Bienvenidos una semana más al podcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y esta semana estoy con Borja Vázquez. -¿Qué tal, Borja? -¿Qué tal? Borja es el fundador de Scalpers. Sí. Y cuéntanos, ¿qué es Scalpers? Scalpers, ha evolucionado tanto, es una marca... Tanto no, porque lleva cinco años. No, hombre no, cómo cinco años. ¿Cuánto tiempo lleva Scalpers? -Dieciséis. -¿Dieciséis? Cómo cinco, no. Cinco años no. Hostia, es que estoy viendo en LinkedIn que tienes board chairman... Porque probablemente me hicieron presidente oficial de la compañía, hace cinco años. ¿Tú en LinkedIn solo tienes board chairman Scalpers y mentor
y advisor en Gurucall? Eso solo tengo. Pero tendrás más experiencia laboral, ¿no? Por lo que me consta, has hecho más cosas. He hecho más cosas, lo que pasa, La verdad, casi prácticamente mi vida profesional la he dedicado a Scalpers. Fundamos la compañía en 2007. Ahí presidente, consejeros, delegados, eran atributos que no sé, es un rollo nominativo ahí que no... De 2007 a 2017, esos 10 primeros años, la compañía no facturaba mucho, ¿o sí? Hasta 2017... El cambio importante se produce, efectivamente, en 2016-2017, yo creo que estaríamos en torno a los 16, 17 millones de euros
en esa fecha, más o menos. Y en el 2017, de pronto, Oye, vimos que el viento sopla y abrimos 80 o 90 tiendas en ese año. -¿En 2017? -Sí, fue un cambio radical. Fue un cambio de modelo, nosotros veníamos de un concepto un poquito más aspiracional, más de tienda destino, más boutique, y pasamos a un formato mayor de tienda, con mucha más capacidad de tráfico de exposición, mucha más rotación de colecciones, un modelo más parecido a lo que es una cadena. Te he interrumpido cuando te he preguntado qué es Scalpers. Hace tiempo que no me
lo preguntaban, y siempre decíamos: «Es una marca de moda masculina», Ya no es masculina, ahora es una marca multigénero, no sé si es correcto decir multigénero hoy día. Qué buena noticia que haga tiempo que no te preguntan qué es Scalpers, eso es que todo el mundo lo conoce. Y lo tienen interiorizado, es una marca de moda casual, joven, yo quiero pensar que es joven, aunque yo ya voy cumpliendo años. ¿Jóven para ti, tú eres el target? Yo creo que el target, es un poco más joven que yo, yo ya tengo ya unos años. Yo tengo
45 años, estoy casado, tengo tres niños, hipotecas. Espero que el target de Scalpers no sea solo esto, tiene que ser algo mucho más... Que tenga un poquito más de frescura. Es para gente que se siente joven, no para gente joven, la gente dice: «Oye, yo tengo 45 años, pero me siento un chaval». ¿Y qué tipo de productos vende Scalpers? Esto es multicategoría, absolutamente todo relacionado con ropa, complementos, calzado. Pero luego desarrollamos perfumes, tenemos acuerdos con los que desarrollamos líneas de óptica. Te diría que está... Hombre y mujer. Hombre y mujer, niños y... ¿Y perros? Hay
alguna, lo digo, porque tenemos una división de hogar, De elementos de decoración, en la que hay una pequeña cápsula dirigida a mascotas, o sea que sí, también perros. ¿Cómo habéis pasado de estar muy enfocados a moda masculina, a un tipo de ropa concreta, a abrir tanto el abanico? ¿Es buscando el crecimiento, el volumen? En cierto modo sí. Siempre entendimos que al final este negocio es un negocio , hablando de tamaño, es un negocio donde el tamaño está en el segmento femenino. En la moda, probablemente el 70 % del negocio es de mujer, moda mundial. Claro,
desarrollar el negocio en ese 30, siempre es más complicado. Es verdad que hay menos competidores, que lo hagan, que sean especialistas en esto, pero es verdad que todo tiene cierto sentido. Uno piensa cuando lo montas, dices: «No, es que yo voy a ser el especialista de aquí y voy a conseguir...», las calles comerciales mundiales, las importantes, tienen los precios de renta que tienen, porque necesitan mucho tráfico de exposición y para tener esos tráficos de exposición, necesita que entre y salga mucha gente interesada, y esto ocurre cuando tienes oferta en el segmento femenino, No ocurre con
el masculino. Y entonces, aunque podéis hacerlo muy bien, de verdad ganar tamaño solamente con siendo hombre, es francamente difícil. De hecho, especialistas de hombres, no diré, pero que se me vengan a la cabeza grandes, poquísimos en el mundo. No conozco ninguno grande en tamaño, de verdad. Y sin embargo, de mujer solo hay. ¿Inditex tiene marcas...? Por ejemplo, ¿Massimo Dutti sería parecido a vuestra categoría? Es similar, Máximo Dutti, por ejemplo, es un caso de marca Que empieza con una oferta pura exclusivamente masculina y hace un tránsito hacia mujer. Y hombre, yo desconozco los datos, pero probablemente
mujeres- ¿Para conseguir volumen en moda, hay que ir a mujer? Sí, el tamaño está claramente una oferta en la que incluye mujer, sí, sin duda. ¿Y tú has tenido claro desde el principio, que ibas a facturar mucho, que ibas a crecer la facturación de forma relevante? No ibas a quedarte en una categoría, buscar la rentabilidad... Sí, yo siempre he tenido claro que quería montar una compañía que fuera relevante, de verdad. Y en moda, normalmente el tamaño está muy relacionado con eso. Y claro, si quieres ganar tamaño, tienes que estar abierto a ser mucho más abierto
de un concepto. En la dicotomía entre relevancia, entendida como volumen y marca, y rentabilidad, ¿cómo te has movido a lo largo del tiempo? ¿Cómo estás ahí? Realmente, sé que no ocurre, que no necesariamente ocurre así, pero en este caso, la relevancia y la rentabilidad van unidas. Eventualmente seguro que van unidas, pero a veces, oye, dices: «Voy a abrir un país, esto me va a atacar la rentabilidad, Pero tengo una expectativa de relevancia mayor», por ejemplo. Sí, efectivamente. Cuando esa relevancia incluye apertura de nuevos mercados, eso no necesariamente no va unido. A veces la rentabilidad es
una patada buena. Es algo que hay que atravesar, que hay que aceptar como parte de las reglas del juego. Para ganar relevancia en otros mercados, necesariamente vas a tener que sufrir un poco y renunciar a esa parte de rentabilidad. No se trata de renunciar, es que probablemente tendrás que generar esa rentabilidad por otra vía, Para permitirte además ir ganando posiciones y tiempo en un mercado en el que no eres rentable. Tendrás que sacrificar la rentabilidad en los mercados establecidos para poder financiar el crecimiento. Hace poco tuvimos a Juana Roig, contándonos del caso de Mercadona, y
ellos parece que están muy obsesionados en la rentabilidad. Y mucha gente que escribía y que nos seguía en el podcast decía: «Oye, pero estos sí que saben, no como los emprendedores que están enfocados a crecer y crecer y no les preocupa la rentabilidad». Porque Juana Roig cada cosa que hacía, decía: «¿Pero a esto le vamos a ganar dinero? ¿Esto le vamos a ganar dinero?». Pero claro, Eso pasa cuando ya facturan 25 000 millones de euros y son un líder de mercado. Al principio, cuando empiezan, no creo que la rentabilidad es el fuego de nadie que
empieza, o no debería. Tal y como lo veo, no debería serlo. Debería o no, depende, puede ser una tienda de barrio y también es justa y legítimo. No, sí, pero es cierto... Esto pasa un poco en otro orden de magnitud con nuestros equipos de creativos, diseñadores. En teoría, son quienes tienen que soñar y crear, pero les dices: «Oiga, usted va a desarrollarme una colección, pero esa colección tiene que incluir necesariamente esta gama de categorías, que son con las que nosotros ganamos dinero, y estos colores que son con los que nosotros ganamos dinero». Claro, el margen
que les das para que hagan algo, para que innoven de alguna forma, es muy corto. Y entonces, ¿para qué tienes creativos si realmente no le estás permitiendo crear? Si no le estás diciendo: «Oiga, desarrolle pero con esta serie de limitaciones». Entiendo, que en una fase de compañía, la que comentas, o la nuestra, La rentabilidad es... A ver, ¿cómo lo diría? Nosotros, igualmente, no hacemos nada que no entre dentro de unos parámetros de rentabilidad determinados. Pero los inicios de compañía, o cuando hemos tenido que desarrollar un concepto, ahí tienes que asumir riesgos- Aunque esto conlleve palmar
pasta. Yo creo que sí. ¿Cuál es la foto de Scalpers hoy? Por ejemplo, cierre 2022, ¿cuánto factura Scalpers? Hemos cerrado algo más de 150 millones. ¿Y a nivel de rentabilidad? No lo tengo claro, pero en torno al 17 y medio, 18 % EBITDA, está muy bien. Hostias, está muy bien... Vuestro price point, ¿dónde está? ¿Con vuestro target, que es una persona con más poder adquisitivo? No, [diafonía 00:11:02] el problema... La marca ha ido evolucionando, yo creo que lo bueno de haber tenido tenido Scalpers, es que ha ido evolucionando mucho, tanto el concepto, el tipo de
