Cours du 30/09, partie 1

[Musique] ordinateur voilà et je vais penser à couper au milieu parce que sinon ça fera un fichier trop volumineux donc très bien ben là nous sommes ici non plus pour parler de l'organisation du master mais pour parler de management stratégique de l'innovation vous allez voir que le cours se déroule d'une façon un peu particulière à travers des exemples mais je vais avant faire quand même une petite introduction parce que puisqu'on parle de management stratégique de l'innovation on va définir un peu ce qu'est le management stratégique et euh et en quoi il est influencé par par

l'innovation et puis après je vous parlerai un petit peu de la la structure du cours et aussi de la manière dont vous serez évalué dans ce même cours alors du coup qu'est-ce que le management stratégique alors bon je globalement toute façon je suis toujours un peu je suis pas un roi de la définition parce que les définitions varient souvent en management avec des petites nuances il y a des points communs mais avec des petites nuances d'un auteur à l'autre euh donc voilà je vous donne pas des séries de définitions euh et ben le management stratégique

c'est typiquement quelque chose dont euh la définition n'est pas euh euh n'est pas parfaitement ciselé et euh et et qui donne lieu à des interprétations légèrement différentes euh donc même si là je vais euh caricaturer un peu on pourrait dire que euh pour certains bah finalement c'est de la stratégie d'entreprise hein c'est un autre nom qu'on utilise pour euh pour dire stratégie d'entreprise donc on doit se situer quand même plutôt euh euh au au sommet sur les grandes décisions les objectifs et et les grandes options que que l'on décide d'utiliser pour les atteindre et donc

si on reste dans ce domaine là on va être dans un ensemble de décision alors d'une manière générale les décisions en management sont souvent complexes parce que il y a de multiples facteurs qui vont entrer en ligne de compte et les effets produits par telle ou telle décision ne sont jamais euh parfaitement enfin oui parfaitement anticipable euh ce qui va venir s'ajouter dans le cas de la stratégie c'est euh la forte portée et en tout cas quand les stratégies ont été vraiment mises en œuvre euh un fort degré d'irréversibilité ça veut pas dire que c'est

totalement irréversible évidemment euh mais mais ça veut dire que le changement de direction est coûteux et souvent et prend le plus souvent du temps lorsqu'on parle de stratégie d'entreprise on a également une une distinction qui est souvent faite entre ce qu'on appelle la corporate strategy ou stratégie groupe et et la stratégie niveau des différents domaines d'activité stratégiqu donc euh en gros la la stratégie de groupe c'est euh principalement le choix des différentes activités justement euh et puis quand même un certain nombre de de politiques un peu centrales qui qui vont servir notamment à essayer de

générer le plus de synergie possible entre ces mêmes activités euh la business strategy bah on va se situer au niveau d'une des activités et on va essayer de prendre les décisions les plus pertinentes en terme de position de positionnement concurrentiel euh de de de euh d'éléments différenciateurs de de ressources et compétences qui vont créer des avantages concurrentiels et cetera donc on va se situer au niveau d'une de ces activités et on on va essayer de euh de de prendre les décisions pertinentes pour permettre le développement de cette activité en particulier je je j'en parle un

petit peu parce que juste après on va évidemment regarder quel est le l'impact de l'innovation à ce niveau-là et euh il y a il y a un impact différent selon qu'on situe au niveau business ou au niveau corporate alors pour d'autres plus nombreux je dirais quand même c'est il y a il y a vraiment alors souvent pour pour comment dire illustrer ça je dis bah pour les premiers c'est management stratégique et puis il y a stratégie en majuscule et en gras et puis et puis pour les deuxièmes c'est du management et il se trouve que

ce man ement il est connecté à la stratégie donc le le management c'est définir des processus des structures des pratiques qui permettent de coordonner l'activité de multiples individus hein et donc bah le management stratégique c'est à ce moment-là l'articulation entre la stratégie qui fait toujours partie du management stratégique et ces processus structure euh culture [Musique] et cetera qui qui font vivre l'organisation donc on s'intéresse vraiment au fonctionnement de l'organisation alors quelle clé d'entrée on va prendre nous euh on va plutôt avoir une entrée de type stratégie d'entreprise c'est pas parce que je pense que la

le management stratégique c'est ça s'il y avait deux camps je serais plutôt dans le deuxème camp euh mais euh mais parce que au niveau du management de l'innovation à part sur certains points et que l'on va aborder du coup quand même hein euh on on est quand même plutôt justement à ce niveau-là et plutôt d'ailleurs je vous diraiis dans l'introduction quelques mots sur la stratégie de groupe mais on est plutôt quand même au niveau de de la la stratégie business euh donc malgré tout si vous voulez il y a une dominante qui est plutôt la

stratégie de l'entreprise et on va quand même s'intéresser à des questions d'organisation par exemple quelle structure organisationnel favorise plus l'innovation comment organiser des services de recherche et développement et cetera donc on on va pas non plus rester uniquement sur des problématiques purement stratégiques mais on s'intéresse sera au management que quand il est directement lié à l'innovation euh donc voilà pour donner un petit peu le cadre puisque le cours s'appelle management stratégique de de l'innovation j'aurais pu l'appeler management de l'innovation elle aurait pas été fondamentalement différent parce que malgré tout c'est l'innovation elle-même he qui fait

