Masterclass - Gestão de Processos para área da Saúde

bem-vindo ao nosso nossa masterclass aí para o curso de Gestão de Processos para área da saúde né é gestão de processos é um curso clássico que a gente tem dentro da plataforma já muitas e muitas pessoas assistiram provavelmente vocês também assistiu é só que a gente pegou e fez uma adaptação desse curso para a área da saúde então a gente pegou os vários exemplos que tinha no curso e a gente deu aquela boa adaptada para deixar mais dentro da realidade dos Profissionais de Saúde né o curso já tá disponível na plataforma mas a gente vai

trazer nessa Nossa masterclass aqui alguns dos pontos mais interessantes dos exemplos tudo bem no mais é isso sem mais delongas vamos formar ser Classe A gente vai ver aí um pouquinho da história né da gestão de processos dentro da área da saúde uma coisa que é importante a gente comentar né que a gestão de processos ela nasceu obviamente né Originalmente dentro das fábricas né se você fez aí outros cursos com a gente né eu até recomendo bastante lá o nosso curso de Yellow Belt né onde eu faço uma revisão histórica dessa gestão de processo nas

fábricas mais profundamente né você já vai entender um pouquinho melhor se quiser e até recomendo assistir aquele curso é um curso muito legal quando a gente também fala de melhoria né mas é a própria história da gestão de saúde né da gestão de processos na saúde veio muito de pegar aquela metodologia que já existia nas fábricas e aplicar para dentro dos processos primeiro os processos assistenciais e depois os processos Gerais dentro de um hospital né porque eles são muito parecidos né como a gente olhou né como a gente comentou nas últimas aulas o processo ele

na sua essência né ele vai ser a mesma coisa dentro de uma fábrica né então se eu tenho lá por exemplo se eu quiser produzir um carro né eu tenho uma série de entradas entra metal roda plástico e TC a gente tem lá a equipe né trabalhando nas várias partes aqui e eu tenho a saída que é o nosso carrinho lá né que ele é utilizado para entregar valor para um cliente então é um monte de entrada tocada por um monte de gente tem lá também a supervisão dentro de cada uma dessas etapas né tem

a gestão a liderança né das etapas e entrega lá o carro na saúde a mesma coisa eu entro com paciente entro com recursos humanos ali com conhecimento com os medicamentos com todas as coisas que eu preciso e tenho lá a saída que é o tratamento sendo feito né que tem valor né para um determinado cliente né Eu tô atendendo uma necessidade da sociedade que as pessoas vão ficando doente e da mesma maneira eu tenho várias pessoas né Trabalhando aqui né e com bastante complexidade bastante troca de informação troca de comunicação etc e tal e tem

também é lógico né A minha gestão desse processo e um monte de problema que acontecia nas fábricas também acontece dentro que a gente olha o processo dentro de hospital eles são muito genéricos né E quando a gente fala de fábrica teve uma série de revoluções podemos assim dizer né que trouxe conhecimento para a gente fazer sempre esse carro aqui mais rápido né diminuir o tempo de fabricação diminuiu o custo de fabricação e aumentar a qualidade daquele carro né então aumentar a qualidade do produto quando a gente fala de qualidade a gente está falando basicamente de

garantir que o meu processo esteja entregando consistentemente o valor que ele deveria entregar né então por exemplo Nossa eu vou passar por um atendimento tem dia que é rápido Tem dia que é lento tem dia que Resolve Meu Problema tem dia que nem tanto tem dia que a conduta é mais adequada tem dia que nem tanto isso é um problema de qualidade tá porque o meu processo não tá conseguindo garantir aparentemente que né eu que eu satisfaça a necessidade do meu cliente né então os processos de fábrica e depois essa ideia aqui de Pô vou

reduzir o custo aumentando a qualidade né casa muito bem também dentro da área da saúde né e a gente teve as várias evoluções né que a gente sempre comenta né A primeira revolução que aconteceu dentro da visão de processos foi lá no século XIX né com o Taylor né que que o Taylor que que o Taylor falava né que que era o famoso livrinho dele princípios da administração científica Pô eu tenho que olhar para esse processo aqui e pensar em como que eu vou mudar eu tenho que ter alguém analiticamente olhando como é que esse

processo está sendo realizado para melhorar para mudar para fazer com que essas pessoas trabalhem de uma forma mais inteligente trabalha de uma forma mais que vai gerar mais valor a menos curso a menos custo nessa foi a primeira grande revolução que a gente teve na Gestão de Processos Genérico e isso daqui também caiu dentro dos hospitais né Hoje é faz muito sentido você olhar aquele processo olhar atividade e pensar pô como é que eu posso fazer essa atividade melhor né como é que eu posso fazer atividade de maneira ter um risco menor para o meu

