Paul TF und das gesamte Team von FPS Finance People Solutions, ihren Partner für die Besetzung von CFO und Führungspositionen in der Finanzabteilung, präsentieren Ihnen Finance TV. If you have the right people, you cannot prevent [Musik] success. Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von Finance TV.
Sie sehen es, wir haben unser gemütliches Studio in Frankfurt ausnahmsweise mal verlassen und sind on the road für Sie. Wir sind heute in München bei Siemens und hier bei Siemens ist ja einiges ins Rollen gekommen mal wieder. Der Portfolio Umbau geht weiter.
Große Beteiligungen stehen auf dem Prüfstand. Große neue Akquisitionen werden gemacht. In verschiedenen Geschäftsbereichen läuft's unterschiedlich gut.
eine ganze Menge lose Enden, über die es zu sprechen lohnt. Und das Ganze findet vor dem Kontext eines CFOs statt, der seit über 10 Jahren dabei ist, der nächstes Jahr in Ruhestand geht und letztes Jahr noch unser CFO des Jahres wurde und mit ihm machen wir heute ein Siemens Update und schauen mal, wohin sich der Konzern entwickelt. Herzlich willkommen bei Finance TV Ralf Thomas.
Vielen Dank, Herr Thomas. Ihr operatives Geschäft entwickelt sich im Moment ziemlich ordentlich, aber trotzdem stehen wie immer bei Siemens oder so oft bei Siemens immer alen Portfolio Themen im Vordergrund, zumindest in der Wahrnehmung des Kapitalmarkts. Haben Sie den Eindruck, dass die Investoren nach der anfänglichen Skepsis ihre 10 Milliarden Dollarakquisition alt, die sie vor einem Jahr angekündigt haben, inzwischen besser verstehen?
Ja, also anfängliche Skepsis ist sehr was Gutes. Das heißt, Investoren beschäftigen sich mit uns, spiegeln, was wir tun, geben Feedback und das schätzen wir seit langem. Äh, wir machen sehr vertrauensvollen Dialog mit den meisten unserer Investoren, verbringen viel Zeit auf Roadshows, so wie Sie heute bei uns.
Gehen wir zu unseren Investoren und reden mit denen und natürlich so eine 10 Milliarden Akquisition ist schon eine gehörige Nummer, wie man so schön sagt und da lohnt sich es natürlich zweimal drauf zu schauen. Wir haben uns vorher natürlich dazu Gedanken gemacht und ich glaube, der Dialog hat sich im Lauf der letzten Monate so entwickelt, dass jetzt alle wie wir auch sehr positiv und auch ein bisschen glücklich auf das Closing äh in der letzten Woche zurückblicken. Ist ja nicht Gott gegeben, dass die Dinge auch mal schneller gehen, als man sie ursprünglich erwartet hat.
Und äh wir waren glücklicherweise gut vorbereitet auch auf dem Closing, das deutlich früher war, als man das durchschnittlich hätte erwarten dürfen. Ich bin kein großer Erkenner des Markts für Simulationssoftware und viele meiner Kollegen auch nicht. Von außen ähnelt Alther ihr neuestes Target, doch relativ ähnlich in einem anderen Target Mentor Graphics, das sie ein paar Jahre davor gekauft haben für viereinhalb Milliarden Dollar.
Und die Frage, die natürlich im Hintergrund sich stellt, ist, warum haben Sie noch mal so viel Geld in die Hand genommen, um Bereich zu stärken, den Sie ohnehin erst mit der großen Akquisition ausgebaut hatten. Ja, also ähm das ist eine sehr gute Frage, über die wir natürlich länglich nachgedacht haben und auch im Detail und äh die einfachste Antwort wäre die der Kartellbehörden weltweit gewesen. Wenn es eine Dopplung gegeben hätte, hätten die mit Sicherheit eine andere Meinung gehabt, als es zu genehmigen.
Ähm, warum ist es eine deutlich andere Nuance? Der Simulationsmarkt, der ist, ich übertreibe jetzt ein bisschen faktisch nach Branchen organisiert oder nach technologischen Anwendungsfeltern und äh während wir mit Mentor äh Graphics damals eine Akquisition gemacht haben, die hauptsächlich auf den Halbleiter Kundenmarkt abgezielt hat, ähm sind wir jetzt hier, wenn man so will, breiter unterwegs mit Alter. Alter äh beschäftigt sich hauptsächlich mit mechanischer und elektromagnetischer Simulation, hat aber auch sehr viele hochqualifizierte, auch akademisch hochqualifizierte Mitarbeitende, die sich mit künstlicher Intelligenz und deren Anwendung und auch mit äh Computing auf hohem Performance Niveau befassen.
Das ist auf der einen Seite sehr komplementär zu dem, was wir schon als Software Simulationsportfolio hatten historisch und gleichzeitig weitet es die Perspektive auf Dinge, die Querbeet, um das Halop zu sagen, Anwendung finden, über mehrere Disziplinen hinweg, damit perfect fit und ähm für uns, wenn man so will, auch lange auf der Wunschliste gewesen. Ähm es braucht natürlich auch immer einen Willing Seller, wie so schön heißt, um etwas akquirieren zu können. Ich glaube, dass das für alle Beteiligten eine sehr gute Entwicklung war und die Mannschaften auf beiden Seiten stehen buchstäblich in den Startlöchern und legen jetzt gemeinsam los.
Wie man an den Diskussionen um die hohe Bewertung sieht, war es ja keine Transaktion, deren Wert in den Cashflows liegt, die jetzt da sind und die man abdiskontieren kann, sondern da war sehr viel Technologie drin, Wachstumspotenziale, Crosselling Potentiale, vielleicht Ebler, die ihr Geschäft voranbringen. Wie bewertet man denn als Vorstand so ein Target solche weichen Faktoren, dass man am Ende wirklich sicherstellt, nicht überzubezahlen? Also zuallerst ist es natürlich wichtig, dass man das Target kennt, so gut es geht.