qu'on se positionne souvent assez facilement au niveau de la stratégie alors bah maintenant dans dans le cadre de cette introduction je vais juste vous faire un petit panorama très global de euh des lien entre innovation et stratégie et puis après bah vous allez voir le le cours va rentrer dans beaucoup plus de problématiques et euh euh et et va rentrer véritablement dans les les mécanismes et les phénomène qui explique ce qu'on est ce qu'on va dire là dans dans l'introduction mais c'est pour quand même poser un petit peu les les les bases et montrer pourquoi

justement il y a des liens si forts entre innovation et et stratégie alors s'il fallait traiter de tous les liens entre innovation et business strategy bah en fait l'introduction serait effectivement une partie non négligeable du cours donc euh on on va le prendre sous un angle spécifique euh sachant que euh bah tout au long du cours on verra d'autres liens mais euh l'idée c'est dès sain introduction de vous montrer qu'il y a des liens potentiellement forts entre les deux et ce quel que soit euh la stratégie choisie alors pour ceux qui ont déjà fait des

cours de stratégie c'est de l'archi classique mais vous vous souvenez sans doute que selon Michael Porter il y a deux grandes options deux grandes stratégies génériques alors il y en a trois mais vous allez voir pourquoi je n'en parle que de deux et du coup pour ceux qui se souviennent de leur cours de stratégie quelles sont ces deux grandes stratégies génériques ça me permet d'humidifier mes cordes vocales oh il y a pas zéro personnes qui ont suivi des cours de stratégie il y a déjà tout ce du M1 je vais vous dénoncer euh auprès de

de Denis Chabot si personne ne me répond déjà un quart d'heure de cours je suis déjà dans les menaces c'est triste attention parce que vous l'avez encore en cours he Denis chabau non la menace n'a pas d'impact sur vous c'est pas la bonne méthode de management bon voà pourtant elle était pas dure ma question donc c'est la domination par les coups et la différenciation peut-être que ce qui vous gênait c'était le fait que je je dise deux et pas trois euh donc alors pourquoi je dis il y en a deux plus une et non pas

trois bah vous allez voir après donc en tout cas on a le choix selon lui entre vendre un produit standard en essayant de le vendre au prix le plus bas possible ce qui permet de faire du volume le volume permettant lui-même de réduire les coûts euh par contre évidemment si on veut appliquer la stratégie de domination par les coûts il faut surtout pas essayer de faire mieux ou ou d'introduire des choses qui augmenteraient le prix du du produit standard donc effectivement on va avoir un produit plutôt banal et par ailleurs on va tout mettre en

œuvre pour réduire le plus possible les coûts de fabrication de distribution et cetera et puis bah la stratégie inverse c'est de dire euh moi je vais faire en sorte que les clients soient so prêt à payer plus cher pour mon produit pour que les clients soient prêts à payer plus cher pour mon produit évidemment il faut qu'il ait certaines caractéristiques spécifique qui font qu'il est différent des autres et que il a une valeur supérieure pour le client et donc ça c'est la stratégie de différenciation alors ces deux stratégies on peut soit l'appliquer sur l'ensemble d'un

marché un marché global soit trouver un petit segment sur le marché qui n'intéresse pas spécialement les acteurs les plus importants parce qu'il est trop petit en volume ce qu'on appelle une niche et c'est la ce qu'il appelle la stratégie de concentration mais comme concentration ça a d'autres sens en stratégie je trouve que le traduire par stratégie de focalisation est est plus pertinent on trouve les de de traductions mais donc c'est pour ça que souvent on présente les trois stratégies génériques de porteur domination par les coups différenciation focalisation sauf que sauf qu'une fois que vous avez

choisi de faire une stratégie de focalisation bah vous devez encore choisir entre la domination par les cou et la différenciation dans sur votre niche vous allez devoir encore choisir entre les deux donc c'est pour ça qu'en fait elle se situe pas au même niveau il y a vraiment les les deux grands strat deux grands grande stratégie qui s'oppose d'un côté différenciation domination par les coups et de l'autre c'est soit appliquer sur un marché global soit appliqué sur une [Musique] niche alors bah on va s'intéresser à la manière dont l'innovation alors ici technologique peut contribuer à

chacune de ces stratégies alors ça me permet aussi de de rebondir sur un point on va beaucoup parler d'innovation technologique mais pas seulement euh c'est bien madame stratégique de l'innovation et pas de l'innovation technologique tout simplement parce que généralement les innovations technologiques ce sont les plus complexes c'est celles pour lesquelles on va avoir par exemple des des les questions d'industrialisation les plus complexes à mettre en œuvre c'est là où la gamme des droits de propriété intellectuelle que l'on peut mettre en œuvre est la plus large donc en fait si on on a les éléments clés

pour faire de l'innovation de de produit de procédés en tout cas sur du de l'innovation technologique on va aussi de fait avoir étudier les éléments qui s'appliquent à des innovations non technologiques simplement certains des éléments de l'innovation technologique ne s'appliqueront pas à une innovation non technologique donc c'est pour ça que la dominante dans dans le cours sera technologique mais c'est une dominante c'est pas une c'est pas une exclusivité mais ici dans cette parti là de l'introduction on va plutôt s'intéresser à à l'innovation technologique alors de quelle manière l'innovation peut peut contribuer à une stratégie de