paciente então isso casou muito bem e foi muito bem trabalhado dentro dos hospitais já no começo do século 20 essa mentalidade do Taylor estava aplicado nos hospitais daí teve um outro marco com uma outra revolução dentro dos processos né que aconteceu lá na década de 1950 até a década de 1980 que foi a revolução da qualidade principalmente das empresas japonesas né que elas elas começaram a olhar não só na atividade sabe ai como é que eu vou apertar essa porca aqui para fazer o carro mais rápido mas no fluxo de valor como um todo o

japoneses foram muito bem é não só japoneses né Teve muita gente boa nível Mundial muitos americanos que trabalharam na reconstrução do Japão e que também passaram essa mentalidade que foi encontrou terreno fértil para Florescer dentro das empresas japonesas né então eles começaram a não só olhar como um pedacinho era feito mas olhar todo o fluxo de valor para garantir que o meu cliente esteja sendo bem atendido né para garantir que o produto esteja satisfazendo muito bem a necessidade do cliente isso foi revolucionário Porque toda empresa um hospital também ela tem o que a gente chama

de Barreiras organizacionais né que é aquela troca entre uma área e outra tá Nossa a área é de pensando na produção do carro né a área aqui de estamparia né que vai montar o chassi funciona muito bem daí cria um monte de chassis esperando para a área de acabamento não trabalhar então essa barreira aqui entre áreas ela prejudica a geração de valor lá no fim do dia então o japonês começaram a olhar para todo esse fluxo né e além de olhar para o fluxo de valor como um todo e a gente só ganha quando a

gente gera valor lá para o cliente eles também olharam para os desperdícios que acontece entre uma área e outra né então tem lá os famosos sete desperdícios dolim né sete desperdícios clássicos sete espíritos visuais Tem gente que fala bastante até dos oito desperdícios né desperd de talento também espera superprodução enfim todos aqueles desperdícios clássicos né é inclusive se você quiser saber mais a gente tem ótimos cursos aí tem o de introdução ao Lee na plataforma que é um curso gratuito tem também o introdução olim Health tem especialista em Health Cat tá aí na no plano

de desenvolvimento para essa semana de saúde enfim Eles foram ver nessas Barreiras organizacionais quebrando Essas barreiras e reduzindo os desperdícios né isso daí deu origem como a gente já falou ao famoso Lima no Factor né e né já na década de 80 e depois mais intensamente na década de 90 essa ideia do link Começou a cair também para área da saúde não é pô se eu olhar não só atividade a conduta médica não só triagem não só isso mas se eu olhar o processo são como um todo né o fluxo de valor como um todo

e tentar reduzir o impacto das Barreiras organizacionais eu vou conseguir principalmente reduzir o meu custo e garantir uma qualidade maior um exemplo clássico que eu tenho né em área da saúde para gente mostrar Essas barreiras organizacionais é por exemplo no processo de preparação de leito né ao paciente teve alta eu tenho que preparar lá o leito dele então vai lá toda a equipe faz a higienização do leito super rápido super legal mas se não adianta nada eles fazerem rápido e com qualidade se eles não apontarem para recepção que aquele leito está disponível né E que

se eu ganhasse um real para cada vez que eu já vi isso acontecendo né em unidades de saúde vai lá prepara o leito mas não dá baixa no sistema daí eu não consigo fazer com que o valor chegue para o cliente de uma maneira melhor né essas faltas de essas quedas de comunicação Essas barreiras elas devem ser trabalhadas e a metodologia do link Entra muito pesado para a gente conseguir olhar esse fluxo de valor como um todo né em vez de simplesmente é Cada um faz o seu ali da melhor forma que era como o

Taylor pensava né olhando ali eu ótimo local não a gente tem que quebrar Essas barreiras aqui né é essa revolução da qualidade essa revolução do link entra com tudo dentro dos hospitais a partir da década de 90 e até hoje né como Pô a gente falar da área da saúde são milhões profissionais trabalhando no mundo inteiro demora para todo lugar pegar essa mudança de Cultura essa mudança de mentalidade mas é um ponto muito legal porque é onde estamos hoje né na área da saúde já está se pensando nisso e a gente vê os benefícios de

atendimento e salvar vidas né Por assim dizer e também lá os benefícios de redução de custo dos processos de saúde uma outra grande revolução né que veio junto com essa ideia aqui né que vem da qualidade também acontece lá pela grande é atuação das normas ISO né normas isso foram uma tentativa né é uma tentativa né não foram a gente tem hoje de padronizar a estrutura das empresas né para olhar para processos para olhar para esse fluxo para ter essa visão de geração de valor né E também existe bastante em hospitais né a gente tem

