos a incumplir, a quedar

en número dos en base a esa medición de progreso, pues ya tomaban la decisión de ya sea de desvincularnos de la institución. Entonces, eh cambia bastante la objetividad o la forma de manejar eso Esa medición de progreso en diferentes instituciones y hay otras en las cuales pues no se hace esa medición y se mantiene igual. las personas pues no están con ese nivel de estrés, eh, que es un estrés funcional, diría yo, en el cual estás pendiente, eh, pero hay que hay que tener un equilibrio también, o sea, no tanto eh, que es eso lo

mide el líder, eso es función del líder también. asignación de recursos. Yo identifico Qué necesito para cumplimiento de mis actividades para que eh llegue a la meta. Entonces, con eso yo voy alineado con el presupuesto. Coordinación y colaboración. Como les mencionaba, no estamos solos, a veces tenemos clientes internos o somos eh o necesitan información de nosotros o nosotros necesitamos eh como insumo alguna información de otra área en específico. Entonces esa coordinación es bien importante que estemos alineados Porque si yo me tardo en darle la información a la otra a la otra empresa y perdón a

la otra a la otra área y esa área está front desk, o sea, está enfente con el cliente, el que va a quedar más es la institución porque va a decir eh no va a decir fulanito de tal, sino que va a decir la institución tal es bien lenta, no me he atendido bien. Entonces, toda esa todo eso es un mecanismo en el cual tenemos que identificar cómo funciona y tenemos que Tenerlo. Eh, es parte de los valores, como les mencionaba, si yo tengo el valor de la atención y y tener esa atención primaria con

algunas actividades que se deben de realizar en ese momento, pues eh funciona ya de forma automática. Fernización de toma de decisiones también se me facilita tomar una decisión. motivación y compromiso. ¿Okay? Entonces, tenemos cómo podemos redactar los objetivos específicos. En este caso, eh, primero teng en cuenta El objetivo general. En base a ello, pues ustedes van redactando. Eh, puede ser, por ejemplo, de un objetivo general pueden salir varios objetivos específicos, eso sí tiene un límite, pero sí tienen que ir alineado alguno de los objetivos. no puede ir ese objetivo específico eh que no está alineado

dado que como habormente, si no está alineado, pues no vamos a estar enfocados en la en la parte Estratégica de la institución, que es lo que buscamos. Eh, accionable. Todos los objetivos, como les mencionaban, están escritos en verbo infinitivo, que eso nos inspira eh un verbo de ejecución de acción. Entonces, eh cada uno de los de los objetivos pues tiene que ir redactado de esa manera y eso nos ayuda a nosotros a poder comprenderlo de forma consciente de que es algo que se tiene que hacer. asignar un responsable del objetivo específico, Que eso eh lo

identificamos en las metodologías que vamos a estar viendo. Como les había mencionado, pues hay alguien que está que es responsable, el cumplimiento. Entonces, e es esa persona la que de darle debe darle ese inicio el proceso y finalizar cerrando pues de forma eh eficiente en tiempo y forma. se establecen los tiempos. Y aquí está la parte siguiendo lo que le acabo de mencionar. Eh eh esto es muy importante. Esta parte de aquí creo que son de los primeros errores que cometemos como líderes en las empresas. Eh, podemos dar la actividad, podemos dar los objetivos, inclusive

construirlos con las personas, pero si no le damos tiempo, ese objetivo se vuelve algo que no es eh urgente o algo que no es prioritario para el personal que tienen a cargo y lo pueden hacer en el momento que ellos quieran. Entonces, no funciona así. Eh, nosotros Funcionamos con un tiempo. Eh, siempre eh identificar el día, la hora, eh también si es cantidades, cuántas cantidades. Eh, no manejen tanto porcentaje. Tal vez a nivel consciente nos ayuda mejor trabajar con números exactos. Entonces, eso es algunas cosas en las cuales ustedes pueden ir trabajando. Después define claramente

los criterios del éxito, que es cuándo cumple o cuándo no. en base a esa actividad relacionado con la meta y Dividlo en hitos. ¿Qué pasa cuando cuando la actividad es muy grande? Y aquí está la pregunta famosa. Ahí contéme en el chat. ¿Cómo se comerían ustedes un elefante? Vamos a poner en el chat. ¿Cómo se comen un elefante? Piensen yéndolo. Ajá. Por pedazos. Así es, Kimberly. Entonces, así pasa también. A veces hay objetivos que son grandes, que están Alineados con la estrategia y que van a y que representan una actividad eh muy importante. Entonces, no

