Reconstruindo o RH | episódio 2 | André Souza

[Música] Olá, sejam muito bem-vindas e muito bem-vindos ao Reconstruindo o RH, o podcast da MIT Slowan Management Review Brasil, que explora as novas fronteiras da gestão de pessoas. O nosso objetivo é apoiar o RH em sua jornada cada vez mais estratégica e conectada as novas demandas de mercado. Eu sou o Santiago Andreusa, diretor de produtos do CNEX e de MIT SMA Brasil e estou aqui muito bem Acompanhado com a Lara. Muito obrigada San. Como disse o Sant, eu sou a Lara Silv, editora executiva da MRT Luan Management Review Brasil. E no episódio de hoje vamos

falar sobre um novo modelo de atuação do RH, muito mais focado em gerar valor e resultados para o negócio. Mas como virar essa chave em um cenário com tantos desafios, com a própria capacitação dos profissionais que estão no mercado? Estante? Legal. Estamos muito, Eh, muito entusiasmados em receber uma pessoa para falar um pouquinho sobre esse tema com a gente. O nosso convidado de hoje é uma pessoa que eu admiro muito, é uma das grandes referências, pelo menos que a gente considera de RH aqui no Brasil. E então a gente vai receber ao palco o André

Souza, CEO do Futuro SA. Seja muito bem-vindo, André, ao Reconstruindo o RH. Bom dia, boa tarde, boa noite para você que tá ouvindo aqui a gente ouvendo aqui No YouTube. Muito obrigado Lara e Santiago, todo o time, né, do MIT Slowa Management Review, pelo convite. Eh, sempre um prazer aqui conversar com vocês, né? Tive a oportunidade de conversar com a Adriana, eh, um pouco falando sobre o futuro do RH. E aqui vai ser um prazer a gente falar um pouco desse RH que precisa gerar cada vez mais resultados, valor, impacto pro negócio. Então vai ser

um prazer bater esse papo com vocês, Prazer é todo nosso ter você aqui com a gente. E pra gente começar, eu queria aqui fazer uma um breve apanhado aqui da sua trajetória que é riquíssima, né, na gestão de pessoas. você passou pela Bayer Monsanto, Coca-Cola e aí eu queria saber o que que fez você migrar, né, de um executivo de RH para consultor na transformação do próprio RH. Houve um fator decisivo aí nessa trajetória? Vamos lá, né? Essa esse movimento, eu diria para vocês que foi um movimento Bem natural assim, porque esse movimento da transformação

do RH eu comecei a fazer ainda quando eu estava atuando como executivo de RH, né? Então eu não sou original, né? Um um ser de RH que nasceu como RH, né? Eh, eu vim da área de produtos e marketing e já logo no início ali da minha trajetória, eu acabei recebendo um convite para ir paraa área de recursos humanos. E aí foi uma trajetória de 20 anos como executivo de RH. Só que essa origem aí, né, de Produtos e marketing, ela me deu um diferencial, né, que essa proximidade de saber falar a linguagem do negócio,

saber traduzir todo aquele linguajarem que o RH tem e impacto e resultado pro negócio, né? Então, eh, acabei sendo muito conhecido ao longo da minha trajetória como executivo, como uma pessoa que conseguia fazer muito bem essa ponte e transformar muito da subjetividade que, né, o lado humano do RH traz, mas Transformar isso em temas mais objetivos, mais concretos paraas áreas de negócio. E obviamente isso vai se ampliando, né, Lara e Santiago, de uma forma que naturalmente outras empresas começam a ouvir, querer saber como é que é e tal. E ao longo do tempo acabei naturalmente

sendo convidado, né, para falar palestras ou rodas de conversa com outros executivos sobre o que que eu tava fazendo diferente, né, que fazia as coisas de forma mais rápida, com mais Impacto, com mais resultados. E obviamente você começa a perceber que tô fazendo alguma coisa de diferente aqui que o mercado talvez precise. Então acho que foi um movimento natural de gerar também mais impacto para mais empresas. É como se eu ficar apenas ali fazendo aquele tipo de atuação de RH numa empresa só não fosse mais o suficiente. Então acabou sendo um movimento bem natural. Mas

o o fator decisivo talvez não tenha Sido algo que você fazia diferente. E eu queria saber o que que é esse algo, que que você identifica como esse algo que era diferente e que talvez tenha sido esse fator decisivo, né, para para ver essa essa putz, eu preciso fazer uma coisa diferente, posso fazer uma coisa diferente. É, esse acho que se eu pudesse resumir, né, acho que tem várias coisas, né, que faz a gente fazer de diferente na nas empresas que eu atuei. Mas se tem algo assim que eu poderia Resumir, é tipo tudo que

o RH faz, ele precisa gerar ou mais vendas ou menos custos, ou maior produtividade pro negócio. Então assim, eh, tem uma frase do Dave Urt, né, que é bem famosa, que o RH precisa parar de fazer RH para o RH. Então, basicamente a filosofia era essa, tipo, gente, a gente vai fazer esse projeto para quê? qual o impacto que vai gerar pro negócio? Ou a gente tá fazendo para dentro do RH, ou tá fazendo para ganhar uma premiação, ou tá fazendo Para, sei lá, fazer o que outras empresas estão fazendo ou que o mercado tá

fazendo. E muitas vezes é um movimento que as áreas de RH acabam perseguindo, né, buscando o que o mercado tá fazendo, mas não necessariamente o que o mercado tá fazendo é o que a sua empresa precisa fazer naquele momento. Então, acho que se eu pudesse resumir, é tipo realmente eh saber conectar muito bem todas as ações que o RH faz para gerar impacto e Resultado pro negócio, senão a decisão é não fazer. Adorei essa frase pro RH, para o RH. Depois você, eu queria que você explorasse alguma ao longo da nossa conversa de onde você

volta para ela. Vamos falar S contigo. Legal, maravilha, André. E o eu sou da área de tecnologia e aí eu me identifico muito com algumas coisas em relação ao RH e uma delas é ter esse quando a gente chora, né, na linha do tempo, assim, são áreas que Foram vista como vistas como áreas muito técnicas e de suporte ao longo do tempo e depois elas foram evoluindo mais para dentro do negócio, né? Então, tanto é que a gente vê esse movimento todo estratégico, né? tu tá traz bastante essa bagagem, inclusive na tua fala anterior, eh,

tu falou um pouco isso. Então, a minha pergunta tá muito vinculada a a basicamente dois pontos, assim, eh, como as empresas estão enxergando o RH nesse momento atual, Pelo que tu tem, né, eh, pelo que tu tem observado assim, e como é que elas estão se estruturando e se preparando para essa mudança? Então, é óbvio que acredito que tu tenha contato eh com diversos tipos de empresa, mas a gente pode falar aqui um pouco mais de de médias e grandes corporações, que eu acho que é mais o nosso público alvo, né, em especial eh Big