Bei börsennierten Unternehmen gibt's regelmäßige Informationen und äh als wie gesagt haben wir schon häufig und auch oft immer wieder mal aus der Nähe erleben dürfen, auch weil viele Kunden uns immer wieder darauf aufmerksam gemacht haben und angesprochen haben, dass unsere Angebote im Softwarebereich und die Angebote von Alter quasi miteinander reden beim Kunden in deren Geschäftsmodellen. Insofern hat es sich aufgedrängt äh das synergetische Potenzial in Augenschein zu nehmen. Das haben wir auch ausführlich getan.
Ich komme gleich zu den Methoden und wir hatten ja auch bei Ankündigung der Akquisition schon gesagt, also, dass wir sowohl auf der Kostenseite, was eher untypisch ist für Softwarequisitionen, ein Potenzial sehen. ähm 150 Millionen Kostensynergien, die im zweiten Jahr nach der Closing dann auch materialisieren, also relativ nah angekündigt und werden die auch liefern logischerweise und mittel und langfristig gibt's ein sehr hohes äh Topline Synergiepotential, also Umsatz durch Crosselling Aktivitäten und auch die Möglichkeit sich neue Kundengruppen gegenseitig zu erschließen. Äh das ist wohl durchdacht.
Äh wohl durchdacht heißt natürlich auch durchgerechnet. Ähm, sie können immer davon ausgehen, wenn Siemens eine Akquisition macht, werden nahezu alle Instrumentarien, die die Lehrbücher kennen, dann auch zur Rate gezogen. Wir haben zu allererst natürlich ein sehr umfangreiches Discounted Cashflow Modell.
Nicht nur, dass dort dann die Erwartungen des Targets wie die selbstplanen, sondern auch unsere Meinung äh zu deren Planung sich niederschlägt. Äh, wir haben umfangreiche Diskussionen und Simulationen dann. What if Szenarien für verschiedene einzelne wichtige Planungsparameter wie die Rated Average Cost of Capital Abzinsungsfaktoren, die mit dem Risikostrukturen einhergehen.
Wir haben verschiedene Szenarien für Wachstums Trajektorien. Da ist ja ganz wichtig, dass man die Terminal Growth Rate, also wie geht's dann auf ewig weiter, hat einen großen Einfluss auf die Bewertung. Das machen wir alles sehr professionell.
Wir haben ein ganz tolles Team, das austrainiert ist in solchen Dingen. Wir haben in Summe voraller schon über 35 Software Akquisitionen getätigt, nicht alle so spektakulär und groß. Und wir ziehen natürlich auch die gängigen Kriterien wie Multiples jeglicher Art, Price Earnings, dann Umsatz äh Ergebnis Multiples zur Rate, die einmal natürlich für sich sprechen, zum anderen aber im Quervergleich mit Wettbewerbern oder mit vergangenen Transaktionen in ähnlicher Branchenstruktur zum Tragen kommen.
Und wir gucken uns natürlich auch an, wie der Kursverlauf bei Börsennierten Unternehmen war. Da gibt's auch gängliche Instrumentarien, die dann bestimmte Durchschnitte über einen gewissen Zeitpunkt Zeitraum verfolgen und dann gibt's in der Regel ja Premiums, also man zahlt mehr als den reinen Börsenwert und dann muss man sich natürlich auch fragen, wie dieses Premium realisiert werden soll. Da spielen d mit der Synergien eine große Rolle.
Wir gucken uns dann auch an, wie viel Synergien den potenziellen im Kaufpreis schon abgegeben werden und der Großteil muss natürlich im Haus bleiben. Ähm und dann gibt's noch ein paar andere Dinge, die man halt so routinemäßig durchläuft im Rahmen von due diligences, wo man dann sich genau anschaut, wo bestimmte Aspekte, sei es in der äh in den Governance Prozessen des Targets oder auch in den Planungstechniken, Währungsexposure, rechtliche Risiken und so weiter. So, es ist ein sehr komplexer und auch umfänglicher Prozess, den großartig austrainiertes Team wie unseres in der Regel auch sehr zügig durchlaufen kann.
Und wenn dann der zügige Aspekt in der eigenen Vorgehensweise auf eine zügige Vorgehensweise bei den zuständigen Behörden trifft, dann ist es auch möglich, so große Transaktionen in einer relativ kurzen Zeitspanne buchstäblich über die Bühne zu bringen. Vergleichsweise wenig komplex war dann die Finanzierung ähm des Kaufpreises, aber nichtsdestotrotz bemerkenswert, ich werfe ein paar Zahlen in den Raum. Sie haben im Industriegeschäften Leverage von 0,4 mal nettoverschuldung sehr wenig.
Sie seit Jahren erwirtschaften Sie über 10 % des Umsatzes als Free Cashflow, das sind fast 10 Milliarden Euro pro Jahr. Das heißt, selbst wenn sie die Akquisition nur aus dem Cashflow finanziert hätten, wären sie abzüglich der Dividende nach anderinhalb Jahren, ein dreiviertel Jahren da gewesen. Trotzdem haben sie die Akquisition nicht fremd finanziert, sondern haben Anteile an Siemens Energy und Siemens Helsen jetzt verkauft als wesentlichen Bestandteil der Refinanzierung.
Warum sind Sie in ihr Portfolio gegangen und nicht z. B. in den Bondmarkt?
Ja, gut. Also zum einen ist es ja so, wir gehen ja regelmäßig in den Bondmarkt, also die Konzernfinanzierung als ganzes muss man ja im Hinterkopf behalten, wenn man zusätzliche Finanzierungsbedarfe für eine Akquisition sieht. Da wäre aber noch was drin gewesen, habe ich nicht bestritten.