lo van a poder hacer todo un solo. Al a decir dividir los poritos es que van tomando esa actividad grande y lo van cortando por pedazos. Eh, funciona, por ejemplo, como cuando ustedes diseñan o hacen una casa. una casa eh lleva sus pasos, primero son los cimientos, después va con la construcción. Bueno, y antes de eso todo se pide el préstamo, eh se busca la Empresa que va a construir, la empresa empieza a hacer la la las bases, eh, y así empiezan las paredes, o sea, no pueden poner el techo sin antes poner las paredes

y hasta que finalizan. Ya cuando finaliza todo, pues se hace la pintura y después la parte una de las partes más caras que es la eh que es la parte de adentro que son todo el piso, la cerámica, bueno, todo eso. Detalle que al final eh lo hacen por pedazos, o sea, lo hacen por hitos. Entonces, Generalmente se trabaja eh por estaciones. Nos dice Devi, "Una consulta, en el entregable, ¿cuántos objetivos generales y específicos se deben de colocar?" Eso se los dejo a discreción de ustedes. Eh, el objetivo general eh voy a vamos a ver

un ejemplo de una institución donde estuve, donde trabajamos, hicimos un día de trabajo solamente todos los jefes de de la organización para trabajar objetivos generales, objetivos Específicos y las actividades que íbamos a estar realizando para cumplir esos objetivos específicos alineados a la metodología que en su momento utilizamos también SMARK. Pero qué buena pregunta, David. Eh, objetivos generales, pues no podrían ser más de tres. Las personas que trabajan, que van a estar trabajando esta esta tarea con su propia empresa, pues identifiquen no más de tres generales. Ya específicos, sí podrían ser más. Eh, para un para

un solo objetivo general, tal vez pueden ser dos o tres o cuatro, eso depende eh lo que ustedes identifiquen como cumplimiento. Y acuérdense que va también alineado, que les voy a también dar eh subir una un formato donde está un gráfico de GAN donde ustedes identifican ya de forma visual el tiempo y aparte del tiempo cuál es la el el proceso consecutivo. O sea, si yo necesito por por decir algo, eh hacer mi Casa, pues comienzo con el cimiento. tiene un tiempo en específico. Al finalizar los cimientos, yo empiezo a construir las paredes. Entonces, ya

visualmente con ese diagrama de GAT, pues ustedes pueden ver y colocar de un color diferente, un color eh puede ser rojo si no se cumplió y verde si ya está cumplido y con una con una guía indicadora de de seguimiento para ver si esa actividad en específico ya está al 100%. Eh, en porciones pequeñas, dice Dani. Sí, el elefante. Entonces, aquí están algunas ejemplos de que pueden utilizar de de verbos infinitivos para poder crear sus objetivos generales y específicos. Okay, entonces vamos a ver algunos aparte del Smart. Estos son metodologías para la redacción de objetivos.

Eh, de aquí pues van a conocer algunos, van a también identificar cuáles están Utilizándose en su empresa. Y de este sí, eh, de este es bien interesante, bien sencillo. A mí me gusta bastante. lo implemento mucho con las eh con las mi pymes y me ha dado buen resultado eh porque es sencillo de explicar, fácil de hacer y al finalizar cada uno de los de los OKRs eh no es que ya la empresa se queda sin objetivos, sino que creamos otro OKR y generalmente eh los OKRs eh pueden ser entre 3, cu 5 eh dependiendo

del de la del tamaño de la empresa, de La estructura, del presupuesto que tengan. Entonces, vamos a ver cómo funciona. OK. Viene de este libro también. Este libro sí lo tengo en digital. Este sí se los prometo subir se llama Mide lo que importa de Johnor. Entonces, no sé si se ve. Eh, este este sí es un bonito regalo, les cuento. Y vamos a ver cómo funciona. Aparte de eso, en la plataforma se va a estar Activando eh la página de de John Door donde explica el KR. Entonces van a tener que hacer el módulo