oferta. No me refiero a segmento precio, El tipo de oferta en cuanto a variedad y concepto, y también en el precio de la oferta. Ha ido evolucionando más de un concepto, como decía, de modelo de boutique, podríamos llamarlo, más de nicho de destino, de un precio un poco más elevado, con prendas más sofisticadas, con unos materiales especiales, hacia un modelo mucho más de cadena, de gran formato, tiendas, el modelo del tamaño de tiendas ha pasado de 120 m a 400-500, que obviamente necesitan mucha más rotación. Y eso está relacionado con que le hemos tenido que
construir una estructura de oferta y de precio, Que esté relacionado también que esa rotación encuentre productos más cercanos a su capacidad adquisitiva. ¿Vuestra venta media, cesta media? La cesta media debe estar en 140 €. -Es bastante... -Es bastante, sí. Yo no creo que Primark o Zara tengan- No, de una a otra cadena, luego hay diferencias, claro. Podría considerarse que somos los de precio... Yo quiero entender que somos los que estamos en el precio probablemente más alto del concepto cadena, o los de precio más asequibles en el formato boutique, eso podría ser un poco... Estamos ahí
en medio. Una especie de democratización de boutique. La verdad es que es curioso, porque siempre cuando montamos esto, a mí siempre me dan consejos, me decían que el segmento medio... Lo dicen siempre, que sufre mucho y que está muy polarizado, [inaudible 00:13:49] estado arriba en precio o muy bajo, y competir con estructuras de costes muy eficientes, o estar arriba y destruir un concepto de marca, ir a margen y tal. Y en el medio, yo miraba a mi alrededor y digo: «Es que mis amigos son todos medios». No son tíos que pueden... Digo, que lo pasan
mal, pero tampoco son tíos que compran lujo. No, pero como esa aspiración a la moda. Sí, eso lo entiendo, porque claro, al final- Yo no te voy a enseñar nada de moda, desde luego, yo tecnología. Al final a nosotros el segmento medio nos ha dado muchas alegrías, la verdad. Es verdad que todos fueron polarizándose, muchas compañías han ido polarizándose a ser muy bajo de precio, o con grandes superficies y tal, o irte a lujo y ahí se quedó un espacio... Que no digo que no vaya a competir, claro que los hay, pero un espacio interesante
en el que crecemos muy bien. Y en esta media de 140 €, ¿la gente cuál es el top, el producto más vendido, O de los productos que más salen, más rotan? -Eso va por... -Temporadas. No por temporadas, pero hay tendencias del mercado, últimamente, las zapatillas deportivas... No pasa con nosotros, pasa con todas las marcas. ¿Zapatillas deportivas, es lo que más vendéis? Sí, sin duda. Es una ropa mucho más casual. Es curioso, nosotros nacimos siendo una marca de sastrería a medida. Camisas y polos. Y americanas y trajes. Y esto ha ido evolucionando con la propia evolución
de la moda. Hoy todo es mucho menos formal, de alguna forma y digo, la gente habitualmente las encuentras con zapatillas deportivas en un evento y se ha normalizado. Esto hace 15 años no era muy habitual, la verdad. Yo creo que probablemente zapatillas deportivas y camisetas, sudaderas, probablemente eso es el top three. Para entender tu negocio, cómo funciona, eso tiene una estacionalidad muy concreta, hay una serie de temporadas y entonces, tú tienes que diseñar, hay una época donde diseñáis, otra que lanzáis un producto, sacáis el stock, y luego va cayendo en distintas etapas de rotación de
stock, Hasta que vais sacando en outlet. ¿Y producís entiendo en China o en otros países? Correcto. ¿Y vendéis con tienda física? Ese es un poco el modelo- -Y digital vendemos mucho. -Y en digital también. Y en digital es prácticamente el 25 % del negocio, vendemos mucho en digital. De hecho, yo creo que el equipo más nutrido en la compañía, es el equipo digital, no sé si serán 50-60 personas allí. ¿Cuántos sois en total? En total, en la compañía estaremos en 1600-1700 personas, más o menos. Y en oficinas, estaremos en 250- 270, una cosa así. De
toda esta cadena de valor, ¿cuál es la más importante? La parte de diseño de prendas, encontrar el catálogo- Siempre una marca de moda, lo más importante siempre es el producto. Si tienes un muy buen producto y no llegas al cliente, es una putada. Sí, probablemente sí. Todo es importante cuando te lo planteas. Es producto y canal... -Y operativa. -Y operativa, claro. Y logística. Y finanzas [inaudible 00:17:33] Sí, pero todo empieza... Hay compañías, y hay muchos ejemplos, y aquí tenéis alguno en Barcelona, Hay compañías sin unas grandes finanzas. Un saludo a nuestro financiero que... No, pero
sin perfiles... Normalmente, una compañía de moda, la empieza o la lanza un perfil creativo, que tiene el concepto y... ¿Eres tú? En este caso era un socio que ahora no está, pero normalmente alguien, un perfil, diría, más relacionado con el marketing, por construir el concepto, y ese concepto probablemente incluye algo de gusto por la moda o por un gusto determinado por un tipo de moda, Te tiene que gustar la ropa, montar una marca de moda y no te gusta la ropa no tiene mucho sentido. Idealmente, puede coincidir la misma persona, alguien que tenga ciertos conocimientos
de gestión, no tiene que ser un perfil financiero. En nuestro caso, tuvimos la suerte, que luego eso tiene una serie de inconvenientes también, de que éramos tres socios y cada uno cumplía un rol y todos respetábamos mucho el rol de cada uno, y entre los tres sumábamos... Uno más uno, más uno, no eran tres, eran 23, eso ayudó. Y había uno con un perfil, que hoy continúa en la compañía, Que tiene un perfil muy puro de gestión, ingeniero industrial, muy de números y con una capacidad lógica importantísima. Uno con un gusto especial y una sensibilidad
de producto especial, no habitual. Y yo que estaba en medio un poco y que entendía algo de los dos mundos, y contaba la historia y conseguía que esos dos mundos pudieran crecer respetando los espacios de cada uno, que no siempre son fáciles cuando empiezan. Pero te decía eso, porque si no funciona... Aquí te decía, porque hay compañías, y estáis viendo compañías ahora, que crecen de 0 a 25 millones en dos años, ahí no hay ni financieros, no hay nada. -Hay alguien que tiene una idea. -[diafonía 00:20:13] de Nude, Por ejemplo, que lo estuvimos aquí, también
fueron de 0 a 12. Estaba pensando en esto, por ejemplo, pero que son... Los conozco y son fantásticos, pero hay mil conceptos de estos que pasan de 0 a 30, 0 a 40 millones y no hay un perfil financiero de gestión. De hecho, yo hablo mucho con ellos porque me gusta mantenerme joven, entre comillas, y entender un poco de ellos y tenemos buena relación. Y es curioso porque esto que no pasaba en mi caso cuando yo empecé, ahora pasa y es bastante habitual. Yo hablo prácticamente semanalmente con fundadores de compañías, que son competidores, obviamente, con
los que nos llevamos francamente bien y compartimos experiencias. Plantemos dudas, abrimos las puertas de la compañía de uno y de otro. Yo no tuve la suerte, al menos, de que esto pasara cuando empezamos, pero ahora es bastante habitual. Lo que estás diciendo es que no hace falta un financiero... No digo que no haga falta, que ayuda. Cuando estás creciendo y estás en esta etapa donde te estás financiando con tus propias ventas y con los proveedores, todo va muy bien, pero cuando ya empiezas a hacer inversiones fuertes en stocks, empiezas a tener operaciones más complicadas, Cuando
se estanca las ventas, es el momento dónde te acuerdas del financiero. Yo no he dicho que no, claro que te acuerdas, yo no digo que no haga falta, no he dicho esto. Digo que me dices: «¿Qué es lo más importante?», la cadena de valor. Y lo más importante en la cadena de valor en una marca de moda es el producto. Y [diafonía 00:21:51] y ya efectivamente, y hacer que llegue. Hoy día, y están todas estas compañías... Consiguen que lleguen porque hay una tecnología que lo permite, Que lo facilita. Si tu modelo de llegar al cliente
antes era como una cadena de tiendas, que tú tienes que montar y surtir y hacer que de alguna forma eso sea eficiente, eso era un poquito más complicado. Ahora, montas algo que funciona en redes sociales o en cualquier otra plataforma, genera interés y al día siguiente estás vendiendo 20 millones. Es que es la verdad, así funciona. Ahora, ¿cómo le das soporte? Eso es importante, pero primero tienes que tener ese producto Que de alguna forma genera el engagement con tu audiencia sciencia. Y para entenderlo, ¿cuánto invertís en diseño de producto? ¿Cuánta gente tenéis? No sé. Probablemente...
