ESPECIAL DE NATAL: Liderança e Gestão para 2026 | Salibi e Magaldi 127

Recentemente tive uma consegui um estágio aí para uma vida de um amigo que tá no último ano de uma faculdade americana lá nos Estados Unidos, né? E aí ela já tava demonstrando algumas questões aí complicadas, né? Mas a bomba mesmo veio quando ele fez uma pergunta, né? E ela fez a mesma pergunta pro chat e mandou a resposta. >> Mand resposta. É, mas acho que essa é a nossa tendência, né? Infelizmente é, né? Infelizmente, infelizmente, infelizmente >> a resposta vai ser isso. Eu vou facilitar meu trabalho. Então, a gente vê claramente, infelizmente. >> Mas, Sandrão,

sabe que é uma interessante, né? Acho que a grande pergunta da educação, >> deixa usar ou não deixa usar, né? Deixa usar ou não deixa usar? Como é que nós vamos fazer? Deixa usar ou não deixa usar? O dilema >> dilema. Eu proponho, né, vocês Educadores, não sei se eu tô certo, se errado, não, >> mas eu proponho uma solução. Faça prova no braço. O aluno pode usar mais nada a não ser a sua cabeça e a sua mão, né? Aí você dá uma outra prova aonde você pode usar a inteligência artificial à vontade, só

que você bota o problema lá em cima, >> lá em cima. E aí você chega uma nota, uma nota, porque você vai fazer o aluno usar a intelig >> para fazer um negócio e não é o mesmo problema, é um problema muito maior. >> Então você leva e ao mesmo tempo você mantém a disciplina do como. Eu eu não sei o que pensando nisso outro dia. S >> esse é o nosso maior desafio, eu acho. Alemão, isso envolve mais esforço, por isso tá tão difícil de fazer a >> tem uma galera que não quer pagar

o preço ali. Só que é o seguinte, >> pois o não pagar o preço agora >> vai custar caro lá na frente, né? vai Vir lá na frente, é, >> resultado vai vir lá na frente. Tem um caso muito legal que a gente estudou inclusive, porque muito vem esse questionamento, pô, mas vocês dão muito exemplo de plataforma, serviço e tal. Tem um caso que aconteceu aqui no Brasil, que a gente estudou, que também foi publicado num desses estudos, eh, que foram fonte para esse programa, que é o caso da Alcoa, Alcoa Brasil. Alcoa Brasil. Eh,

ela tem planta em Poços de caudas, eh, tem outros lugares no mar. >> É uma empresa americana, né? >> Empresa americana. Mas o exemplo que a gente quer dar é aqui do Brasil. >> Qual que é o ponto pensando em fábrica aí, Salibão, nós já falamos sobre isso lá atrás. Eu me lembro que você tinha um slide lá atrás que você falar sobre isso, que é a relevância dos sensores. Você lembra disso? Se você lembra a relevância dos sensores, Como acho que foi quando você falava de print on demandal, né? >> Como a inteligência artificial

aliada à captura de dados e informações de sensores, ela pode dar um boost, um uma acelerada no conhecimento que a gente tem Fabril, que é imperceptível óleo nu se não tivesse a tecnologia. E é isso que eles estão fazendo a partir do uso intensivo de sensores, eles estão melhorando geolocalização de iniciativas que são sensíveis e críticas, a Performance das a identificação prévia e preventiva de problemas. >> Sim, >> né? E a gente fala, mas isso é inatingível, não é, minha gente? Hoje você tem soluções muito acessíveis destinadas a empresas de pequeno e médio porte que

podem podem eh eh conquistar o mesmo resultado, né? É como você usa, se você tem uma operação Fabril, sensores e inteligência artificial para capturar dados importantes que vão ajudar você a Entender padrões e desenvolver ações preventivas de acordo com esses padrões, né? Não é ciência do foguete. Agora eu tenho que começar a me integrar esse sistema para entender como ele funciona, não é assim? >> Pois é, Sandrão. Eh, o número de possibilidades é é gigantesco, né? E a o ponto aí, a palavra é amplificar, né, Sandr? >> Amplificar, né? >> Eh, é aquele do >>

better self pro mega self, né? Isso aí é sobre isso. Hoje a >> amplificar, >> se você usar, souber usar bem, a inteligência social te dá super poderes, né? E e isso vai para todas as áreas, todas as indústrias, mas tem que ser feito com muito cuidado, né? Não adianta. Hoje a gente tem que tomar muito cuidado porque achando que estamos atrasados, né? De novo. É o primeiro que aprende, né? Tem muita coisa, né? >> É, eu acho que o ponto fundamental aí que a gente pode até pegar a carona no trabalho que você fez

para esse programa é o líder tem que se integrar a esse mundo da inteligência artificial, né? >> Sim. Sim. Não delega mais, né? Antes você delegava qualquer coisa que tem a ver com tecnologia pra turma da tecnologia, né? Exato. >> Hoje nós temos que ser fluentes nessas áreas. Hoje que nem eu lembro bem quando a gente conversou com o Pedro Bueno lá Do Da, né? >> Ele falou que a tecnologia ela tá integrada em todas as áreas da empresa. Não existe departamento de tecnologia, né? Tá todo integrado. N >> dia para mim o ponto de

atenção, não é Salibão, a gente interage com muitas empresas e Salib, né? Se unirmos os nossos esforços, a gente faz muitas coisas juntos e coisas separadas. Seguramente vão ser cerca de 200 interações ao longo do ano minha e sua, Em palestras, aulas, reflexões. >> Eu ainda vejo muito profissional experiente, assustado com a tecnologia e não sabe sequer o que é o chat GPT. Isso é perigosíssimo. Se eu tô falando, >> perigosísso, aliás, dentro das empresas hoje, Sandrã, acho que a principal preocupação de qualquer empresa é nivelar o conhecimento de inteligência arcial, nivelar o conhecimento de

machine learning, nivelar o conhecimento de blockchain. Não tem como, porque se Você tem aqueles aqueles have nots, né, os os que tem, os que não tem, vai ser uma bagunça, porque esses caras vão se encontrar lacuna. Então, por isso que eu tô falando, existe assim, a principal emergência na agora é botar todo mundo na mesma página, Sandrão, porque é muito sério isso. O teu negócio pode desaparecer. Você viu que aconteceu, tá acontecendo no setor de varejo no mundo inteiro de saúde, né? Amazon tá tá >> bocanhando setor, pro setor, né? Negócio Absurdo, acabando com as

farmácias dos Estados Unidos. >> Salão pega diagnósticos, >> os os váriasistas >> diagnósticos de saúde, Salão, né? Diagnóstico de saúde hoje sem inteligência artificial. >> Pois é, cara. Agora você comentou que eh dentro do que você estudou tinha uma visão do Charã atualizada sobre essa perspectiva, né? >> É, o Charanã ele tem criticado muito as Empresas que tão usando de uma forma faminta a questão de corte de custo, né? >> Superficial que acreditou, >> é superficial, mas custo são simplesmente focar como que eu posso cortar custoficial >> superficial superficial. A questão aqui, como é que

eu posso, né, as ele ele dá aqui as quatro maneiras que os líderes podem expandir a sua capacidade, né, através da inteligência artificial, né, e aí você ele dá quatro coisas >> de novo. A gente tá falando em preparação da liderança. >> Exatamente. Posso falar as quatro coisas, >> por favor, por favor. >> Aqui, ó, >> a primeira é fazer a pergunta certa [risadas] de novo, né? As perguntas, né? Eh, antes dos checklists operacionais, entendeu? >> Antes da resposta, >> sabe? Os checklist operacionais, né? É, >> vamos lá bater o que foi feito, tal. É

fazer a pergunta certa, né? >> Fazer perguntas mais amplas, situacionais que provoquem a exploração. >> Perguntas exploratórias que a gente coloca no livro, né? >> Qual é a maneira radicalmente diferente para para conseguir fazer isso? Olha que fantástico, né? >> Usando a tecnologia. >> E não é assim, quantas posições de trabalho a gente pode eliminar. Maravilhoso isso, viu, cara? Muito interessante essa ótica. >> Não, eu digo e essa ótica que você traz que é muito legal, >> que é assim, eu vou usar a tecnologia para eh reduzir, é escassez ou abundância? >> Pois é, >>

o cara falou: "Não, é abundância." >> É abundância, >> né? Como eu faço para não, não é assim, não é que eu vou ter uma melhoria Incremental no meu processo que é válida, como você falou, isso é válido, mas como eu consigo reinventar ele totalmente com a tecnologia? Pergunta certa, >> exatamente. >> Exploratória, aberta, enfim. Segundo aqui, Sandrão, engajar a inteligência social como um parceiro, né? Um parceiro de pensamento, né, Sandrão? Atuando juntos, né? Isso é muito bom também. >> Eh, e a terceira, Sandrão, >> essa segunda eu gosto da gente explorar um pouco mais.