1, 2 y 3, que es prácticamente lo que les voy a a enseñar el día de hoy, solamente que ellos lo amplifican, inclusive dan más ejemplos y aparte de eso, pues van a tener el libro. Así que eh si ustedes pueden implementar después que miremos las cuatro metodologías, identifiquen con cuál eh ustedes se sienten mejor a trabajar y aplíquenlo. Créanme que Funciona bastante. Entonces, el OKR eh son las siglas en inglés que significa objects and key result, que son objetivos y resultados clave. La OE de objetivos y K son los de resultados claves. Es una

metodología que trabaja con la ayuda a establecer metas claras y medibles. Entonces, los objetivos eh se definen lo que se busca lograr y los resultados claves son cómo lo vamos a alcanzar. Así de sencillo es. Lo dividimos en dos, como un objetivo General y como los objetivos específicos o esas actividades que nos van a servir para cumplir ese objetivo general. Y ese objetivo general en este caso eh sí va especificado con eh con algunos algunos porcentajes o indicaciones más cualitativas, más cuantitativas que cualitativas. Esto fue creado por Andy Girl en 1970, que es el cofundador

de de Intel. Y eh en Intel trabajaba en este caso eh John Door. Entonces eh Era una metodología que que nació dentro de la empresa, en este caso Intel. Y lo que hizo John Door es que él al salir de de Intel, pues empezó a trabajar por su lado y eh ya ya un enfoque como de consultor y uno de los primeros clientes o los clientes de los cuales tiene eh mayor apreciación por los por las metas cumplidas o por por el alcance que ha tenido ha sido Google. Entonces ayudó bastante a impulsar esa empresa.

Entonces eh ha sido de bastante Ayuda. ¿Por qué es fácil de usar o por qué es beneficioso utilizar OKR? Eh, como lo habíamos visto anteriormente, nos ayuda a enfocar, nos ayuda a alinear a la empresa a que hubiese compromiso eh a darle seguimiento, porque cada una de esos hitos relacionados con el KR, que es es la parte de los resultados claves, tienen que ir identificado con con un con parámetros de medición y es retador. Generalmente el objetivo es un Objetivo que tiene que ser retador y vamos a ver algunos ejemplos para que ustedes lo puedan

ver. Estos son ejemplos que aparecen en el libro. Yo solo los copié y los pegué, pero vamos a ver otros ejemplos más adelante. Por ejemplo, está un eh este primer ejemplo que dice ganar el Super Bow, solo leerlo. Ese ejemplo como tal es es un ejemplo sumamente inspirador. Es un objetivo grande, totalmente es un disparo a la Luna viendo todos esos equipos tan eh tan competitivos dentro del del fútbol americano en Estados Unidos. No soy muy fanático de fútbol americano. Lo podemos cambiar a fútbol normal ahora que ya viene la Copa del Mundo. Imagínense eso,

o sea, ganar la Copa del Mundo. Entonces, los KR, que son las acciones que se realizan o se van a estar realizando para poder cumplir ese objetivo general o ese objetivos establecidos con el KR, tienen como Ataque de pase acumulado más de 300 yardas por juego. Defensa permite menos de 17 puntos por partido y la unidad del equipo especiales se ubican entre las tres primeras coberturas de devolución de despeje. Entonces, pueden haber varios relacionado inclusive con este mismo objetivo, este gran objetivo retador que se tiene. Vamos a ver otro ejemplo. Mejor sitio web de la

empresa. Mejorar el sitio web de la empresa. Esto pues ya Nos lleva un poquito a las situaciones de las empresas. Eh, como KR tenemos, en este caso tenemos cuatro rediseño visual y diseño del sitio. Entonces, cada uno de estos, por ejemplo, este, como en específico, va a tener un tiempo, van a haber actividades relacionadas para el cumplimiento de este KR. Igualmente, como aumentar la velocidad de carga un 20%. ¿Cómo voy a identificar que ya llegué al 20%? Alcanzar un millón de visitas mensuales. Esto está más fácil. para identificar la meta, el indicador va a ser

eh llegar al millón en en un mes. Entonces van vamos identificarnos si no llego al millón y llego al medio millón, pues mi meta fue de un 50% y ahí es donde el tomador de decisión o el líder o el jefe te pregunta qué pasó que no llegamos al 50% y ahí pueden identificar si hay que ajustar este KR a a a unos a números que estén más alineados a a la a lo verdadero. o él te va a justificar las Situaciones que que tuvo para poder llegar. Entonces, se puede, ustedes van viendo cómo van