Entre diseño de producto y equipo de marketing que cuenta ese producto, que también para mí es parte del producto, porque al final una camiseta es una camiseta, y la diferencia con otra camiseta no es una competencia solamente en precio, si no qué historia te cuenta la camiseta, por qué entiendes que esta camiseta te aporta algo distinto A otra que está colgada ahí, que en definitiva es una prenda de algodón tejida. En resumen es eso. El producto no es solamente quién idea el producto, o quien hace que físicamente se construya y pueda aparecer en una tienda,
si no quién piensa por qué esa camiseta con esa composición, por qué en este momento, qué historia vamos a contar detrás de la camiseta, cuál es la campaña que va detrás. -¿Lo hacéis todo a la vez? -Sí. El marketing está involucrado en esta fase de ideación. Cada vez... Digo esto al principio, costaba, pero ahora ya esto va fluyendo de forma natural. A mí me preguntan mucho: «¿Pero tú qué haces en la compañía?». Amigos míos, que al principio me veían vendiendo corbatas por la calle, yo qué sé, me dicen: «¿Pero tú ahora qué haces?», hay un
montón de gente, digo: «Lo que hago es abrir canales de comunicación», básicamente, entre los equipos. Intentar que todos tengan claro cuál es la estrategia, y luego en la parte táctica, abrir canales de comunicación y que la comunicación fluya y que se creen alianzas entre equipos. Esa es mi tarea diaria. -Imagino como no la tuya, no sé. -Sí, es parecida. Entonces, ¿cuánta gente me has dicho que está involucrada? Involucrados entre producto y tal, probablemente más de la mitad de la compañía. -Más de la mitad de la compañía. -De la compañía que está en oficinas. ¿Esto se
diseña físicamente dónde? En Sevilla. En Sevilla... ¿Estáis en Sevilla o tenéis los head quarters en Sevilla? ¿Todo el mundo está en Sevilla? Todo el mundo está en Sevilla. Todo lo demás son tiendas. Todo lo demás son tiendas, hay una oficina comercial en Madrid, 600-700 metros, donde hay mucho puesto nómada, llegas y te conectas, y donde tenemos un showroom de venta a canal independiente, por facilidades logísticas, cuando viene alguien de México, de alguna cadena departamental, o de Chile, es más cómodo que llegue a Madrid y haga selección de lo que quieren comprar y tal en Madrid,
que tengan que venir a Sevilla, aunque cada vez más prefieren venir a Sevilla, a entender la realidad de la compañía, Cómo nació, de cuál... Las instalaciones en otros sitios son distintas también. Y luego, no es cierto que solamente... Nosotros tenemos ya una serie de proveedores con los que llevamos años trabajando, que entienden, están perfectamente alineados con la estrategia de compañía, conocen hacia dónde vamos, qué queremos hacer, que nos ayudaron mucho con el lanzamiento de la línea de mujer, fue un cambio radical en la compañía, y que ya son años trabajando, entonces, ellos aportan mucha parte
del diseño también, ellos ya nos plantean mucho Y van pensando, no es nuestro equipo solo, es que hay varios equipos que piensan y que además nos enriquecen, porque al final, tú estás en tu concepto, diseñando solo con tu concepto, a veces puedes perder la realidad de lo que está pasando y hay proveedores que tienen más contacto con la realidad y que no están tan viciados por nuestro rótulo, sino que viajan en otros sitios y conocen, te aportan ideas que de alguna forma te van enriqueciendo el concepto. Que es básicamente lo que están haciendo otros, lo
que te cuentan los proveedores es lo que hacen los competidores. La realidad es que esto... Este negocio va de conocer mucho qué tendencias están desarrollándose En determinados puntos en la geografía mundial y de elegir cuál crees que es la que va a pegar. Algo así. Nuestros equipos viajan muchísimo, la partida de viajes probablemente sea de las altas en gastos en la compañía, hay que viajar mucho... ¿Pero viajes y qué, veis la gente en el metro? Sí, también. ¿Cómo se llama esto? -Coolhunting. -Coolhunting... Sí, le llaman así. ¿Tenéis en plantilla a alguien que tenga este título
en LinkedIn? No, es un puesto que siempre se pide... Pero es un mito. Sí, yo creo que hay compañías que los tienen, pero a mí me parece horrible, es como decirle a alguien: «Oye, encárgate tú de entender qué va a ser el ADN de nuestra compañía», es una auténtica locura. Yo voy caminando por la calle o paseando, porque yo estoy en Barcelona, aprovecho y me doy un paseo, y no digo que siempre, pero sí encuentras tendencias, es un tema puro de ADN de emprendedor, -estás mirando y te van subiendo... -Tú eres tu primer coolhunter, digamos.
-Y todo el mundo debería serlo un poco en Scalpers. Yo no entendía nada, al principio... Había diseñadores que los veías con revistas y tal. Y todas las mesas están llenas de revistas y digo: «Oye ¿y cuándo vais a ver las tiendas? ¿Pero por qué no salís a la calle a ver las tiendas?». «No claro, tengo que ir a ver tiendas y no tengo tiempo». «Claro, el fin de semana» digo, «¿El fin de semana?». Pero claro, eso no es parte del trabajo, joder si eres diseñador, debería ser parte de tu vida, no del trabajo, entender qué
es lo que está pasando, así lo veo. Y eso ocurre. La diferencia entre los buenos y los malos, básicamente es que los buenos lo viven. -Efectivamente. -Está en todas las disciplinas. ¿Y habéis sacado alguna colección que no ha gustado, que no vende nada? -Claro... -Es un fracaso rotundo. Hay un grandísimo empresario textil español que decía siempre, y con mucha razón: «Cuando tú diseñas una colección, hay un 33 % de la colección, que se vende superbien». Un 33 % que no se vende nada. Digo, eso va a outlets... Ni en el outlet, porque cuando te equivocas,
te equivocas. O no es el momento, es un concepto más moderno, al final, esto es como los cantantes, tengo una tendencia, y parece que todo lo que canten me lo va a comprar mi público, de pronto cambio y hago balada y la balada no me la compran. Y da igual, ya puedo vestirla con colaboración con otro, tal, no sé qué, la balada no me la compras mi público. Ese es un 33 % más o menos de la colección de cada año. Y luego hay otro 30 más o menos, que ni fu ni fa, y luego
hay un 30, 30 y tanto que se vende de la leche, que es lo que te permite financiar lo otro que no has vendido. Y esto, no sé si con esos porcentajes de siempre, y me imagino que cambiara de una compañía a otro, pero casi siempre se repite, esto funciona así, hay mucha parte de la colección que no... Pero hay que seguir intentando, el problema es que si solamente nos centráramos en lo que vendemos, nunca conseguiríamos descubrir nuevas posibilidades, por ejemplo, nosotros vendíamos trajes. Nosotros hemos pasado de ser una compañía en que el 95 %
de nuestra facturación eran trajes y ahora debe ser el 2 o el 3 %, aproximadamente, 3-4 %. Y hacemos zapatillas deportivas, que serán un 35 % de la facturación, 40 % de la facturación. -Esto requiere valentía. -Claro, es una evolución. Pero te digo, si nos hubiéramos centrado en solamente lo que vendíamos, hay un tema también importante que fue el efecto que produjo la pandemia en todo este tipo de ropa formal. Aquí no ropa formal no... Total no me lo he perdido. Este es del capítulo de diseño. Lo que es la operación propiamente, ¿vosotros tenéis producción
propia en alguno de los productos que hacéis? No. ¿Nunca lo habéis tenido, nunca habéis producido? En algún caso muy concreto, Sí, hemos comprado... Comprabamos los insumos y nosotros desarrollábamos alguna, en algún caso muy concreto, muy poco. ¿Es porque no tiene sentido económico? Nadie lo hace. -¿O hay gente que sí? -Yo desconozco. Yo creo que lo hace muy poca gente y se hace más... Alguna gran cadena tiene algo de producción propia, pero yo creo que está más enfocada a desarrollos de muestras y para que los tiempos no se vayan mucho, pero no conozco mucha cadena, salvo
Luxo, Luxo sí. Luxo sí tiene mucha producción propia, porque tiene unos estándares de calidad determinados que les permite, y luego tiene unos márgenes que... Es distinto. Salvo el Luxo, no conozco compañías que tengan producción propia. Alguna categoría en concreto, a lo mejor, pero no así. ¿Y el proceso de encontrar proveedores por el mundo cómo lo hacéis? Sé que lo hacéis en China, en Bangladesh, en Marruecos. Sí, pero estimo muchos... Probablemente 50 % Portugal también, Portugal es un gran polo de producción. En Turquía, Turquía es un mercadazo y los proveedores se han puesto las pilas y
una cantidad de proveedores se han digitalizado, facilitan mucho [inaudible 00:33:49] Los principales polos de producción mundiales son Asia, y en esto están China, Camboya, Vietnam, por un lado, y luego Bangladesh, Pakistán, India por otro. Y luego, te diría que el otro es Turquía. Y algo Túnez y Marruecos y tal, pero el otro es Turquía. Y luego Portugal, que es un polo de producción, hacía un producto de mayor valor percibido, probablemente, y que se utiliza mucho para producciones en cercanía. Lo habitual es que la producción inicial, normalmente, se suele hacer en Asia, Y los refrescos de
producciones se suele hacer en circuitos más cortos, por tema de tiempo. Hace 10 años, igual había más producción en China y se ha ido moviendo- Se va moviendo, sí. La verdad que ahora, por todo lo que ha ocurrido los últimos años, ha hecho pensar a mucha gente que estamos muy expuestos a algo que se produce a muchos kilómetros de distancia de aquí y que cualquier fallo en la cadena puede generar una dificultad importante. Y eso está bien, y están saliendo modelos que de alguna manera están ayudando a acercar las producciones Y a ponerlas mucho más
cerca del consumidor final. Y eso hace, por otro lado, que todo sea mucho más eficiente. Incluso desde el punto de vista de sostenibilidad, que es tan importante. Es eficiente porque no tienes que tener stocks. No tienes que mover stocks de arriba a abajo. Cuando hablan de sostenibilidad en moda, siempre hablan de que si utilizamos tejidos de un tipo o materiales de otro, si utilizamos menos agua o más agua, pero realmente el problema importante de la sostenibilidad en nuestro sector es la generación de stock, la generación de exceso, el exceso de compra. ¿Y esto no se