>> Sim, não vamos dar a fonte porque ele talvez ele tenha falado isso de uma forma mais privada para nós, mas é aquele CEO que comentou conosco que ele vai ter no board dele, né? Tem lá os vice-presidentes e diretores. Para cada diretor, ele vai ter um IA sombra. >> Hum. Olha aí, >> né? Vai ter um IA sombra carregado com todas as informações daquele negócio e Outras para que esse cara aqui possa dialogar com uma tecnologia e validar suas proposições. É o Megaelf, Salibon. É o Megaelf. A gente tem visto muito essa iniciativa nos

conselhos, né? Quando falam num conselheiro de A para ajudar no processo decisório. Aonde é o risco? É a primeira questão que o Salibão falou. usar essa IA para tomar a decisão que eu tenho que tomar. [risadas] Esse é o perigo, né? Como a gente é Não, então agora eu tenho o cara Aqui. Não, pera aí que eu vou perguntar para Iá. Não vai funcionar. Agora usar a inteligência artificial para, como você colocou, como parceiro para potencializar meu processo desenvolvimento e formulação de hipóteses é muito bom, né? A gente faz isso, né? >> A gente nunca

teve essa possibilidade, né? Nunca bom. Nunca teve, cara. Nunca teve. >> A gente a gente vai ter que nivelar o Mundo para cima. A beleza intelighar o grupo para cima, mas todo mundo tem que agir, inclusive os países, André, né? Não é à toa que a gente vê países como a Suécia ou a própria China que você já nasce já. >> O dia que a gente tá gravando esse podcast, saiu a Coreia do Sul fez uma uma declaração do investimento bilionário que ela tá fazendo em todas as instâncias. Corea do Sul é reconhecida pelos investimentos

em Educação >> de de bilionar em todas as camadas para levar levar a nação a outro patamar. É uma questão de sobrevivência. >> Sim, sim. Aqui na América Latina tô muito preocupado. Dúvidas essa agenda não tá essa agenda tudo, mas sobra para nós. >> Vamos fazer a gente fazer a nossa terceiro. >> A terceira aqui é em encorajar >> eh o uso da Iá eh através das equipes Coletivamente. São. >> Ah, eu adoro isso. >> Todo mundo agindo, né, de uma forma coletiva, né, Sandrão? criar projetos, programas, por exemplo, já que é a mesma lógica

do do da anterior, muitas organizações desenvolvem esse programa. Por exemplo, a academia de a do iFood vai nessa linha, porque o iFood tem o jet skiss do iFood, que são os motores dois do iFood, que ele sempre a o mecanismo básico de construção de Uma inovação do iFood é o o ela usa o conceito do squad. Então, vai esbarrar no squad. Nesse squad eu tenho que ter um agente nesse squad que é um agente de aibon para ele poder a todo momento refrigerar o pensamento da tropa. >> Eu vou te falar assim como a gente

tá num projeto muito ambicioso agora, esse projeto vai ser como todos que a gente faz o da do Flyville, eu diria. >> Nós temos vários projetos. >> Creio que a gente vai dar uma contribuição. Para quem não sabe, nós estamos escrevendo três livros simultaneamente. >> É, não é simultaneamente, né? Mas enfim. É, não é possível. Eh, mas o, cara, a inteligência artificial, eu recentemente vi um caso num podcast de uma empresa americana não tão conhecida, né? Pois eu até vou mostrar para você esse caso, tá fechando a conta de uma forma incrível. Aí eu usei

para Pesquisar, uma IA para pesquisar e outra IA para organizar as informações. Cara, veio um compêndio de informações bom, que me abriu um flat na minha cabeça assim, sabe? Cara, falei: "Meu, é isso? Vou comparar esse cara comb. A gente vai ver que descentralização radical e centralização do do processo pode ser estratégias eh que são distintas, mas que partem do único flyu. Eu não conseguiria. Será? Talvez eu conseguiria, mas ia demandar um esforço, Salibão. >> Eh, a gente tem usado eh muito a inteligência social para >> levar a qualidade do nosso trabalho, né, dos livros

que nós estamos já escrevendo e e já planejando, né, de uma forma que a gente coloca num nível muito grande, né, Sandra? >> Vamos dar o exemplo dos eventos. >> É, >> nós nos últimos eventos a gente começou a fazer experimentos com inteligência Artificial. Estamos usando o net o notebook LM do Google, que é brilhante. >> Que que a gente tá fazendo? também tá subindo todos os conteúdos, são conteúdos originais nossos, todos nossos no Notebook LM, que é um um um um uma aplicação do Google maravilhosa, que ele tem a vantagem de não alucinar, ou

seja, ele fica circunscrito aquele ambiente. Então, a gente pega dois dias de evento e a gente coloca todo o conteúdo lá, os áudios, né? Os áudios, os slides, a Gente compartilha tudo em todas as desafio, porque você vai para um evento de dois dias, Sand, por mais, >> por mais que você tome nota, Sandrão, tem um limite, né? E a outra coisa é o seguinte, tudo bem, vamos lá que você vai no evento, vou gravar tudo. Como é que você vai gravar eh 24 horas de conteúdo? Pode vez conteúdo não é seu. >> Percebe >>

como é que você vai fazer isso >> aí? Que que a gente faz? A partir daí eu Gero, nós geramos guia de estudo, que nem o que tem no podcast, geramos áudios, áudios pequenos, onde a gente dirige, ó, esse áudio eu quero só sobre cultura. Ele vai fazer o quê? Ele vai pegar o conteúdo do evento e vai fazer esse conteúdo do evento num construto de aprendizado. Qual que é a nossa tese? Primeiro, imagina que a, pô, a pessoa viu lá a sua excelente masterclass sobre cultura e fala assim: "Puxa, eu não lembro direito aqui,

deixa eu pegar Minhas anotações." Não, você vai ter um áudio, o Você não, quem participa, tem um áudio de 15 minutos, 20 minutos sobre a aula do salibão e naquele mecanismo bem, quem já usou o notebook LM sabe, é bem dinâmico, no carro dirigindo, você fala: "Ah, lembrei disso". É, >> mas você quer fazer grupo de cumbuca com seus participantes, pô, você tá lá, normalmente quem participou dos nossos eventos é alta liderança. Como eu deço esse conteúdo? Você tem lá uma uma um um Conjunto de informações, resumo, que você vai poder descer. Então o evento

que era dois dias hoje, ele vira um evento perpétuo. E nós vamos implementar uma outra coisa agora que é o seguinte, é um módulo conversacional onde a pessoa que participar do evento vai poder perguntar a qualquer momento para que ela e sobre alguma dúvida que ela tem sobre o evento, sobre o conteúdo que foi apresentado. É como se ela tivesse falando comigo salibão. Quer dizer, é o Mesmo evento >> e vem de uma forma vem de uma forma agradável, né, Sant? Pode vir até numa forma pode vir até numa forma de podcast também, né? >>

Agradável, né? uma com duas com duas vozes, né? Não é aquela coisa chata, né? >> Então essa lógica que você trouxe é como eu exponencio o conteúdo e aí como eu uso a inteligência artificial para equipes coletivas, é que dá para você Usar esse conteúdo coletivamente para criar valor no coletivo, né? Eu eu coloco o IA como se fosse um outro agente na minha discussão entre as partes. >> Não leva o nível. eleva o nível >> e nos dá muito prazer, porque sabemos agora que o o participante ele vai poder levar alguma coisa prática colocada

aqui, né? Do nosso lado a gente, quanto você gasta com >> com nada? A versão paga é R$ 100. >> R$ 100 por mês. Olha que absurdo, né? Valora, não é culpa para ninguém. Antigamente era era o mundo dos have and have nots, né? Hoje ele tá inclusivo. A inteligência arcial ela ela é inclusiva. Sandel ela traz todo mundo. Basta querer e basta ter mentalidade, que aí já é outra história. História. >> O quarto, >> quarto aqui, aja rápido nos insites. Simples assim. >> Não deixa eh você ficar e emperrado e e Demorar muito. Sandrão.