domination par les couts bah déjà je est-ce que vous vous avez des idées comme ça spontanément vous êtes un groupe timide euh alors euh général enfin souvent euh quand on pense innovation et domination par les coups on a tendance plutôt à penser innovation procédés c'estàdire des innovations qui sont apportées aux machines aux équipements utilisés mais aussi à l'organisation du travail en tout cas qui touche au processus de fabrication et souvent en étant fabrication et toute la logistique qu'il y a autour distribution approvisionnement et cetera parce que bah souvent voilà pour réduire les coûts c'est plus

souvent à ce type d'inov tion que l'on a recours néanmoins euh certaines innovation de produit peuvent aussi avoir pour effet de réduire les coûts un exemple un peu ancien mais célèbre c'est la montre Swatch qui qui comportait deux fois moins de composants de pièces qu'une montre suisse classique alors que c'est une montre une montre analogique hein et et donc alors certes il y a aussi eu autour de la Swatch des innovations de procédés euh on pourra reparler justement quand on évoquera les liens entre les deux il y a souvent quand on modifie en profondeur un

produit on est conduit à modifier le procédé euh et des modifications des procédés peuvent conduire à des modifications du produit euh donc c'est pas deux choses totalement indépendante même si des fois il peut y avoir des innovations de procédés pur et dur et des innovations de produits pur et dur euh mais par ailleurs même s'il n'y avait pas eu les innovations de procédés le fait d'avoir deux fois moins de pièces en mouvement dans la montre aurait réduit les prix de toute façon pas autant qu'en combinant les deux mais ça aurait réduit les prix alors pour

la différenciation bah c'est un peu l'inverse c'est-à-dire que souvent spontanément on va plutôt penser aux innovations de produit puisque bah c'est celles qui sont visibles par le client ou le consommateur or on a dit que le principe de la stratégie de différenciation c'était d'apporter une valeur supplémentaire au produit pour que le client le consommateur soit prêt à payer plus cher donc évidemment on se dit bah logiquement il faut que ça touche le produit euh c'est vrai mais sauf que euh à là aussi on peut quand même utiliser en complément les innovations de procédés ça peut

contribuer à augmenter la qualité par exemple la la robotisation des chaînes de fabrication automobile ont contribué à ce que les véhicules soient plus fiables parce qu'il y avait moins de enfin les les robots pouvaient faire certaines opérations avec une moindre tolérance de même c'est parce qu'on a utilisé des des robots pour la peinture qu'on a pu utiliser certains produits chimiques qui per qui évitent que les voitures rouillent maintenant euh donc et puis dans la différenciation même quand on est sur du produit physique on a généralement autour d'un produit toute une série de services et donc

par exemple euh la capacité à livrer rapidement un produit qui est conçu sur lesquels vous avez chois dont vous avez choisi chacun des composants et ben c'est un des atouts de d euh et euh et ça vient de la d'une série d'innovations de procédés autour notamment de son système d'information et de son système logistique enfin pour la focalisation alors je je ne me contredis pas hein après de toute façon dans le cadre de votre focalisation bah vous allez euh soit chercher principalement à à réduire les coûts soit principalement à rajouter de la valeur au produit

il n'empêche qu'il y a des choses qui sont un peu spécifiques à cette question de la focalisation euh et là euh on rejoint pas mal la question de la flexibilité c'est-à-dire qu'il y a certaines technologies qui pour permettre d'augmenter euh alors très souvent c'est la productivité hein donc vous allez sortir par exemple beaucoup plus d'unités du produit chaque jour et ça ça a pour pour effet de réduire les coût mais ça conduit aussi souvent à une forte spécialisation dans la mesure où souvent ces machines qui sont conçues pour être extrêmement productives elles sont la plupart

du temps aussi très spécialisées donc du coup ça ça ça limite un petit peu euh les les changements que vous pouvez apporter après à votre à votre procédé et avec et à vos produits d'ailleurs et du coup bah en augmentant la spécialisation ça peut ouvrir davantage de niche parce que c'est plutôt les grands acteurs sur le marché qui font des gros volumes qui vont s'acheter ces machines à très très fort débit de production et euh et du coup bah les les petites niche à faible volume ne vont pas les intéresser spécialement puisque de toute façon

leur machines ne sont pas faites pour ça et ne sont pas assez flexibles pour pour y répondre donc là ça va plutôt ouvrir des opportunités de focalisation mais à l'inverse des fois des fois il veut bien que j'utilise les flèches et d'autres fois non euh il y a certaines autres technologies de production par exemple les machines outils à commande numérique MOCN c'est machine outil à commande numérique où les robots sont au contraire souvent des systèmes qui peuvent être réglés de façon plus rapide que les machines classiques euh donc on peut passer de manière plus rapide

d'une série de de produits avec certaines caractéristiques à une autre série de produits avec d'autres caractéristiqu ce qui veut dire qu'au contraire ça donne plus de flexibilité et si ça donne plus de flexibilité euh ça veut dire aussi que ça peut rendre rentable des niches pour des euh des acteurs généralistes et puis alors pour euh pour comment dire compliquer le tout euh vous allez avoir certaines innovations technologi qui vont carrément brouiller les frontières entre ces stratégies génériques parce que chez porteur tout est bien net si vous faites la domination par les coups faut surtout pas

faire de de la différenciation en même temps parce que sinon vous allez être quand même plus cher que ceux qui font de la vraie domination par les coups du coup vous allez pas être compétitif par rapport à eux et en même temps vous serez pas suffisamment différencié par rapport à ceux qui font que de la différenciation et du coup vous serez bon ni dans un domaine ni dans l'autre he il disait vous serit collé au milieu he stuck in the middle et il faut surtout pas faire ça mais alors du coup euh oui mais si