recicla? -Sí, parte sí. -Hay modelos que están empezando. Hay modelos que están empezando. Pero el problema se resolvería... El problema principal sería el ser capaz de producir bajo demanda, más o menos, eso sería la leche. Eso sería volver al modelo de toda la vida, por decir aquí en- No, pero hay modelos que te permiten hacer... Obviamente, no es así, pero en la medida en que puedes acercar la producción a quien toma la decisión final de compra y lo tienes más cerca, puedes producir lo que de verdad vendes, no esas grandes cantidades, Hablo ya de cadenas,
que son las que generan el principal problema. ¿Al final se mueve la producción por el peso que tiene en la producción la mano de obra? Aún en determinadas categorías, hay mucha parte en la que el peso de la mano de obra es muy importante, pero cada vez hay más procesos automatizados. En esas categorías en las que hay más procesos automatizados, eso te permite acercar la producción de determinados procesos. Básicamente, hacia donde en teoría estamos tirando, tenemos el foco puesto en esto, es a acercar todos esos procesos, Que son de verdad los que generan valor en
la prenda, y que hoy la parte que de verdad genera valor en la prenda, se hace con tecnología, prácticamente el 90 % se hace con tecnología. Y eso realmente es relativamente sencillo, tenerlo cerca de tu- ¿Y te has planteado abrir una fábrica en Sevilla? Sí, no una fábrica así, pero sí un centro de producción. Sería muy difícil competir en mano de obra, al final la prenda tiene que venir en crudo, por decirlo de alguna forma. Pero todo lo que tú le aportas de valor a la prenda, detalles determinados, lavados, tintados, Cosidos, bordados, algún tipo de
print... Todo eso, ya hay posibilidades de hacerlo con tecnología. Y esto te permite que, probablemente, la producción en crudo, eso tendrá que seguir viniendo de determinadas geografías. ¿Qué es la producción en crudo? Unos pantalones en un tejido en crudo, sin tintar, cortados y no cosidos, eso es la producción en crudo, lo más básico, es el tejido con la forma del pantalón. Un tejido crudo, sin tratar, sin lavar, sin tintar, eso sería lo básico, haciendo el corte y a lo mejor un cosido básico. Eso sería a lo mejor la producción en crudo, Y eso podría viajar
y aquí, construir la prenda, es alucinante, hemos estado en algunos... No me sale. En centros de producción, que te hacen el show y es espectacular, ves cómo algo que es... El proceso de transformación de una prenda en crudo, una prenda de verdad que tiene valor, que tiene un valor diferencial, que digo: «Oye, tiene la identidad de una marca o de otra», es espectacular. ¿Pero por qué es espectacular? Porque ves cómo la tecnología es capaz de utilizar láseres para tintar, para grabar, para diseñar, para marcar detalles. Hoy, por ejemplo, se puede tintar con ozono, Sin utilizar
absolutamente ni una gota de agua. Y se hace con ozono, una maravilla, la verdad. Y eso todo es tecnología. El circuito desde el algodón, ¿de dónde viene el algodón? ¿O la materia prima? La materia prima, viene de Asia, de África. Hay un circuito que se va a Vietnam. La materia prima se va a Viernam. La materia prima se convierte, hablamos de algodón, se convierte en hilo. Y las grandes hilaturas están en Asia. Se convierte en hilo y entonces, se convierte en materia prima que se puede trabajar para construir una prenda. Pero esta capa de problema
nunca ha sido tu problema. Porque tú has comprado ya el producto muy acabado. No entramos en eso. Ni siquiera producción en sí. Tú ya desde el principio te has ido a Asia a producir. No. Al principio no porque queréis... Por tema de volúmenes, no se puede. ¿Cuál es el volumen que te permite ir a Asia? Cuando haces un pedido a Vietnam. Cambia mucho, en China... -¿O en Turquía? -Es que es por tamaños, es curioso. Normalmente el proceso suele ser, para un español que monta una marca. Empieza produciendo localmente, localmente es en España. En Cataluña, sigue
habiendo algún, lamentablemente desapareció, pero había un tejido industrial textil fortísimo. Había muchos, sí. Esto ha ido desapareciendo, pero algunos se mantienen y siguen produciendo. Nosotros seguimos produciendo con algunos. Normalmente vas aquí porque aceptan pedidos pequeños. Los márgenes son... Depende del concepto de marca que montas o de compañía que montas, Los márgenes te lo permiten o no producir en España. Si tienes un poquito más arriesgado y vas a volúmenes un poquito mayores, te vas a Portugal. -Portugal. -Portugal. ¿Cuál es el volumen? No sé, 500 prendas por color. Quinientas prendas por color. He perdido ya los volúmenes,
pero entre 300 y 500 prendas por color. Y no por talla, la talla... Tú elegías un modelo, fíjate, el jersey que llevas. -Ese es el jersey. -Si está un poco... Bueno, da igual. Ese es el jersey, se hace: «Queremos este jersey en dos colores.» Te pediría ese jersey, eso es 300 por cada opción de color, independiente de las tallas. Pero las tallas también es un problema, ¿no? -No, porque el problema es el... -Desde una XS a una XXL... El problema, digo, el factor limitante es el tejido. Una vez que tintas, todo es más complicado, depende.
Hay prendas que se tintan una vez hecha la prenda, que te permite jugar con ese mínimo de talla. Hay prendas que lo que viene tintado es el tejido y eso te produce una limitación. Pero normalmente... Tú eliges el color y número y luego hay un split de tallas que ya sea como casi estándar, es estándar. Bueno, cada marca tiene sus escalados y sí, depende. Pero es estándar la distribución entre XL, S y M, ¿no? Es más o menos estándar, debería ser más o menos estándar. Porque es la población. Bueno, algunos ahora, si me están escuchando,
y algunos que lo hayan sufrido, dirán que tu tía, que nosotros éramos tallas mucho más estrechas y es verdad que inicialmente quisimos hacer un concepto, esto va de hace años, que las prendas fueran mucho más ajustadas. Pero claro, es que esto hoy día no funcionaría. Estas tallas son mucho más holgadas porque la tendencia de mercado es a ir mucho más holgados, que hace 15 años. Son tendencias. Porque vamos más holgados o porque somos más gordos. No, vamos mucho más holgados. Hay una tendencia a ir mucho más cómodo, en general. -Es un tema de tendencia. -Sí,
siempre, 100 % Yo creo que las tendencias que están relacionadas con la comodidad vienen para quedarse siempre. Las tendencias que hacen sufrir un poco, esas tienen más riesgo de desaparecer. Esto es lo que digo, lo decía con las zapatillas de deporte. Hace bastantes años, cuando veíamos, esto pasaba mucho. Te encontrabas a algún turista americano que llegaba a un sitio donde la gente te mira. Veías a los americanos. En compañías americanas los veías que iban a reuniones con pantalones, una camisa, iban siempre con zapatillas de deporte. Y esto lo veíamos raro, la verdad. Esto se ha
normalizado, probablemente porque es muy cómodo. Es que es muy cómodo. Y entonces, bueno, eso a unido a que se haya convertido en una tendencia de mercado mundial, hace que vea muy complicado que de alguna forma vayamos a pasar. Yo no sé qué porcentaje del calzado que se vende mundial, es zapatilla de deporte o zapato formal, que podríamos llamar. Pero los últimos años debió arrasar una cosa de otra. Volviendo a la ruta del volumen, empezamos en Cataluña con 100 unidades. Cien unidades si hay algún industrial catalán aquí, estará mandándome mensaje ahora diciendo, qué estoy diciendo que
100 unidades no hacen. Pero bueno, digamos 200 en Cataluña. Quinientas en Portugal. Quinientas en Portugal, y luego te vas a Asia, Asia y Turquía es similar. -¿Cuánto? -Digo Asia, China y Turquía es similar, Porque luego están Camboya, que son otras cantidades. Camboya más volumen. Mucho más volumen. -India es parecido a China. -¿Cuánto volumen? Tres mil por color, 4000 por color. Eso en Camboya, ¿y en Turquía? Estará en torno a las 1000. A partir de 1000... No es así, no es ciencia. Esto es como negocio, si el industrial de turno tiene una fase valle en la
producción y te dice: «Te lo hago». ¿Y hay que estar ahí? ¿Hay que estar en Turquía, en Camboya? ¿O desde aquí llamando por teléfono y por Zoom? La realidad es que antes pensábamos que había que estar mucho más. Y la pandemia nos enseñó a que no necesariamente si tienes a los proveedores adecuados, esto es como todo. ¿No hay que ver la fábrica? Eso sí lo vemos, pero por ejemplo, hemos estado produciendo los últimos tres años en China, no se podía ir. ¿Y llegaba bien todo? Ya sí. Oye, hemos vivido experiencias de todo tipo. Cuenta. No
sé. Yo recuerdo, hace bastantes años, el logo de la compañía ha evolucionado. Nosotros empezamos con un logo que era un pulpo. Y luego vino una compañía muy grande, mundial de entretenimiento, que tenía registrado un pulpo similar. Nosotros estábamos empezando, mandaron una cartita y decían: «Es que este pulpo que están utilizando ustedes, es igual que este y está pillado, y nosotros nada más producimos ropa con esto en Estados Unidos». Y decidimos: «Oye, ¿qué hacemos? Nos vamos a plantear...». Tampoco la queja tenía mucho contenido, dijimos: «Oye, podemos pegarnos la vida pleiteando con estos tíos, que seguramente tendrán
unos despacho de abogados.» -Además, tú eres abogado. -Yo soy abogado. «Tenemos despacho de abogados cojonudos aquí, y estaremos toda la vida pleitando o cambiamos el logo». Una fase muy inicial de la compañía. Y ahí decidimos cambiarlo. Pero mientras teníamos este logo, era un pulpo, como digo, un día aparecieron unos jerséis jersey. Es que estas cosas pasan. Tú le pasas al proveedor el film del bordado y el proveedor al ir a meterlo en la máquina, se ve que lo amplió mal por una de las esquinas o algo así, no se amplía proporcionalmente, sino que se alargó.