>> O o o como é que é lá? O bom inimigo do ótimo feito melhor que perfeito, né? >> Exatamente. Aja rápido nos insightes que você desenvolve, né? testa, valida >> cada uma, cada situação é uma situação diferente, né? E que o o Charan aqui ele chama de eh o multiplicador humano, né, Sandreu? >> Nossa, eu adoro esse conceito human até melhor, né? Human a inteligência artificial, multiplicador Humano. O Charã é bom, né? Ele continua pensando >> 87 anos, André, tá em cima da bola. muito mais do que muito, muito mais do que muito garoto

por aí, >> muito novinho. Aí ele continua, né, Celebã provocando reflexão e está, né, meu? É o pensamento sistêmico. >> Sim, >> o pensamento sistêmico que é o que abraça todas as outras e que envolve sobretudo a sua capacidade de enxergar o Todo e fazer correlações. Lembra o Steve Jobs? Connecting the dots? >> Sim, >> ele era um grande conector de pontos. Ele tinha uma capacidade de ter uma visão sistêmica e vender essa ideia. Musk. Ah, >> você pegar os bons empreendedores, né, CB, eles são esses eh eh eh masterminds, né, cara, de desenvolver modelos,

né, cara. pensamento sistêmico. Aqui nós temos um Desafio grande no mundo dirigido pela velocidade, ele pode levá-lo à superficialidade. E aí você quer de novo o seu bom e velho playbook. >> Playbook. Pois é, tal do playbook, né, Sandrão? >> Playbook. Me dá o playbook aí, cara. Ela integra todas as outras, né? E é interessante, né? lem que ele faz uma construção que é muita construção nossa, sobretudo no gestão do amanhã, que é Assim, a gente parte de um mundo mecanicista de ministração científica linear, 1 mais um é 2 por um mundo complexo. Nessa imigração,

se eu não tiver o pensamento sistêmico e continuar pensando que nem aquele velho mundo, eu vou perder a dimensão das oportunidades. Para isso você tem que dar, Sandrão, novas visões nessa empresa que eu tive o prazer de de acompanhar durante tantos anos, né, Sandrão? >> Eu lembro que eu fazia study tours, né, pelo o que fazem hoje visita ao cirário. Só que o meu studio de tour São era para falar com o presidente da 3M, era para falar com o presidente da HP, >> era para falar com o diretor da Disney, né? >> E e

e aí você vinha que essa empresa tinha a maior parte dos colaboradores eram dessa empresa, entendeu? E cara, a hora que você bota essa cultura e você lidera e tá lá, é, é fantástico. >> Ah, meu, a magia acontece. >> É agora, sabe que é interessante, Sandr? Muito desse aprendizado hoje é learn by doing, né? E eu lembro que na na uma das empresas que eu levei, >> eh, ele comprou metade da das vagas e e era tudo em inglês e ninguém falava em inglês, Sandrão. Ninguém falava em inglês. Eu falei, desculpa perguntar, né? Como

vai fazer? [risadas] >> Como é que vocês vão fazer esse cara ficar uma semana aqui sem falar inglês? >> Sabe que falei? Eu quero que eles sofram porque só pelo sofrimento as pessoas vão aprender. Olha que fantástico isade. >> É. Aí você chegava num lugar, ia todo mundo pro merit, que é o lugar que eu colocava todo mundo, eles iam todos pro for seasons. Falei: "Cara, aí você me pirou aqui. >> É o mais top. A diária lá ser uns 2000." Eu falei, eu falei, mas por que que você primeiro faz sofrer, depois? Eles só

vão aprender aqui que é um bom serviço Experimentando. >> Sandrão, isso é aprendizado. Isso é aprendizado. Aprendizado. Salão. Ó, nós temos um programa, como Sal comentou, o conselho só ler e no seminário. >> Então nós temos o Conselho de Líder Gestão do Amanhã. Nesse programa a gente acompanha 15, 20 empreendedores e CEOs durante o ano todo. É um programa de um ano. Nós temos quatro eventos e esses eventos são diferentes dos outros que a gente faz, que a gente faz os nossos Studio >> pô. Quando você junta conteúdo e conceito, que é o que a

gente faz num dia, conteúdo, depois a gente vai pra rua, nós vamos lá pro Boticário, conhecer a fábrica do Boticário. >> Vamos pro Cacau Show. >> Cara, ah, entendi. Aquilo que você falar de cultura tá na parede do iFood. >> Nós fomos fazer uma visita com o Modé, que a gente falou se do Boticário no Shopping Morumbiano, ele foi mostrar para só pro grupo a estratégia do >> Boticá, visita de relações públicas, aprender mesmo, né? E aí entra >> cultura de aprendizado, >> entra aqui o, né, um pouco da influência do Sandrão e eu, porque

a turma é muito agradecida por nós e abre a empresa para como isso para ninguém, >> não abre para ninguém. Aí eu desenvolvo pensamento sistêmico porque aí o Salibão tá lá falando de transformação digital e Eu vou ver a estratégia do Boticário no lugar que tá acontecendo. Percebe que você começa a conectar os pontos. aprendizado, você tem que construir um sistema de aprendizado. Não, não pode ser aquilo que eu falei, não pode ser. Não adianta ter eh um encontro, você trazer um um palestrante, tudo bem, vai abrir a cabeça tudo, e fala assim: "O programa

desenvolvimento de líderes coloca 200 pessoas numa sala e acha que eles vão aprender alguma coisa, eles vão Ter uma ideia, tudo, mas o o programa de desenvolvimento tem que ser do começo ao fim, tem que ter um propósito, experimentando e tem mais hoje com a interesse você consegue personalizar, porque a maneira, se você botar o Sandrão e eu numa sala e botar alguém para falar. O Sandrão vai entender muito mais rápido que eu. Por quê? Porque ele entende mais rápido do que eu. Eu demoro para processar. Agora a hora que eu processo espera, né? >>

É lógico. Sony tá falando inteligência artificial. Isso que nós temos que usar inteligência artificial para personalizar o aprendizado. Sandrão, >> cara, como a gente tá usando, nós estamos usando inteligência artificial hoje para potencializar as nossas aulas. Cara, você faz de uma aula, de uma hora, >> nossa senhora. Seja era um guia de estudo, um quiz, um mini podcast, você mapa mental. Quer dizer, hoje a tecnologia nos dá uma possibilidade, por Exemplo, para que que é importante o guia de estudo, cara? O cara ficou lá uma hora, será que ele aprendeu aquilo lá que ele viu?

E e e questões críticas para você desenvolver com o seu grupo, tá lá. Pois é, >> sabe? Podcast, mas por que que você vai fazer um mini podcast disso? Cara, eu esqueci o que o Salibon falou, mas de repente eu vim no mini podcast daqui a duas semanas eu lembro, olha o que a tecnologia nos oferece. Nós não estamos Usando nada, nada. Pessoal, vou dar uma, vou contar o, posso contar o segredo pra turma, Sandrão, >> de como assim, Sandrão e eu temos um repertório modesta parte bem completo, né, Sandrão? Cada um de nós tem

aí umas umas 13, 14. 14. >> Na época do minha avó era 14, né? >> Não, mais 14, 14. >> 14 palestras, aulas diferentes com conteúdos >> parrudos, né? Como é que vocês fazem Isso? Pelo menos do meu lado, né? O Sandrão tem uns estilos diferentes. O meu estilo >> hoje em dia a VTV chat chap desenvolve uma palestra desenvolve uma palestra, cara. Já vem tudo bonitinho. Prontinho. Até os slides. >> Sandu, você tá me falando quantos livros escritos pela inteligência social tá na Amazon? Já >> não, eu esqueci o número Cebon, mas por Dia,

eh, eu, putz, esqueci o número, mas são dezenas inscritos todo dia. E vai colocar uma agora se você entrar na Amazon gringa, tem um selo para você saber que é um livro inscrito por inteligência artificial. Você vai que mudar o sistema, porque são dezenas todo dia. >> Pois é, Sandrão, olha como é que é, olha aqui o meu >> processo. >> Um exemplo vai, espero que se vocês se Vocês aprenderem alguma coisa comigo, por quê? E essas aulas do conselho de líder de líderes, elas têm que ser diferente porque todos eles são participantes de alguma

imersão nossa, >> né? Imersão, workshop. Então não dá para aparecer com a mesma aula. >> Sim. >> E você desenvolva depois que você desenvolva 14 aulas para desenvolver a 15ª, né? >> Você às vezes eu quase vou à loucura. No Último conselho eu passei dois meses, qualquer minuto do dia que eu tinha que trabalhava nisso. E mais, já dei aquela aula, agora tinha que passar mais dois meses para desenvolver outra aula. Quer dizer, imagina, vai achar tema, >> é >> como eu já dizia, meu pai, vai achar tema assim lá no inferno, né? >> É,

que que eu faço? >> A maneira mais produz, eu até comecei a tentar me desenvolve e tal, eu olhava Para isso, falei: "Hum, não tá bom". >> Aí o que eu fiz? >> Contratei o Caio Moreno, que é um expert de tecnologia, inteligência artificial, um garotão meu coach de de inteligência artificial. >> Eu falei assim: "Eu vou fazer do jeito que eu sempre fiz, no braço." Que que significou no braço? 15 livros em volta, mais 25 artigos e eu montando todo o conceito. >> Eu tô desse lado, o Caio tá daquele lado Com a inteligência

arcial. A gente junta depois para ver que que sai. Sandrão, você acredita que 85% do conhecimento veio do braço, não vem da inteligência artificial. >> Mas é que tá, mas você tá usando inteligência artificial para potencializar seu >> exos 15% deram, entendeu? >> Para expandir seu potencial. É sobre isso. Agora, como a gente tá usando isso? E tem e >> cara, não me arrependo nada. >> E o que que você, que que você fez? Vamos, vamos teorizar. Você criou um sistema, não criou? >> Sim. >> Quais são os sistemas na sua organização que você desenvolveu

para exponenciar o processo de aprendizagem coletiva? >> Sand sabe todo mundo tá o que tá acontecendo agora com interal que eu vejo, as pessoas estão esquecendo como >> Sim. >> Tá todo mundo finalmente. Sandrão. >> Ah, tá todo mundo pra resposta, ó. Todo mundo pra resposta, >> né? Tanto é que por isso que eu disicaram até o fim, todo mundo fal vai desenvolver alguma coisa. Eu recebo um negócio, eu já, eu recebi um aí do que você recebeu comigo, eu já vi. Quando eu bato o olho, eu falo: "Não, não, mentira, amigão." Já vi. Falei:

"Tá bom, legal, tá ótimo, né?" Porque, cara, você olha, já entendeu que nem a sua amiga, o Filho da sua amiga, cara. Você bate o olho e fala: "Tá bom, vai, vamos pra próxima". Pra gente finalizar, ele fala assim: "Quais são duas referências de implementação na organização que aprend?" Só vou trazer duas. Ele fala uma, ele chama de transparência reflexiva, que é isso que a gente tá falando, é gerar reflexão propositivamente. Ele citou um exemplo que eu adorava esse exemplo. Eu citava em aula, eu tinha Esquecido aquele, como é o nome, Saliban, o processo de

é o action do exar >> do exército americano. >> Action learning, não, né? É, AAR, processo de revisão de de ação. Exército americano. Essa essa rotina ela não pode ser delegado. Voltou da batalha antes de eles se recolherem, eles se reúnem. E tem que fazer três perguntas. O que realmente aconteceu? O que nós esperávamos que acontecesse? E o que podemos aprender com essa diferença? >> Pois é, >> o que aconteceu, o que a gente esperava que acontecesse e o que a gente aprende. Eles fazem isso. Eles não podem ir, pode estar 8 horas a batalha,

ele não pode ir para porque ele tem que pegar coisa quente. Por que que a gente não faz isso nas organizações? Salibão desenvolver uma Estratégia comercial de marketing. Pera aí. O que nós planejamos? O que deu certo e o que não deu certo? O que que eu aprendo com isso? Ele tem, aliás, o exército tem que aprender para amanhã, né, Cel? Se ele não aprender, ele morre. >> Sandrão, se você pegar o Império Romano, o Império Romano dominou o mundo por mais de 500 anos, Sandrão, sabe o que é isso? 500 anos. >> E tinha

muita inteligência lá. Então, o Que que eles faziam? Aquela época era no braço, né? conquistavam algum povo, pegava o que esse povo fazia de melhor, apesar de conquistado, trazia as práticas para dentro, eliminavam as práticas que já não faziam mais sentido. E assim que eles fizeram 500 anos de sucesso, aonde que eles morreram? Burocracia, corrupção, arrogância, mesma história de sempre. >> Agora, o nosso papo de hoje é Interessante, né, cara? Porque >> é uma coisa que tá pegando forma. surpreendam >> pegando forma. >> Esperem. >> E mais do que isso, né? Eh, a gente vai

quebrar um paradigma. A gente vai, eu diria que nesse podcast a gente vai redefinir o significado do storytelling no contexto empresarial, que muitos ainda entendem essa história de storytelling, Primeiro entendem como uma narrativa, acho que muito confusa com a história das falsas verdades, das redes sociais, né? Historinha, cara, >> fazer fazer anúncio, fazer >> que poucos percebem, né? que a gente tá estudando muito é como o storyting corporativo é uma forma potente de você materializar os valores da sua organização e aumentar o engajamento de todos com o negócio. Então, se você quer, você tá com

problema turnover, Você tá com problema de rotatividade, você não tá se identificando com as organizações que você busca, que tal uma olhada nas estruturas narrativas para a gente mostrar como a construção de uma narrativa é uma forma poderosa para engajar as pessoas, tanto clientes quanto e sobretudo colaboradores. Esse é o papo de hoje, né, Salimão? >> Pois é, Sandrão, aqui a gente coloca e o storytelling, cultura, estratégia dentro da mesma cesta, né, Sandrão? como é que Eles se relacionam, né, Sandrão? Que que o Stor Tend tem a ver com a estratégia? Tudo, >> tudo, >>

tudo, tudo, >> tudo, >> tudo. A historinha na realidade, né, Salimão, se eu pensar, vamos lá, vamos lá. Eh, a estratégia >> e o propósito, né? >> E o propósito adulto, a estratégia, na Realidade, ela é um sistema intangível. você não consegue segurar a estratégia, pegar estratégia. Ela parte de uma visão estratégica e desdobramento de ações de como eu chego naquela visão. A forma que você conta essa história, já que ela é muito intangível, vai contribuir pro entendimento de todos sobre aquele caminho. Se essa história não tá bem formatada e formalizada, as pessoas não vão

entender para onde você vai, qual que é seu papel e qual que é essa Narrativa. Então, a estratégia por si só, uma das ferramentas fundamentais para você fortalecer coesão estratégica é contar a história, a narrativa, >> como dizem os americanos, né? To [ __ ] everybody in the same page, né? >> Como é difícil, né, Sandrão? Você colocar todo mundo na mesma página, né, né, Sandro? Um dos maiores desafios hoje, porque é muita, muito, muita distração, >> muita gente olhando para muito lado, Muita oportunidade. O indivíduo vai num evento, volta cheio de ideias e aí

a estratégia esquece da estratégia central porque é o novidade, é novidade todo dia, é uma indústria de novidades que vem a todo momento, né? Então é é essa história. Então nós vamos falar sobre isso. >> Interessante. Interessante, né? Porque essa indústria novidades, se você não é adapto às novidades, você morre. Se você tem muitas novidades, você morre também. >> Morre também. [risadas] Por isso que eu de novo, eu né, a gente tem essa visão, integrar estratégia, cultura e qual que é a narrativa que tá por trás disso >> e o propósito, né, dentro da >>

propósito que suporta tudo, né? >> Antes da gente evoluir aqui, eh, uma mensagem, um recado importante para você. Eh, a gente sabe que boa parte das pessoas que nos acompanham, ouvintes ou quem tá nos assistindo nos Vídeos, ainda não segue os nossos canais. Então, se você ainda não nos segue, por favor, vai lá no Spotify e dá um seguir. Dá um joinha no conteúdo, dá um seguir ou vai lá no YouTube e dá um seguir. É de grátis, você vai ser notificado, notificada desses conteúdos e também ajuda a aumentar a nossa comunidade. Cada vez tá

ficando mais concurso. São centenas de milhares de pessoal, isso aqui é um movimento. Isso aqui não é um podcast normal, >> isso é um movimento que nós estamos criando mesmo. >> O nosso propósito é compartilhar conhecimento com você, né? Eh, cada podcast como esse, a gente tá comentando, esse que vocês estão assistindo, possivelmente vai gerar um projeto muito maior. São os nossos estudos que a gente faz lá todo dia. É como se a gente tivesse eu, Salibon, conversando com vocês, nos assistindo pra construção do nosso conhecimento, Que já se traduziram em 11 livros negócios agora,

né, Saliban? Vamos bater, se der tudo certo, até o final do ano, 2 milhões de cópias e vamos embora. >> E mais dois a caminho. >> Mais dois. [risadas] É, pois é. A gente tá falando desse, mas tem um ainda no meio. Tem cheio de coisa aí. S bom, vamos lá. Vamos primeiro contextualizar para amigo, pra amiga que tá nos assistindo, o que é o storytelling no contexto organizacional, que isso é Fundamental, né? O storytelling no contexto corporativo, ele não pode ser confundido só com as ações de marketing ou a todas as estratégias de comunicação

da marca. O história telecorporativo é a narrativa que você constitui para materializar todos os valores, princípios e visão da sua organização de uma forma inteligível e clara para todos os colaboradores e clientes. É a materialização do que é a organização. Por isso que ela é fundamental para Aumentar o engajamento do negócio. Essa história tele, como o Salebon já diz, envolve o propósito da corporação, sua origem, seus objetivos. Quanto mais craque eu for em contar essa história, mais eu vou ter condições de engajar aquelas pessoas que se identificam com essa narrativa e, portanto, são as mais

aptas a estarem conosco na nossa jornada no final de >> com certeza. E aí a as pessoas que estão dentro são, eles encaram a empresa como Uma causa, né? >> Exatamente. Porque >> Exatamente. Como uma causa. Exatamente. >> A maior parte das empresas que eu conheço, os colaboradores encaram a empresa como uma coisa transacional. você lá prestar um serviço, receber o teu salário e si, né? >> Exato. Pronto. >> É, você não tem uma causa. Agora, as organizações que conseguem transformar isso numa causa, tem uma vantagem, Sandrão. Eh, >> eu tenho certeza. E hoje nós

temos, nós vamos mostrar para vocês evidências concretas, >> né? Eh, essa hora da a gente tá estudando muito isso, né? Se a gente for para outro campo do conhecimento, a gente pega o Ival Harari. >> Sim, >> né? Saliban foi o primeiro cara a trazer o Valharari no Brasil, né? >> Caro, >> caro, >> caro. >> Nem fala, [risadas] né? Imagino. Foi um, né? Um, um uns fios do seu cabelo estão ali na na no boleto, né? [risadas] >> Ele vem de novo agora, né? >> Vem de novo. Nós, aliás, nós vamos dividir palco com