Ich wollte nur erklären, dass es nicht nur um die 10 Milliarden Alt ging, sondern dass wir natürlich die Konzernfinanzierung und auch die Perspektive, wie wir das tun wollen, nicht an einzelnen Transaktionen aufmachen, sondern in die mittel und langfristige Zukunft schauen. bei der Gelegenheit äh wen wir dann auch altes äh in Betracht, was uns einerseits auf der Ratingseite, wenn wir ein ausgezeichnetes Rating sind, glaube ich, in unserer Industrie darf man mit Verlaubssagen erführen, was die Qualität quasi unserer Bilanz anbelangt. spiegelt sich dann auch im Rating wieder und da haben sie natürlich berechtigterweise gesagt, dann kann man es ja auch fremd finanzieren und die ehrliche Antwort ist, hätte man auch fremd finanzieren können, wenn man perspektiv schaut, welche Finanzierungsinstrumentarien wir in der Hand halten und in der Hand hielten, hatten das ja ausführlich erläutert, dass wir über 3 Milliarden, die an Zuflüssen in unserem Haus Anfang Oktober schon angekommen sind, aus der Veräußerung unserer Innommotics Aktivitäten dann quasi umgewidmet wurden.
Die sind natürlich nicht gleich abgeflossen, sondern sind dann erstmal geparkt gewesen auf unserer Bilanz. Dafür haben wir uns erspart, andere Refinanzierungen, die regelmäßig dran gewesen wären, zu diesem Zeitpunkt zu tätigen. Dadurch hat man eine Zinsersparnis im laufenden Jahr.
Das sind schöne Nebeneffekte, wenn man so will, die man natürlich gerne mitnimmt. Wir hatten auch bereits äh zum äh Listing der Siemens Energy drauf hingewiesen, dass wir auf Dauer uns aus dieser Beteiligung dann auch verabschieden möchten mit ruhiger Hand und gut überlegt und im richtigen Timing. Äh, ich glaube, damit haben wir Wort gehalten und wir haben jetzt dann auch in diesem Abverkaufsprozess, den wir ohnehin geplant hatten, ein Teil der Mittel, die uns daraus zugeflossen sind, quasi dieser Akquisition gewidmet.
Und wir haben auch schon immer gesagt, we are not religious about shareholding in Siemens Health Years und haben deshalb also auch einen kleinen Teil äh nämlich bislang 1,45 Milliarden entspricht gut 2,3% dieser Beteiligung dafür eingesetzt und wenn es eine Lücke neben dem reinen Timing ja zu schließen gegeben hätte, hätten wir das ohne Frage auch über Bons machen können. Ähm, sie müssen bedenken und das ist vielleicht der wichtigste Punkt in dem Zusammenhang. Konzernfinanzierung ist nichts, was man über Nacht ändert.
Es hat eine Perspektive, die manchmal über Jahrzehnte im Sinne des Wortes nach vorne reicht. Und deshalb lohnt sich wie bei guten Schachspielern die nächsten Züge einfach vorauszudenken und erst dann Figuren zu bewegen. Genau das haben wir dabei versucht zu beherzigen und wir sind sehr zuversichtlich, dass wir das Richtige getan haben, weil wir mitten in einer riesigen Transformation uns befinden.
Das Unternehmen ist auf dem Weg zur Onetech Company und dazu gehört auch die einer die innere Erneuerung aus einer Position der Stärke. Und das ist genau das, was wir versuchen auch in unserem Finanzierungsgebahn abzubilden. Danke für das Stichwort Zelzenas.
Das ist natürlich ein Thema, dass ich nie angesprochen hätte, wenn Sie es nicht erwähnt, ich mir gedacht, hab aber das ist natürlich auch eine interessante Geschichte. Sie haben jetzt die die Mehrheitsbeteiligung auf den Prüfstand gestellt bzw. berüfen, ob sie auf 50% abschmelzen wollen von aktuell über 70%.
Haben sich Zeit gegeben bis zum nächsten Herbst um diese Analyse abzuschließen. Investoren streiten, ob das sinnvoll ist oder nicht. Ähm, aber was sich alle fragen ist, was will Siemens mit noch mal 15 Milliarden Euro, knapp 15 Milliarden Euro Liquidität, die dann reingeben, wenn sie das wirklich machen?
Also, erstmal haben Sie ja schon zwischen den Zahlen angedeutet, die Zahlenlandschaft ist rein spekulativ, was wir gesagt haben und das tun wir seit Beginn des Börsengangs, seit dem Börsengang der Siemens Health AG. Wir haben gesagt, wir wollen sicherstellen, dass dieses großartige Unternehmen sich so entfalten kann, dass es einerseits nicht durch den Börsengang und die damit einhergehenden neuen Aufgaben in der Governance überfordert sind. Zweitens wollten wir Ihnen alle finanziellen Spielräume geben.
Äh sie die Akquisition von Varian 16 Milliarden US-Dollar, die das Unternehmen nicht nur großartig verkraftet hat, sondern auch fantastisch integriert hat mit einem wirklich beeindruckenden Track Record und entsprechenden Entwicklungen in diesem Geschäft. Und wir wollten natürlich auch sicherstellen, dass Aktionäre, die in die Siemens Health AG investiert sind, äh wissen, woran sie sind. Deshalb schulden wir der Aktionärschaft sowohl der Siemens AG als auch der Siemens Health AG ein klares Rational, mit dem wir unsere Aktivitäten als Eigentümer, Miteigentümer dieses Unternehmens nach vorne spiegeln.
Genau damit befassen wir uns im Augenblick und wir möchten sicherstellen, dass wir, wenn wir ein Asset halten, dann auch tatsächlich Best Owner sind und begründen können, warum das so ist. Jetzt ist es in einer Branche wie der dem Gesundheitswesen nicht ganz so einfach, weil das Gesundheitswesen viele Facetten hat. Da gibt's einmal die sogenannte Metech, zu der auch die Siemens Helsen AG gehört.