Entonces el pulpo, era un pulpo, una especie de calamar. -Una medusa. -Una cosa rara. Y se alargó y nos llegaron 5000 jerséis con ese bordado. Ahí no puedes hacer nada. No puedes desbordar y bordar. ¿Qué hiciste? Están en el museo de Scalpers. Se vendieron absolutamente todos y contamos una historia de una especie de edición especial, dijimos que era. ¿Sí? Hay que tener recursos. Igual no es el recurso ideal, pero... [diafonía 00:48:47]. El típico purista de marketing. Hay que tener recursos, en ese momento, si no hubiéramos vendido esos 5000 jerséis o 6000 jerséis, hubiéramos quebrado. La
realidad, no teníamos capacidad para asumir un stock de 5000 jersey, la compañía, ¿qué haría? ¿Dos millones en ese momento, tres millones? No teníamos. No sé, eran cinco, eran muchos, eran 10 000. ¿Penalizáis de alguna forma al proveedor? Ahora sí. En aquel momento te lo comías. Básicamente, te veía llorando y te decía: «Te descuento un 30 %», pero te veía llorando, pasándolo mal. Ahora ya tenemos unos contratos que suelen cumplir, muy concretos de producción, las prendas tienen que tener unos niveles de encogimiento, las prendas se someten a lavados, a tintados, en calor, y eso puede producir
que respecto a la escala inicial de medida, pueden producirse encogimientos o lo que sea, tenemos unos márgenes donde nos movemos y que consideramos aceptables. Y a partir de ahí, si eso no funciona. Hacéis un control de calidad allí. Allí, previo al embarque y aquí. ¿Y aquí también? Es muy caro hacer tanto control de calidad. Sí, pero aún así... ¿Y aún así salen cosas aquí? Sí. Claro, porque el control de calidad es aleatorio. Nadie controla... Imagínate, sería imposible. Pero normalmente son así, casi siempre. Los controles de calidad que conozco suelen ser aleatorios. «Oye, vamos a abrir
esta partida, y esta de allí y esta de allí.» ¿Y el salto de precio entre Portugal y Turquía es muy significativo? Yo creo que debe haber una diferencia de un 15 %. De precio de coste, ¿no? Sí. ¿Y de Turquía a Camboya? Sería 15, más o menos. Más o menos. Es que depende mucho. No hay tanto entre Turquía y Camboya. Un poquito más caro. Y también depende del tipo de proveedor al que vas, los grandes proveedores, y luego hay fábricas, grandes industriales chinos, que también tienen producción en Turquía. Es que ahora Turquía, India y Pakistán
es la China de la China, dicen. Ellos mismos están moviendo la producción. Porque muchas veces están produciendo en Turquía Y realmente están produciendo con chinos en Turquía. Están ambos muy relacionado aún con el coste de mano de obra. Luego hay un tema, que es que, ha habido condiciones muy duras de producción en estos países. Ha habido sobreproducción, explotación, fábricas que han colapsado y han muerto gente. Trabajo infantil. ¿Todo esto lo controláis? Lo intentamos, pero es difícil. La verdad, porque no tenemos los recursos para hacerlo, la verdad. Realmente, tú vas a una fábrica y probablemente lo
que tú estás visitando No es el centro único de producción de esa fábrica. Casi todas las fábricas tienen un centro de producción y obviamente no van... A mí no me ha pasado, pero alguien que tenga más experiencia que yo, quizás sí. Pero no ves a una fábrica en la que están explotando a niños, eso no lo ves. Pero sí conozco casos, fábricas en las que, de cara a lo que ve el visitante, el cliente. Pero luego, esto es muy difícil de controlar. Entonces, ¿qué hacemos? Intentamos producir en proveedores Que ya producen con compañías muchísimo más
grandes que tienen algo, porque tampoco lo controlan, que tienen más recursos para controlarlo. Esto famosamente, el caso de Nike, que cuenta en su libro, Phil Knight. Hubo toda una campaña contra Nike porque había un trabajo infantil, que reaccionó muy mal Nike a eso, siempre lo negó y se enfadó mucho, y eventualmente cambió de política y puso a ver certificaciones, y de hecho, por lo que sé o por lo que cuentan ellos, han avanzado mucho. -Se ha avanzado muchísimo. -En materia de certificaciones. Se ha avanzado muchísimo. Yo he visto cómo se tintaban los pantalones vaqueros en
Asia. Eso se tinta con una... Una pintura tóxica, una nube tóxica. Y cómo ha cambiado eso ahora, y como se hace todo con lavado sostenible, con unas aguas que se filtran continuamente, con unos tintes completamente inofensivos. Ahora eso ha cambiado muchísimo. Y de estos 140 € de cesta media, ¿qué parte es la producción? ¿Qué porcentaje es propiamente la producción? Y entiendo la logística intermedia. No te entendí. ¿Qué parte es el coste de producción? ¿Cuál es el margen bruto? Básicamente. ¿Cuál es el margen bruto? Hombre, con un 16 % de EBITDA, el margen bruto tiene que
ser como mínimo superior al 35... Sí, superior. ¿Superior al 35? Algo, sí. Es que no te puedo decir cuál es mi margen bruto. Joder, el margen bruto agregado no da mucha información a nadie. Sí que la da, en un producto, pero sí, es superior a esto. Es superior al 35 %. No estamos en la categoría de fast fashion. No, no fast fashion. Bueno, tampoco la producción es... Tenemos categorías de primeros precios, donde obviamente los márgenes son mucho más reducidos y que permiten hacer más abierta la marca a un público mayor. Y eso lo construimos con
la categoría de primeros precios. Pero en general, nuestras prendas, colecciones son un poquito... Yo diría, tienen un valor percibido mayor que el fast fashion. ¿Y el stock? ¿Cuánto stock tenéis? Lo normal es que se genere en torno al 20 % de cada campaña, más o menos. El año pasado habéis hecho 150 millones de ventas. Unos 30 millones de euros. No, 20 % de la compra, 150 de venta. No sé, si compramos... [diafonía 00:56:04] Vamos a ver. Si compráramos 100 millones al año, más o menos. Veinte, es stock. De campaña, luego, ese stock va evolucionando, claro.
Hay canales a través de los que damos salidas de stock. Campañas de ventas flash con... Outlets físicos. ¿Y el stock dónde está? En almacén y en tiendas. ¿Entre tiendas y almacén? ¿Hablas del stock obsoleto o del stock general? El stock en general, no sé. El obsoleto en el outlet. A inicio de campaña está en almacén, a final de campaña está en tiendas. ¿Y dónde está el almacén? En Sevilla. En Sevilla también. En un pueblo de Sevilla. En Guillena. Ahí tenéis todo el stock. Bueno, todo el stock. Depende de cuándo va la foto. Claro, es que
depende en qué momento del año, haces la foto, hay mucho más stock en tiendas que en almacén, depende. La campaña evoluciona así. Si hablo ahora, estoy pensando en digital. Probablemente, depende de cuándo compres. Compras a inicio de campaña, lo que te llega a tu casa en digital viene de almacén central, probablemente. Pero a mitad de campaña, lo más probable es que te llegue de alguna tienda. Nosotros tenemos, al final, la tecnología de pasillo infinito, el modelo de pasillo infinito te llega... ¿Qué es el pasillo infinito? Bueno, tú lo sabes bien. No, no lo sé. Es
una tecnología que te permite vender el stock independientemente de dónde esté ubicado. Y esto, a mitad de campaña, Lo normal es que nosotros todo lo tenemos en las tiendas, que es donde tiene que estar. ¿La tecnología es muy importante en toda vuestra operación? Muchísimo. ¿Qué tenéis? ¿Alguna ERP especial? No es especial. Un ERP que ha ido evolucionando con la compañía. Es un ERP comercial. Un SAP. No es SAP, no. Odoo. Odoo, sí. Y lo habéis desarrollado, lo habéis extendido vosotros. Es muy extendible Odoo. Sí, es muy extendible. Eso está muy bien. No tenemos un SAP.