Valhar aqui. >> Sim. Não, vamos falar depois do Harrar. >> Sim, sim. Na na no dia 6 de novembro >> na HM+ Mais eh, originalmente Expo Management, né? E e >> nós vamos dividir palco com arar. Que chique, né? >> E em seguida vai ter um podcast. >> Ele vai abrir nosso nosso evento. É isso. Vai abrir o nosso evento. [risadas] Pronto. O >> Val Harari vai abrir nosso evento >> em novembro. 6 de novembro. >> Agora ele é interessantíssimo. Eu estudo muito ele. Sempre tô ligado no que ele Escreve. Ele >> historiador, né? >>

Historiador. Ah, um storyteller também, né? Você bom, né? Ele é um >> e ele tem uma tese que ele fala que eh quando você vai avaliar a a a evolução da sociedade de tribos, comunidades, agrupamentos, ele consegue comprovar que o motivo central não foi nenhuma característica física ou biológica que manteve aquele grupo coeso. O principal motivo foi uma fábula compartilhada, uma História compartilhada entre os membros daquela sociedade, daquela comunidade, daquele agrupamento que funcionou como ideia unificadora e gerou coesão para todo o período em que essa comunidade vivia. Isso vale para tribos, cidades, nações e organizações

empresariais. Então, como o Salibon disse, a a narrativa, o storytelling da companhia é a fábula corporativa. É o que mostra da onde eu vim, para onde eu vou, qual é a minha essência. E ela sempre começa na História do fundador, né, Salibom? Naquela história, eu adoro as histórias do Salibe, sempre gostei, né? Eu adoro as histórias do Salibe comenta e quando ele conta como surgiu o HSM, as fábulas da sauna, a fábula da praia, a história, percebe? E isso me engaja, como engajava todos os colaboradores da HSM, que ao observar que aquele negócio começou com

jovens voluntarios que tinham o que mais tinham era voluntarismo, não tinha grana, não tinha nada, né? Chegaram lá. >> Sana, Sandrã, uma das coisas que eu mais me orgulho na na minha jornada na GC, eu fiquei 30 anos, logicamente 30 anos mudaram muito, né? >> Depois veio >> os momentos mudaram, as pessoas mudaram, né? os sócios mudaram, mas durante os primeiros 14 anos, né, a gente eh desenvolveu uma causa, né? Então as pessoas, eu mesmo me definia como um >> carregador de malas dos gurus sempre, sempre eu assim que eu me defino. Não Não não

não não falar assim: "Olha aqui o cara é o cara dos gurus". Não, eu carrego, eu falava pra empresa inteira, eu carrego mala dos gurus, >> narrativa poderosa, porque se o fundador, ó, narrativa poderosa, se o fundador, que é o cara que mais entende disso no mundo, conectado com todos os pensadores do mundo, sentitula, tem humildade, sentitular o carregador de mala do palestrante, colocando o palestrante Como principal >> dos grandes pensadores, é, fica bem melhor >> chegar palestrante médio, eu deixava o outro carregar, >> não, mas dos grandes pensadores, se você coloca nesse papel, tá

mostrando para todo mundo que o grande protagonista disso, quem é Salibão, o pensador, né? >> E a gente vive orbitando. Olha que met é uma história, >> né? É uma história. Quer dizer, quando você comenta a sua história, né? Quando sai da casa de Perdizes, é tudo isso. O que que acontece quando você faz isso? Você começa a conectar. Conectar o que, Salibon? Conectar estratégia, >> conectar propósito, conectar cultura, conectar valores. Aí a pergunta que eu faço para você, a provocação que a gente quer lhe fazer, você é um fundador, um empreendedor, uma empreendedora, você

conta a história da sua organização pros Seus colaboradores. Aqueles caras que entram na companhia conhecem a sua história, porque se eles não conhecerem a sua história, a história da organização, a relação deles vai ser transacional e a moeda de troca vai ser o salário. Salário por salário, duzentão, trzentão, milão a mais, ele vaza. Eu tenho que conectar, a narrativa te ajuda a conectar. >> E mas era assim que funcionava, né? >> Conglomerados. >> Conglomerados, né? Conglomerados. O mundo mudou. Hoje a tecnologia permite você diversificar dentro de uma linha tecnológica, dúvidas, >> né? Que fica muito

que faz mais, muito mais sentido, né? >> Tem que ser interdependente. Esse crescimento. É o concesso de ecossistemas. Vamos pegar algumas alguns líderes, Salibão, que eu gosto dessa história. Você já falou de um >> que vale a pena a gente considerar aqui, né? >> Um, você já falou que o Jeff Bezos, o Jeff Bezos, nós já falamos sobre o Jeff Bezos, nós já falamos sobre Stef Jobs. >> Uhum. >> Né? Sobre essa tomada decisão do foco. O Jobs, ele era, bem, entre aspas, né, tomando cuidado com a com a semântica, mas ele era escravo da

estratégia, né, Salebã? Ele escolhia uma estratégia foco, foco, foco, foco, foco, >> né? Quem mais a gente pode citar aqui? Salibão, eu tenho alguns aqui. Agora o recém aposentado do cargo aos 95 anos, cara, mais rico do mundo, >> 94 anos, é o Warren Buffettre o bastão, né? Imagina o sucessor dele, quanto teve que teve teve que esperar, né? >> 85 anos. [risadas] >> Olha, olha que coisa. Eu, eu sabe o que É interessante, Sandrão? Esses caras que são extremamente sofisticados, eles se baseem ideia simples. Olha que coisa, Sandrão, >> somente decida no que você

realmente entenda, [risadas] >> que é o quem decide, >> é que você realmente entenda. >> É tão óbvio, né? >> Você não entendo, porque hoje >> é, >> cara, essas empresas que estão surgindo De tecnologia, às vezes eu tenho dificuldade de entender exatamente o que que essa empresa faz, né? ou até às vezes o próprio fundador da Mas tem dificuldade em explicar a empresa. Agora como é que você vai apostar numa empresa que você não entende o que ela fala, né, Sandra? >> E aí tem um negócio, ó, que a gente tem falado tanto alibe

que a gente até é chato. Sem repertório você não consegue tomar melhores decisões. >> Se você não tiver repertório, como você vai tomar uma decisão qualificada? Você tem que entender, conhecer o contexto para tomar decisão. Aí eu quero tomar decisões de territórios que eu não domino. A probabilidade não dar certo é altíssima, Salibão. Altíssima. >> Sim. >> E olha que esse é o cara que mais acertou do que errou, né? >> Record dele é bem cabelo. >> É muito forte. >> Ele o os números que ele criou, não. O retorno que ele deu pros acionistas.