on a des technologies qui vous permettent si simultanément de réduire les coûts d'augmenter la qualité et d'augmenter la flexibilité bah à ce moment-là c'est des technologies qui peuvent vous permettre potentiellement de faire toutes les stratégies en même temps donc euh bah c'est pas non plus à hasard même s'il y a d'autres facteurs qui ont joué he dont l'augmentation des volumes mais si par exemple ce qu'on appelle aujourd'hui des SUV auparavant enfin il y a il y a longtemps maintenant il y a quelques décennies c'était vraiment une niche il y avait un segment du marché qu'on

appelait les 44 parce que les toutes ces voitures là avaient quatre roues motrice euh et et qui était tenu en fait par des marques spécifiques comme l'AND Rover par exemple et euh et les constructeurs généralistes trouvai que les volumes n'étaient pas suffisant pour que pour qu'il s'y intéresse et puis bah alors encore une fois il y a pas que la partie technologique qui a joué mais néanmoins ils ont introduit des technologies qui ont permis de faire davantage de différenciation sur des modèles en parallèle ils ont ils ont modifié un peu leur ingénierie ça on aura

l'occasion d'y revenir mais plutôt dans le cours de sur le management de de projets innovants 21e siècle euh donc ils ont un peu modifié leur méthode d'ingénierie ce qui a fait qu'ils ont simultanément pu standardiser certaines choses et différencier d'autres euh et le résultat c'est que ils se sont tous euh un par un intéressés à ce segment au fur et à mesure par ailleurs que le segment augmenté en en volume et puis euh du coup par ailleurs euh enfin d'une façon plus générale c'est pas par ailleurs d'une façon plus générale du coup ces technologies peuvent

contribuer à augmenter un petit peu la gamme des stratégies génériques que qui sont viables par rapport faut pas oublier que porteur ces grands principes datent de 1980 ça fait quand même presque 45 ans alors il y a certaines choses qui sont un peu pas qui qui ne bouge pas trop dans [Musique] le dans les théories en en économie industrielle en stratégie mais il y en a d'autres où l'environnement change de sorte que des choses qui étaient plutôt vrais euh même si on pourrait le discuter déjà mais qui était plutôt vrai au début des années 80

le sont plus fortement ne sont plus forcément pardon aujourd'hui et alors ça bah certains auteurs chercheurs se sont risqués à à dire bon bah maintenant faut peut-être sortir quand même de des seules stratégies de de Michael Porter et et et montrer qu'il y a un peu plus de choix en réalité parmi les auteurs les qu'on va le plus souvent prendre comme référence dans ces cas-là il y a ban et et et et faner alors Pau faner souvent il est oublié hein donc souvent on dit l'horloge de beoman bon j'avoue ne pas savoir si c'est parce

que tout à fait à l'origine le premier à l'avoir fait était Boman ou si c'est par simplification euh donc et alors qu'est-ce qu'ils nous disent ban et et faner et donc il nous faut un beau schéma avec d'un côté des prix soit faible soit élevé soit moyen au milieu et une valeur soit faible soit élevé soit moyenne au milieu et évidemment si vous voulez vendre à un prix élevé un produit qui a une valeur faible à moyenne bon ça peut parfois marcher un tout petit peu au début avant que les personnes se rendent compte euh

de la faible valeur de de votre de votre produit hein euh ça ça peut marcher aussi dans le cas d'escroquerie mais alors comme nous on va quand même plutôt faire un un cours sur puis globalement le master est quand même plutôt pour comment faire du du management de la stratégie du business si on veut faire simple créer des entreprises de façon honnête du coup on va laisser de côté les stratégies d'escroquerie et donc ça nous donne la la partie en bas à droite de stratégies que l'on du coup on ne va pas examiner et on

va s'intéresser aux stratégies viables alors dans les stratégies viable il y a nos deux grandes stratégies génériques de porteur si on est ah là il veut pas de mes flèches donc souris voilà donc si on a un produit standard avec un prix faible bah on est dans la stratégie de domination par les coûts tel que la décrit porteur puisque lui il ne parle pas d'un produit dégradé il parle du produit standard une sorte de produit moyen banal ayant toutes les caractéristiques qu'on attend normalement du produit en question sur le marché mais surtout pas plus en

tout cas si c'est coûteux pas plus et puis par ailleurs on essaie de réduire les coûts surtout par le volume et puis on a le produit cher avec une valeur perçue élevée donc que Ban et fner appellent la sophistication avec surpris qui correspond tout à fait à la description de la stratégie de différenciation de de porteur donc là pour l'instant rien de nouveau à l'horizon mais voilà il nous reste trois autres flè flè alors que nous disent ces trois autres flèches et nous disent qu'il peut y avoir une stratégie assez agrressif quand on veut prendre

des parts de marché hein qui consiste à faire de la sophistication sans surpris alors en général comme la sophistication a quand même un coup c'est pas forcément une stratégie qu'on va garder sur le long terme mais ça peut être une stratégie transitoire euh justement pour pour se positionner de manière forte sur un marché euh alors de de manière assez intéressante sans le savoir les très souvent les étudiants entrepreneurs quand il me proposent des des projets au début très souvent il ils disent bah voilà on va proposer un service de qualité mais on veut que ce