Es muy detalle eso. Si hay alguien de SAP aquí, igual tiene otra visión de esto, pero... Cuando nos hemos estado alguna vez reunidos con ellos y tal, y mi socio, el socio que se dedica a esto en Scalper, es Alfonso, él que es ingeniero y ha implantado SAP en alguna otra compañía. Tiene unos requerimientos... Eso probablemente ha cambiado, pero tenemos requerimientos de... Se tensiona mucho la compañía de dedicación y luego... Muy rígido. En el momento en que nosotros estuvimos viendo esto, era la jornada de consulta, la consultoría, es como muy rígido y muy caro. Y
nosotros realmente al principio, cuando implantamos ERP, no nos hacía falta un SAP. A nada. Y vosotros necesitáis conectividad para tener siempre el stock conectado. [inaudible 00:59:41]. Eso, unido a la tecnología de RFID, a las etiquetitas. ¿Tenéis robots en el centro logístico? Ahora llegan. Llegan los primeros. Y ahora llegan los primeros. Sí. Un modelo... Yo creo que pioneros, van a incorporar ahora tres o cuatro compañías... ¿Cuál? ¿Qué modelo? El nuevo modelo de robots en... ¿Cómo se llama? No sé. No tengo ni idea. -Son unos robots especiales. -Tampoco conozco modelos de robots. Son unos robots especiales que
operan independientemente. Normalmente, la tecnología de robots que existía en almacén antes, los robots iban por unos carriles virtuales, de alguna forma y tal, y estos funcionan sin carriles ni nada. Es una pasada. No soy el tecnológico de la compañía, no te puedo explicar exactamente. Y a nivel de financiación, ¿este stock está financiado? ¿Tenéis muy buena relación con los bancos? ¿Participan mucho en vuestro negocio o financiáis todo pulmón? -No. -El banco es importante, ¿no? Sí, muy importante. Es básico. Sí, claro. No tenemos mucha deuda. Es una compañía bastante saneada. -Es deuda circulante, propiamente. -Sí. Porque ya
pasamos una fase en la que tuvimos mucha deuda y lo pasamos mal. La deuda es uno de los grandes... Y el go to market, para llegar al cliente, tenéis una parte online y una parte de tiendas. Tradicionalmente, venís más de tiendas y últimamente, sobre todo en la pandemia, habéis crecido más en online, entiendo, ¿no? Correcto. ¿Qué split tenéis hoy entre online y tiendas? Un 25 %, el online. ¿25 % el online? Que es bastante. Es bastante. Porque la tienda que más vende, ¿qué porcentaje puede tener? Tenéis muchas tiendas, ¿no? ¿cuántas tenéis? Tenemos casi 300 ya.
Trescientas tiendas. Sí, la tienda que más vende, ¿qué porcentaje del total? Sí. Poco. La tienda que más vende, tenéis un... No sé, tengo que hacer el cálculo, pero nada, muy poco. [inaudible 01:01:52]. Sí, muy poco. La tienda que más vende... ¿Dónde están? Está en Madrid. ¿En Madrid? No te digo cuál es. La gente imaginará cuál es. Y es un porcentaje tipo... Tres, dos por ciento. Más o menos, hoy. El año que viene será... Ni uno. Entonces, el año 2017 abrís 80 tiendas. ¿Qué pasa este año? ¿Por qué decidís hacer esta expansión tan agresiva? Porque fue
el año en que entendimos o creímos entender que si abríamos el modelo hacia tiendas más grandes, con más rotación, con prendas... No prendas más malas, sino más centrados en categorías que nos permitieran hacer prendas de un precio más ajustado. Si tú vendes solo americanas, tu precio es alto, porque es un producto más caro de construir que si vendes sudaderas. Le dimos mucha importancia a categorías que permitían que tuviéramos unos precios mucho más cercanos a un cliente que entendíamos que iba a crecer mucho cuando abriéramos las tiendas. En fin, consideramos que era el momento que... ¿El
banco os ayudó o fuisteis a buscar financiación de inversores? Para abrir 80 tiendas. No, nosotros tuvimos un proceso difícil en el 2012 o 2013, en el que entraron inversores, y ahí, más o menos, estuvimos pasándolo mal, y eso nos arregló un poquito las cosas y nos permitió tener algo de caja para afrontar esto. Obviamente, nada que ver. Estamos hablando en 2013 o 2014, hicimos una ampliación de capital de un millón y medio, creo que era, un millón y nada. Y obviamente, 80 tiendas no se abren con un millón y medio. Pero es verdad que generaba
caja la compañía, pero a lo bestia. Qué buena inversión hicieron. Sí, le salió bien. Pero cierto que le salió muy bien. -Pero era un momento difícil. -Muy difícil. Pero pasado todo, se ve muy claro. La situación de la compañía no era buena. Digo, todo el mundo lo dice ahora, a mí me lo dicen y tal. Las 80 tiendas las financiasteis con bancos. Bancos. Con deuda. Parte deudas, parte lo que generábamos nosotros. [diafonía 01:04:29]. Es que 80 tiendas son muchas. Muchísimas. ¿Cuál es el CapEx medio de una tienda? Hoy, del nuevo formato que hacemos, está a
tipo 400, 500 000 €, más o menos. Ostras. Porque son 1200, 1300 € el metro, 1400. Entre 1300 y 1400 € el metro. Depende en qué condiciones esté el local. Has dicho unos 400 metros. Entre 300... Buscamos locales más o menos entre 300 y 500 metros. Depende de qué encontramos. Pero, ¿estas 80 tiendas eran tan grandes? No. Tiendas de tipo 120, una cosa así. Y algunas estarían en centros comerciales grandes, ¿no? Corners en centros comerciales importantes. Sí, y muchas eran corners grandes en... Corte Inglés. ¿Hay antes y después de conseguir un acuerdo de estos? -¿Con
El Corte? -Sí. Bueno, hay marcas a las que no les ha funcionado. Digo, hay marcas que han entrado al Corte y es que no todas las marcas funcionan bien en El Corte Inglés. No sé por qué. -Pero Scalpers sí. -Sí. Hay marcas... Por lo que me cuentan otras marcas: «Oye, ¿a vosotros cómo os va? Nosotros...». ¿Qué salto hacéis cuando abrís El Corte Inglés? -¿De tamaño? -Sí. El Corte Inglés es que te permite crecer muy rápido. -Por eso. -Muy rápido. No sé, pasamos de... Es que ese año, muchas de esas tiendas, en Corte Inglés, obviamente, no
muchas, pero una parte importante, en esos dos años, nosotros... Yo creo que pasamos de esos 16, 17 millones a 40, una cosa así. Más del doble a la compañía. ¿Y los márgenes bien? Los de Corte Inglés. Sí, digo, al final nuestro modelo es un alquiler. Nosotros alquilamos un espacio. -Es como una tienda más. -Sí. ¿No se lleva nada El Corte Inglés de las ventas? Se lleva un porcentaje, pero claro, al final es como un alquiler. Es un modelo de concesión. Nosotros, el producto es nuestro, el personal es nuestro. «Estar aquí te cuesta X por ciento».
A medida que creces con él, tienes más capacidad de negociación. De negocio es mucho, pero tienen capacidad de negociación. Nosotros hemos casi 200 corners en El Corte Inglés. Tenemos las categorías, tenemos niños, accesorios, mujer, hombre. Se me escapa alguno, te dan mucha presencia, y eso te permite también... ¿Vale mucho la pena El Corte Inglés? Sí, claro. ¿Cómo se consigue un acuerdo con El Corte Inglés? Bueno, llamando mucho y que algún día alguien te abra las puertas, que eso fue nuestro caso, o se fijan en ti y te llaman ellos. ¿No hace falta un contacto especial
ni nada? ¿Es insistencia? Ellos tienen un montón de profesionales, viendo compañías nuevas continuamente. Y si ven que alguna funciona, te llaman, porque al final ellos son... No digo alquilar un espacio, pero ellos necesitan maximizar su metro cuadrado, y entonces, beneficio por metro cuadrado. Sin canibalizar su producto. Yo creo que... No lo sé. Tienen sus marcas. Tienen sus marcas, pero cada vez tienen menos. La realidad es que cada vez tienen menos y cada vez construyen una oferta más interesante con marcas externas. Con lo cual, no sé si... ¿Y qué porcentaje de vuestras ventas son plataformas tipo
Corte Inglés? -El Corte será un... -¿Centros comerciales? El Corte debe ser un 25 %, algo así. Mira, como lo online. Sí, más o menos. Bueno, un 25 % de lo de tienda. De lo de tienda, claro. Vale. No, a ver. De los 150, yo creo que El Corte debe ser... Más, deben ser... Es que Corte tiene una parte digital también muy fuerte. Su tienda digital vende mucho. Tipo 40, más o menos, 35, 40. El digital. De hecho, 30, más o menos digital, algo más. Cuando hablo digital, hablo digital con marketplace, donde vendemos colecciones y tal.