>> Não, tem até essa frase do homem que mais deu 5 milhões de por nem sei. Os números são malucos, né? >> E e coisas muito claras, né? muito claras. Ó, vamos no outro aqui que a gente estudou muito no nosso livro de cultura, sobretudo Sati Anadela. >> Sim. >> Quando Sati Anadela entra na Apple, em 2014, ele pega uma empresa ainda Relevante sobre aspecto econômico, né? Se bom, nos econômicas ela se sustentava, mas uma empresa que estava à beira do colapso dito pelos próprios acionistas, investidores e colaboradores. >> Emperrou o tempo, né? >> Emperrou

as ações. >> Isso há 10 anos atrás, né? >> 2014, há 10 anos atrás, 11 anos atrás. E aí você fala qual que foi a quais são as principais decisões que ele tomou? Primeiro, a Microsoft esta táa presa num paradigma que era o modelo Windows e Office, >> da caixinha do Windows e Office e não no modelo de plataformas. >> Era uma empresa com uma cultura muito combativa, >> arrogante. >> Arrogante, valorizava o indivíduo, é, sabemos tudo. >> Sabudo. >> Silos, né? >> Silos. >> Cada lugar, grupos dominando seus lugares, né? >> Exatamente. >> Várias

Microsoft dentro de uma Microsoft, né, Sandro? Exatamente. Que que o Satia começa a fazer, né? Primeiro ele abre a empresa e foi uma grande tacada dele foi mercadológica para computação em nuvem. Entende que a plataforma, ele teve a visão do valor da plataforma, >> né? Muda o modelo do Office pra assinatura e começa a trabalhar uma a Microsoft com uma grande plataforma negócio aberta e flexível. Olha que mudança >> de produto a plataforma, né? S que é o desafio de toda a empresa hoje, né? Porque toda a empresa foi foi baseada em produto e serviço.

Como é que você transforma >> o seu produto de serviço numa plataforma? É o grande desafio de Qualquer empresa hoje, né, Sandrão? >> Não há dúvidas. Por que é o desafio de toda empresa, né, Cel? Porque a gente tá acostumado com aquela cadeia de valor que você acabou de mencionar do grande conglomerado. >> Na plataforma eu vou ter elementos que eu não tenho domínio ou controle, eu tenho influência, eu tenho que montar o quê? Aquele contexto. E aí ele muda a Microsoft, né? Já comentamos sobre isso. Há um programa Sobre o Satiana dela, se você

desejar, está na nossa playlist, muito interessante. Ele muda para uma empresa que sabe tudo para uma empresa que aprende tudo. >> Aprende tudo. Olha que >> quando você tem essa essa habilidade de prender o tempo todo, né, Sandrão, você tem mais elementos para tomar a decisão correta, né? >> Então é, ó, é aí que que você matou. Se a grande lição do Warren e do Warren Buffett foi eu tenho que conhecer tudo para tomar decisão, na minha perspectiva, a grande o grande acerto do Satiana dela foi não tomar decisão certeira na mosca, criar um ambiente

onde a decisão pode aflorar por parte de todos, um ambiente de aprendizado. Olha que legal, >> né? Ele ele anteviu, teve a visão da plataforma, mas criou sobretudo a cultura e o ambiente para que as decisões corporativas pudessem acontecer De uma forma mais adequada àquele contexto, né? Então é como você cria, Salibão matou isso no começo, não é só você tomar decisão, como você cria um ambiente onde a tomada de decisões seja um ativo para toda a organização e as pessoas sejam treinadas e capacitadas para tomar decisões de negócio, né? Esse é um grande desafio

para mim. Essa é a grande sacada do Satiana dela, porque quando ele cria a cultura de aprendizado, A o aprendizado toma o lugar da certeza. E dessa forma a decisão tem outra característica. Ela não é assertiva, ela deriva no processo de aprendizado. Eu crio um ambiente para isso. >> Ô Sandrão, o Warn Beness e o Nish, eles dividem a a questão do discernimento, >> né? Que é um é um passinho atrás da decisão, >> que é a visão, né? Eno, não entendimento. Três blocos. Fala >> eh decisões sobre pessoas. >> Pessoas, >> decisões sobre estratégia.

>> Pô, isso é legal, hein? >> E decisões sobre crises. >> Pera aí, pera aí. Isso é legal. Decisões sobre pessoas, >> estratégia. >> Isso é autista com Warren Benes. >> Com Warren Benis. >> Escreveram um livro fantástico chamado Judgement. de administ >> que é discernimento. Aliás, quando Paulo Guedes eh ele investiu na HM, né, e nós trabalhamos juntos 5 anos, a hora que eu dei o livro para ele, Sandrão, olha, juro por ele ficou enlouquecido, ele só falava desse livro do discernimento, né? Discernimento. >> Então você tá falando o seguinte, vamos lá. para tomar

uma decisão, para tomar uma decisão relevante, eu tenho que entender teu discernimento desse contexto sobre a perspectiva das Pessoas, da estratégia, que que tá por trás disso e da crise, porque a crise para mim exato. A crise é o risco >> é o risco eh existente nesse processo decisório. >> Exatamente, né? >> Né? Quer dizer, o que que tá em jogo? E, e é interessante quando você falou do SAT Anadela, Sandrão, que eh ele colocou a questão da transformação Microsoft, cultura em primeiro lugar. >> Em primeiro lugar, >> a cultura tava errada pro momento que

nós vivemos, claramente foi a primeira coisa que ele atacou, né? Sem a cultura ele não poderia ter feito o que ele fez com os produtos, >> nunca. >> Cloud, todas aquelas coisas, não conseguiria >> não. Com certeza, né? Com certeza. E aí vem interessante >> como é que então o Sat enxerga os as Pessoas que ele contrata, que ele traz paraa empresa, né? De maneira simples de novo. Sandrão é impressionante como esses caras têm duas, três coisas, >> como ele simplifica, né? >> Pessoas com alta energia e baixa complexidade. >> Alta energia e baixa. >>

Sandrão, você já trabalhou com gente complexa? Não >> é toda [risadas] hora, né? Acho que assim, quando a gente hoje a gente faz Muitos projetos paraa empresa, seja pros nossos empreendedores estão com a gente, seja projetos em company, né? Ah, via de Recra, a gente se depara com uma situação que a gente já percebe qual que é o jogo, né, Sibão, aquela história mais >> complexa, tudo fica complicado, né, cara? Tudo tem que ter uma explicação, tudo. Aí você já fala, hum, >> aqui é muito >> comunicação da pessoa geralmente vem Desse tamanho, né, caral?

Tem umas tem perguntas que às vezes surgem que eu nem sei responder porque para mim é tão automático, mas vem, né? Eh, e aí você imagina essa pessoa dentro da organização, ela repete esse comportamento, né? Então essa é uma boa do SAT. Fala mais um líder aí, Salibão. Eu tenho mais um aqui. >> Tem mais um aqui. Olha, tem o o próprio o Bill Gates. É interessante, né? >> Boa, Bill Gates. Boa, boa, boa. >> É o que você sabe versus o que você assume. >> Muito bom. Você vi que no final é tudo uma

linha, Sandrão? >> Tudo uma linha. Porque o que você sabe versus o que você assume, de novo, tem a ver com a porta um e dois. Tem decisões que eu sei e que eu assumo pouco risco. Tem decisões mais complexas que eu até sei, mas eu eu tenho que assumir algumas premissas porque eu não sei de tudo. >> Uhum. Interessante, né, Sandrela? >> Aí você veja, Salibão, como a questão da autonomia para ganhar agilidade nas organizações tem tudo a ver como você prepara as pessoas para tomar decisão. >> Sim. Porque se você tem esse discernimento

sobre, ó o discernimento aí, esse discernimento sobre a visão e a relevância da da da do tipo de de decisão a ser tomada, você vai jogar um composto de decisões que não é o gestão Que vai ter que decidir. Eu dou autonomia pras pessoas e preparo elas para que elas saibam, como Bill Gates diz, o que elas têm que decidir. Por outro lado, eu vou ter que decisões que vou ter que ser mais cauteloso, vou ter que ter fóruns maiores, vou ter que discussões mais profundas. O grande problema é que a gente às vezes vê

fóruns maiores, discussões profundas, comitês, conselhos para tomar decisão besta, para tomar decisão que qualquer Um pode tomar. Por que que nós estamos aqui? Não é essa uma questão recorrente, né? Porque isso, aliás, eu ouço com frequência de autos executivos. Por que a gente tá nessa reunião? Por que já não foi decidido? Porque às vezes a governança implica num rebuscamento muito maior do que o necessário. Muito boa. Então é o que eu sei e o que eu assumo. >> Sandrão. >> Billates. >> Bill Gates tem o o eu adoro o o Jeff B tá muito alinhado

com a gente aqui, né? Ele ele fala assim: "Se projete com 80 anos de idade e olhe para trás e vê quantos regrets, quantos arrependimentos você teve na sua vida por não ter decidido. >> Por não ter decidido, porque a gente sempre calcula o risco de decidir algo, mas não calcula o risco >> de não decidir. Tanto é que quando ele Começou, ele era um um executivo do Wall Street, ganhava muito dinheiro, né? E aí o chefe dele foi andar com ele no Central Park, vai ter uma caminhada para convencê-lo a não >> fazer. Ele

falou: "Olha, eu preciso fazer porque se eu chegar com 80 anos e não ter feito, eu vou ter tido uma vida que não valeu a pena". >> Essa é oda, né, Sandrão? >> Essa é oda. [risadas] Essa eu vou ter uma ter uma vida que não valeu a pena. >> Verdade. Mesmo que você errou, né? Mas você tentou. >> Acho que assim, Salibão. Eu creio que aí você tem uma contribuição importante, né, Salebão, como sempre, que é Peter Drucker. >> Sim. Ele valorizava muito decisões, assim, ele valorizava muito, não decisões só, ele muito estrutura de

