BIRDMAN: Proteina, MARCA, Empaquetado y dominar RETAIL | David Elias Cracks Podcast #330

Y llegamos nosotros y les ponemos un bote monobloque de color con un pájaro en 3D viéndote a los ojos, la gente decía, "¿Qué es esto?" Y pues lo agarraba, le llamaba la atención y lo compraba. Yo sí creo que la imagen ayudó muchísimo. La empresa empezó financiada literal por 150,000 pes. 75,000 pes que puso Álvaro de su trabajo de modelo en ese entonces, 70,000 pes de poncho que vendió una camioneta que le regaló su Abuela y de ahí se operó la empresa y siguió creciendo triple dígito durante casi 6 años, 5 o se años. O

sea, realmente la primera decisión de catalogación a retail fue en Chedra y sin pensarlo mucho. A veces la ingenuidad en el emprendedorismo es una ventaja porque te avientas a hacer las cosas sin ver tanto los riesgos. Yo creo que ellos nunca veían la empresa llegando a ser lo que soy. Yo bajaba al piso de producción y eran tres personas, No había realmente máquinas, o sea, incluso el proceso de etiquetado era manual y a nivel oportunidad de mercado retail es gigantesco. O sea, e-commerce en México todavía es el 25 30% de la venta. Si no entras

a retail, te estás perdiendo de una oportunidad de triplicar tus ventas. Así de fácil. O cuadriplicarlos. Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Osotrava y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo Único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. No olvides dejarme en los comentarios la lección que más te llevas el día de hoy. Todo lo leemos y todo nos ayuda para crear más y mejor contenido. Y tampoco olvides suscribirte al Osso Trava Daily, el correo que mando de lunes a viernes con una lección

muy corta, con mucho punch que puede ayudarte a mejorar tu vida o tu negocio. Puedes registrarte totalmente gratis en cracks.la/oncreo. Mi invitado de hoy es David Elías Rbling. Lo puedes encontrar en LinkedIn con su mismo nombre. Y David es un biotecnólogo convertido en emprendedor y CEO de Birdman, la marca de suplementos alimenticios veganos que está transformando la manera en que pensamos de la salud y la sustentabilidad de nuestro país y alrededor del mundo. Desde sus inicios como jardinero y guía de tirolesa hasta llegar a estudiar en Cambridge y liderar una startup reconocida por Endé Bor,

David ha vivido en carne propia, lo que significa construir algo con propósito desde cero. Hoy David y yo hablamos de cómo la ciencia puede convertirse en negocio, de cómo escalar una marca desde México para el mundo y de por qué él cree que Latinoamérica no debe conformarse con ser el maquilador del mundo, sino convertirse en una creadora de marcas globales. Esta es una mentoría que tomo casi casi a nivel personal de cómo crear una marca, crecerla, entrar a Retail y muchas cosas más. Así que si tú tienes un negocio, cualquiera que sea, esta es una

verdadera masterclass. Así que espero que disfrutes de esta clase con David Elías Rling. Pues David, bienvenido a Cracks Podcast. Gracias. Mucho tiempo queriendo platicar. La verdad es que Bertman ha sido ha estado en mi órbita. Yo llevo, híjole, ¿cuántos años? más de 10 años metido en el mundo del emprendimiento, de la salud, del ejercicio. He sacado dos, no, una, dos Proteínas vegetales tratando de competir con Bertman y me ha sido imposible. Ustedes han hecho las cosas extraordinariamente bien y por eso son los líderes del mercado. Y hemos platicado eh mucho cuando empezaba a a hablar

a pensar en sacar dumo, eh me acerqué a ti hablando de la gran marca que han construido, del gran diseño que tenían y siempre ha sido muy generoso. Así que hoy me gustaría explorar toda esa historia, eh, tu involucramiento Como un late founder y, bueno, todos los planes que tienen para Bertman, que yo creo que muchos podemos aprender de ellos. Y para empezar, eh, me gustaría hablar un poco de tu background y cuando te pedí tu bío, eh no dudaste en resaltar que has sido instructor de tirolesa y jardinero. ¿Qué significa eso? Pues he sido

de todo, la verdad. Siempre me ha gustado. Bueno, antes que nada, gracias por por la invitación, es un gusto estar aquí. Me encanta el Podcast, lo escucho recurrentemente. Entonces, super contento y agradecido de compartir este foro contigo. De la historia del background, ¿sí? O sea, realmente a mí me ha gustado siempre estar haciendo algo. Yo no soy alguien que pueda estar en en su casa mucho tiempo sin sin ejecutar algo y y por eso siempre me he involucrado en trabajar de algo, de lo que sea, de lo que salga. Desde que estoy chiquito, vendiendo cosas