Corps. E então queria te ouvir assim, que que tu tem visto no mercado, nas tuas conversas, Nas suas consultorias, eh como é que elas estão enxergando esse RH e o que que elas estão fazendo pra própria empresa, né, se preparar para receber e para também impulsionar esse RH mais estratégico. Sim. Beleza? Bom, o primeiro ponto que eu queria falar para vocês é que assim, esse desejo, né, de atuar de forma mais estratégica, ela é algo que a gente ouve falar do RH já há 10, 15 anos, né, se fala em RH estratégico. O que eu,

no Contato que eu tenho com as empresas, né, de uma forma geral, eu diria para vocês que os líderes de negócios, as empresas de uma forma geral, elas nem sabem que é possível que o RH possa atuar de uma outra forma. né? Porque elas se habituaram tanto com esse RH que realmente eh é mais operacional, é mais tático, que faz as coisas acontecerem ali no dia a dia ou organiza eventos e tudo mais, que essa é a visão, né, das empresas em relação à atuação do RH. Então assim, eh, o RH para ele realmente ele

transformar sua atuação, em primeiro lugar, ela precisa olhar eh a sua atuação como se fosse uma marca, olhar a área como uma marca, né? Então os líderes de RH olharem como um posicionamento de marca. Então assim, só pra gente e de forma intencional, né? Então, só pra gente talvez dar um exemplo assim mais concreto, vamos pegar o exemplo das havaianas, né? Então, lá na década de 70, 80, né? Era a mar, se a Gente pensasse em Havaianas naquela época era um produto altamente popular, né? e que jamais, né, alguém poderia imaginar que ela seria o

ícone, né, global, que é hoje até de moda, de estilo e tá na Europa e tá nos Estados Unidos, você viaja, você vê Havaianas em qualquer lugar, né? Então assim, isso não se deu por acaso, né, gente, né? Não foi do passe de mágica. Esse movimento de rebraanding, né, do das Havaianas, ela se deu também de forma intencional. Então, não foi o mercado que olhou paraas havaianas e falou assim: "Nossa, mas isso aqui é um pode ser um ícone global". Não, as havaianas olharam para dentro e falaram assim: "Olha, a gente tá se posicionando dessa

forma, a gente atinge determinados públicos dessa forma, a gente quer se posicionar de uma outra forma. O que que nós precisamos fazer para isso acontecer? O que que não devemos mais fazer para isso acontecer?" Então, traçando aqui um paralelo para de Recursos humanos, a primeira coisa a ser feita é que ir além do desejo de se tornar estratégico é como é que você se posiciona dentro da empresa, né, de forma intencional para se tornar estratégico. Quando você faz esse posicionamento como qualquer boa marca, aí eu tô trazendo meu meu histórico lá de trás de marketing

de produto, né? Eh, isso vale pros produtos de RH também. Eh, o que que eu, como RH, vou começar a fazer para me posicionar dessa Forma e o que, principalmente, o que eu vou deixar de fazer, o que que eu vou dizer não, porque o que também eu digo não também constrói a minha marca, né? Eh, então acho que tem muito a ver com esse espaço que antes de você esper eh ao invés de esperar que a empresa te olhe de uma outra forma, você precisa provocar empresa e falar assim: "Não, a gente vai passar

a atuar dessa forma porque isso vai gerar esse tipo de Resultado para a organização". E para isso a gente vai passar a fazer as coisas dessa forma e não vamos passar a não fazer determinadas coisas que antes a gente fazia, que uma outra área ou outra empresa terceirizada que seja vai passar a fazer. Então o primeiro passo, eu diria, essa questão do posicionamento estratégico intencional de escolhas, porque é muito cômodo paraa área de recursos humanos se manter fazendo o que sempre fez. Só que isso não vai gerar Nenhum tipo de mudança, né, na sua atuação.

O que que seria o don't? O que que seria o não fazer? O que que deveria estar no não fazer assim para ontem? Já vou trazer uns exemplos assim meio básicos assim, né? Então, por exemplo, quando a gente fala em dia das dia Páscoa, dia das mães e tal, as pesso as empresas esperam que alguma área faça isso. Normalmente essa cai na área dos recursos humanos. A minha pergunta é por que que de a área De recursos humanos é que cuida disso? Porque não é área de marketing? Porque não é uma área de eventos de

marketing? Porque não é uma empresa terceirizada, eh, vinculada a alguma outra área? Então, assim, eu tô dizendo um aspecto, eh, bem bem assim, um exemplo bem esdrúchulo, mas que isso, por exemplo, quando eu assumia uma área de RH, eu por exemplo, era uma coisa que a gente não fazia. assim, ah, mas os eventos e tal. Falei: "Tá, mas por que que é o RH que tem que fazer? Por que que não tem um comitê cross a organização inteira? Por que que isso é um trabalho do RH, né?" Então, é um negócio bem pontual, né? Mas

isso é um exemplo. Outro exemplo, eh, determinadas atividades que os líderes deveriam fazer, mas que às vezes o RH assume essa responsabilidade, né? uma atuação, seja um formulário às vezes de avaliação de desempenho ou um feedback ou demitir um funcionário até eh no Lugar de um líder que deveria estar fazendo esses feedbacks ao longo do tempo. Então são atividades que elas são de posicionamento, elas são educativas também paraa organização do atéonde o RH vai e até onde o RH não vai, por exemplo. Perfeito. E uma outra questão aqui que eu queria colocar para você é

de que maneira o RH pode ou deve incentivar uma cultura de colaboração e autodesempenho Na empresa ao mesmo tempo em que o próprio RGA fortalece o seu papel estratégico e demonstra a sua colaboração e impacto nos resultados do negócio. Uma questão meio metalinguística aqui, né? O RH fazendo pros outros e para ele mesmo, né? como que é esse jogo aí? Beleza? Bom, eh eu vou começar eh até fazendo um link aí com a questão do posicionamento que a gente falou, que tem um aspecto bem importante que o RH ele subutiliza na Sua atuação, que é

quando a gente fala de estratégia de pessoas e cultura. E fica tão subjetivo quando a gente fala sobre isso, né, que o negócio nem entende, né, pô, mas que que você quer dizer com estratégia de pessoas, cultura e tudo mais. E só para talvez exemplificar um pouquinho melhor, vou dar um exemplo assim, vou dar um um ponto assim mais concreto assim pra gente entender. Vamos pegar um exemplo de uma empresa mais famosa assim que a Gente conheça. Eu vou falar um pouquinho de de como essas coisas se conectam, né? Então vamos pegar, por exemplo, a

Netflix, por exemplo. Então vou imaginar Netflix lá nos seus primórdios, lá no início das suas operações, onde tinha lá dois empreendedores que olharam lá, né, tiveram problemas lá com a Blockbuster e viram lá que tinha um problema possível a ser resolvido, né? E falou assim: "Poxa, mas por que que a gente não pode Fazer de uma outra forma? Vamos criar um negócio, né? Eh, e ele cria um negócio para resolver o um problema e fazer isso de uma forma melhor que o concorrente e obviamente lucrar. Eh, e ele começa a fazer isso, começa a dar

resultado e obviamente quando vai crescendo, o que que acontece quando a empresa cresce? ela precisa de pessoas, né, em algum momento, né, aqueles empreendedores vão precisar de outras pessoas ali. E aí quando tem pessoas Envolvida, o mesmo empreendedor que dedicou tempo e energia para eh modular ali o seu, a sua estratégia de negócio, definir ali sua seu modelo de operação, ele não tem o mesmo no tempo e energia para criar uma estratégia de pessoas. E o que que eu quero dizer com isso? Qual o perfil desse do profissional que melhor performa aqui dentro da empresa?