Y la otra parte, es tiendas. ¿Tiendas propias o también en tiendas multimarca? No hacemos multimarcas. ¿No? No hacemos multimarcas. Solamente grandes departamentales internacionales, algo así, pero tipo Palacio de Hierro en México, Falabella en Chile o en Colombia, algo así. Pero no hacemos multimarcas. Entonces, para entender la P&L vuestra, es... Miento, solo hacemos multimarca con la categoría de zapatillas, esto es relativamente reciente. -Solo hacemos venta a canal independiente. -¿Y por qué zapatillas? ¿Porque tiran mucho y lo queréis estirar al máximo? No, porque creemos que es donde de verdad el multimarca aporta valor diferencial. Hay cadenas que
lo hacen francamente bien, casi mejor que cadenas de marca propia. Y porque ha habido obviamente un desarrollo, un crecimiento en esa categoría que permite que se pueda hacer y que te permite crecer sin tener mucho CapEx, sin poner mucho CapEx en una categoría en concreto. Y porque hacer multimarca de un producto, un monoproducto, facilita mucho la cosa, cuando tienes que hacer toda una colección, es muy difícil. Muy difícil, la operativa es realmente compleja. Y a nivel de países, habéis abierto en múltiples países después de España, ¿no? Aunque España, sigue siendo un porcentaje relevante. España es
el 85 %. El principal. En digital estamos en un montón, luego en físico estamos solamente en México, Turquía, Chile. En Turquía estáis como en mercado final. Sí, muy complicado. Este año ha sido un año muy complejo. Y más ahora. México, Chile, con tiendas físicas, México, Chile, Portugal, España. Y este año, abrimos: Francia, probablemente Italia, Bélgica, Holanda, Polonia, Colombia, Perú. Y no sé si dará tiempo a abrir Ecuador, pero son operaciones pequeñas. Ecuador es un plan de tres aperturas, Perú es un plan de tres aperturas, Colombia es un plan de ocho aperturas, son operaciones pequeñas. Polonia
es otro plan, Italia es otro plan, Francia es otro plan, en fin. ¿Gastáis en publicidad? Digital, mucho. Tradicional, menos, un poco. Bueno, tradicional, hacemos un anuncio en tele todos los años. Sobre ventas de los 150 millones, ¿cuánto gastáis en publicidad? En publicidad... Como un 3 %. Un 3 %. No, claro, si tenemos que meter la parte digital también, algo más, quizá. Algo más, quizá. Sí, algo más. Seis o siete, por lo menos. Y entiendo que todas las tiendas también entran dentro del margen de contribución. El margen de contribución lo tendréis sobre el 20 % o
así. -Y un 4 % de servicios centrales- -Y algo más. ¿Algo más? Y los servicios centrales llevan también algo más que cuatro. No suma. Has dicho 35 de... No te he dicho 35, te he dicho más de 35. Es un buen negocio. Conclusión, es un buen negocio. Hombre, claro, es un buen negocio si vendes, si no, no. [inaudible 01:12:46]. Claro. ¿Y hacia dónde lo quieres llevar a este negocio? ¿Cómo de grande puede llegar a ser? ¿O lo quieres llevar a que sea? Bueno, no lo sé. Digo, me encantaría... Hace unos años, mi límite era... Decía:
«Oye, a ver si algún día somos capaces de...», Es que depende. Cuando hemos abierto la línea de mujer, hemos entendido que lo que considerábamos como una cifra razonable hace un par de años, ahora es ridícula. Y el mercado es infinitamente mayor, las posibilidades son infinitamente mayores. No sé, yo creo que la compañía debería estar en torno a los 300 millones en un par de años. Algo así. Más grande que se ha hecho en España, evidentemente, Inditex, de 30 mil millones. Luego están los Mangos, Desigual... Que son increíbles también. Que son increíbles. [diafonía 01:13:55]. Claro. Eso
está muy relacionado. Cuál es tu precio medio, y eso te da un mercado determinado en tu mercado local, cómo de fuerte eres capaz de ser en tu mercado local antes de salir fuera. Eso está muy relacionado con esto. Y luego, que eres capaz de hacerlo también en otro país. Cómo de agresivo eres en la expansión. Claro. En repetir la misma historia en múltiples mercados. Sobre todo grandes mercados, igual como Estados Unidos, China. Pero, por ejemplo, todo esto que me has comentado, en Estados Unidos no les va muy bien. Es un mercado interesante para ellos, pero
ni se le está... Lo conocen como algo muy difícil de hacer. Yo no conozco las cifras de Zara, o de Inditex, pero me imagino que España es el primer mercado Rusia creo que era el segundo, ahora ya no. Y luego no sé cómo se reparte, Pero por el segundo con una parte muy importante de la tarta. Y ahora parece que Estados Unidos está tirando, pero se ha pegado muchos años que no, es que es muy difícil. Es que es muy difícil. Llega con un concepto que llega más caro, que compite con marcas locales o compañías
locales, que lo hacen también muy bien. Porque aquí siempre hablamos de Zara. Hay compañías internacionales que son Zaras de otros países que lo hacen muy bien, con los que es muy difícil competir. Y Zara tiene sus competidores y nosotros tenemos los nuestros, que también lo hacen infinitamente mejor que nosotros en sus mercados. Igual que a una compañía de nuestro segmento Le es complicado entrar a nuestro mercado porque estamos nosotros y otros players que lo hacemos más o menos bien aquí, y tienen que competir con nuestras condiciones de mercado, con el conocimiento de marca y tal,
y con la inercia. Porque es una forma que tienen los clientes, con la capilaridad, con la conveniencia. Y alguien que viene de fuera tiene que competir con eso, que a nosotros nos pase igual. Yo llego a Polonia y veo una cadena que tiene 250 tiendas en Polonia, que no sabía ni que existía, y que lo hacen francamente bien, que tiene unos precios hipercompetitivos, que tiene un producto similar al nuestro. Y que habla Polaco. Que la gente busca cosas nuevas. Sí, pero también estos dos ofrecen cosas nuevas. Y que no son [inaudible 01:16:21], que lo hacen
muy bien. Yo creo que hay que estar con presencia en el mercado, esperando que alguno de estos no lo haga tan bien, es la realidad y aguantar el mercado. Luego hay mercados que sí que tienen oportunidades porque no tienen la presencia de marcas que tienen mercados mucho más maduros. A mí Estados Unidos me parece un mercado dificilísimo. Me parece... Osea, ¿qué te gustaría de verdad? Me encantaría que la marca en algún momento Fuera una marca de reconocimiento y con negocio en Estados Unidos, me encantaría. Pero es el mercado más competitivo de retail del mundo. Eso
te permite que no necesariamente tienes que entrar este año, si entras dentro de cinco años, va a ser igual es difícil, no te falta hacerlo ahora. Estáis en Latinoamérica, y en Estados Unidos hay un porcentaje muy grande de la población que viene de Latinoamérica, ¿no? Que igual ahí... Sí, pero digo, yo tengo la impresión, no sé porque no vivo en Estados Unidos, de que el latinoamericano que llega a Estados Unidos Y se queda en Estados Unidos, se convierte en americano. Esa es mi impresión. -¿No le influye ya las modas de..? -Yo creo que no. Y
luego, Latinoamérica mira mucho a Estados Unidos. España también, pero menos. Si Inditex ahora te ofrece, vamos a decir, 300 millones de euros por la compañía, ¿la vendes? Hoy sí. ¿Hoy sí? Me ofrece 300... Es un mensaje para [inaudible 01:17:48]. Y por 298, también. No, es una broma. Bueno, es que 300 sería un múltiplo... No yo, no decido yo. Nosotros tenemos unos inversores que yo entiendo que 300 millones sería un múltiplo interesantísimo para todos. Y nosotros estamos para esto. Para vender. No, estamos para generar valor a nuestros accionistas y que confíen. Entonces, claro, si se produce
una situación de estas, yo entiendo que lo normal sería que sí. Lo que ocurre es que pasan dos cosas, una, que no hay una intención de vender así clara, obviamente, te pasa por la cabeza y hemos recibido alguna oferta y tal. No hemos avanzado mucho con esto. Y luego es que seguimos viendo que el apalancamiento cada vez es mayor, y entonces, somos capaces de generar un negocio que se traslada abajo de una forma muy natural. Sí, al final es un tema también vital, qué es lo que te apetece. Hasta cuándo te cansas de... Nos seguimos
divirtiendo mucho la compañía. Y esto tiene un precio moral también, que no siempre estás dispuesto. No sé. Y tus socios, empezaste con tres, ¿no? Empezar, empezamos seis. Luego, en la primera fase, Que la primera fase fue la primera apertura de una tienda, ahí se cayeron dos. ¿Se cayeron y les recomprasteis? Sí, los recompramos. No querían poner dinero, no querían arriesgar. Lo clásico, vamos, yo no lo veo ni mal ni bien. En aquel momento alguno lo vio mal. Y luego, entiendo que lo ha normalizado, cuando ha durado un poquito. Pero gente que no quería crecer, pero
claro, yo no quiero crecer, pero no puedo bloquear el crecimiento de la compañía porque yo no quiero crecer, hay que buscar una solución. Y ahí salió alguno, Y luego, en este punto de necesidades de la compañía, salieron otros. En este caso, estos no salieron vía de ilusión. Nadie sale vía de ilusión. No fue por la ampliación de capitales, sino que fue por una compraventa. ¿Os ponéis de acuerdo? Bueno, sí. Y le recompráis- Yo no he recomprado a nadie. Los socios que han entrado, han recomprado. Yo tuve una dilución importante en el 2012. ¿Cuando necesitáis capital