ajustando esos KR también, aumentar el tiempo por medio de visita de a un 20%. Entonces, eh como ven, pueden utilizar en este caso porcentaje o o cifras exactas para que sea más eh comprendido por el ya de forma consciente. Que tenemos otro ejemplo acá, aumentar las ventas en 50% respecto a la último trimestre, generar 100 millones en ventas. Entonces son son KRS en las cuales van a ir actividades para el cumplimiento de esos mismos KRS. Okay, aquí tenemos otros KRS también para darle otra otra vista. Esto es en base a una empresa de producción de

hortalizas y la la el objetivo fuerte es convertirse en el proveedor líder de hortalizas orgánicas en el mercado local en los próximos años. Entonces, resultados claves que se espera para poder cumplir con ese objetivo son aumentar la producción de hortalizas Orgánicas en un 20% para final de año. El plazo es de un año, ampliar la distribución de cinco supermercados y 10 restaurantes locales. Entonces, ya existen números específicos, son cinco supermercados y 10 restaurantes. Obtener la certificación orgánica nacional dentro de los próximos 6 meses. Ya existe una fecha específica. ¿Y qué es lo que se quiere

lograr? eh incrementar la visibilidad de la marca de redes sociales en un 30% para traer nuevos Clientes. Entonces, eh también este OKR, si son áreas funcionales diferentes, eh te pueden eh pueden ir tomando los KRS que estén alineados a tu área. Por ejemplo, el área de mercadeo yo tomaría en la que estén alineadas a ellas. o podemos crear nuestros propios OKRs de los objetivos generales de cada uno de los de los de los líderes o tomadores de decisiones. Y aquí pues van a ver otros ejemplos más que se los voy a dejar nada más para

que ustedes lo puedan leer eh En su casa. El día de hoy voy a estar subiendo esta presentación también hoy o mañana. Y aquí está la página, también está habilitada en en la plataforma para que ustedes puedan entrar y puedan hacer las lecciones. La lección es la 1.1, 1.2 y 1.3. Está en inglés, pero está la traducción. Ustedes pueden colocar la traducción en español en los subtítulos. Entonces, no van a tener ningún inconveniente. Y el libro yo se lo voy a estar subiendo entre hoy o mañana y está La versión en españolas que les voy

a mandar. Entonces, para que lo tengan, si lo pueden conseguir en físico, mucho mejor. Hay muchas oportunidades para hacer anotaciones y eh bueno, poder poder aplicarlo. Al final eso es la idea, que ustedes identifiquen con cuál con cuál método pues se sienten mejor para aplicarlo y poder trabajar en ello. Estamos también está el objetivo pure. ¿Qué significa el objetivo pure? Es otra metodología que ustedes pueden aplicar. Es un significado en inglés, significa positivo, entendible, relativo y ético. Esta técnica se enfoca en aspectos más filosóficos para la decisión de objetivos. Entonces, como ven, pueden ir eh

visualizando cuál de estas metodologías les puede servir mejor. Entonces, eh la parte cuando hablo de enunciado positivo, siempre deben de escribir, acuérdense, eh independientemente si sea un objetivo personal o un objetivo de Empresa, tiene que ir escrito en el positivo, por darles un ejemplo. Y esto también en en las demás objetivos que ustedes escriban. Eh, tenemos generalmente el objetivo personal de todos los años de bajar de peso. Entonces lo colocamos como bajar de peso y cuando lo correcto es escribirlo como estar en mi peso ideal, entonces ya neurológicamente cambia eh de forma consciente la forma

de ver ese objetivo. Cuando decís bajar De peso, eh hay algo internamente eh de forma inconsciente que te dice, "Mm, paren, esto no está bien, está pasando algo y creo que eh no me conviene eh esa esa acción." Entonces, por eso hay que buscar la parte positiva, que sea entendible. Cada objetivo plasmado en su plan debe quedar claro a cada miembro de la empresa. Lo mismo que la visión y toda la parte de accionaria de las funciones que realizan cada una de las personas. Eh, que sea relevante. Los Buenos objetivos tienen una relación directa con

la compañía y el entorno y las circunstancias. En este caso, pues tiene que ser también eh retador y se ve reflejado también en en la parte de pure. Y por último, este es tal vez lo que lo diferencia Pure de las demás metodologías, este contexto ético, la ética siempre por delante, entonces lo toma en consideración. Entonces, por eso les menciono algunas empresas les va a ser más útil, por ejemplo, la persona Que trabaja en la iglesia les va a ser más útil utilizar pure dado que ya tiene este elemento en específico de de de la