Qual o perfil profissional que vai Ajudar a gente a ter mais sucesso no mercado? Qual o tipo de cultura que a gente precisa desenvolver aqui dentro da empresa para essa empresa crescer e se desenvolver? Então, eh, no momento que a Netflix começa a crescer, eh, ela não pensa nisso. Ela vai botando gente para dentro e vai crescendo, etc e tal. E chega um momento ali da Netflix ali com quando chega ali uns eles têm 120 pessoas, eles tiveram uma crise de faturamento e tiveram que Demitir, né, cerca ali de 30% das pessoas. E ali eles

tiveram que adotar um critério, né, para assim, pô, não vou eh demitir qualquer pessoa. Quem a gente vai demtir, né, por mais doloroso que seja, quais são, qual o critério que a gente vai utilizar? E aí, intuitivamente vai se criando uma estratégia de pessoas, né? Então, eh, eles demitiram quem, quer dizer, quem eles mantiveram? Mantiveram as pessoas que tinham alta performance e que tinham cultura, eh trabalhavam do mesmo modelo que eles acreditavam que era o que mais funcionava, né, que eles seria a cultura da empresa. E, ok, demitiram aquele primeiros dias muito, né, eh, doloroso,

etc. e tal, mas eles perceberam que alguns dias depois a empresa começou a ter melhores resultados, melhor colaboração, melhor desempenho com menos pessoas do que Quando tinha com mais pessoas. E ali criou-se ali um uma primeiro embrião da estratégia que fez a empresa ser o que é hoje, né, que é uma cultura de alta performance, eh remunerar pessoas de alta performance muito, mas muito acima da média do mercado e esses profissionais com cada vez mais autonomia e responsabilidade. Esse foi o padrão que se criou a partir dali. Por que que eu tô contando essa história

toda? Porque a criação dessa estratégia de pessoas, ela não precisa ser reativa, ela não precisa esperar uma crise acontecer. Então a gente vê, por exemplo, todo o movimento da inteligência artificial, que certamente é uma ameaça pro Google, né, no mecanismo de busca do Google. Então assim, eu se estivesse no Google hoje, eh, como é que o RH pode ajudar a transformar a estratégia de pessoas para que ela possa atrair mais profissionais Que tenham capacidades que o Google talvez não tenha hoje, né, que, né, isso tá sendo eh desenvolvido hoje dentro do mercado. Então, eh isso

é algo que nem toda RH hoje ele faz. de forma proativa. Ele não tem um olhar de ver o que que tá acontecendo no mercado que a empresa tá atuando e chegar pro time executivo ou chegar pros líderes de negócio e falar: "Olha, a gente tá enfrentando esse desafio e a gente precisa criar uma estratégia aqui para definir quais Perfis de talento a gente precisa, qual a melhor forma de atuar, quais o qual o modelo de liderança nosso, o que que qual tipo de líder tem que ficar aqui, qual o tipo de líder que não

tem que ficar." Tá? Então, eh, o que eu diria para vocês é que esse lado de conectar estratégia de pessoas e cultura a estratégia do negócio, eu acho que é o grande impulsionador pro RH ele gerar não só alta performance pro negócio, mas ele Gerar alta performance pra própria área e demonstrar isso, né? a questão de demonstrar a sua colaboração e como que mostra isso, o impacto direto no negócio? Então, como que mostra isso o RH? Você sempre num processo de mudança que você quer fazer, né, Laura? Laura, você tem um ponto A que é

o estado atual, o momento presente, né? Então você tem uma série de números, né, que mostram se você tá bem ou se você tá mal no que Você tá, enfim, fazendo e tudo mais. E você tem um ponto B, que é o que você deseja alcançar. O grande Xí pro RH, pra área de RH, é que ele não tá habituado a definir esses indicadores de forma tão concreta, porque ela vai direto no que fazer, né? Então, tipo, ah, vamos criar um programa de liderança, tá? Mas com base em que que esse programa de desenvolvimento de

liderança vai ser construído? Eh, o que que tá acontecendo Com os líderes hoje? Eh, e o que que vai acontecer de diferente depois desse programa de desenvolvimento de liderança? Eh, vai ter um retorno sobre esse investimento? Isso vai ter eh a gente vai ter uma pesquisa que vai mostrar que a qualidade da liderança melhorou comparada ao que é hoje. A gente vai ter menos pessoas de alta performance que pedem demissão. A gente vai ter mais pessoas de alta performance Sendo promovidas. Eh, vamos ter uma melhor prontidão dos sucessores dentro da empresa. O que que tá

acontecendo de problemático dentro da empresa que esse programa ao ser executado vai mudar? Então, muitas vezes os desenhos dos programas, de uma forma geral, eu tô falando de liderança, mas pode ser de qualquer outro tipo de programa que o RH venha a criar, ele parte de premissas do tipo, ah, o que que a Amazon tá fazendo? O que que o Google tá fazendo? O que que a Indraer tá fazendo? Cara, tá, mas o que que é importante para você fazer? Que às vezes o que tá sendo feito lá na Apple não tem nada a ver

com a tua realidade, entendeu? Então você vai criar e desenhar programas que vão mexer com os resultados do que você tem dentro do seu perfil de negócio, né? Legal, André. Tem muitas coisas. É diferente o jeito de construir, né? Porque o pessoal tende a construir o Programa antes e, ah, vamos ver o que que vai acontecer com os resultados. Não, vê o que tá hoje, constrói o programa orientado a mexer com esses indicadores e depois vê o resultado. Sim. E e além disso, acho que tem enfim, acho que tem muitas muitos elementos da tua fala

que são legais, desde a história do do fit cultural, sem saber que é um fit cultural, né, que é meio que efeito manada assim, que é, pô, todo, se a gente trabalha assim como Grupo e as pessoas que trabalham assim, isso é o quê? É cultura, não é? Então acho que, né, tem esse começo de empresa que é que é interessante assim, eu acho esse ponto super legal que é tu esbarrar, né, no encruzilhada para entender o que que é a tua própria cultura, né, e se questionar, inclusive, acho que isso é legal, mas eu