hoje lá que trabalha com várias acreditações para hospitais tem A ona tem uma série de acreditações para garantir que cara aquele Hospital pensa dessa maneira pensa dessa maneira holística do fluxo dessa visão sistêmica para entregar qualidade consistentemente para o paciente né então é o que a gente coloca né é dentro da evolução histórica essas esses são os grandes Marcos né a gente pensar nessas melhorias de uma maneira científica de uma maneira estruturada e eu pensar no fluxo como um todo quebrando Essas barreiras organizacionais quebrando essas faltas comunicação e nivelando as coisas né Não adianta eu

ter por exemplo outro exemplo né eu ter 40 médicos disponíveis né para atender 10 pacientes se eu tenho só uma pessoa na recepção vai vai ser uma experiência ruim não vou gerar valor vai ser tudo tem que estar tudo nivelado tem que estar tudo legal e também tem que ter um médico lógico Enfim então o que a gente fala ali né Desde da do final do século XIX né quando entra lá a grande revolução da Medicina né e também com essa parte visão de processos os hospitais já foram se conscientizando teve a ideia da Medicina

científica né É aquela ideia de cara tem que lavar a mão né para tratar Olha só né desde o século 19 a gente a gente sabe que lavar a mão é reduz lá o risco de problema para o paciente ainda assim hoje muitas vezes a gente fica batendo a cabeça né que tem que tá todo mundo na mesma página isso é uma coisa muito legal de processo o trabalho tem que ser para colocar para gerar todo mundo na mesma página aqui né uma evolução lá a partir do século XX né então na década de 60

50 60 com solida-se lá no Japão essa esse pensamento de qualidade total né já na década de 1980 cria essa né que é um grande Marco para colocar começar a colocar essa mentalidade dentro dos hospitais na década de 1990 é surge a iniciativa fantástica que existe até hoje né do Iai né o Instituto for Health quer em provement né ou Instituto para melhoria é da do trato de saúde né da dos processos aí da área da saúde né e abordagem do lin Health quer é uma instituição referência ela é muito legal inclusive se você for

lá procurar no site deles vocês vão você vai encontrar lá uma série de templates de coisas de processos aplicados para saúde de cases de de referências né é uma organização muito legal para a gente ficar ali ligado na área da saúde né na década de 2000 também passa muito com essa parte de padronização principalmente pensando em Segurança do Paciente né E tem lá uma expansão lá dos vários processos e hoje né a partir de 2010 a gente já tem aí uma série de elementos né de padronização de metodologias de acreditação que tentam colocar essa visão

de uma maneira mais sistematizada né E depois também da pandemia da covid-19 várias outras inovações tem sido implementadas dentro do sistema de saúde né que foi ali a covid foi quando ele foi testado ao extremo né e eu acho que escancarou né já no Brasil a gente acompanha essa parte de melhoria bem antes da corrida 19 já tinha essa preocupação por processo exclusivamente referente ao custo dos atendimentos né e a falta de falta ou A Busca Pela qualidade mas na covid houve né essa grande esse grande estresse do sistema e a mentalidade de processos a

mentalidade de organização dos processos né ficou muito mais vigente muito mais latente né a gente pode fazer as coisas no heroísmo total Ou a gente pode fazer organizado estruturado né só que o heroísmo Tem um limite físico que o herói ali consegue né a organização ela vem para dar até mais potencial para esse grande heroísmo né É E a gente que vem também né com tecnologias né Hoje é uma tendência dentro da gestão de processo a gente atuar com tecnologias né às vezes quando um sistema né um software às vezes nem sempre Quando um software

é bem implementado aqui dentro dessa desse processo a gente consegue maximizar a visibilidade ter esses indicadores mais fácil e no fim do dia também conseguir entregar mas qualidade no atendimento mas valor para o paciente agora a gente vai ver aí um breve Case né para ilustrar a aplicação da gestão de processos daí umas cenas dos próximos capítulos do curso também para área da saúde né E esse Case aqui ele provavelmente deve ser muito parecido com a realidade sua né e de qualquer profissional da área da saúde nesse Case aqui a gente tinha lá o Nosso