Ich verkürzt es dramatisch CT, MRTs und andere bildgebende Verfahren, therapeutische Verfahren wie Varian in der Krebstherapie. Das ist ein technologisch dominiertes Umfeld, in dem die Healthers AG eine großartige Rolle spielen. Daneben gibt's im Gesundheitswesen aber auch andere Aspekte.
Man denke nur an die Krankenhäuser weltweit, die zum allergrößten Teil im staatlichen oder halbstaatlichen Besitztum sind und deren Energieeffizienz und da kann z. B. die Smart Infrastructure ein Kerngeschäft der Siemens AG behilflich sein.
Aber es geht nicht nur um Gebäude und Energieeffizienz, es geht auch um Prozesse, um Abläufe, die in Krankenhäusern oder im Gesundheitswesen stattfinden. Und wenn ich das ohne respektlos zu klingen kurz vergleichen darf mit einer Fabrik, einer Fabrik ist es immer so, dass die kostspieligsten Investitionen Maschinen eine hohe Auslastung haben. Das ist im Gesundheitswesen leider weltweit und auch in den meisten west mitteleuropäischen Ländern und westlichen Ländern nicht der Fall.
Also ein guter Punkt, um nachzudenken, ob Kosten im Gesundheitswesen volkswirtschaftlich nicht auf ein günstigeres Niveau gebracht werden können, wenn man Instrumentarien und Tools nutzt und die sind mit Digitalisierung mehr denn je gegeben, die an anderen Stellen schon sinnvoll eingesetzt werden und da kann die Siemens AG helfen. Letzter Satz vielleicht dazu noch, um das abzukürzen, all das ist nicht so einfach, weil viele Prozesse im Gesundheitswesen nicht weltweit skalieren. Jedes Land hat seine eigenen Gesetzgebung regulatorik Zulassungsprozesse.
In vielen Ländern sind die Erstattungsmechanismen, die sogenannten Reimbursement schemes. Wer trägt die Kosten für Erkrankungen, die dann durch Krankenheitaufenhalt und durch Rezepte und Arztbesuche getragen werden müssen? Und nachdem das sehr unterschiedlich ist, muss man buchstäblich Land für Land sich anschauen, um dann zu einer sinnvollen Schlussfolgerung zu kommen.
Deshalb dauert dieser Prozess etwas länger, als der eine oder die andere sich das wünschen mag, aber wir stehen für Sorgfalt und für Verantwortungsbewusstsein und wir werden am Schluss spätestens am 9. im Dezember wie angekündigt äh Rede und Antwort stehen und ich bin ganz sicher, jeder rational agierende Investor wird dann verstehen, warum wir uns wie entschieden haben werden. Welche Bedeutung spielt in diesem Abwährungsprozess die Frage nach den Verwendungsmöglichkeiten für die dann zufließende Mittel?
Verwendungsmöglichkeiten haben damit erstmal überhaupt nichts zu tun, weil das ja eine Frage dessen ist, wie sinnhaft das Eigentümer die Eigentümerschaft ist. Ja, wenn man zu der Schlussfolgerung käme, komme ich auf Ihre letzte Frage noch mal implizit zurück, dass wir Verwendungsbedarf hätten und keine Mittel, dann würden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit erstmal unsere bilanziellen Möglichkeiten besichtigen, statt ein strategisch relevantes Asset in Frage zu stellen, weil man aber auch hier weitblickend und antizipierend unterwegs sein wollen und müssen aus dem Verantwortungsbewusstsein, dass wir mit dem Geld andere arbeiten dürfen und die uns vertrauen. Deshalb ist es wichtig, dass wir vorwegenken, was denn strategisch Sinn macht und dann kurzfristige Finanzierungsmöglichkeiten nicht an langen oder mittelfristigen Verwertungsaspekten spiegeln.
Das wäre nicht professionell das so zu tun. Das ist ja eine andere Art Diskussion, die wir jetzt führen über das Thema Portfolio, als wir sie geführt hätten 2013, als die CFO geworden sind. Damals war Siemens ein Konglomerat, war in der Defensive.
Es gab immer wieder Schwierigkeiten. Das Thema Portfolio wurde deutlich kritischer gesehen als jetzt bzw. hat einen deutlich kritischen Hintergrund an an Dingen, die wirklich gelöst werden mussten und wo es nicht darum ging, äh welche was ist die optimale Entscheidung?
Was waren denn in den 11 12 Jahren, die Sie jetzt CFO sind, die größten Wegmarken, die dieses Thema Portfoliostrategie von einer Defensiven in eine agierende Rolle gedreht haben, dass sie das Gefühl hatten, sie müssen nicht mehr liefern, sondern sie sind selber her des Verfahrens. Ja, wir müssen ja trotzdem liefern. Ähm, aber lassen Sie mich vielleicht mal noch ganz kurz ausholen, bevor ich die Frage direkt beantworte.
Ich glaube, Siemens ist ein Unternehmen, das durch seine 178-jährige Geschichte immer wieder vor Herausforderungen stand, sich neu zu erfinden, sich den Rahmenbedingungen anzupassen oder die selbst zu beeinflussen. Und in diesem Sinne ist die Unternehmensentwicklung, glaube ich, auch über die letzten 30, 35 Jahre, in dem ich das Vergnügen habe, für dieses Unternehmen arbeiten zu dürfen, immer von Statten gegangen. jede Zeit hatte ihre Paradigmen, ihre wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen, auch geopolitische Rahmenbedingungen, die man beachten musste.
Darf glaube ich noch mal dran erinnern, dass z. B. der Ausstieg aus dem Russlandgeschäft natürlich ein schmerzvoller Akt war ähm und auch nicht einfach so nebenher gegangen ist in einzelnen Geschäften wie dem Mobilitätswesen dann auch tatsächlich Lücken hinterlässt, die erst wieder aufgeführt werden müssen.