vou pegar aqui uma uma dor que a gente escuta muito dos RHs, eh, principalmente dos quais a gente lida, quando a gente fala De de capacitação e de programas de de desenvolvimento de liderança, que no nosso caso é a nossa principal entrega. Eh, a gente percebe uma um pareto invertido ali. E aí eu vou explicar o que que a gente percebe, que é eh muitas vezes essa preocupação do do que entregar, ele fica muito limitado ao que e acaba quando acaba a entrega. Eu acho que tá trazendo justamente ao contrário, né, que é beleza, o

que entregar vai fazer parte De um negócio que é bem maior e que talvez o nosso esforço maior esteja em eh planejar bem, porque aí a gente vai, óbvio que a execução é super importante, né, mas planejar bem, eh, não se baseando em qualquer coisa, mas pegando referências e adaptando o nosso contexto, etc., mas também um depois ser muito consistente, né? E acho que aqui tem uma dificuldade que a gente enfrenta muito. Então, eh, tu falou um pouquinho das pesquisas, eh, de coisas que podem Ser, né, potenciais indicadores. E aí eu vou trazer uma pergunta

que pode ser respondido bem rápido, mas pela tua experiência, assim, eh, quais são outros indicadores que tu vê que podem ser legais também de ROI, de capacitação e de programas em desenvolvimento de liderança ou de qualquer outro tipo de desenvolvimento? Que eu acho que essa pergunta é de 1 bilhão de dólares, né? Porque depende de contexto, depende de um monte de coisa, mas acho legal te Ouvir baseado no que tu já viu, no que tu já fez, de coisas que tu acha interessante quando a gente vê cases e também estuda por aí. Sim, é sim,

a questão dos indicadores, óbvio, né, varia da necessidade de empresa, de cada empresa, mas assim, dão alguns exemplos, né, de talvez indicadores um pouco não usuais, né, que as empresas poderiam utilizar. Eh, por exemplo, a gente pode analisar o percentual de líderes dentro da empresa Que formam outros líderes, né? Isso é um indicador interessante, né? que é um dos principais missões aí de qualquer liderança dentro da empresa é formar outros líderes. Percentual de líderes que têm menor turnover de profissionais de alta performance potencial dentro da empresa, né, que é um resultado bem importante, né, de

da atuação da liderança. H percentual, esse aí é um já um outro Outro tema aqui em relacionada, por exemplo, à cultura. Eh, por exemplo, o percentual eh de novos profissionais que são contratados dentro da empresa que confirmam que o employee value proposition, né, o que foi vendido para ele, né, o que é a empresa, realmente é a cultura da empresa. Então, né, o quanto o EVP ele tá conectado com a cultura real da empresa, que muitas vezes há uma venda, né, no sentido de eu Querer atrair o Santiago ou a Lara trabalhar na minha empresa,

eu vendo, né, pô, não, a futuro se é assim, é assado e tal, e na hora que a pessoa senta na cadeira, opa, aquilo, né, não é muito bem aquilo que aconteceu. Então esse também é um um elemento bem importante para mensurar, por exemplo, qualidade de employee value proposition ou o quanto a empresa tem essa cultura eh bem definida, né, eh atual, né? Hã, e aí por aí vai, né? Dei alguns Exemplos aqui para vocês, mas assim tem poderia criar aqui diversos, né? Então percentual de profissionais eh com alta prontidão nos planos de sucessão, né?

também é um elemento bem importante pra empresa, em especial em posições críticas, eh, que são tipo, eh, cadeiras que não podem estar desocupadas, né? seja por conta da raridade dessas posições, né, ou, né, raridade do ponto de vista de competências, ou por, enfim, questões realmente que, cara, não tem Essas pessoas, né, tudo mosca branca dentro do mercado, você não consegue achar. Sim. Ou talvez dependência daquela área pro negócio, né, que é sair essa área aqui desorganiza, diminui a receita drasticamente, né? você tem uma queda ali de 15% no faturamento ou no lucro, etc. Não, legal.

Eh, pô, uma mini aula de indicadores pro pessoal aqui. Então, obrigado pelos pelos exemplos. De fato, eles não são eh indicadores triviais, né? Acho que aqui tem uma uma Outra parte também quando a gente fala de de talentos, vamos dizer assim, que eu acho que tem uma uma um termo que a gente leu aqui numa numa entrevista que você fez pra gente da nossa última pesquisa, que são os polímatas digitais. E não sei se todo mundo tá familiarizado com o termo políata, né? Mas vou deixar tu explicar inclusive, mas tem uma questão de de soma

de competências, de transdisciplinaridade bacana aqui. E aí a gente queria falar um pouquinho sobre Isso contigo, justamente em relação a esses perfis, né, que é quando a gente fala de um perfil mais estratégico, uma atuação mais estratégica de RH, automaticamente a gente tá eh estabelecendo novos perfis, né, de de pessoas que atuam nessa área. em geral são perfis mais complexos, né? Porque eles vão abarcar mais áreas de conhecimento. Aí entra, acho que a história da polimatia. Então, eu queria que você falasse um pouco mais sobre Esses perfis, eh, e que desafios e oportunidades eles trazem

pro RH do futuro. Então, eh, acho legal explorar isso contigo e também, né, eh, trazer um pouco da tua história conectada a isso, porque, como tu falou no começo, tu vem de outra área, então, automaticamente já tem outras áreas de conhecimento, eh, que também, né, se se somam agora ao RH. e como é que tu tá catapultando isso quando a gente fala de futuro. Então, basicamente, eh, é essa visão de um Perfil de RH mais contemporâneo e olhando paraa frente e também como tu se enxerga nesse sendo o próprio case, né, vamos dizer assim, a

cobaia de um de um polímata digital ali com atuando no RH. Legal. Nossa, gente, esse tema aí dá muito pana pra manga assim pra gente falar de diferentes impactos assim dentro do RH. Vou resumir um pouquinho primeiro a questão do conceito, né, do polímata e o e o que que é o polímata digital. políma basicamente são pessoas Altamente curiosas, né, que eh se interessam por um infinidade de temas que muitos deles não estão relacionados entre si inicialmente. Então, talvez os um grande exemplo aí de um polímata histórico, né, um gênio, né, eh, disso seria o