soit accessible pour tout le monde donc il il propose très spontanément la sophistication sans surpris et puis après quand on se penche par exemple dans leur business plan on s'aperçoit que bon ça peut marcher encore tant qu'il se paye pas tant qu'ils payent très mal leur salariés quand ils n'ont pas oublié les charges sociales et euh euh et et donc voilà là l'entreprise tient sur ce type de de de de stratégie là aussi parce qu'il y a des oublis ou euh euh ou en tout cas euh une situation qui est pas tenable sur le long

terme euh ensuite euh autre stratégie alors celle que euh porter disait qu'il fallait éviter à tout prix euh c'est ce qu'on appelle une stratégie hybride elle consiste à à avoir un produit qui est globalement bon marché mais qui a quand même certaines caractéristiques différenciantes on pourrait citer comme exemple Ikea qui va avoir alors à l'origine quand même il est plutôt sur la domination par les coups combiné à celle que vous ne voyez pas encore néanmoins avec le temps il a rajouté des petits éléments un peu spécifiques alors d'une part c'est il y a il y

a quand même une une recherche d'un design un tout petit peu soigné il y a quand même la recherche du évidemment c'est pas des meubles hyper solides mais c'est pas non plus les plus fragile qu'on peut trouver sur le marché donc voyez c'est pas non plus et puis bah il y a le petit côté suédois [Musique] ou donc qui donne un petit côté voilà alors est-ce que ça augmente la valeur perçu le côté suédois je suis pas sûr mais en tout cas ça c'est un élément qu' est différencie des des concurrents euh autre exemple euh

qui est vraiment là dans le les les Toyota pendant très longtemps et là je parle pas de l'hybride au sens moteur hybride je parle du positionnement concurrentiel de Toyota depuis bien plus longtemps alors maintenant d'ailleurs ils ont un positionnement qui est un peu plus innovant et qui qu'ils ont réussi à assoir justement pour le coup avec les moteurs hybride mais déjà avant Toyota était une entreprise considérée comme peu innovante mais par contre dont les voitures étaient fiables donc on a bien ça donne de la valeur perçue une voiture fiable et pour autant c'était des voitures

relativement bon marché en tout cas qui était qui était c'était pas de de la voiture lowcostin mais c'était de de la voiture qui était tout à fait dans les prix du marché avec des modèles d'entrée de gamme très accessible donc c'est ça qu'on va appeler une stratégie hybride et vous voyez que quand vous commencez à intégrer des technologies qui vous permettent d'intégrer des éléments différenciants sans pour autant augmenter trop les coûts euh bah ça facilite le fait de mettre en place une stratégie hbride et ça peut expliquer que pour porteur ça soit difficile à concilier

même si encore une fois en 1980 on pouvait déjà considérer que Toyota était sur une stratégie hybride et et commençait à avoir pas mal de succès c'était pas encore le premier constructeur mondial hein c'était loin de ça mais quand même c'était une entreprise commençait à être connue euh mais néanmoins c'est vrai que ces stratégies sont rendues encore plus viables euh par euh par certaines technologies d'aujourd'hui et puis enfin la stratégie qui consiste à dégrader le produit standard euh pour proposer un coût encore plus faible donc ça c'est une stratégie qu'on qu'on nomme stratégie d'épuration puisqu'elle

consiste à se dire euh parce que ce qui se passe assez souvent c'est que bah sur un marché vous allez avoir à un moment donné des entreprises qui vont faire de la différenciation avec surpris donc elles vont proposer certaines caractéristiques dans leur produit que non'ont pas les autres généralement des fonctions par exemple que que n'ont pas les autres les autres produits et puis bah peu à peu le coût de mise en œuvre de ces fonctions va diminuer par le le phénomène de la courbe d'expérience pour ceux qui connaissent déjà et puis on aura l'occasion d'en

reparler pour ceux qui ne con connaissent pas déjà euh et donc bah finalement ces fonctionnalités elles deviennent accessibles pour des entreprises alors qui auraiit une stratégie hybride si on la considère comme déjà viable euh ou par des entreprises qui auraient une différenciation mais un peu moins poussée puisqueen réalité évidemment vous avez tout un continuum hein vous avez pas soit l'ultraluxe soit la domination par les cous vous avez tout un tout toute une série de degrés évidemment entre les deux et du coup bah peu à peu ces fonctionnalités elles deviennent plus banales quand elles deviennent plus

banales bah elles sont intégrées dans le produit standard c'est-à-dire que même les entreprises qui pratiquent la domination par les coups finissent par intégrer ça dans leur produit et et du coup bah peu à peu un produit donné il va finir par avoir tendance à se sophistiquer au fil du temps toujours plus si bien que ça peut laisser de la place au bout d'un moment à une stratégie consiste à dire mais finalement est-ce qu'il y a vraiment besoin de cette fonctionnalité là est-ce que ça c'est vraiment essentiel et cetera et du coup à enlever à barrer

en quelque sorte certaines des fonctionnalités un peu secondairire auquel on s'était habitué mais mais qui sont pas absolument indispensables qui font pas partie du cœur de service donc ça va être ne plus servir de pas en vol si on fait si on prend une compagnie lowcost ça va être enlever certaines fonctionnalités classique des véhicules sur des modèles type Dacia ça va être et cetera alors assez souvent on va avoir des stratégies qui vont être une combinaison un peu de domination par les coups et d'épuration c'est-à-dire qu'il y a une forme d'épuration mais qui touche pas