Insofern hat jede Zeit ihre eigenen Herausforderungen, was das Portfolio als solches anbelangt, ohne jetzt äh in die Länge zu gehen, während in den 90er Jahren unter dem Eindruck der Globalisierung Konglomerate extrem erstrebenswert aussehen, weil sie eben Risiko Diversifikationsmöglichkeiten geboten haben, die damals sehr hoch eingeschätzt, positiv gewürdigt wurden, bessere Finanzierungskonditionen Zugang zu Kapitaljahr und so weiter, hat sich in den letzten 20 Jahren dieses Steuerungsparadigma oder diese Vorstellung, wie erfolgreich Unternehmen geführt werden sollen, vor allen Dingen in Personenierte Unternehmen, stark gewandelt unter dem Eindruck, dass sogenannte Pureplace offensichtlich höhere, empirisch nachvollziehbar äh höhere Performance Niveaus erreichen können. dem hat sich natürlich auch die Siemens AG nicht verschlossen und so haben wir uns systematisch über die letzten 10 Jahre und auch vorher schon immer wieder angeguckt, wie ist denn die bestmögliche Mittelverwendung der uns anvertrauten Kapitalia. Dazu kam dann, dass wir mit den beiden Börsengängen der Siemens Energy und der Siemens Health AG äh dann auch selbständig agierende Unternehmen geschaffen haben.
Und in diesem Rahmen hat sich das Unternehmen dann weiterentwickelt. Wir haben sehr frühzeitig die Chancen der Automatisierungen, der Elektrifizierung und der Digitalisierung erkannt und auch deren Beitragsmöglichkeit zu Nachhaltigkeitsaspekten. Deshalb sind wir entlang dieser Megatrends gut aufgestellt und können uns jetzt aus einer Position der Stärke, in der wir uns jedenfalls wähnen, auch dem widmen, wie es denn weitergehen soll.
Und dieses Wie geht's denn weiter? Das ist ein dynamischer Prozess. Äh, das Bessere ist das guten Feind, wenn man so will.
Deshalb stellt sich die Frage nach dem Portfolio nicht nur einmal alle 10 oder 20 Jahren, wie das vielleicht in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts war, sondern die ist permanent auf dem Tisch. Und dieses permanent auf dem Tisch sein heißt auch, dass es in unseren strategischen und auch in unseren operativen Planungsprozessen omnipräsentes Thema ist. Wir sind immer damit beschäftigt zu überlegen, wie wir denn unsere Kapital am besten gewinnbringend und wachstumsorientiert einsetzen können.
Und daraus hat sich dann z. B. ergeben, dass wir die sogenannten Portfolio Companies identifiziert haben.
Es waren Unternehmenseinheiten, die 2021, als wir die dann quasi transparent nach außen auch kommuniziert haben, Unternehmenswert von den etwa 1,5 Milliarden hatten, von denen wir wussten, dass die nicht mehr im Kern der Siemens AG Aktivitäten stehen würden. Jetzt hät man die natürlich behalten können und warten, bis der Grenzutzen immer kleiner wird. Oder man sagt, das sind Unternehmen, die an anderer Stelle vielleicht einen besseren Eigentümer finden, für den Investitionen in diese Geschäfte mit entsprechender Beschäftigung für die Mitarbeiter verbunden sind.
Deshalb haben wir die dann zur Seite genommen und haben die so gepflegt und weiterentwickelt, wie auch Private Equity das getan hätte. Und wir sind damit belohnt worden, wenn ich das so sagen darf, dass wir jetzt im Rückblick auf diese Portfolioaktivitäten, die 1,5 Milliarden Wert bei Entstehung dieses Portfolios hatten mit über 7,5 Milliarden in bessere Ownership und bessere Hände für den Weg nach vorne geben konnten. Und diesen Prozess, auch wenn es die Portfolio Companies als Entität, als Gruppe nicht mehr gibt, ist etwas ganz normales im unternehmerischen Tun dieser Tage.
Man muss ich jeden Tag aufs Neue fragen, wie geht's weiter, welche Technologien verändern sich, welche Geschäftsmodelle stehen im Raum und welche Möglichkeiten habe ich mit dem Geld das Drtte meine aktionäre Eigentümer mir anvertraut haben, am besten wirtschafte. Trotz dieser sehr bemerkenswerten Transformation und der wirklich guten operativen Entwicklung wird ihre Aktie aber erstaunlicherweise immer noch mit einem Abschlag zu Wettbewerbern wie Schneider oder ABB gehandelt. Was genau mag der Kapitalmarkt nicht an Siemens oder was genau versteht der Kapitalmarkt nicht an Siemens?
Ja, gut, also ich glaube, das Verständnis äh über unser Haus, das hat sich schon dramatisch verbessert und es ist nicht mein Verdienst, das ist ein Generationenvertrag, wenn man so will. Also die Transparenz, mit der wir agieren, ist glaube ich sehr hoch. Ich höre auch nichts gegenteiliges.
Es gibt natürlich immer Wünsche noch zusätzliche Informationen zu bekommen. Auch das ist in der Natur der Sache bedingt. Ähm zu diesem sogenannten Konglomeratsdiscount, unter dem wir leiden, ähm ähm da muss man schon sagen, dass sich der dramatisch verändert hat im Lauf der letzten 12 Monate.
Ins besondere unsere Aktie ist im Vergleich zu sogenannten Pierset schon deutlich aufgewertet worden und wenn man die beiden großen Wettbewerber der Name ich jetzt nicht nennen will als Referenzöge, dann hat sich der Abstand schon deutlich verändert. Äh in einigen Fällen ist die Lücke auch ganz geschlossen, sowohl was die Performance operativ, also Wachstum und Ertragskraft anbelangt, als auch die Bewertung. Dann was mag der Kapitalmarkt nicht?
Also ist ja bekannt die Diskussion, die Sie auch angesprochen haben. Ähm es ist in der Außensicht offensichtlich an allen Stellen äh gibt sie Ungeduld für das Assessment Who is Best Owner of Siemens Health. Äh dann gibt's natürlich auch unterschiedliche Vorstellungen über die Geschwindigkeit des Abverkaufs der Siemens Energy Aktien.