tomada de decisões. >> Exatamente, né? Até eu estudei, Trabalhei com o Peter Durker 14 anos, né? E estudei muito, né? E aqui eu fiz um sete pontos aqui da >> sete pontos do >> segundo Peter Durker. E é interessante, pessoal, que a gente traz a gente vai trazer para vocês aqui e visões diferentes, tomar decisivo, né? Complementares, né? >> Complementares. >> E aqui ele começa, né? já dá um, ele já dá no estômago sendo de cara, né? Tome Sua decisão baseadas baseada em princípios, não somente fatos. Porque todo mundo que fala de decision maker baseia

sua decisão nos fatos, né, e não nos princípios. Olha que coisa, né? >> É, porque os fatos podem indicar você para algum local, mas se isso não tiver relacionado aos seus princípios e valores centrais, >> não vale. >> É assim, não vale ganhar qualquer preço, né? >> Pois é. Eh, eu, eu tomei, né, numa das empresas que eu uma das empresas que eu trabalhei contratando uma um um CEO pra empresa, né? >> E eu basei essa decisão nos fatos. >> Sim. >> E não nos princípios. Os fatos estão perfeitos. >> Pô, mas você trouxe uma

coisa aí, um baito exemplo, né, Salevão, porque o seu exemplo é muito bom, sabia? Em que medida nós tomamos decisões, sobretudo De contratações, >> sim, né? >> Orientadas a fatos. O cara performa para caramba. Ele é muito bom, >> bateu em tudo quanto é lugar. Mas olha, tem um descolamento de valor, você fala: "Não, isso daí é qualquer coisa". Na realidade, os princípios são mais importantes do que a própria performance do indivíduo. >> E olha, eh, em nível de em nível de importância, né? Pessoas >> tá lá no topo, né? De tomar decisão, tomar a

decisão sobre a pessoa. Uma contratação errada. Sandrão custa muito caro. >> Custa muito caro, né? >> E é uma decisão de tomar, né? >> Outra contribuição poderosíssima, Salibão. Decisões sobre pessoas. Contratação, demissão, >> sim. >> Promoção, desenvolvimento, devem estar no topo da agenda do I. >> Com certeza. São as pessoas que fazem organização, né, Sandr? >> E às vezes o pessoal deixa o pau comer e não toma decisões proativamente, né? >> Vamos tudo para sucessão. >> O currículo dele foi para Harvard. Nossa, Sandrão, já tive uma fácil na minha vida. Uma das empresas que eu

trabalhei, cara, eram caras de Harvard, de Stanford, muito bem formados. Nós assim, cara, perfeito. Caras ótimos pra escola e não para nossas organizações. >> Perfeito. Não pra sua cultura. >> Não para sua cultura. >> Nada, nada. Sofri. Perfeito. Primeiro, princípios. Decisões baseadas em princípios e não apenas em fatos. >> Segunda, defina o problema claramente. >> [ __ ] ideia. Adoro isso. >> Faça as perguntas certas antes de >> Adoro isso. >> Procurar a resposta. >> Ó, de novo o livro, né, Salão. De novo o nosso livro. Antes de procurar resposta, Faça, dedique tempo à pergunta

certa. >> Qual a pergunta você quer responder para decidir, Sandrão? >> E o problema, que problema nós estamos resolvendo? Salim? E com profundidade. Por isso que tem, a gente até coloca no nosso livro aquela metodologia do oriental, do Toyota e tal, dos cinco e os five. >> Sim. Cinco. Porquê? >> Você faz c e na no livro a gente explica direitinho essa metodologia, mas em Geral você faz cinco perguntas sobre o mesmo problema até se aprofundar e chegar na sua essência. >> E aí você decide. Aí você decide, né? Aí você tem subsídios. Olha aqui.

Terceira, decidir. Decidir quem deve decidir. >> Ah, quem >> quem deve decidir? >> First wh. >> O o o grande problema que eu vejo nas organizações que quando vem uma tomada De decisão importante, o líder traz os seus, como se fala em inglês, os loyalists, as pessoas mais leais a ele. >> É. E não os melhores. >> E não os melhores, né? É um grande desafio, né, Salomão? Na real, não tenho dúvida. Na real, né, Salibão, dos principais desafios aí é que o processo decisório muitas vezes tá baseado em hierarquia, >> sim, >> ou preferência,

>> sim, >> e não em capacidade. >> Você concorda? Quer dizer, hierarquia ou preferência não necessariamente é a pessoa mais adequada para tomar aquela decisão. >> Exatamente. >> Quem é a pessoa mais adequada para tomar aquela decisão? >> Hã, >> bom demais. Bom, Drucker sempre é Incrível, né, cara? >> Ah, não. Eh, quarto, considere claramente as alternativas, né? Não, não tenha uma >> T viés cognitivo. Exatamente, né? >> Aquele viés de confirmação, Salibão. >> Sim, >> né? Quer dizer, você já vamos discutir aqui, mas eu já sei o que é, né? Não [risadas] é? >>

Você tem que ser agnóstico. >> Sim, sim. Várias alternativas, né? S >> Várias alternativas. >> Eh, sim. Não decida com Não decida com tanta frequência, Sandrama. Não, não torne a decisão uma coisa que você tem que fazer o tempo todo, Sandrão, >> porque é sinal que você não se aprofundou no ele chama de overdeciding, né? Overdecidão >> é sinal que você não se aprofundou no >> Exatamente. E aí o que acontece? Aí causa confusão na empresa >> toda hora é uma instabilidade. >> Melhor esperar esperar, é melhor esperar, deixar todo mundo ansioso e esperar um

pouco para decidir na hora certa que você não vai, você toma a decisão. Eu passei por isso recentemente, toma a decisão e aí você vê, cara, decidi muito rápido, né? Aí tem que decidir de novo. Aí tem que decidir de novo. >> Sabe o que eu lembrei? Caneman. >> Sim. >> O aquele sistema um e o sistema dois. O Daniel Canan, desculpe. Ele divide o sistema de pensamento ser humano e sistema um e dois. Um mais lento, tumoroso, o outro mais rápido, automático. A nossa tendência é usar o automático. >> É parecido com o Beszos,

né? >> É parecido com o Beszos. Porta um e dois. Na realidade, se lã porta dois, eu posso usar o sistema mais automático. É a decisão que eu tenho que tomar Cotidiana. na porta um. Profundidade é >> muito bom, muito bom. >> O, qual que é o nome do livro do Caniman? Caramba, tá aqui escrito. >> Eh, fica fast and slow, né? >> Pensando rápido devagar. >> Rápido devagar. Rápido devagar em português. Isso. Rápido devagar. >> É, >> rápido devagar. Fast and slow. >> Sexto, crie um mecanismo de feedback, Né? Depois da implementação da da

decisão, Sandrão, não deixa ela sozinha. você vai atrás dela e cria um mecanismo para saber se você decidiu rápido, né? >> Se você decidiu com com >> corretamente. >> Outro ensinamento muito importante, >> né? Se você decide e deixa, Sandrão, aquela decisão de repente pode ser rápido porque ninguém acerta 100%, né? Que nem o Jeff Bezos, ele ele viu o track record dele, é 70% decisões Certas. 70%. Olha que coisa, né? Todo mundo acha que é 100%. Não, >> 70% >> tem 30 que não deu certo. >> Então você decide e faz o monitoramento. >>

Muito relevante. Sabe o que é relevância tá trazendo? Porque no mundo instável, imprevisível, altamente volátil, como atual, a decisão também ela é uma tese, né? A decisão não deixa de ser uma hipótese. E se você não recorre a ela com consistência, validando ou não essa Tese, você pode cair para um caminho inadequado, inadvertido, né? Eh, tem que ter uma auditoria, decidir, voltar na decisão a todo momento para ver se aquele caminho é o melhor caminho, né? E ainda mais agora com quando a gente tá decidindo em em momento tantas incertezas, incerteza da tecnologia, incerteza geopolítica,

incerteza econômica, >> como é que você decide no num ambiente assim? É caótico, né? >> O contexto muda. Se o contexto muda, será que aquela decisão serve para aquele contexto novo? >> Pois é. Pois é, Sandro. Eh, sétima e final aqui, coragem e responsabilidade. >> Eh, olha que interessante, ele falou que a uma decisão é a melhor escolha entre eh quase certo e provavelmente errado. >> Não é certeza. [risadas] Muito bom. Não é para você encarar aqui uma decisão. >> Quase certo >> e provavelmente errado. >> Provavelmente errado, mas não é certeza. [risadas] >> Tem

que ter coragem. É, >> ó, vamos repetir. >> Coragem e accountability, né? Responsabilidade, né? >> Comprometimento com a decisão, né? Então, ó lá, >> segundo Drucker, anota aí, sete >> é outra. Dá pra gente fazer um, >> dá pra gente fazer o diabo aqui. Sete orientações do Drucker, vamos chamar assim. >> Sim, >> né? Ó, tome decisão baseada em princípios, não apenas em fatos. O princípio tá acima do fato. Reconheça com clarividência ou problema. Se aprofunde no problema. >> Procure achar pergunta antes da resposta. >> Procure achar pergunta antes da Resposta. >> A pergunta certa.