l'essens et puis en même temps on va aussi chercher à faire du volume à jouer sur d'autres sources de coût que simplement le fait que on ne présente plus tel ou tel service donc c'est pas pour le en l'occurrence c'est vraiment pas des stratégies qui s'opposent et donc alors est-ce en quoi l'innovation technologique peut aider à l'épuration bah ement assez peu directement puisque justement c'est souvent des stratégies de de désophistication mais ça peut aider de deux façons alors soit quand l'innovation conduit à simplifier le produit le cas de la Swatch que j'ai évoqué tout à

l'heure même si là en l'occurrence ça devait ça doit pas dans dans le cahier des charges de la Swatch ça doit pas réduire donc c'est pas c'est pas un super bon exemple en l'occurrence parce que ça ça devait être aussi fiable qu'une montre classique Suisse aussi précis ou presque et cetera euh et donc ça peut être soit par une simplification radicale du produit qui peut en soi être une innovation et puis finalement c'est aussi la sophistication permanente qui conduit à laisser de la place donc c'est un peu indirect mais qui conduit à laisser de la

place à aux stratégies d'épuration donc voilà pour notre petite gamme de de de stratégies donc évidemment on ne on n'a pas fait le tour de tous les éléments clés de la de de ce qu'on appelle business strategy hein et d'ailleurs là pour le coup il y a certains éléments que l'on va voir parce qu'ils sont liés à l'innovation pendant le cours euh il y a aussi des innovations importants en stratégie euh qu'on ne reverra pas parce que vous les avez vu en en M1 pour ceux qui viennent de M1 en équivalent pour tous ceux qui

viennent de gestion et que vous êtes censé euh les avoir acquis euh par vous-même euh ou à côté ou que vous allez les acquérir progressivement dans l'année hein c'est bien que c'est pas euh en en vous donnant il y a 3 semaines euh les les les principales ressources que vous avez déjà euh absolument tout ingurgité et que vous êtes déjà spécialiste donc évidemment vous allez pouvoir faire ce rattrapage tout au long de l'année mais il n'empêche que voilà il y a certains éléments euh de de la stratégie qu'on évidemment qu'on ne reverra pas dans un

dans le cadre de ce cours de management stratégique de l'innovation euh mais voilà j'espère vous avoir déjà démontré qu'en terme de stratégie business et bien l'innovation peut avoir un impact alors on pourrait se dire euh ouais mais alors pour la stratégie de groupe c'est quand même euh ENF comme ça ça paraît quand même beaucoup plus éloigné en quoi le l'innovation peut influencer le le choix des activités et notamment l'innovation technologique euh et bien dans alors vous allez comprendre le titre après il évidemment comme ça le titre corporate Stratégy et bonil euh ça parle pas forcément

beaucoup euh et en fait ce titre il vient justement de ce Gest qui était un groupe de chercheurs dont certains étaient à Paris Sud d'ailleurs l'ancêtre de Paris saclé enfin un des ancêtres de Paris saclé euh et donc il avait proposé justement une approche où la maîtrise de certaines technologie jouait un rôle central dans la stratégie de diversification des entreprises euh l'idée le leur leur comment leur thèse de base euh c'était de dire euh voilà euh il y a une entreprise elle va maîtriser un certain nombre de technologies et puis c'est les combinaisons de ces

technologies qui vont pouvoir donner des produits et donc à partir d'un certain nombre de technologies euh alors qu'ils vont appeler eux technologie générique parce que pour eux ça veut dire technologies qui ont plusieurs applications alors attention parce que en général ça a un autre sens dans dans la plupart des cas ce qu'on va appeler stratégie générique euh pardon pas stratégie technologie générique c'est les technologies qui sont maîtrisées par tout le monde donc là c'est pas dans ce sens-l c'est dans le sens de technologies qui peuvent donner lieu à plusieurs appcation différentes et donc l'idée bah

c'est justement d'essayer de trouver les différentes combinaisons que l'on peut faire pour pouvoir euh utiliser cette grave technologique pour euh et et et bien essayer d'avoir le maximum d'application euh de de de ce que l'on peut maîtriser euh alors bon ça c'était c'est resté francofançais hein c'était bah connu dans le monde de la recherche en France sans doute francophone chez les Québécois également mais voilà c'est pas sorti à ma connaissance ils sont jamais sortis ces ces travaux là en anglais donc du coup c'est c'est ça n'a jamais été diffusé au niveau international et puis du

coup euh a priori sans avoir jamais lu hein les travaux du Gest il y a deux de de alors un chercheur et un consultant en gros euh en en stratégie qui eux sont très connus et qui avaient déjà fait parler deux euh qui en 1990 sont sortis dans la Harvard Business Review un un article où il préconise le fait qu'une entreprise doit déployer sa stratégie autour de ce qu'ils appellent des compétences fondamentales ou compétenence cœur core competencies en anglais euh et euh alors ces compétences ne sont pas nécessairement liées à l'innovation ou à la technologie

chez Amel et pralad ça peut être n'importe quel type de de de savoir-faire au niveau de l'organisation mais en même temps les exemples qui donnent dans leur article pourrez vous vous mettre le l'article sur le lecampus euh bah sont finalement très technologiques et et notamment ils prennent ils prennent l'exemple de Sony or très souvent les les entreprises que l'on prend comme exemple pour avoir fait ça sont très souvent des entreprises japonaises et c'est le cas du Gest et c'est pour ça qu'il sans doute qu'ils avaient utilisé le terme de stratégie du bonzail l'idée c'est que

vous avez des stratégies des technologies décidément des technologies racines les plus génériques et puis après vous avez un Tron et puis vous avez multiples branches euh et les et et puis donc ça c'est les activités les branches et puis les feuilles c'est les produits euh donc il y a il y avait un peu cette idée alors la seule chose c'est que normalement c'est pas pour rester petit alors que le bonzaï lui il est censé rester petit mais du coup il y avait cette image de l'arbre plus le côté exemple venu du Japon et c'est pour