Äh wenn wir heute sprechen äh glaube ich ist die Situation relativ klar. Ich möchte aber noch mal kurz ohne das noch mal aufzurollen erinnern, wie es im November 2023 war, als ganz ganz viele Stimmen, die ganz ganz laut rufen, jetzt, dass man sich schnell davon trennen möge, damals der Meinung war, dass man jetzt mit großen helfenden Händen bitte links und rechts zur Seite steht und auf keinen Fall einen einzigen Millimeter weicht. Also, man muss auch da, glaube ich, das große Bild auf der Zeitachse insgesamt sehen.
Und wir sind, denke ich, da sehr konsequent und nachhaltig im Sinne des Wortes unterwegs. Aber wir sind auch ein bisschen stolz darauf, dass wir uns nicht von dem Drck des Augenblicks leiten lassen, sondern mit ruhiger und stetiger Hand die Geschäfte voranbringen. Damit ihn nicht langweilig wird, ist jetzt hier mein neuestens insenses weiße Haus eingezogen und äh sorgt für ordentlich Unruhe, das natürlich an dem weltweitagierenden Konzern wie Siemens nicht spurlos vorübergehen äh kann.
Welche soll Folge könnte denn ein Zollkrieg der USA gegen alle anderen, so wie es im Moment aussieht, für ein Konzern wie Sie haben? Na gut, also äh ohne das jetzt am weißen Haus aufzumachen, es ist generell so, dass Handelsbarrieren, egal welcher Art, den Welthandel faktisch einschränken oder komplizierter machen. Komplikationen oder Abkühlung des Welthandels bedeutet immer weniger Investitionen oder Zögerlichkeiten, Unentschlossenheiten, längere Entscheidungsprozesse und das wiederum ist natürlich nicht gut für das Investitionsklima und Siemens und viele andere Unternehmen sind natürlich auch in ihren jeweiligen Kundenindustrien davon äh betroffen, wenn Unternehmen, die bei uns Kunden sind, äh nicht später oder in anderer Form ihre Entscheidungen treffen.
Ähm, wir selbst äh sind, glaube ich, durch die jahrzehntelange Pflege unserer global diversifizierten Wertschöpfungsketten in ein relativ günstigen Position. Ja, also das Grundrauschen, wenn man so will, ist negativ durch Einschränkung äh der Handel durch Handelsbarrieren. Wenn man das jetzt als gegeben hinnimmt und sich dann fragt, wie geht denn wer mit solchen Einschränkungen am besten um, da sehen wir uns in ein relativ günstigen Position, auch wenn wir uns das nicht wünschen, dass es so ist.
Warum sind wir in einer relativ günstigen Position? Weil wir durch die globale Wertschöpfungskette quasi in allen Wirtschaftsräumen tätig sind, also ein paar Zahlen zu nennen. Im Geschäftsjahr 24 haben wir 25% unseres Umsatzes in den USA erwirtschaftet.
Wir haben da 48 000 Mitarbeiter, haben 28 Fabriken da, unzählige R&D Aktivitäten. Großer Teil unseres Software Portfolios ist da. Deshalb ist es, glaube ich, mit Verlaub auch richtig zu sagen, dass wir im Kern auch amerikanische Wurzeln haben.
Das versteht sicher auch die Administration. Und äh mit den vielen, vielen Senatoren, mit denen ich im Laufe meiner Berufstätigkeit sprechen dürfte, gab es keinen einzigen, der sich nicht wohl gefühlt hätte mit einer Siemens Fabrik in seinem jeweiligen Bundesstaat. Deshalb glaube ich schon, dass wir auch an der Stelle als Corporate Citizen geschätzt werden.
Ich wüsste nichts gegenteiliges. Wenn wir auch umgekehrt in Asien ein großen Teil unserer Aktivitäten, wir haben über 25 000 Mitarbeitende in China, über 35 000 in Indien. Deshalb diese globale Aufstellung, wenn ich das so formulieren darf, die hat Siemens quasi schon in die Wiege gelegt bekommen, weil die Gründerbrüter schon damals 1847, nicht nur in Berlin, sondern auch in London und in Petersburg und in Kalkutta und an anderen Stellen der Welt tätig waren.
Deshalb ist es eine gewachsene Struktur, von der wir jetzt profitieren. Wir achten natürlich darauf, dass wir unabhängig so weit wie möglich unabhängige Wertschöpfungsketten, also lokale Lieferungen durch lokale Sublieferanten, so dass die Systeme geschlossen sind. Das ist aber keine Homage an die Regierung in Washington, sondern das war insbesondere in der Covidzeit, dass die Lieferketten weltweit sehr herausgefordert waren, schon große Qualität unseres Hauses und die pflegen wir weiter und die gleiches, was ich über Finanzierung sagte und über Portfolio, es ist nicht die Frage, mache ich einmal etwas richtig, ja, der goldene Augenblick, sondern die nachhaltige Pflege, das Vorausdenken, das erwartete in Szenarien vorhalten und dann so implementieren, dass das Unternehmens man sich bestmöglich entwickelt in der gegebenen Situation und in einem gegebenen Umfeld.
Deshalb wir haben großen Respekt vor all den Bewegungen, die wir in den Weltmarkten sehen, aber wir haben keine Angst. Ende kommenden Jahres endet auch Ihr Vertrag als CFO und es wird allgemein erwartet, dass sie dann in den Ruhestand eintreten werden, wenn nichts verrücktes passiert. Man weiß auch, dass sie sehr hohe Ansprüche an sich und ihre Umgebung haben.
Würden Sie sagen oder würden Sie davon ausgehen, dass Sie wann immer sie ähm den Stabwechsel einleiten, als CFO ein gut bestelltes Feld übergeben können? Also davon würde ich definitiv ausgehen. Äh ich möchte ihre Frage auf keinen Fall korrigieren, aber also ich habe auch selbst immer wieder gesagt und ich würde es auch jetzt wiederholen wollen.