>> A pergunta certa. Defina claramente quem decide baseado nas competências de cada agente. Quem tem competência para decidir? Considere todas as alternativas sem um viés de confirmação. Seja gnóstico. Considere todas as alternativas. >> Só indo para cima, Sandrão. Lembrando, né? Quem quem quem tem que tomar decisão, eh, toma cuidado para não Trazer os seus leais, né? >> Isso. O viés. né? O viagem dos leais, né? Quem tá no seu >> Turma da Confiança. >> Turma da confiança. Exatamente. Não. E a turma que assim tá rezando da sua cartilha e não vai falar não, né? >>

Cinco. Não decida com tanta frequência. Tome decisões mais profundas que sejam perenes. >> Tome o seu tempo, demore um pouco mais. planeje mais para tomar decisão. >> Seis, o feedback da decisão. Recorra consistentemente para ver se aquele decisão realmente é melhor. E último, muito bom, coragem e accountability, ou seja, coragem para decidir e comprometimento com a decisão. Lembra o princípio 14º princípio de 13º ou 14º da Amazon, né? >> Afinal tá tudo ligado. >> Líder tudo né? líderes, algo do gênero, não é literal que eu vou falar, mas os líderes têm todo o direito de

discordar E colocar sua opinião, porém quando tomam uma decisão, se comprometem com ela até as últimas consequências, >> até o fim, até o fim, >> mesmo que essa decisão não seja aquela que você julgava ser a mais relevante. Muito bom. Bom, ouro puro isso ali. Bom, e aí tem uma outra lógica também que eu pesquisei aqui pra gente trazer, que é essa história do desse do David Snowden. >> Uhum. Também é hiper simples, cara. Três domínios das decisões também para Ajudar. Falamos das portas, falamos do Drucker, assim, três domínios. Você tem um domínio óbvio, que

são decisões claras, uma causa e efeito evidente. Porta um, não, porta dois, toma decisão rápida, modelo mais automático. Você tem um domínio complexo, onde não há causa e efeito, eh não há simetria entre causa e efeito. Você tem que experimentar >> para tomar decisão. É um outro tipo de decisão. E você tem a terceira que é muito adequada a esse novo mundo, que é A decisão no domínio caótico. Você não tem tempo para pensar. A ação precisa ser imediata. Essa decisão tem que estabilizar o sistema. Então você tem que entender qual que é a lógica

do Snowden. Você tem que entender claramente qual o domínio da decisão que você vai tomar. Ela é óbvia, complexa ou caótica. >> Uhum. >> Cada uma delas você vai ter que trabalhar um fundamento, né? >> É. Isso é muito interessante. Sabe >> muito importante, >> a gente não pode esquecer que no nosso livro Estratégia Adaptativa, quando a gente falava de dados, a gente falou muito de decisão. >> Uhum. >> Né? Eu até pensei um uma frase aqui que a gente falava que a a estratégia é arte de errar bem. Com margem de aprendizado não há

colapso. Quer dizer, porque a Estratégia é o exercício de você decidir toda hora. Você concorda, Salibon? >> Com certeza. O o Porter, né, tinha tinha eh claro aquela sentença e streg is about no >> a estratégia sobre dizer não. >> Não há dúvida. >> Olha, e o o o Steve Jobs seguia muito forte isso, né? Ele ele fala claramente a estratégia sobre dizer não, >> né? Porque o número de possibilidades que a gente tem hoje é muito grande, Sandrão. >> Se você >> quer abraçar tudo, >> você simplesmente, né? >> Não há dúvida. simplesmente se

perde. >> É, é, é, é, é, é, é sempre aquele dilema, né, Celebol, entre foco, diversificar sua atuação ou dispersão. Quer dizer, aqui não tem resposta definida, tem que experimentar, buscar. É, >> tudo que a gente falou é muito legal, Importante e tal, mas nada acontece se você não organizar a implementação desse negócio. >> E tem a pessoinha, né, [risadas] >> que nem que nem o Janin Conors, né, first who, then what? >> Primeiro quem >> primeiro quem, depois o que, né? É isso aí, Salibão. >> E aí você consegue, logicamente, cada empresa é uma

empresa. >> Sim, mas você tem referências. >> Você tem uma referência e aqui a referência que eu tenho >> é o executivo de transformação ou profissional de transformação ou o profissional da mudança. Olha que coisa, profissional da transformação versus o profissional da mudança. Eles trabalham lá lado a lado. >> Deixa eu te perguntar uma coisa aqui. O que a gente tá falando é o seguinte. A organização tem o seu motor um e o Motor dois, ou seja, ela tem um negócio atual que ela tem que fortalecer e melhorar incrementalmente o negócio atual, mas ela tem

que ter um outro fluxo que é para a transformação. O que você tá trazendo é aqui para esses dois negócios? Eu tenho dois perfis de líderes, >> sim, >> com demandas particulares. Um focado no pensamento incremental, que ele é importante, ele é fundamental, mas se eu Tô falando em transformação, eu não posso pegar o mesmo cara com conjunto de habilidades e competências que roda o negócio >> com a mesma cabeça para transformar. Eu tenho que ter o cara que transforma. E não é só o presidente, o CEO da empresa. Você tem dois níveis abaixo que

precisam trabalhar lado a lado. Sandrão, você tem o cara >> que que é o o profissional de transformação >> que que trabalha na questão da da visão de de o que ele chama de enterprise wide transformation, né, da transformação da empresa como um todo, >> da organização como um todo. >> E o outro que trabalha em projetos específicos, >> melhoria incrementada. Então não adianta nada você ter esse cara visionário tudo se você não tem do lado dele cara >> alguma processoentando o processo. >> Exatamente. >> Ó, beleza. Segundo, eh, nível de liderança, o profissional de

transformação, ele trabalha lado a lado, como nos Estados Unidos fala de se suite, né, que é os eh se level, né, o que trabalha com se level, né, >> mas aí junto com ele, você precisa do cara que é do profissional de de mudança que trabalha com o middle management, a gerência média, porque a execução acontece na gerência média Não, não acontece lá com o ele ele pensa só que Se você não é por isso que o nível de de acerto na execução é muito baixo. >> É muito baixo. Ninguém tá olhando. >> Ninguém tá

olhando. >> Ou então vou colocar alguém para olhar que é o cara criação. O cara que só pensa em criação não vai executar bem. Olha que legal isso. Exatamente, né? >> Tem que ter um foco nisso. >> Depois aqui autoridade decisão. O o executivo de transformação, o profissional do transformação, pode ser Executiva, faz decisões estratégicas. E o profissional de mudanças, ele faz decisões de projetos, táticas, execução do projeto. >> Olha que coisa bacana. Quinto, criação de valor. O profissional de transformação, ele ele constrói a vantagem competitiva da empresa. O profissional de eh o profissional de

de change manager, né? Eh, >> de mudança. >> O profissional de mudança, ele melhora a eficiência do processo. >> Então, um eu crio valor, outro eu ganho eficiência. Eu tenho que ter alguém que cria valor, cria novo, mas tenho que ter alguém para criar eficiência. >> Equilíbrio, ambidestria. >> Mais um Sandrão. Sexto aqui. Risk e >> eh perfil de risco, né? Isso, isso. >> O o profissional de transformação, ele tem que segurar ele tem que assegurar a viabilidade do novo modelo de negócio. >> Tô olhando o modelo de negócio. >> É, assegurar a viabilidade do

novo modelo de negócio. >> Vou tomar mais risco aqui. >> Exatamente. Só que o profissional, o chamem, o gestor de mudança, >> ele tá e o foco dele está em eh endereçar as questões da implementação. Quer dizer, esse cara tá olhando a big picture, esse cara tá olhando negócio. >> No final do dia, esse cara aqui tem que Mitigar riscos na implementação. Esse daqui vai ter que tomar mais. >> São perfis diferente de pessoas. Pesso duas pessoas. >> Se você não tiver esses dois caras, não adianta nada o CEO da empresa mandar a turma de

baixo fazer qualquer coisa. Não acontece. Muito bom. Isso.