en la Cuadra, vendiendo bolsas, lavando carros. Ya más grande, estando en el tech, pues me hice instructor, por ejemplo, de física en los semestres que no tenía tanta carga. académica, los veranos me iba a trabajar pues fuera. Algunas ocasiones fueron a a la Riviera Maya y ahí terminé trabajando en Grupo Escaret, particularmente en en el parque de las tirolesas y me encantaba ir de ahí en Explore, justo cada verano ir y era ya de tirolesa, me encantaba. ¿Y qué Te ha dejado tener estas experiencias tan variadas? Porque si has trabajado de muchas cosas, digo, ser

instructor de tiroles y jardinero hasta eh profesor de física, pues es un rango bast bastante amplio. Pues que me ha dejado entender mucho cómo funcionan las diferentes empresas en diferentes rangos organizacionales y en diferentes tipos de actividad y poder identificar dónde hay áreas de oportunidad a mejorar, ¿no?, o a capitalizar, que de otra Manera yo sería ciego a pues a esas realidades de la gente que normalmente o a más largo plazo operan o trabajan en ese tipo de de posiciones o industrias. Yo creo que eso es lo que me ha dejado mucho aprendizaje y entendimiento

de qué se siente operar en otro tipo de industria o en otro tipo de rango organizacional. Y lo que haces hoy te remonta alguna de tus experiencias pasadas y y sé que ya más grande, bueno, pues trabajaste en un laboratorio Farmacéutico y has tenido roles mucho más parecidos al del CEO de Birdman que juegas hoy, pero de estos roles random, ¿a qué se parece ser un emprendedor o un CEO? Pues sí, se parece, sobre todo más en la etapa temprana de cuando entré a Bertman, que era mucha actividad, ¿no? O sea, Bertman yo entré con

mis socios, que son los fundadores originales Poncho y Álvaro, y literal la presentación fue, "Este es David, nos va a ayudar." Y de ahí fue yo empezar a construir desde esa Frase todo desde abajo hacia arriba, como estructurar mucho más el negocio. Y eso involucró empezar trabajando desde el piso. O sea, lo primero que yo empecé a arreglar en Bertman fue producción, porque yo entré y viniendo de farmacéutica y de trabajar en laboratorios antes de investigación, llego y veo el piso de producción y digo, "¿Qué es esto? Esto no, o sea, es el riesgo número

uno atender que producción funcione bien y Funcione de acuerdo a normativa y etcétera. A ver, vamos, vamos a frenar porque creo que estamos asumiendo que mucha gente sabe qué es lo que hace la compañía y cosas que ni siquiera hay. O sea, yo conozco Birdman a partir de que entras tú e y vivió 4 años antes. Sí, más o menos. Cuéntame cómo fue la fundación de esta compañía. ¿Cómo conociste a tus cofundadores o bueno, a los fundadores originales? Eh, háblame de estas historias, de cómo nace la que Hoy es la marca líder en proteína vegetal.

La marca la empieza o la idea original la tiene Álvaro, ¿no? Álvaro es uno de los cofundadores. Él tenía esta idea de fundar un Él ha sido vegano desde hace mucho tiempo, como dicen por ahí, Before It was cool, ¿no? Y también él es muy fan al día de hoy al hacer ejercicio. De hecho, él antes también fue modelo, está pues fuerte y demás. Y él tenía la problemática que él era vegano y no había proteínas Vegetales de calidad en ese entonces en México. Había una oferta robusta de proteínas de suero de leche, pero que

él no podía consumir. O había las típicas marcas de proteína de soya prácticamente a granel, sin sabor, sin marca, sin nada, ¿no? Entonces era un painpint que él tenía y normalmente importaba el de Estados Unidos este la proteína para tener cómo suplementarse, mantener un estilo de vida este activo mientras era vegano. Y de ahí sale la idea de poner La empresa. Álvaro es un perfil mucho más dreamer, no es tanto de ejecución y para eso trae a Poncho, ¿no? Que Poncho es lo contrario. Poncho es una persona completamente práctica. Lo que le dice es que

hay que hacer. Va y lo hace. No sabe cómo hacerlo. Lo hace aunque no sepa. Igual y no llega al 100% del resultado posible, pero llega al 80 porque lo intentó y lo hizo como se le ocurrió. Y si no se y si no se le ocurra preguntaba, ¿no? Y se asocia con Poncho Para que Poncho lleve como la parte operativa y comercial y el quedarse como con la parte de desarrollo y de idea conceptualización de marca, etcétera. Entonces, básicamente así empezó Bertman a Prox 4 años antes de que yo entrara, como 3 y medio,

y pues de ahí fue creciendo. ¿De dónde nace el nombre? Bertman viene como de la idea de generar una conciencia colectiva, como de ver todo desde una perspectiva de un pájaro, ¿no? Que en ese entonces era como Percibir que todo mundo que está en la tierra, ¿no? Personas, alimentes, animales, ecosistemas, somos parte de un mismo ser viviente gigantesco. Y si tú tienes una vista como la de un pájaro, te puedes dar cuenta que todos estamos conectados y que tus hábitos tienen consecuencias no solo en tu salud propia, sino también en la de los animales, el