ética y pues así ustedes van van viéndolo. Las ventajas es esa parte que toca la parte ética y se va identificando de forma positiva eh la organización. se alínean los objetivos como la como la OKR o los otros objetivos que vamos a estar viendo, las otras metodologías y mejora la comprensión del equipo. Pues es lo Mismo, ya vamos desglosando poco a poco eh las metas y ya vamos identificando cómo la van a estar cumpliendo. Como ejemplo tenemos, vamos a ver un ejemplo. Objetivo principal, potenciar el uso responsable del recurso en las operaciones de la empresa

utilizando un enfoque sostenible que nos permita reducir el consumo de plástico de un 30% para el próximo año, enriqueciendo eh nuestras nuestro compromiso con el medio ambiente. Entonces, la parte positivos, el objetivo contribuye a la preservación del medio ambiente. Eh, se entiende, todos los empleados y proveedores conocen y apoyan el plan de reducción de plástico. Entonces se da a conocer a los empleados y también a esta parte a los proveedores. Es relevante. La educación de resuidos plásticos está delineada con los objetivos sostenibles y la reputación de la empresa. Entonces es muy importante para la empresa

esta Parte de de del medio ambiente. Entonces y la parte de sostenibilidad entonces por ende es relevante y es ético. El objetivo contribuye a la reducción del impacto ambiental y promueve prácticas responsables. A eso se refiere cuando hablamos de ético. Entonces, tenemos otros ejemplos más, si ustedes los pueden leer. Tenemos el otra metodología que se llama clear. También eh su significado en inglés es el siguiente. Eh, desafío legal, Inofensivo, eh, para el medio mente y apropiado y optimizable. Entonces, vamos a ver cada uno de ellos. Cuando me refiero a clear, que es eh que es

la primera eh que es desafiante, pues ya lo habíamos mencionado y aquí también lo vuelven a tomar que sea retador ese objetivo. La parte legal, cada objetivo debe estar regido por un marco legal del lugar en que se llevará a cabo las acciones para conseguirlo. Entonces, va a haber un estamento, va a haber un eh Una parte legal, va a haber un reglamento, va a haber algo en el cual va a estar alineado con este objetivo en específico que no se puede eh desvincular. Entonces, eh para esas empresas que son muy legalistas, empresas eh que

están relacionados eh bueno, con con con terminologías también eh eh ya en marco legal, pues de bastante ayuda. La parte de inofensivo para el medio ambiente también se toma en Consideración esa parte ambiental para las empresas, la sostenibilidad y está la parte de eh apropiado. Los objetivos válidos siempre son coherentes los unos con los otros y refinables en esta parte es se busca optimizar. Los objetivos nunca deben ser tallados en piedra. Entonces, si hay una flexibilidad en estos objetivos y se puede también ir afinándolos. Entonces, solo voy a dar un ejemplo de Clear, que es

eh optimizar el proceso de Reclutamiento. En este caso, eh lo desafiante es reducir el tiempo de contratación en un 15% y mejorar la calidad de los contrataciones en un 10% en un bueno, un año. La parte legal asegurase que el proceso de reclutamiento cumpla con las leyes y regulaciones laborales. Entonces, Pecursos Humanos tiene esas leyes en las cuales tienen que identificar que cumpla paso a paso cada una de las de esas la parte de Reglamento. La parte emocional brinda una experiencia positiva a los candidatos durante el proceso de reclutamiento, transmitiendo los valores y la cultura

de la empresa. Entonces, en este caso buscan que esa experiencia eh de las personas que van a ser contrat contratadas pues se se lleve a cabo de la mejor manera. apropiado, utiliza herramientas y tecnologías adecuadas para optimizar el proceso de reclutamiento, atraer mejor talento. Y En este caso, pues eh la empresa identifica cómo lo va a estar realizando, ya sea eh un proceso con herramientas en línea. Al final es facilitar tanto la experiencia del cliente como el trabajo que yo voy a estar haciendo esas actividades, o sea, que se me facilita poder procesarlo. refinable, evaluar

la eficiencia de los procesos de reclutamiento y realizar ajuste en función de de los resultados y las nuevas tendencias en la adquisición De talento. Entonces, es aquí donde yo voy identificando si mi proceso está actualizado, si lo puedo mejorar hasta llegar a un proceso ideal. Esto para que eh se ve una mejor experiencia los los clientes o en este caso las personas que van a estar en este proceso de reclutamiento y aparte de eso pues que se lleve a cabo conforme a tiempo. De igual manera, hay otros otros ejemplos que ustedes van a poder leer.