Herói aqui que era um enfermeiro que foi recém-promovido a gerente de enfermagem de uma unidade de pronto atendimento né e da idade para o atendimento é Aquela Velha História lá né um monte de gente todos os pacientes querendo agilidade recursos muitas vezes limitados Então todo aquele cenário que a gente vê bastante por aí acontecia também na mão dele que é que a gente coloca aqui né então gente de enfermagem colaborador de um hospital né da rede pública de saúde no setor de urgência e emergência recebeu a liderança de um grande projeto lá né o projeto

de mais agilidade mais saúde né e o seu grande objetivo era melhorar o do processo de atendimento dentro daquela unidade de pronto entendimento né E era uma unidade muito grande né a gente via ali que na verdade médio né atendia ali entre 100 mil pacientes sendo desse daí 60 mil em clínica média e os outros 40 mil em atendimento especializado né E como que tava isso né antes da aplicação na gestão de processo a gente tinha aquelas atividades sendo rodadas praticamente no heroísmo né Sem é uma estruturação muito clara do fluxo sem uma estruturação muito

clara do que fazer e o resultado era aquele velho resultado que a gente vê por aí né longas filhos espera erros na triagem dos pacientes né A gente vai ver aqui muitos dos pacientes eles eram classificados como mais urgente do que eles realmente eram né é fluxo internos desorganizados superlutação na unidade insatisfação dos pacientes e tudo mais né e um monte de coisa acontecendo né era gritaria por causa exame Clínico era gritaria por causa de agendamento de médico era gritaria por causa de Triagem de recepção disso mas aquilo mas aquele outro tá e o Nosso

Herói O que que ele fez então né Ele usou o passo a passo que a gente vai ver também ao longo do curso para começar a superar os processos né então ele pegou lá olhou lá para o atendimento que ele tava tocando e fez o seguinte passo né primeiro passo da gestão de processos é colocar os processos em perspectiva né a gente tem que listar os processos que a gente tá que a gente está rodando né Lembrando que o processo é aquela atividade rotineira né que transforma entradas em saídas que tem valor para algum cliente

né então por exemplo a dentro do meu processo de atendimento né de recepção eu tô recebendo lá o paciente tô processando e tô desenvolvendo um monte de informações né o cadastro do paciente que isso daqui tem valor para um cliente do atendimento que é o sistema de saúde por exemplo esses clientes não precisam ser o seu paciente propriamente dito né o cliente pode ser um cliente interno ou alguma outra é parte da organização que vai aproveitar daquele valor que o nosso processo está nos gerando né então a gente tem que colocar tudo então o que

que eu tô fazendo né que que tá na minha mão Pô eu tenho aqui o processo de triagem Eu tenho um processo de acolhimento né de recepção do paciente Eu tenho um processo de exame Laboratorial e tem um processo de agendamento de cirurgia eu tenho que listar tudo esses caras aqui né Quais são as suas entradas e quais são as suas saídas para conseguir colocar as coisas em perspectiva depois que eu listei os meus processos eu tenho que avaliar Qual processo é crítico tá dentro desses processos Qual o processo é crítico como é que eu

sei qual é um processo crítico aquele que tá gerando menos valor para quem deveria gerar e aquele cara que tá fora ali da Estratégia da nossa organização né O que que esse hospital qual que é o propósito do hospital pô é tratado bem o paciente mas o que a gente tá querendo a gente quer ser referência em cirurgia a gente quer ser referência em qualidade no atendimento a gente quer ser referência em agilidade no que que é Qual o processo é crítico Então a gente vai ter que entender o cenário discutir lá com o super

com o nosso superiores discutir com as partes envolvidas para entender em qual desse processo desse processo nós vamos priorizar a nossa ação né em terceiro lugar uma vez que eu já escolho por exemplo a gente vai ver no Case que ele viu lá que os processos críticos dele né aqueles que estavam sendo mais travando mais hospital de chegar onde que a gente gostaria né ele decidiu lá que era pô a recepção e a triagem né esses anos processos com mais problemas uma vez que a gente escolhe esse cara aqui a gente vai para o passo

3 que é determinar indicadores e metas para esse processo né que é um indicador né todo o processo ele tem uma Cadência ele não é uma atividade rotineira né então por exemplo a toda a recepção Eu tenho um paciente sendo passado aqui e eu gerei um conjunto de dados lá que vai para secretaria a toda triagem eu tenho né uma um paciente passando e uma avaliação de risco sendo gerado um indicador uma métrica não é nada mais nada menos do que eu observar essa passagem aí do paciente eu observar esse ciclo do processo e o