Leonardo da Vinclou conhecimentos em anatomia, eh, de olhar paraa natureza, eh, toda a questão da biologia ali para ver os movimentos mecânicos dos animais e colocar isso em esculturas, na arte, Engenharia, invenções, enfim, ele talvez seja um grande exemplo do que que é um políata, assim como como a gente teve tantos outros, né? Steve Jobs, que foi lá na Índia, estudou tipografia e sugerou toda a inspiração do design e tudo mais. Então, o que a gente vê é que isso era muito difícil no passado, né? Fazer isso no passado, porque, pô, o cara tem que

ir lá na biblioteca procurar um livro. No caso do Steve Jobs, foi lá pra Índia e depois teve fez Um curso de tipografia. A diferença é que hoje isso tá muito mais acessível, né? Eh, na palma da nossa mão, no celular, no computador, a gente vai e começa a estudar coisas que a gente queira. É daí que vem o termo do polímata digital, porque esse processo, para quem é muito curioso, ele é um processo muito acelerado. Isso obviamente gera uma série de mudanças na forma como a as empresas podem vir a gerar gerir Talentos daqui

paraa frente. Por quê? Porque se a gente observar, pode não ser o caso da sua empresa aí que você tá assistindo, né, de você que esteja assistindo a gente, mas é o caso da grande maioria das empresas. A forma como as empresas construíram a gestão de talentos, ela ainda remonta a um jeito de pensar crescimento como apenas ser um crescimento eh vertical, um crescimento eh na hierarquia, né? Então, o que que é um talento, né, para, na maior parte das Empresas, é a pessoa que pode acender, né, a posições de liderança. eventualmente você pode ter

uma empresa que tenha carreira Y e tal, mas mesmo assim, se a gente espremer bem assim, desafiar bem cada uma dessas empresas, a gente vai observar que esse colaborador individual ele não vai ter talvez o mesmo nível de crescimento até financeiro, principalmente financeiro, do que um líder que vai ser gerente, gerente sênior, diretor, Vice-presidente, até presidente da empresa. Então esse Y, acho que nem nem é um Y, ele fica assim um uma carreira bem longa para quem é na hierarquia e uma retinha assim bem pequenininha assim para quem eh vai para uma carreira um pouco

mais individual. Então, o que que tende a acontecer, né, nas empresas daqui paraa frente, as empresas que vão começar a observar esse movimento de, cara, como é que eu posso aproveitar que o Santiago ele, pô, é um Cara que veio de tecnologia, tá trabalhando hoje com questões de liderança, ele tem um rol de interesses que hoje não são aplicados na posição que ele ocupa, mas que poderia ser aplicado em diferentes projetos que a gente tem aqui na empresa. Não, não necessariamente dentro da área vertical que ele faz parte. Então assim, o modelo que a gente

vê das estruturas organizacionais, né? Então, marketing, finanças, vendas, eh, financeiro, etc., É como se a gente pudesse, a partir de agora ter um olhar sobre esse talento de falar assim: "Poxa, o André ele tem quais tipos de talentos? que permitem que ele navegue de forma cruzada entre diferentes áreas, dependendo do projeto. Então, por exemplo, vamos dizer que eu trabalhasse em marketing e que eu tenho mega de conhecimento de produto. Então, numa um projeto de reposicionamento da marca do RH, pô, isso é uma capacidade incrível. Eu, no meu caso, né, fal assim, poxa, o André veio

de marketing, trabalha aqui no RH, vamos trazer o André aqui para esse para esse projeto. Então, o que pode acabar acontecendo no futuro, isso não é ainda uma realidade das empresas, mas é que as e as pessoas começarem a estar organizadas em torno de problemas complexos a serem resolvidos, onde você está alocado numa estrutura organizacional, porque tem que tá, né, muito muitas vezes na empresa, mas você Pode estar, na verdade, alocando seus talentos em diferentes projetos, em diferentes áreas. que é uma forma muito mais inteligente de aproveitar os talentos de forma plena desse polímata digital

do que eu ficar preso numa estrutura que muitas vezes eu entrei nessa estrutura também por condições que o mundo me levou a trabalhar naquela área. Então, por exemplo, tem muitas vezes pessoas que não têm talento para trabalhar em finanças, mas acabaram Entrando naquela área como estagiário, porque foi a primeiro estágio que se abriu e ele agarrou aquilo com todas as forças. Ficou e ficou. E como ele foi performando bem, pô, a duras penas, né? Fal assim, pô, o André é um talento em finanças, né? Ele tem que ficar em finanças porque ele é um talento.

Aí o cara vira coordenador, vira gerente. Ele odeia finanças, mas ele tá lá. firme e forte, né? Então assim, eh, imagina, né, o campo de possibilidades Que se abre para esse André, né, hipotético que tem entrado em finanças, fala: "Pô, André, a gente tem aqui agora um projeto aqui, eh, de RH, assim, pô, eu quero participar porque eu adoro essa questão de gestão de pessoas, criar estratégias. Aí as pessoas vão olhar para mim e falaram assim: "Você, André, você que é o cara de finanças?" Ele falei, não, eu sou de finanças porque eu entrei aqui,

mas eu não queria estar aqui, né? Então eu tô preso nessa Estrutura, né? Mas aí, André, te pergunto o seguinte, eh, como que as áreas de treinamento e desenvolvimento podem eh comentar, desenvolver, né, nos nas pessoas que estão dentro de casa, né, na nos colaboradores que estão dentro de casa, eh, competências e habilidades para que eles se tornem polímatas. e polías digitais, né? Porque não necessariamente as pessoas chegam assim, né? São são ainda, Né? Raridades ainda, né? Não é todo mundo que tem. Então, qual é o papel das empresas para que elas para que haja

essas pessoas, né? Pessoas que inclusive não só naveguem por diferentes setores, mas naveguem com profundidade e influência real nos resultados? Então essa é uma primeira pergunta e a segunda é um pedido para que você compartilhe com a gente um caso real em que você tenha que você tenha vivenciado ou que você tenha liderado eh que você pode ter Resultados também de um um case, né? Perfeito. Já vou dar a resposta então com o case logo que o case já embate aí uma série de de ensinamentos, né? Isso que eu vou falar agora, algumas empresas, né,

poucas que eu eh tive contato fazem, tá? Mas não são todas que fazem. Então, talvez seja algo interessante para quem tá nos ouvindo, ouvindo, eh, poder, eh, saber. Eh, por conta dessa estrutura verticalizada que a gente falou, é muito Comum em gestão de talentos, né, que quando a gente faz identificação de profissionais de alto potencial, que esses profissionais de alto potencial eles sejam vistos também de uma forma verticalizada. Então assim, o cara que é autopotencial, ele em finanças, ele é autopotencial em finanças, mas ele não é visto como um cara de alto potencial que poderia,

por exemplo, atuar em supply chain ou até na área comercial ou na área de marketing. Não é comum isso Acontecer, né, num processo tradicional de gestão de talentos. No case aí, né, que eu trago para vocês, essa era uma realidade, né? né? Tipo, o talento era visto até para que garantisse a ele uma visão mais horizontal dos desafios da empresa e ele também incorporar dores que as outras áreas tinham. ele eventualmente, essa pessoa tinha que passar por áreas muito diferentes do que ela tava acostumado, sair completamente da sua Zona de conforto. E isso gerava de