Ich werde, wenn es dazu kommt, dass der Herrgord mich bis zum nächsten Dezember tätig sein lässt, dann werde ich meinen 14. Jahresabschluss für die Siemens AG unterschrieben haben und ich glaube, das ist eine Zeit, die für mich sehr bereichernd war, fürs Unternehmen hoffentlich auch gute Aspekte mit sich gebracht hat, aber ich glaube, dass es auch gut ist, dass man eine Kapitalgesellschaft, die ja per Definition unsterblich ist, dann auch immer wieder weiterentwickelt und dazu gehört auch personelle Erneuerung. Ob es ein Ruhestand im Sinne des Wortes wird, das weiß ich nicht.
Da kenne ich mich gut genug, dass es nicht nur Ruhe sein wird. Ähm und ich freue mich auch auf Aktivitäten z. B.
den Aufsichtsräten und ich denke mal vielleicht das eine oder andere Ehrenamt auch zumindest für eine Weile noch begleiten werde. Äh was die Qualität äh in der Nachwuchsförderung, wenn ich das so formulieren darf, äh im Finanzwesen der Siemens AG anbelangt. Ich glaube, da muss ich nicht viel zu sagen.
Da muss man nur in den DAX und in andere Unternehmen gucken, wie viele CFOs äh auch durch eine gewisse Siemenschule gegangen sind. Da sind wir stolz drauf. Ist nicht mein Verdienst, das ist ein Generationenvertrag.
Mein Vorvor Vorgänger hat damit jedenfalls für mich wahrnommen begonnen. Äh Neubürger hat es dann noch mal, glaube ich, richtig angeschoben. Herr Käser hat da einen großen Beitrag geleistet ähm und ich versuche meinen Beitrag zu leisten, aber die Tradition des Hauses hohe Qualitätsansprüche zu haben und auch viele Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten und so Unternehmen ist ja nicht nur groß, sondern auch global tätig.
Das heißt, es gibt Möglichkeiten in verschiedenen Wirtschaftsräume mit verschiedenen Reifegraden zu arbeiten, verschiedenen Geschäften, Projektgeschäft bis zu Software und Service und auch in verschiedenen Governance Funktionen. Und ich hatte wirklich Glück, das meine ich im Sinne des Wortes, in meinem Berufsleben in all diesen Dimensionen tätig sein zu dürfen. Und dadurch ergibt sich im Lauf der Zeit ein Gesamtbild, das nicht nur die eigene Urteilskraft schärft, sondern eben auch attraktiv ist für Unternehmen, sich solche Erfahrungen dann anzueignen.
Und wenn ich jetzt gucke, wo über allen anderen wichtigen Unternehmen CFOs und auch andere Vorstandsmitglieder und Senior Management tätig sind, SAP, CFO, Dominic Asam war hier SFS Chef und Treasurer, hat hier ganz große äh wegweisende Impulse für die Weiterentwicklung des Finanzwesens gegeben, bevor er dann über Infinien ähm und äh die bekannten weiteren Stationen in der Luft und Raumfahrt äh dann den Weg zu SAP gefunden haben und unser jüngster Abgang in Anführungsstrichen auch ein sehr erfolgreiche junge Frau Eva Scherer, die Daimler Truck Geschicke im Finanzwesen lenken darf und es tut sie schon nach einem Jahr aus meiner Sicht sehr erfolgreich. Ich höre auch nichts anderes, da sind wir schon ein bisschen stolz drauf. Ich könnte Ihnen auch eine ganze Liste von weiteren Namen jetzt noch nennen, aber ich will hier nicht lobhudeln.
Es ist eine tolle Ausbildungsmöglichkeit im Sinne des Wortes, die ich selbst durchlaufen durfte und es ist mir selbst eine Pflicht, das weiterzugeben. Ist auch einer der Gründe, warum ich versuche, mich so viel wie möglich in der Nachwuchsförderung äh einzubringen. Und wir haben diverse Programme, sehr systematische Nachfolgeplanung, die immer drauf achtet, dass nicht nur eine Lücke gefüllt wird, die sich auftut, sondern die Betroffenen in Campens sich weiterentwickeln, aber auch die, die die Lücke dann schließen, auf dem Wege dieses Schrittes sich selbst weiterentwickeln und da kommt im Lauf der Jahre und Jahrzehnte offensichtlich ganz vernünftiges zustande.
Sie sind Mentor in einigen dieser Nachwuchsförderprogrammen bei Siemens, sponsorn das auch persönlich. Das heißt, sie wissen, was dort nachkommt. Sie kennen diese Leute.
Was hat die neue CFO Generation denn drauf, was ihre nicht drauf hatte? Ah, ich glaube, die sind die müssen viel schneller sein. Also schneller jetzt nicht im Kopf oder vielleicht auch im Kopf, aber schneller beim Anpassen an andere Rahmenbedingungen.
Also, wenn ich mir anschaue, als ich in den 90er Jahren meine ersten GVersuche gemacht habe im Unternehmen, vorher war ich ja in der Nebensberatung tätig, da gab es bestenfalls alle 10, vielleicht alle 15 Jahre technologische Veränderungen, die so gewichtig waren, dass neue Sigmakurven geschaffen, also neue Technologien in der Fläche gegriffen haben. Ähm, das ist jetzt der buchstäblich im Jahresrhythmus, ja, und auch vermeintlich etabliertes wird ständig in Frage gestellt, nicht nur technologisch, auch was die Geschäftsmodelle anbelangt und dazu gehört natürlich auch die Anwendung moderner Technologien in den Finanzprozessen. Wir haben auch, denke, für Sie bekanntermaßen Blockchain Bonds begeben, obwohl man es nicht hätten müssen wegen Finanzierungsfragen.