avaliar se as coisas foram feitas bem ou não então tem que definir né E tem várias óticas que a gente pode fazer né geralmente quando a gente fala de indicador a gente até cria de fato uma tabela aqui então por exemplo o paciente Um o paciente 2 o paciente 3 né um dois três e eu nas colunas dessas tabela eu anoto medições de como que foi aquela passagem a partir de diferentes óticas né então por exemplo o paciente Um quanto tempo ele demorou na recepção Ah ele demorou 30 minutos esse daqui Demorou 20 esse cara

aqui Demorou 5 esse outro aqui Demorou 3 minutos então posso ver o tempo dele né se é se o tempo se agilidade for uma coisa que é qualidade eu posso ver também a porcentagem de informações o famoso completo correto né de porcentagem de informações que foram coletadas e coletadas da maneira de maneira correta né então a recepção pegou lá o telefone mas ficou faltando o DDD não tá completo e nem correto né faltou essa informação tá correta né geralmente esse daqui é um número de 0 a 100% do formulário que a gente gostaria na saída

então por exemplo Ah esse daqui eu peguei 100% esse daqui 80% esse daqui 30% esse daqui 90% completo então eu posso ver várias óticas né de como que tá acontecendo a Cadência Desse nosso Desse nosso processo e eu vejo se a gente está fazendo certo ou não eu consigo até colocar lá um placar aqui né um placarzão em forma de gráfico que é o meu indicador com aqui o tempo médio do paciente no dia 1 no dia dois no dia 3 no dia 4 e daí a gente vai mostrando aqui ó pô Olha que legal

o tempo de atendimento tá caindo né E aqui o outro um outro gráfico do completo correto ele tá se mantendo lá em 100 acima de 90%, então consigo determinar esses placares aqui para operação né mas eu só consigo fazer isso quando eu penso no indicador que eu quero quando eu penso na métrica que eu quero e é muito importante a gente ter uma métrica dentro do nosso processo Porque isso daí ajuda a gente a saber se a gente tá fazendo as coisas certas erradas né a gente não quer melhorar o a gente não quer melhorar

o fluxo do processo se eu não tenho um feedback né se eu não tenho uma forma de resposta para mim para falar essas mudanças que eu tô fazendo aqui na forma que a gente faz o processo é são boas ou são ruins a gente vai ficar perdido e a gente não vai conseguir gerenciar da melhor maneira né então a gente tem que ter indicadores a gente tem que ter esses caras aqui bem definidos uma vez que eu tenho um indicador né Eu já listei tudo que eu tô fazendo avaliei o que que a prioridade determinei

né O que que Quais são os indicadores que eu quero impactar daí a gente entra lá para o nosso quarto que é mapear e padronizar o processo Então o que significa mapear e padronizar é entender exatamente como que está sendo feita essa recepção como que tá sendo feita essa triagem aqui e entender Esta é a melhor maneira de fazer e uma vez que eu fiz que eu entendi a melhor maneira Daí vem a padronização gente ter um padrão significa que toda organização ou seja todas as pessoas ali envolvidas naquele processo Estão realizando o processo da

melhor maneira que se sabe dentro de organização então que eles estão realizando ali o melhor né E essa padronização é que na área da saúde Principalmente quando a gente fala de padronização dá até um arrepio na gente não dá porque fala nossa vai ter que escrever um milhão de formulário e escrever um milhão de documentação mas o padrão real oficial quando a gente fala de padrão é esse padrão ele significa garantir que a operação na frente de comando ali na frente de atendimento está sendo feito da melhor maneira Lógico né um bom documento né um

bom documento se ele chegar nas pessoas que estão trabalhando ali ele vai Sem dúvida nenhuma garantia padronização do processo só que só eu ter o documento e a gestão né Seja lá o supervisor a liderança o gestor gerente sei lá não pega isso e faz esse conhecimento chegar e fiscaliza ali as pessoas fazendo negócio certo eu não tenho um processo padronizado Daí vem aquela coisa lá do heroísmo né na saúde de cada um vai fazendo do seu jeito a gente vai tentando dar um jeito e colocar não a gente precisa garantir o padrão desse processo

e para garantir o padrão dos processos eu preciso mapear né entender Qual é a maneira que a gente gostaria né então esse trabalho aqui de mapear e padronizar vai do treinamento das pessoas vai de criar maneiras deles não sair da rotina em várias outras coisas que a gente vai ver também ao longo do curso depois que eu matei eu tenho que o passo 5 organizar as pessoas da área né então como é que eu vou manter elas motivadas como é que eu vou garantir que elas têm as habilidades necessárias para trocar aquele processo e tudo