ça ils avaient appelé ça stratégie du bonzaï voilà euh alors am malade ne reprennent pas du tout le le vocabulaire euh mais du coup et je reprends du coup deux autres auteurs japonais dont le premier est très connu au passage notamment spécialistes de knowledge management qui avait qui dans leur ouvrage phare un petit peu euh détail justement des exemples d'entreprises qui ont développer l'ensemble de leurs activités autour de compétences technologiques cœur euh et donc pour illustrer un peu bah ce que je vous dis qui peut paraître un petit peu abstrait bah voici les deux exemples

issus de leur ouvrage euh donc l'exemple de Koo qui est une entreprise de chimie hein euh et qui alors vous voyez au centre ce sont euh ce sont les les compétences donc catalyse activité de surface séparation purification ingénierie des réactions euh ingénierie de fabrication bon ça c'est un peu large mais et cetera dermatologie culture des tissus donc là on a un certain nombre de de savoir-faire dans l'ensemble plutôt technologique euh après sur le cercle vous avez les grandes catégories de secteurs les spécialités les enzymes et cetera et puis euh et puis après bah vous avez

les gammes de produits donc c'est ces compétences euh euh là vous pouvez les décliner sur des produits d'hygiène des produits de nettoyage de surface des produits huileux et graisseux de la chimie fine les polymères fonctionnel et cetera je vais pas vous lire chacune des mais vous voyez que ça conduit à euh à des produits qui sont nature assez différent et et donc avec des réseaux de distribution différents et cetera mais euh le donc on pourrait si si on n pas ce raisonnement en terme de compétence cœur on pourrait se dire que c'est une sorte de

conglomérat ko qui a pas trop où il y a pas trop de lien entre les activités alors qu'en réalité il s'est développé autour d'un certain nombre de de compétences alors ça veut pas dire qu'on utilise toutes les compétences pour toutes les activités hein mais voyez que euh bah pour les produits d'hygiène on va à la fois utiliser du design moléculaire et de la détermination des structures chimiques détermination des structures chimiques qui vont aussi servir dans les produits ménagers donc voilà et puis c'est une autre forme de présentation parce que là cette fois elle est plus

chronologique donc il y a pas les les compétences cœur au au milieu mais en gros ce qui est résumé c'est sharp c'est tout ce qui tourne autour de l'opto électronique et à partir de là on a du traitement de de données et cetera de la transmission de données des entrée sortie et de l'accumulation donc de l'enregistrement euh et donc char va appliquer de l'optoé électronique à tout ça euh et simplement là dans le schéma ça va de l'existant jusqu'au futur alors c'est le futur de l'époque c'est le futur de 97 donc voilà donc actuellement vous

allez avoir enfin l'actuellement de l'époque vous allez avoir laissé des Romes par exemple du côté de l'enregistrement des dises photos les CDI et cetera et puis bah après euh vous voyez par exemple que dans le futur il y a les appareils à laser bleu euh ce qui est plutôt bien vu parce qu'effectivement du coup le les les le Blu-ray hein tout ce qui est lecteur Blu-ray c'est effectivement des appareil qui utilise les les systèmes à laser bleu donc et chararp était positionné sur ces sur ces technologies là euh donc voilà là encore je vais pas

faire le tour mais vous voyez qu'il y a quand même une multitude de produits qui qui combine de l'optique et de l'électronique [Musique] ouais allez je vous parle de l'innovation straté alors je vous rassure on fera une petite pause on fait toujours une petite pause mais en général je me dis que souvent la deuxième partie d'un cours est plus difficile enfin on a plus de mal à rester bien concentré que la première partie donc je fais exprès de dépasser un tout petit peu la moitié puis là ça tombera bien parce qu'après l'innovation stratégique on passera

euh bah de quoi on va parler dans ce cours mais rassurez-vous on fait bien une une pause malgré tout à peu près au milieu euh donc alors là là encore innovation stratégique c'est comme management stratégique pas non plus de définition que tout le monde reconnaît euh ce qu'on peut dire globalement je pense que personne ne dira non non c'est pas ça c'est que ce sont des innovations qui vont changer les règles du jeu on va dire les règles du jeu business dans un secteur d'activité ou sur un marché euh alors il y a il y

a une dimension aussi qui est importante dans dans l'innovation stratégique c'est que on on se changement des règles du jeu en règle générale il est intentionnel même si parfois il peut se faire dans un premier temps avec des tâonnements hein mais à un moment donné ça va devenir clairement ben je vais pas jouer avec les même règles que les autres euh et et donc bah c'est relativement important parce que effectivement pendant très longtemps la l'une des thématiques principales de la stratégie d'entreprise c'était de bien s'adapter à son environnement c'est pour ça d'ailleurs que une grosse

partie des travaux en stratégie consiste en en des outils des méthodes et cetera pour analyser l'environnement et là au contraire on est typiquement donc dans une approche d d'intention stratégique terme d'ailleurs strategic intant euh qui a été popularisé par les mêmes Hamel et pralad que j'ai cité tout à l'heure euh et donc là bah si l'environnement ne correspond pas bien notre alors si je caricature un peu hein ok bah moi je voudrais faire ça ah ok ça correspond pas à l'environnement euh bah du coup je vais pas changer ma stratégie je vais changer l'environnement c'est