ecosistema, las generaciones futuras. Entonces, la idea era generar una marca que tuviera como Esa idea de elevar la conciencia de la gente y a través de concientizar a la gente de los impactos negativos que tienen ciertos hábitos de consumo, promover un estilo de vida pues más consciente que involucraba fuertemente el veganismo o la reducción del consumo de productos animales. Básicamente de de ahí viene el nombre. Y esta primera etapa en la que están el soñador y el ejecutor por músculo, vamos a llamarle, eh, ¿cuáles fueron los momentos más Difíciles? ¿Qué qué te platican de esa

etapa? ¿Tú ya los conocías? Yo ya los conocía. A ver, los conocía porque eran muy amigos de uno de mis mejores amigos desde el kinder. De hecho, Poncho, el comercial, era rumi de uno de ellos. Yo donde los conozco más porque yo le intenté robar el rumi a Poncho, que era César, otro amigo, y al final él me dijo, "Estamos muy a gusto viviendo este yo y Poncho, pero pues vente y hacemos un depa de tres." Y ahí yo empecé a Conocer más a Poncho y después o a la para a Álvaro, de ahí lo

conozco. Yo era Rumi de Poncho cuando ellos empezaron Bertman y yo ahí estaba todavía en una farmacéutica trabajando, ahí los conozco. Y esa etapa, ¿qué fueron los retos más grandes de empezar algo con donde no había nada, no? Una categoría que prácticamente no existía. Yo no los veía tan retados. O sea, obviamente yo reconocía ciertas áreas de oportunidad que yo decía, "Ay, si esto se le mete Poquito más y se le tuquea por aquí, si se le optimiza por acá, puede llegar a ser algo muy grande." Pero yo los veía muy relajados, o sea, por

y sobre todo poncho, porque otra vez es un perfil muy práctico, o sea, hay que hacer algo, no se preocupa, no lo procastina, no lo posterga. lo hace y lo resuelve al nivel que lo pueda resolver. Entonces, más bien yo lo veía hasta cierto punto relajado. Yo en ese entonces trabajaba también largas horas en la farmacéutica Y me acuerdo que yo lo veía y decía, "Oye, ¿cómo tiene una empresa y vive tan relajado?" Pues cuando llego a venir a comer a la casa, pues él está aquí horas, se come su sushi. No los veía tan

retados, pero creo que es porque pues simplemente dejaban que las cosas fluyeran naturalmente y cuando había que hacer algo lo hacían sin sobrepensarlo o sin procastinarlo, ¿no? Álvaro sí es un poco más estresado, ¿no? Como que le preocupan las implicaciones A futuro de no hacer ciertas cosas también, pero Poncho era como muy ejecutor. Los retos en particular que si observaba yo era el cómo iban a poder escalar el proyecto al siguiente nivel. dadas, o sea, había muchas cosas bien hechas, pero también había ciertas cosas muy perfectibles. Y yo veía esos retos, pero no sé si

ellos los veían, ¿no? Porque cuando ellos me trataron de jalar a a trabajar con ellos, que fue como año y medio, 2 años de estiré y Afloje, hoy quiero decirte algo que probablemente ya sabes si estás viendo cracks. Cracks, no es un podcast de moda, es un podcast que transforma vidas todos los días y mientras muchos premian el ruido y el chisme, tú puedes hoy premiar la profundidad. Quiero compartirte algo que me emociona mucho y es que Cracks Podcast está nominado a podcast favorito de entrevista en los primeros Spotify podcast awards en el mundo. Y

aunque hoy tú nos estás viendo En YouTube, la verdad es que este proyecto nació en audio con un micrófono barato y muchas, muchas preguntas. Si en estos 6 años que ya pasaron algún episodio te ayudó a ti a salir de algún momento difícil, te retró a crecer o simplemente te acompañó cuando más lo necesitabas, hoy es tu momento de ayudar a que alguien más viva lo mismo. Porque si ganamos Cracks Podcast, entonces va a llegar a miles de personas que hoy todavía no lo conocen. Personas que También necesitan una conversación que les abra los ojos,

los mueva la acción y les cambie la vida. Y todo, todo hoy depende de ti. Puedes votar en carx.la/premios. Te voy a dejar el link aquí abajo en la descripción y en los comentarios. Y puedes votar a partir del 7 de mayo y hasta el 21 cada día, todos los días, del 7 al 21. Así que ayúdame, tú y yo. Hagamos que esta comunidad de profundidad gane. Hagamos que gane la profundidad. Y como siempre, gracias, Gracias, gracias por escuchar Cracks Podcast. Nos vemos en los Spotify Awards. ¿Por qué? ¿Por qué deciden jalarte? ¿Cuál era la