mais e por fim né a gente coloca uma rotina para sempre melhorar né para melhoria Então como é que no dia a dia as pessoas que trabalham no processo podem pensar em como melhorar e melhorar e melhorar Tudo bem então o Nosso Herói aqui nesse Case Ele seguiu Justamente esse passo a passo a primeira coisa que ele fez foi a sua descrição de negócio né então ó entendimento do cenário para solucionar esses problemas né que tava lá a operação caótica é eles começaram a fazer uma análise do que que tinha identificar os processos que são

mais críticos definir metas indicadores e implementar mudanças né padronizar melhorar e colocar uma rotina para as pessoas gerem aquilo lá né o primeiro passo que ele fez então né que a gente fala aqui né foi colocar todos os processos em perspectiva utilizando aquela ferramenta lá da descrição de negócio e aqui tá a cara da nossa descrição de negócio né a descrição de negócios coloca em perspectiva todos os processos que a gente deveria fazer então por exemplo dentro lá qual que é o negócio da do pronto socorro atender urgências emergências da população local visão ser reconhecida

como uma referência em atendimento de urgência e emergência oferecendo serviços de qualidade e humanizados para todos os pacientes né e a missão oferecer o atendimento médico de urgência e emergência de qualidade daí dentro disso daí que que eles têm eles faziam exames faziam atendimento de urgência faziam atendimento de não urgência atendimento especializado fazer a documentação enfim atendimento de Emergências para outras unidades a hora que a gente coloca todos esses processos em perspectiva que é um exemplo macro ao longo do curso a gente vai ver vários exemplos aí de descrição de negócio a gente sabe todos

os processos que nós deveríamos fazer né E a seguir Ele olhou ele até quebrou um pouco daqueles processos né o processo chave de atendimento ele fez um cipócão como é que funciona o meu processo de atendimento né eu tenho na saída o atendimento realizado o diagnóstico consulta a receita né enfim é aí entra lá né Entra a ficha de identificação triagem entre uma série de coisas que na visão do nosso cipoc né E daí ele Olhou lá pô dentro desses processos que a gente olha o qual que tá sendo mais crítico ele viu Pô a

entrada do atendimento a entrada do paciente geralmente é uma bagunça né a gente nunca tem o dado e ele também viu que a triagem não tava sendo muito bem trabalhado né então com isso ele definiu quais aí seriam os procedimentos críticos né e ele melhor para isso né então a entrada do paciente né Então a primeira etapa do projeto envolveu A análise da volumetria de entrada dos pacientes né tentar dimensionar ali né ter uma um indicador e uma meta observou-se uma variação do número de atendimentos né é com maior entrada dos pacientes é de unos

lá com pico né no final no final da manhã e no meio da tarde apesar de diferentes demanda o ponto de atendimento tinha o mesmo quadro de médicos né Tanto para o atendimento diurno quanto para o atendimento noturno ele viu também né olhando o fluxo de pacientes que entravam de dia e de noite cara ó a gente tem que gastar lá no diurno até cinco minutos por paciente né Por causa da demanda da equipe e no noturna podia até gastar lá 13 minutos né então ele foi fazendo todas essas análises aí a mesma coisa patriagem

viu que tinha muita triagem sendo feita errada mas enfim aquela triagem lá que tinha né era o que tava triagem e a entrada eram os processos que estavam ali mais gargalando a produtividade dele né E para reduzir o tempo de espera foi colocado lá o fast track né É para pacientes Não urgentes né uma vez que eu tivesse uma triagem legal eu poderia dividir melhor esse fluxo de atendimento né como é que funcionava lá a festa do Shrek né então o paciente deixa uma ficha de atendimento né na recepção e é encaminhado lá para o

técnico ou para o Enfermeiro realizar triagem tirava lá temperatura pressão sintomas finalizado esse primeiros primeiro triagem ele já era encaminhado para o médico né e ele conseguiu dimensionar também melhor a equipe médica para dar mais agilidade é e depois da direcionado para realização dos exames etc e daí ou tem alta né ou recebe ali o atendimento no ambulatório ou ele é reen encaminhado para uma segunda para uma segunda atividade ele já começou a olhar ali na hora já entendemos processos e depois ele definiu os indicadores né então ele pegou lá pô esse meu processo de

atendimento Central Quais são os indicadores que eu quero ver né então ele Olhou lá Principalmente para o tempo de atendimento para a gente fazer isso daqui mais rápido e para porcentagem de erros né nas classificações de triagem e também nas classificações ali de entrada então ele colocou ali aquele processo em perspectiva então entre o paciente tem o cadastro faz a triagem Aqui é onde que seria trabalhado melhor depois tem a consulta realização dos exames de administração na medicação ambulatório é ele tem a alta né ou ele vai fazer um reagendamento né e com isso ele