Y aquí solamente nos vamos a quedar en esta. Eh, el día lunes vamos a hacer un un ejercicio con Smart para dejarlo claro y ustedes van a definir eh cuáles de las cuatro metodologías que vimos van a va a ser la que van a estar utilizando en el modelado de plan estratégico. o también aprovechando que estamos inicio del año y no han hecho, no han preparado sus objetivos de las áreas funcionales, ya sea si tienen o no personal a cargo, pues también pueden ir practicando. Así que eh Smart también son palabras en Inglés eh relacionadas

con con cada uno de los eh iniciales de la palabra smart y es específico, medible, alcanzable, realista y con tiempo. Como ven, la mayoría se parecen bastante. Este es como el más completo. Sin embargo, KR, como les menciono, es es más expédito, es más fácil tal vez para mí utilizarlo con microempresas y también con empresas grandes. Y la ventaja de OKR a Smart y las demás que vimos anteriormente, que al finalizar OKR clear o pure, eh ustedes crean nuevos objetivos. A diferencia, tal vez que ya está establecido un objetivo específico eh relacionados con su área

funcional y la parte de desempeño, que esos objetivos pueden eh si no son estratégicos, pueden ser los mismos para todo el año. Entonces, esa es la ventaja de poder hacer este tipo de ejercicios y ver la flexibilidad que que tenemos para poder utilizarlo. Así que bueno, aquí los dejo. Nos vemos el día Lunes. Cualquier pregunta o consulta, saben que estoy a la orden. Tienen ya un entregable para ir trabajando hasta la siguiente semana, el viernes lo tienen que entregar. Sin embargo, si si ya lo quieren hacer fin de semana, lo hacen y para ir adelantando

y lo suben. Voy a estar eh no he revisado todavía el primer entregable. Eh mañana voy a empezar a revisarlos. Posiblemente hasta el viernes voy a estar ya finalizados los los 21 entregables de la primera la Primera tarea. Así que les deseo fin de semana y tienen como tarea, bueno, no tarea, esa tarea es concepto y y ya como de pregrado. Tienen lectura, el 1.1, 1.2 y 1.3 de esta es la página donde ustedes entran. Vamos a entrar a la página antes de despedirnos para ver qué es lo que van a van a estar haciendo.

Entonces, entran a la página. Ese enlace, ¿dónde va a estar disponible, LC? Este está, ese enlace Está ya en el en el en la plataforma disponible y como voy a subir la presentación ustedes la van a a tener. Entonces, aquí está John Door. Está igual que en la foto que les presenté y aquí están los eh los ejercicios que les menciono, que es el 1.1, 1.2 y 1.3. Aquí les mencionan qué es eh cómo cómo lo pueden utilizar para estrategias y una guía de acción fácil. Igual si las quieren hacer eh todas del primer capítulo

es bienvenido, Pero las que está relacionado, por lo menos con lo que vimos hoy, son estas tres primeras. Entonces, eh le dan aquí observar y aquí está el video, eh, como les menciono y la la ventaja de esto que ustedes pueden colocar el video y ponerle el subtítulo. Si bueno, si no no son tal vez su nivel de inglés no es muy no es muy alto entonces porque si son ellos hablan bastante rápido, pero está esa esa opción de poder colocarle acá el subtítulo y por colocarlo en español. Vamos a ver. Traducción automática. Ahí está.

Okay. En español o en arameo, como ustedes quieran. Vamos a ver. Y bueno, pero ahí está. Entonces, nos vemos el día lunes. Cualquier duda, consulta, estoy a la orden. Feliz fin de semana. Gracias. Feliz nochees. Buenas noches. Feliz noches. Buenas noches.