un peu plus euh voilà un peu plus complexe que ça on est bien obligé de de de d'intégrer certains éléments de l'environnement quand même hein mais quand même globalement c'est un peu l'idée c'est un peu comme si euh bah vous étiez sportif vous jouez au tennis de table devenu redevenu très populaire depuis les les JO euh et puis euh bah vous apercevez que quand même vous êtes un peu nul en revers euh et donc vous dites bon bah maintenant écoute on va jouer tennis de table mais c'est un tennis de table particulier euh et bah

dans ce tennis de table là on n pas le droit de faire de revers et là vous mettez à gagner donc évidemment c'est caricatural mais il y a un peu de ça donc concrètement euh ça va être des des innovations donc là qui peuvent avoir une dimension technologique mais pas forcément euh et donc là on n'est pas du tout centré sur une innovation technologique en particulier donc ça peut être un nouveau modèle d'affairire donc un nouveau modèle d'affairire ça peut parfois être permis par de la technologie et parfois il y a pas besoin euh et

puis derrière il y a cette idée aussi qu'on va modifier les facteurs clés de succès sur le marché he autre concept que l'on doit à Michael Porter euh donc on va parfois changer complètement les facteurs clés de succès parfois au moins changer leur hiérarchie lesquels sont les plus les plus importants et puis parfois ça va aller jusqu'à changer les frontières du secteur par exemple conduire à fusionner deux deux secteurs qui jusque-là étit considéré comme bien séparé alors quelques exemples pour être encore plus concret euh donc je je les emprunte enfin ils sont assez connus de

toute façon mais là en l'occurrence je les emprunte à à Kim et maoborg mais bon c'est pas eux qui les ont spécialement enfin d'autres les avaient mis en avant donc par exemple dans un monde où avant on vous livrait votre meuble on vous le montait quand même payz cher on va quand même pas vous demander de bricoler vous-même et ben Ikea lui propose à ses clients de monter les les meubles eux même donc à l'origine c'est bien une stratégie d'épuration puisqueen fait on a un service qui est la livraison et le montage qu'on enlève et

puis on dit débrouillez-vous avec ça on vous donne une notice et puis c'est tout et donc donc au départ c'est bien une stratégie d'épuration après ça va s'accompagner d'éléments de stratégie de domination par les coups parce qu'on va standardiser au maximum toutes les pièces et cetera pour jouer sur le volume euh et puis après je vous l'ai dit on va introduire un peu d'hybride en améliorant le design et cetera en tout cas à la base c'est aussi une innovation stratégique puisque du coup on change complètement c'est-à-dire que cette qualité du service de la livraison mais

les délais de livraison le euh ou même d'ailleurs la la qualité même du meuble puisque le meuble d'avant Ikea il est censé durer toute une vie en gros he parce que c'est un gros invest tisement donc ça se légit même souvent de génération en génération le meuble Ikea bon on pense pas forcément qu'on va le léguer à ses petits enfants mais comme il a coûté beaucoup moins cher c'est c'est pas par ailleurs c'est c'est pas un un souci donc ça change complètement les facteurs clés de succès sur le marché euh enfin complètement ça change une

partie des facteurs clé de succès sur le marché autre exemple une une compagnie aérienne qui va faire du système de réservation un facteur clé de succès sur le marché donc c'est American Airlines qui a été la première à introduire un système sophistiqué de réservation qui permet de de faire varier les prix en fonction de du taux de remplissage d'un avion à telle date ce qui permet à la fois de maximiser la valeur que l'on peut tirer d'un vol he le fameux yield management donc vous avez peut-être déjà entendu parler et qui en même temps maximise

bah de fait le taux de remplissage des avions et qui fait que des fois vous êtes assis à côté de quelqu'un qui a payé son billet deux fois plus cher ou deux fois moins cher euh donc or ça c'est des systèmes qui n'existaient pas avant alors qui a été permis au passage quand même là par les progrès de l'informatique mais autre autre innovation dans le secteur du transport aérien qui cette fois n'a n'a pas de dimension technologique c'est une compagnie aérienne qui au lieu de développer les liaisons entre des grands aéroports euh va développer plutôt

des liaisons directes entre des aéroports qui peuvent très bien être des aéroports secondaires l'idée étant à la fois d'avoir une stratégie un peu d'aller chercher euh les clients négligés par les grandes compagnies aériennes mais aussi euh bah de réduire les coûts parce que euh bah quand ryaner pose ses avions à beauovvet euh ça lui coûte beaucoup moins cher que quand il les pose à rissi ça c'est un peu moins pratique aussi mais du coup voilà vous avez euh une stratégie d'épuration euh et et donc euh Southwest Airlines c'est en fait le le pionnier hein de

du transport aérien lowcost Ryanair et et euh easyJet euh sont ces euh c'est ces copieurs européens en quelque sorte et enfin euh un cirque pour euh adultes hein euh euh sans animaux euh donc là il y a pas du tout de technologie hein et et et c'est bien une innovation stratégique dans le monde du cirque donc voilà pour que vous puissiez un petit peu par des exemples concrets euh bah appréhender ce que c'est qu'une innovation stratégique là je vous propose cette fois de faire une petite pause de 5 10 minutes euh et puis euh et

puis bah on on se retrouve après