Wir wollen diese Technologien verinnerlichen. Wir wollen uns zu eigen machen, was wir selbst anderen anbieten an der Stelle und damit sind wir auf einer Trajektorie, die die Generationen, die kommen, halt in immer schnellere Umlaufbahnen schießt. Und mit dieser Geschwindigkeit muss man klar kommmen, ohne schlampig zu werden.
Wir wollen ja weiterhin rational nachvollziehbar und intersubjektiv auch nachvollziehbar Entscheidungen treffen, äh die dann zum Besten des Unternehmens sind. Und dazu gehört natürlich einmal eine Menge Domain Knowhow. Man muss seine Sache beherrschen.
Wir wollen nur Spieler, die Champions League fähig sind in unseren Reihen. Ähm wir wollen gleichzeitig aber auch ausprobieren, ja, und Dinge nach vorne bringen. Sei in den Finanzprozessen, sei in der Art und Weise, wie wir Portfolio umgehen, haben wir ja schon drüber gesprochen.
Und wir wollen natürlich auch ernstzunehmende Gesprächspartner für die CEOs sein und für die Technologen in unserem Haus. Und damit tut sich ein Spannungsfeld auf, das in seiner Komplexität, glaube ich, nicht zu überschätzen ist. Das war in meiner Zeit, also als ich Rookie war noch anders.
Äh, das ist glaube ich eine der großen Herausforderungen und äh was ich persönlich glaube, durch diese Vielzahl von Möglichkeiten ist es einmal wichtig äh sich selbst äh Entscheidungskompetenz anzueignen, Perspektiven zu wechseln, die Möglichkeiten des Hauses zu nutzen und auf der anderen Seite natürlich auch dafür zu sorgen, dass man starkes Team hat. Denn in Zeiten so hoher Umweltambiguität, wie wir sie im Augenblick haben, wäre es völlig illusorisch gerade zu naiv zu glauben, dass eine einzelne Person das alles absorbieren kann. Die systemische Antwort darauf ist, ich brauche ein super starkes Team und das superstarke Team muss selbst super starke Teams haben.
Und es gibt eine unglaubliche innere Kohärenz, wie starke Spielerinnen und Spieler attraktiv dann für Nachkommende Spielerinnen und Spieler in bestimmten Feldern sind. Das ist ähnlich, ich verstehe nichts von Fußball, aber so stelle ich mir Mannschaftssport auf dem grünen Rasen vor. Wenn man ganz tolle Spieler hat, dann begeistert es auch andere tolle Spieler, sich diesem Team anzuschließen.
Und am Schluss kommt Champions League Format raus. Ich habe nie ein Hild draus gemacht, dass ich bekennender Streber bin und ich gehe davon auch, dass wir auch als Team bekennende Strebertum leben. Wir wollen die Besten sein.
Silbermedaille ist auf Dauer schön, aber nicht befriedigend. Kommen zum Ende unseres Interviews. Ich habe noch drei schnelle Fragen von Finance for mitgebracht, die jeder bei uns beantworten darf und ich gebe mal als Benchmark für ihre Antwortlänge maximal ein Satz raus.
Die erste Frage lautet: Was war der beste Deal Ihrer CFO Karriere? Zu Siemens zu gehen. Das haben sie aber gemacht, bevor Sie CFO waren.
Das heißt, sie schummel gerade ein bisschen. Das ist richtig. Ich dachte, die CFO Karriere beginnt bei Ihnen mit der Ernenung.
Ja, ich glaube nicht, dass es einen Best Deal gab. Ich glaube, der beste Deal war die Investition in mein Team. Die zweite Frage: Was war ihre beste Entscheidung als Sie CFO?
Im richtigen Augenblick nein zu sagen. Und was war ihre schwierigste Entscheidung? Da kann ich wirklich keine einzelne nennen.
Ich glaube, sorry für die längliche Antwort, aber das muss an der Stelle sein. Man muss unterscheiden. Es gibt Entscheidungen, die sehen wie Entscheidungen aus, aber sind eigentlich nur Ableitungen.
Ich habe genügend Informationen und kann dann mehr oder weniger eindeutig zu einer richtigen Entscheidung kommen. Also was ist richtig und falsch ist exant geklärt? Ist nur eine Frage der Verfügbarkeit von Informationen.
Echte Entscheidungen zeichnen sich durch Residual Unsicherheit aus. Man weiß es nicht in dem Zeitpunkt und deshalb ist das, was danach passiert dann von großer Bedeutung für die Qualität der Entscheidung. Manchmal hängt es auch von Dingen ab, die man selbst gar nicht sieht oder sehen konnte.
Ja. Deshalb glaube ich ist es mit schwierigsten Entscheidungen oder Fehlentscheidungen schwier schwierig exante zu sagen. Wo ich ja großen Respekt habe, ist die Fülle von Informationen, die heutzutage zu berüchtig berücksichtigen sind, weil sie verfügbar sind.
Und deshalb äh kann ich nur noch mal das Pletoyer starten. Jeder, der jetzt drüber nachdenkt, CFO to be zu sein oder vielleicht auch schon damit begonnen hat, äh möge in sich selbst und seine eigene Urteilskraft investieren und die bekommt man selten nur aus Lehrbüchern. Man muss sich ausprobieren, Perspektiven wechseln und dann in so einem großartigen Unternehmen arbeiten wie Siemens.
Thomas, danke für dieses Gespräch. Ich danke Ihnen. Ich hoffe, es hat Ihnen auch Spaß gemacht.
Wir waren deutlich länger als sonst, aber wir haben dafür sehr interessante Einblicke bekommen in einen Konzert, der nie aufgehört hat, sich zu verwandeln und so offenbar auch unser CF des Jahres 2024. Das war's für Finance TV on the Road. Nächstes Mal sind wir wieder bei uns in Frankfurt im Studio mit einem anderen interessanten Thema.
Bleiben Sie uns gewogen und alles Gute auf bald.