uma forma direta e indireta o desenvolvimento de capacidades e habilidades para esse profissional que nenhuma universidade, nenhum MBA traria para ele. Porque esse cara que era de finanças e foi trabalhar em marketing, pô, uma área totalmente diferente. Obviamente ele ia trazer essa expertize paraa área de marketing, mas quem estava no entorno dele, a equipe, seus pares, seu gestor, ia trazer uma carga de Ensinamento para ele que quando ele voltasse paraa área de finanças, ele ia ser um profissional muito mais completo, né, para seguir ali a sua carreira. Então, a empresa tinha esse rodízio, um programa

de rodíziio assim, não é nem não era um rodízio, era tipo a visão de talento era um talento, esse talento poderia ser eh desenvolvido melhor trabalhando em quais outras áreas dentro da empresa, né, para que ele pudesse ter um profissional mais Completo. análise aonde poderia estar, aonde ele poderia estar, cruzando também com desejos e aspirações do próprio profissional, né? Então ele sabia que existe essa existia essa intenção de se formar profissionais que tinham uma visão mais horizontal e mais macro da empresa. E ele sabia que ele tinha que indicar algumas áreas que para ele seriam

mais interessantes. Eh, e ao mesmo tempo a gente cruzava isso. Então Era bastante comum, né, nesse caso, gente ver eh profissionais migrando para áreas totalmente distintas, né? E obviamente você tem que dar o tempo ali de desenvolvimento. Isso dava também uma característica muito importante para um polí que é a agilidade no aprendizado, que é fundamental hoje, né? É muita coisa mudando muito rápido. Então, se esse profissional ele não aprendesse muito rápido, que era uma característica que a gente precisava, né, desse Profissional, por conta das mudanças daquele mercado, esse profissional ele ia ficar para trás e

ele ia provar que ele não era capaz de realmente ser ágil no seu desenvolvimento. Então, ele tinha que correr atrás do prejuízo. não sabia nada daquilo, ia ter que aprender conceitos, ir a campo, visitar cliente e ser mentorado por alguém mais ele ia ter que se cercar de artifícios que vão muito além de um treinamento formal. Então, coaching, mentoria, mentoria de Pares, mentoria do seu próprio da sua própria equipe, eh, além do des Entendi, ofereci essa estrutura para ele. Exatamente, né? E eu e nesse caso aí, né, eu liderava toda essa estrutura, né? Então toda

essa estratégia, ela foi concebida para fazer aceleração de profissionais eh dessa forma, né? Então, porque assim, o maior risco, né, gente, para uma empresa de rápido crescimento, ela não ter profissionais que estão se desenvolvendo na no mínimo, Na mesma velocidade que a empresa está crescendo. Então, assim, era uma necessidade e um imperativo do negócio. Então, tinha que se criar uma estratégia totalmente diferente do que a gente tava habituado, né, no mercado para fazer isso acontecer. Total legal. Acho que aqui tem tem vários insightes também de aprendizado, não baseado em problemas só, mas eh quando você

traz nessa esse ponto que de Organização mais parecido com squads, vamos dizer assim, conectando com com capacitação, acho que aqui tem uma uma forma também que não é tão comum de enxergar o o aprendizado, que é eh talvez levar pessoas de múltiplas áreas que enfrentam o mesmo problema paraa mesma capacitação, baseada num problema, né? Não só numa área ou em problemas comuns das áreas, né? E aí até a gente nessa mesma pesquisa que que você nos nos ajudou ali, tá? trazendo o seu Olhar. Uma das coisas que a gente recomenda é isso também, é misturar

um pouco mais, né, profissionais de múltiplas áreas para não ficar aquele aquela coisa muito verticalizada como você trouxe também eh a troca ser, né, mais de de pares lateralmente. Então, acho que aqui tem um um ponto bem interessante assim. Eh, e falando, obviamente, de mais na lógica assim de perfil e tecnologia, esses impactos todos, não Tem como fugir da trend do momento aí há uns 2 anos barra, né, a história da inteligência artificial. Então, como é que você vê hoje, eh, em especial inteligência artificial, mas também se tiver outras tecnologias emergentes para trazer pra gente

impactando o RH e também auxiliando. Eh, a gente queria saber um pouquinho da sua visão em relação a isso. É, inteligência artificial é lugar comum, né, de aspectos de transformação. Acho que relacionado a pessoas ele muda muito assim a forma de atuar do RH. Acho que ainda tá todo mundo muito numa fase de experimentação, mas já dá para observar, por exemplo, que muitas atividades que o RH hoje executa, ele tem um potencial bem grande, né, nos aspectos operacionais de serem eh trabalhados em conjunto com a inteligência artificial, né? Então, a gente vê, por exemplo, eh,

na parte de Recrutamento e seleção, eh, já ferramentas já bem estruturadas pelo o próprio LinkedIn tem e outras empresas, em especial americanas, né, que estão muito à frente nesse ponto de já criar os job descriptions, já dar respostas automatizadas para candidatos, eh fazer uma pré-seleção dos candidatos, eh toda a parte que era muito manual, essa ela começa a ter dar sinais que tende a ser automatizado, né? E isso Vale para outras, tanto os outros subsistemas dentro da área de recursos humanos. A gente poderia dar inúmeros exemplos. o grande ponto aí de reflexão para o RH,

pros profissionais de RH, líderes de RH que estão aqui vendo, ouvindo a gente, é uma provocação que eu já faço há bastante tempo e que agora tá começando a se transformar em realidade, que é uma pergunta que eu faço, que às vezes incomoda um pouco, mas ela é bem importante de se fazer, que sempre há Uma reclamação da área de recursos humanos de da carga operacional da área, né, e que não dá tempo para atuar de forma mais estratégica e tudo mais. E a minha pergunta tá muito relacionada a isso. Se a gente tirasse boa

parte dessas atividades operacionais, o que que você faria com esse tempo a partir de agora? eh, como é que você geraria mais valor, impacto e resultados pro negócio, já que você vai passar a ter esse tempo, porque é Exatamente aí que mora a oportunidade, porque se você não aproveitar essa oportunidade, eh, alguém que faça isso, provavelmente vai ter vai ser mais valorizado do que a tua atuação, porque se você vai ser visto ainda como a pessoa que fazia essa operação acontecer. Aí eu vou emendar com uma outra pergunta aqui que não é sobre a substituição,

mas é sobre talvez a colaboração aqui paraa estratégia, né? Eu queria saber quais tecnologias Emergentes você já identificou, já demonstraram maior potencial para influenciar as estratégias de RH, não no nível operacional, mas realmente no nível de de definição, de desenvolvimento de estratégias, né? e que de e de que forma isso um case também cria um case, né, que você tenha liderado ou que você tenha ali, não sei na época que você estava ali como executivo e de que forma isso de fato, né, essas uma dessas tecnologias Emergentes realmente se refletiu nos resultados da empresa, né,