estabais apurados? Muy importante. Levantasteis un millón y medio, ¿qué valoración? Ridículo, a cuatro. Imagínate. Algo más de un millón y medio, pero casi el 40 %, una cosa así. Pero aquí estás. Aquí sigo, macho. Claro, es que estas cosas... Gracias a esto igual estás de aquí. Sí, claro. Sí a todo lo pasado, en ese momento, te planteas un montón de cosas. Si tiene sentido, pero yo qué sé, macho. Cuando cuentas las cosas cuando han pasado... Tú te llegaste a plantear de dejarlo. Claro. ¿Cómo convences a esta gente que invierte? ¿De dónde salen? ¿Cómo los convences
con..? Yo seguía pensando que el modelo funcionaba o iba a funcionar. Al final, cuando te metes en una situación difícil de ese tipo, lo que ocurre, lo que creo... Todos tenemos interiorizado un motivo por el que ocurren las cosas. Que probablemente no tenga mucho que ver con la realidad, a mí me dicen: «Oye, ¿Y por qué habías llegado a esta situación?». Yo decía: «Por esto, por esto y por esto», nosotros pensábamos que era por esto. Cuando venían los inversores de fuera, que son profesionales, decían: «Oye, ¿y no será por esto?». Claro, pero probablemente algo de
eso también hay. Y tú tienes tu mantra, y dices: «Esto ha pasado por esto, si me arreglan esto, voy a ser capaz de...». Esto es lo que nosotros creemos. Yo creo que eso al final, aunque los números no son decían eso, nosotros lo teníamos muy claro y los que invirtieron, invirtieron en nosotros y no en la marca. Yo creo que quien invirtió, y alguna vez lo he comentado con uno de los que metía la pasta, me decían: «Coño, es que yo miraba y decía: "Bueno, yo no sé si te va a salir bien o no,
pero si no sale bien, yo creo que esto le van a dar la vuelta, van a ser capaces de darle una vuelta a esto y buscar una salida o lo que sea"». Y por eso lo hicieron, y eso yo creo que es importante. ¿Cómo los convencimos? Así, pesados, hostia, muy pesados. -No pesado. -Insistente, ¿no? Sí, muchísimo. Es uno de tus superpoderes. Sí. Yo tengo una capacidad galáctica, diría, para que no me afecte el no de alguien. Brutal. Y esto me ayuda muchísimo. En otros proyectos que iniciamos, hay tíos que me han dicho 100 veces que
no, y hay un día que nos coge... Tal y dice: «Oye, vamos a probarlo». Y resulta que... Lo hago cuando sé que tengo algo bueno que ofrecer. ¿Lo mismo con tu equipo cuando te dice que algo no es posible? Sí. Tampoco se lo compras. No. No quiero que lo haga, es que es un error. Lo potente de verdad de lo que ofreces, está relacionado con las veces que te dicen que no y no te frenan. Yo creo que está muy relacionado con eso. Cuando crees que algo es de verdad potente, te pueden decir 100 000
veces que no y lo empuja, y es importantísimo. Y luego se aprende. Al final, todo, así funciona en la vida. Empujas, empujas, empujas cosas que quién sabe. A mí incluso me ofrecen productos, me ofrecen, que no... O compañías vienen a verme y está muy relacionado con qué día he tenido, he tenido un buen día, un mal día, si: «Oye, no me interesa», o de pronto, un día te coge bien. La propia teleoperadora de American Express. Hay días que... Siempre, ¿qué les dice? «Oye, ¿Me puedes llamar después? Mira que tengo una reunión, estoy cogiendo en un
avión y tal». Pero hay un día, estás especialmente simpático, o te ha salido bien el día y te llaman. Y el que más insiste tiene suerte de pillar al cliente. Y en ese día hay match. Y si lo haces con educación, y entendiendo el tono y tal, casi siempre funciona el match. O a mí me ha funcionado. ¿Y actualmente qué socios tienes? ¿Tienes uno? ¿Te ha quedado uno? De los que empezaron, solo uno. Y luego tenemos un... ¿Qué? ¿Tenéis una proporción similar en [inaudible 01:25:32]? Yo tengo un 60 % más que él, porque así fue
inicialmente. Entre los dos tenemos un 22 % de la compañía. Es cierto que tenemos un plan con nuestros inversores en el que vamos recuperando equity, si ocurren determinadas cosas, que gracias a Dios están ocurriendo. Y eso mejora nuestra posición de equity. Pero esa es la relación y lo otro lo tienen ellos. -Los socios. -Los inversores. Bastante, la proporción que tienen. Mucho. Antes esa proporción... Bueno, es que luego había mucha... La proporción no era así, pero los otros socios iniciales fueron vendiendo. Y entonces, el porcentaje de socios contra ejecutivos, cambió. Pero estamos realmente cómodos, debo decirlo,
aparte de los roces tradicionales y naturales. ¿Sentís que tenéis el control de la compañía? Sí. En lo fundamental, sí. ¿Discusiones tipo repartir dividendos o reinvertir? Sí, claro. Pero hay muchos criterios. Desde el punto de vista de nuestros inversores, son inversores con criterio, y podemos estar más o menos de acuerdo, pero siempre las posturas tienen un criterio lógico, no son posturas que son indefendibles. Entonces, normalmente llegamos a acuerdos mínimos. Última pregunta ya. Y te dejo ir al evento, que además te vas a encontrar con mi socio Romero. Ya voy tarde, está bien. Va a última pregunta.
Yo estoy acostumbrado también ya a ir tarde. No, la última pregunta es, ¿de dónde te inspiras? ¿De dónde has aprendido para llegar a donde estás ahora? ¿Has cogido ideas de otras empresas? Antes decías que hablabas con fundadores. ¿Has leído libros? ¿Te ha influenciado alguien o algo para hacer lo que haces? No. No he leído... La verdad, no he leído. -No he leído ningún libro de fundadores. -De negocios. No, de negocios mucho. Pero de fundadores de compañías, no. Sorprendente, de negocios muchísimos. Yo tenía una carencia importante, yo soy licenciado en Derecho. Tenía una carencia importantísima en
el negocio. Me he empapado mucho de libros [inaudible 01:28:11], muchos. Antes de hacer la MBA, durante la MBA y después de la MBA, me hice muchísimos. Pero te diría que ahora lo que más me aporta, es reunirme con fundadores. Paso mucho tiempo hablando con ellos. Y esto lo comentábamos antes, hay muchos aspectos que coinciden siempre, da igual si es tecnológico o no, siempre coinciden y siempre hay algo que aprendes. Y está muy relacionado con un tema de ambición personal. Cosas que pasan en tu vida. Y esto, mira, esto no lo he contado nunca, En algún
momento en mi círculo cercano, he visto una situación de indefención, de algún típico superior jerárquico que con algún familiar ha ejercido su superioridad y tal. Yo siempre tenía en la cabeza que esa figura de independencia respecto a esto y no tener que... No sé cómo expresarlo, el estar sometido de alguna forma a que esto es lo que hay y tengo que estar dispuesto a aguantar esto o lo otro, o que me hagan un feo como me han hecho. Esto... «Tengo que montar mi propia compañía y ser independiente de esto». Y esto lo sufrí personalmente, yo
creo que está muy relacionado, Era muy pequeño, pero lo vi ahí en casa y digo: «Bueno, esto no va a pasar a mí», y esto, la verdad siempre lo he tenido en la cabeza y siempre he estado peleando. Yo, cuando llegaban mis amigos, en la época de salidas y tal, todo el mundo quería ser camarero por tener a una discoteca, yo quería ser el dueño. Yo no entendía por qué alguien quería ser camarero. Yo: «¿Por qué no montamos una discoteca nosotros o un bar nosotros?», No entiendo eso de... Porque claro, el camarero era el que
ligaba. El que ligaba con las tías y tal. Es que van cambiando las prioridades. Claro, yo siempre he tenido claro que... Ha sido una ambición personal por alguna situación. Y además te digo, yo no soy capaz de ponerle ahora... Yo a veces intento reflexionar sobre esto y entender en qué momento... Yo soy un tío con una ambición sana, pero una ambición importante, de crecimiento y esto, en algún momento pasó algo y quiero recordar algo, pero no fue un momento concreto, sino una situación de indefensión respecto a una estructura determinada, en fin. Y ahí, yo creo
que eso me empujó mucho, y luego, hablando con [inaudible 01:31:08] como el tuyo, por ejemplo, estoy aprendiendo muchísimo. No he leído, digo, este es de Phil Nighter, No he leído, el de Patagonia, que está ahora como muy... Que es un libro inspirador al máximo y todo el mundo lo recomienda. Yo todo lo contrario, soy muy fan de las biografías, muy poco fan de los libros de negocio. Los libros de las recetas no me interesan, pero contextualizadas en las historias de personas. Y cuando digo libros de negocio, me refiero a libros de gestión. Sí, pero son
recetas al final. Sí, te dan ciertas herramientas que en mi caso no tenía. Pero de biografías y tal, no mucho. Oye, Borja, muchísimas gracias por contarnos esta historia superinspiradora. -A ti. -Y mucha suerte. Gracias, igualmente. Hasta la semana que viene. Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona, creadores de Camaloon, Quipu y Factorial, entre otras. Ofrecemos más de 5000 metros cuadrados de coworking a startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde Itnig Fund, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.