chega lá né nos indicadores que a gente tem né e né seguindo o sistema né ele Manteve lá elaborou uma rotina para continuar naquela naquela entrada e a gente conseguiu ver aí é bom os resultados né no final dele ter passado por tudo isso daqui olhado com carinho ali para os erros da triagem né e do atendimento a gente vê lá como resultado da implementação Hospital conseguiu reduzir significativamente o tempo de atendimento melhorar a precisão da classificação e aumentar a satisfação do paciente né e aqui tem até os resultados né o tempo na espera na

recepção por causa dessa falta de dimensionamento na entrada e falta ali de um placar né de agilidade na entrada de reduzir 75%, o tempo de atendimento do pouco urgente do não urgente recebeu ali cerca de 60% pela questão do Fast track né e eu de classificação foram reduzidos a 0 1% né porque ele deu uma série de treinamentos também de triagem né porque a gente falou Por garantia ali que as pessoas saibam que está sendo colocado né e assim ele conseguiu lá contornar a situação e foi até promovido para dentro desse grupo aí para liderar

projetos de melhoria né em outras unidades né daquela organização social né que geria esse hospital aí beleza então isso daqui é um pouquinho né de como que a gestão né de processos pode ser aplicada aí para área da saúde benefício da gestão de processos na área da saúde né Eu espero que já tenha ficado bastante Claro boa parte desses benefícios quando a gente falou do Case quando que quando a gente apresentou a história né da evolução dessas técnicas Mas sempre é É bom Aí a gente compilar e a gente apresentar e discutir refletir um pouquinho

mais sobre isso né que Justamente que a gente coloca aqui né a gestão de processo na área de saúde vai principalmente impactar o resultado diminuindo os custos dos atendimentos e dos processos ou seja lá do que a gente tiver fazendo né e aumentando a qualidade né a organização desses processos vai fazer com que é haja esse essa melhoria nos indicadores financeiros e no aumento da qualidade O que é muito bom né para as empresas que aplicam esse tipo de técnica Mas se a gente pensar não só na empresa mas também pensar no profissional a gente

também consegue entender a dimensão das vantagens de conseguir parar a bola organizar e colocar tudo na mesma página e é né bem Evidente né imagina pô dentro do seu trabalho Se você tá lá com todas as suas coisas desorganizados aquela gritaria Aquela ansiedade cara aplicar que a gestão de processos colocar tudo em perspectiva avaliar com os pares com os superiores o que que é crítico né entender onde que a gente vai atacar primeiro padronizar trabalhar as pessoas etc ter os indicadores Isso daí dá uma outra um outro nível né de qualidade de vida para o

nosso trabalho e de visibilidade para o nosso trabalho a gente consegue fazer as coisas muito mais estruturadas né Tem mais resultado e ter ali uma qualidade melhor né que é o que o velho o velho benefício de um bom planejamento né Trocando em Miúdos é o que a gente coloca também nesses nesses slides né porque cara você vai ter todos as etapa o seu processo colocadas em perspectiva você vai poder fazer uma avaliação no que atuar primeiro e outra né a gente tem que colocar na nossa cabeça né é humanamente impossível você atuar em tudo

ao mesmo tempo eu sei que muita gente quer isso eu sei que a gente é cobrado por isso no dia a dia mas concentrar os esforços e colocar atenção geralmente é mais eficiente né É melhor você fazer ah depois B depois C depois dele você fez a b c d você quer tentar fazer abcd tudo junto ao mesmo tempo e daí cai você não consegue fazer nem nada direito que você tá fazendo tudo então vamos por parte né Eu não tô dizendo que a execução dos processos vão ficar paradas enquanto a gente está estruturando o

outro né Ai nossa agora que eu tô fazendo uma triagem o laboratório vai parar de fazer exame não não é isso é a priorização é na iniciativa de ajuste dos processos então a gente coloca tudo isso daí outra coisa ajuda aí identificar a utilização de recursos financeiros humanos materiais e auxilia na redução de desvios ou mauus né É cara minha triagem tá lá catastrófica eu tô implementando lá um software para o laboratório né então a gente tem que ser ou o laboratório que a catastrófico eu tenho implementando o software lá na minha triagem saber o

que que tá mais é problemático no primeiro momento ajuda a gente a implementar melhor aplicar melhor esses nossos recursos para a gente chegar onde que a gente gostaria dentro do nosso estratégico né outra coisa né melhorar a experiência do paciente né e garante também Um percurso muito mais coordenado e organizado né nesse curso a gente vai falar tanto do balanceamento de processos né do vsm do mapa de fluxo de valor etc a gente fala muito mais desses caras dessas ferramentas lá no curso de especialista em help quer mas quando eu tenho meu processo em perspectiva