e que que resultados exatamente tem mudado já com tecnologias emergentes? Não só necessariamente, né? Mas é isso aí. Vamos pegar aquele exemplo que a gente deu da construção de um programa de desenvolvimento de liderança, né? onde ele é desenhado e construído a partir de desafios, né, que foram identificados a partir de identificados a partir de analytics, né, que a gente mapeou quais São os indicadores que a gente viu que tem problemas, criamos o programa e geramos ali uma solução. muito desses indicadores e Lara, eles são altamente difíceis para serem eh consolidados, estruturados e tudo mais,

em especial os qualitativos, né? Porque o quantitativo às vezes você cria uma pesquisa e tudo mais, mas o qualitativo numa big corp, né, numa média empresa que tá virando uma grande empresa, a gente tá falando aí de milhares, né, Dezenas de milhares ou centenas de milhares de inputs, né, de qualitativos. Então, a consolidação muitas vezes dessas informações hoje ela é, pô, acelerada, né, em segundos, né, uma consolidação de conclusões ali de aspectos qualitativos que municiam eh do ponto de vista de dados para você tomar as melhores decisões de construções de programas ou estratégias que você

precisa tomar. Então esse é um exemplo assim bem e quais são as quais são as Tecnologias, quais são as ferramentas, a própria intelig, né, enfim, mecanismo de inteligência artificial mesmo, né, eh, ferramentas que estão sendo criadas hoje, né, para você fazer essa consolidação e sumarização rápida e eficiente de inputs, seja numérico ou seja qualitativo, né, em especial qualitativo, porque a gente vê aí o chat GPT, você dá ali uma série de informações ações para ele e fala assim: "Resuma isso aí em três parágrafos para mim". E ele vai lá e faz um resumo eh belíssimo

e fácil, né? Algo que demandaria certamente alguns dias de trabalho de várias pessoas, né? Inclusive, André, eh isso agora que você trouxe, né? Conecta muito com a lógica de de do que você falou de capacidades instaladas, né? Então, talvez, eh, tá aqui um um insight pro pessoal também, mas se pegar os desafios, eh, cruzar com a estratégia e perguntar quais Capacidades instaladas a gente precisa ter, talvez o seu plano de capacitação esteja pronto a partir daí, né? Ou pelo menos os insumos dele, né? O que precisa ser desenvolvido. Eh, bem legal. Exato. É, dá assim,

gente, dá para fazer muita coisa. Então, por exemplo, se você como profissional de RH, você conversou com diversos profissionais dentro da empresa sobre tendências do mercado, né, o que que tá acontecendo, quais são os desafios da Empresa pros próximos anos e tudo mais, você conversou com outras empresas, né, para entender o mercado como um todo e você consolida tudo isso e você conversa com a inteligência inteligência artificial para te gerar inputs adicionais. com base em tudo que você viu, você tá trabalhando ali em colaboração para te gerar ali inputs para você criar uma estratégia pro

negócio, OK? com base no que que a empresa tem de desafios pro futuro, o Que que eu vou fazer para ajudar essa empresa a ter sucesso no seu mercado, não só no presente, mas principalmente no futuro, que é algo que nenhum executivo para para pensar do ponto de vista da estratégia de pessoas e eles esperam que o RH faça isso, mas tá todo mundo tão exacerbado em relação às às suas atividades do dia a dia que muitos não têm o tempo adequado. para fazer isso. A energência artificial vai dar condições, já está dando condições de

Você otimizar esse tempo para fazer isso. Eu queria saber que outras tecnologias emergentes que ainda não estão sendo amplamente, né, aplicadas, a gente tá falando aqui, por exemplo, de pipoalítics, eh, né, imagina tá falando aqui de pipoanalytics integrada com o IA, né, que seja um um caminho aqui para pro para essa análise quale, né? Eh, era sobre isso que você tava falando até tô perguntando assim, né? Sim, é sobre isso. É, é isso sim, é Sobre isso. Outra outras coisas que você outros elementos, é, outros elementos que têm sido bem utilizados, né? eh do ponto

de vista de tecnologia, apesar de não ser algo totalmente novo, mas é novo do ponto de vista de aplicação, que é o famoso eh organizational network analises, né, o tal do ONA, não sei se vocês já ouviram falar, mas é uma análise de pontos, né, de de que assim, uma coisa é você ser líder, você ser diretor da empresa e obviamente você tem Uma influência num grande número de pessoas. Mas você tem ali aquele analista sior, que é o cara que detém um conhecimento, influência, que sabe se comunica bem e que ele é um, sabe,

um ponto de impacto de comunicação, influência, cultura, que ele não é facilmente mapeável, né? Eh, quando a gente olha estruturas organizacionais. Então esse é um mecanismo também que hoje há sistemas para fazer isso. É, você joga isso, isso é ler Slack, lê E-mail, ler Notion, né, todas as interações que a empresa tem e ver quem são realmente tomadores de decisão ou influencers dentro daquela organização, que são muitas vezes aqueles influencers ocultos, mas que na verdade levam a tomada de decisão ir para um lado A ou para um lado B. Então também é é um elemento

bem interessante. Já vi inclusive o ONA sendo usado em avaliação de desempenho. Foi um uso bem interessante. Eh, e agora eu queria Comentar com você, além dessas que já você já vem já você comentou, né, que já vem sendo usadas, que outras tecnologias que estão por vir, já estão sendo usadas eh mais por poucas empresas ainda e que podem vir a fazer diferença realmente na atuação do RH? E a diferença me refiro a a impactos nos resultados do negócio. O que tá por vir ainda? O que tá por se difundir? É, eu acho que assim,

uma das coisas que eu eh trago muito, né, quando eu falo de Tendências, que é algo obviamente que nem toda a empresa vai utilizar, mas assim, talvez a gente vai ser futurista demais, mas já que você trouxe algo que que ninguém tá usando, etc e tal, vou trazer esse ponto que é a robotização mesmo, né, eh, do de forma quase humanoide assim, né, de eh a gente vê talvez aí em 5 a 10 anos uma evolução muito grande, né, assim disso. A gente no últimos 12, 18 meses, até nos últim nos últimos meses, eu tenho

visto assim Uma evolução muito grande eh, né, de tecnologias nesse sentido, movimentos, forma de falar e tudo mais. Eu acho que não vai ser incomum a gente ver, ao invés de ver tótems de comunicação, eh, em aeroportos, por exemplo, ou recepcionistas, a gente começar a ver alguns modelos desse tipo. Eh, e por que RH usaria isso nas organizações? Eh, não, RH usaria isso, né? Eu tô falando que as empresas vão utilizar. Então, o que que como é que Isso mexe na forma de você gerir pessoas daqui para frente? Porque isso é vai substituir, né, pessoas.