eu vou conseguir também é ter um fluxo mais suave mais coordenado cada área da empresa vai saber que ela tem que gerar valor para outra área Então essas desconexões de informação vão ser trabalhadas E com isso a gente consegue ter vários benefícios né É o que eu comentei Pô desconexão fui lá preparei o leito e não avisei recepção que lei tava preparado Isso é uma desconexão né é uma saída de um processo e deveria chegar em outro e ela não tá acontecendo na Gestão de Processos a gente resolve esses pontos esses pontos essas linhas em

abertos né é que nem sempre Conta essa história uma vez eu tava na minha cidade lá eu pedi uma pizza daí eu pedi a pizza foi lá retirar no balcão tem duas horas esperando e falei pô Cadê minha pizza Ah tá aqui no Balcão tava pronta pizza então essa falta de comunicação é uma experiência terrível né pode dar sérios problemas né de conseguir gerar coletor até matar pessoas né quando a gente fala na área de saúde e quando a gente olha essas técnicas aqui a gente resolve esse tipo de problema outra coisa né A gente

vai conseguir evidenciar etapas falhas erros nos processos ineficiências gargalos e uma série de outras coisas a gente vai ter essa visão mais geral né que é bom para gerar mais qualidade a menor custo para empresa e também é bom para os profissionais que dá uma sensação melhor de uma melhor comunicação de uma melhor organização é muito melhor viver num lugar organizado do que no lugar desorganizado tudo bem e uma coisa que eu sempre coloco a gente fala de Gestão de Processos é que a gente tem que sempre refletir né hoje em dia a gente é

muito bombardeado por falar ai processos 4.0 tem que colocar automação tem que colocar robô software isso mas aquilo a internet das coisas e a gente não é nenhum ponto zero né aqui a gente o objetivo desse curso também passar do básico e do 1.0 até mostrar onde que a gente poderia chegar lá no 4.0 numa maturidade mais alta e diferença ambientes você trabalha num lugar ou trabalha em outro trabalho em dois você vai já deve ter visto isso né diferente organizações possuem diferentes níveis de maturidade dos seus processos então se eu tô no lugar com

baixo maturidade eu tenho que galgar os primeiros passos para aumentar essa maturidade não adianta sair querendo colocar um robô né num processo que não tá nem padronizado que não tá se comunicando com as outras áreas eu tenho que do começo né que a gente coloca ó diferentes organizações possuem diferentes níveis de maturidade nos seus processos assim como ninguém começa uma casa pelo telhado uma pessoa não vai sair automatizando um processo ruim ou não formalizado né é importante a gente dominar esses fundamentos básicos né da gestão de processo para depois partir para uma para uma inovação

fazer muito diferente né e dentro dessa lógica né a gente também tem as duas famosas abordagens da gestão de projetos de processos né digerir para manter ou seja como que eu vou garantir com meu processo vai consistentemente dar o melhor que ele consegue dar né então será que no processo que um dia de um jeito no dia do outro se você dá Sorte de pegar a pessoa boa você vai ser bem atendido se não você vai ser mal atendido aqui para manter a gente quer estabilizar a gente quer garantir que a gente faça o melhor

sempre muito em cima de padronização em cima do treinamento de pessoas muito em cima de garantir o que já o que a gente sabe fazer garantir com que a gente sabe fazer seja feito e a outra banda abordagem é a famosa gerir para melhorar né A gestão para melhoria onde a gente vai ter que aprender a fazer diferente né então pô é o meu melhor desempenho foi fazer um atendimento lá em 20 minutos cara como é que eu faço para esse atendimento em 15 eu vou ter que aprender eu vou ter que Inovar eu vou

ter que pensar em maneiras novas aqui eu nunca fiz antes né porque se eu já tivesse feito e se eu soubesse fazer eu já teria tido lá os 15 minutos mas aqui o nogerir para melhorar eu vou ter que aprender a fazer diferente Essas são as duas abordagens que a gente passa né e no passo a passo a gente vai sim começar falando com melhoria é para manter e depois falar para gerir para melhorar Então é isso aí pessoal espero que vocês tenham gostado dos principais Highlights do curso Lembrando que o nosso curso de Gestão

de Processos Vale da saúde já está disponível na plataforma ele é nos cursos aí que ajudam a formar o MBA em silêncio operacional né nem sei Sigma expressional na área da saúde espero que você goste bastante Espero te ver lá no curso na plataforma até mais