Então isso mexe na forma como você vai utilizar, né, a tua estratégia. Então, para quais cargos você vai fazer isso? E para essas pessoas que não vão ter teoricamente um trabalho mais, o que que o RH vai fazer para potencializar esses talentos escondidos, acelerar suas curvas de aprendizado? Então, é muito mais relacionado aos impactos que essas novas Tecnologias vão trazer, né? Eh, outra coisa que pouca gente para para refletir também ou poucas áreas de RH param para refletir é todo o processo, né, que também é um termo que eu falo bastante, né, que é a

questão da da da TikTok, né, eh, da cultura dopamina, né, da gente ficar viciado em estímulos ultra rápidos, né, eh, isso mexe com a nossa capacidade de aprender, né, no nos formatos tradicionais das organizações. Hoje você falar para uma, Né, para um grupo de pessoas que elas vão ficar um dia inteiro escutando uma pessoa falar, é quase tipo impensável, né, que por mais interessante que essa pessoa seja, porque a variedade de estímulos é tão grande que as pessoas esperam de uma forma geral que a sua experiência de desenvolvimento seja tão estimulante quanto é o seu

aprendizado eh no formato digital. Então assim, também é uma tecnologia que ninguém, né, também todo mundo usa, tá aqui no nosso Dia a dia, ela mexe profundamente com as estratégias de treinamento e desenvolvimento das organizações, mas eh nem todo mundo tem estratégias hoje para eh se utilizar disso ou minimizar os impactos disso dentro das empresas. Boa. Então, tecnologias que vão apoiar o RH, né, que já estão apoiando, que irão apoiar o RH e outras que trazem desafios pro RH já ficar, né, já se preparar para isso hoje, né? Vou te falar outro, vou Te falar

outra aqui, né, que também é um um termo que eu utilizo muito, que eu chamo de criatorização. Que que seria isso? Eh, a gente vê hoje um crescimento assim muito grande de profissionais que já descobriram, né, que conseguem eh ter receita, venda a partir de apenas o seu apenas usando o seu celular, né, e cria ali um negócio em torno de si próprio, muitas vezes sendo um empreendedor solo e ganhando milhares de reais, milhões de Reais. Qual o impacto disso para as empresas, né? Eh, antigamente as empresas elas concorriam com outras empresas por talentos. O

que tá passando a acontecer que essa concorrência passa a não ser apenas com outras empresas, ela passa a ser também com formatos de trabalho que antes não existiam e que vai fazer com que as empresas sejam tenham que ser muito mais atrativas do que eram no passado, porque também tem uma um Formato até por conta dessa polimatia digital, da rapidez, das pessoas não desejarem nem mais crescerem vertic nas empresas. Elas querem apenas ir lá na empresa, desenvolver certas habilidades, capacidades, criar projetos e caso não venham novos projetos interessantes, ela simplesmente muda para outra empresa e

vai fazer o seu movimento de crescimento de forma muito mais horizontal do que vertical. Eh, muitas Vezes pensando ali também num modelo de empreender em paralelo, ser empreendedor solo e tudo mais. Então, assim, quando a gente pensa em tecnologia, né, a gente às vezes que pensa muito no futurismo, as coisas, etc., Mas tem coisa acontecendo agora, nesse momento, que no dia a dia as empresas não estão parando para refletir, mas a gente já observa escassez de profissionais altamente capacitados em diversas áreas. Se a gente for lá no sul do Brasil, aqui na Região, né, Sudeste,

São Paulo, etc. Então isso já é um elemento comum, você concorrer, né, essas concorrências aí com outros formatos de trabalho. Sim, que porque impacta em comportamento, né? Então aí a gente a gente pode gravar outro podcast, André, sobre sobre cada um desses temas que você trouxe, que eu acho que rende bastante coisa, porque só a parte, né, de você nesses novos formatos e visões de de da empresa ser uma plataforma que Que as pessoas estão olhando e operando é muito interessante assim. E tem um outro ponto que me chamou bastante atenção, que é que a

gente fala muito aqui, né, que eh na vida pessoal, né, e eu sei que é uma discussão sobre se separa ou não, mas não é sobre isso a discussão, mas a gente usa lá, pô, redes sociais, aprende não sei o quê. Então, outro dia eu aluguei um carro e eu precisava abrir o porta-mala e eu não sabia como abrir o porta-mala e aí não Sei quê, não sei quê, não sei quê. Acho vi um vídeo assim, tipo, não se lembro se era do YouTube, mas em algum lugar que foi tipo 1 minuto e meio, aprendi

a abrir o porta-mala do carro e eu fiquei pensando, né, que que loucura, porque a gente inclusive em desenvolvimento mede algumas métricas que elas são do todo e não do problema. Então a gente, por exemplo, eu trabalhei bastante tempo com o curso online, você deve ter tido muito contato com o curso online, eh, né, e Ainda tem. Então, pô, a gente medir a taxa de evasão, não sei se é a métrica de sucesso que é válida, porque talvez a pessoa só precise de uma aula, de 10 ou de duas e ela pode ver a outra

depois. Então, até o período que ela consome o formato, eu acho que tem muito impacto. Mas enfim, acho que a gente pode deixar essa para uma outra uma outra conversa que é, tem muito, tem muito esse negócio, o lance das tendências e tal, tem muita coisa Que tem impacto, né, para de recursos humanos eh, que muita gente não tá observando, né? E a gente vive, tá vivendo isso, né? Eu tenho a sorte de ter um filho de 13 anos, então, eh, todos esses movimentos, o que tá acontecendo e tudo mais, eh, eu vivo as tendências

no dia a dia, né? Então, é bem interessante de observar alguns comportamentos e visões mesmo eh dele nessa idade em relação o que é trabalho, né, que é totalmente diferente da da Nossa visão eh do que a gente foi acostumado. Boa, então vamos guardar paraa próxima esse assunto. Já fica aqui o convite, eh, que agradeço imensamente em nome de todo o time MIT Slow Management Review por compartilhar tanto conhecimento eh de história, né, da sua atuação também, de coisas presentes e tendências futuras que que tiveram muita avalia. Então, realmente muito obrigado, André. E aqui, pessoal,

enquanto a gente não Convida o André, não marca já, né? Convidado já tá, mas enquanto a gente não grava outro episódio com o André, fica aqui um convite para acompanhar os insightes do André, para conferir esses insites na pesquisa da Zlone Review chamada Habilidades no trabalho, desafios e oportunidades que vai estar já está disponível aqui no portal da Im review. E também para conferir o episódio que nós gravamos com o André no ano passado no no podcast O futuro vem Do futuro. Então tem André em várias em várias possibilidades aqui pra gente falar sobre esse

tema tão gostoso que é o futuro do RH. Enfim, agradeço muito também ao André, agradeço ao Santiago Andreusa pela participação aqui, pela pelo cohost aqui. Agradeço também a Ana Louro, que fica com a gente no backstage e, claro, a você que nos acompanhou até aqui. Você pode assistir este, assistir a este e a outros episódios do podcast Reconstrh, no portal Mitlongreview.com.br e também nos nossos canais no YouTube e no Spotify. Nós nos vemos no próximo episódio. Até lá. Ciao. Ciao.