necesidad si no tenían prisa? Ellos tenían una visión grande de la empresa, no tanto. O sea, yo creo que ellos nunca veían la empresa llegando a ser lo que lo que es hoy. Ellos se veían pues bastante más chico, con un portafolio de productos más acotado, operando a nivel regional, quizás Nacional, como que no pensaban mucho en el futuro y el potencial que el proyecto tenía. Y eso es justo lo que lo que yo sí veía de que oye, si le movemos por aquí, por acá, podemos hacer esto y esto, podemos llegar o lograr estos

milestones. Y pues esa es la idea que en su momento yo les vendía. Oye, si yo entro al proyecto, todas estas cosas yo te aseguro que yo las puedo hacer, ¿no? Ya se hizo un gran trabajo. O sea, fuiste tú quien se acercó. No, no, no, No. Al principio se acercaron ellos, ¿no? Obviamente yo estaba interesado, pero había como un conflicto de interés. A ver, yo soy biotecno, biotecnólogo de carrera y siempre había querido poner yo una empresa de suplementos alimenticios. De hecho, mi tesis de la carrera fue poner una empresa de suplementos alimenticios que

hacía una fibra de una chicoria genéticamente modificada. La maestría también mi tesis fue de desarrollo de negocio para desarrollar y Comercializar un suplemento en base a la medicina china. O sea, yo quería hacer eso, ¿no? Y también, a ver, háblame de dónde nace ese interés tuyo, por qué estudias lo que estudiaste. Siempre me gustó mucho todas las ciencias, ¿no? O sea, yo siempre supe que iba a terminar trabajando en negocios porque me gusta y sé que hay cierto beneficio financiero y de estabilidad trabajando en el área de negocios, ¿no? Pero muchas veces yo pensaba que

quizás no valía la pena Estudiar algo relacionado a negocios porque al menos en mi cabeza como que mucho era sentido común de negocios. Entonces decía yo, "Oye, si ya le voy a invertir 4 años y medio de mi vida a estudiar una carrera, pues mejor aprendo algo que realmente no pueda aprender sobre la práctica y que realmente sí tenga como fundamentos teóricos muy fuertes para poder entender el tema o desarrollarte en ese ámbito." Y de ahí que decidí biotecnología. Siempre fui muy bueno en biología, química, física, todo eso era muy bueno. Me gusta como entender

cómo funcionan las cosas y de ahí que pues decidí estudiar eso. Mucho me frustraba también a mí ver que realmente sí se hacía mucho trabajo de investigación en México y se lograban cosas padres en pues en investigación, pero faltaba como esa persona o ese tipo de perfil que hiciera lo la conexión entre los resultados de investigación y un Beneficio financiero o práctico tangible, como que los perfiles de ciencias eran muy sciency, ¿no? baratas de biblioteca, de laboratorio y no se comunicaban tanto con la gente que hacía negocios. Entonces, hacían cosas superpadres a las que se

le podía sacar mucho beneficio, pero eso nunca veía la luz del día, se quedaba como en un paper de investigación. Yo viendo eso dije, bueno, lo estudio, pero después doy el Brinco a los negocios como para así sacarle jugo y traer un beneficio tanto financiero como práctico, de todo lo que se hace en investigación. y el interés eh particularmente en suplementos medicina china. Siempre me, o sea, desde chiquito yo era fan de comprar suplementos alimenticios en Meli y también Before It was cool, ¿no? Ahí yo compraba, pues desde que tenía 12, 13 años creatinas, proteínas.

¿Para qué? Para ir al gym. Y me encantaba meterme a Investigar. En ese entonces, desde que estaba la encarta, que era un disquito que metías a la computadora, me metí a investigar qué hacían las cosas y cómo funcionaban. Me encantaba entender conceptualmente cómo funcionaban y después ver en la práctica si realmente te ayudan en algo. Y entonces cuando te les acercas, eh, empiezan a platicar, parece que se junta el hambre con las ganas de comer. A ver, lo que pasó ahí es que yo era roommate de Poncho, ¿no? Y Él siempre me veía como pues

muy responsable, siempre me veía llegando tarde del trabajo. cuando trabajaba en la casa en las noches o el fin de semana, pues veía como unos Excels, que él les decía que eran como unos Exceles muy sofisticados y pues si eran unos excelotes de miles de de filas, este y como que le llamaba la atención porque ellos vienen de un perfil muy diferente, no tan académico, no tan buenos en la escuela, pero muy pragmáticos o muy Prácticos. Y en ese entonces ellos estaban teniendo el painp de que oye, pues como que estamos agarrando bastante tracción, ¿no?

La marca ya está empezando a ser reconocida incluso a nivel nacional antes de que yo entrara, o sea, ya habemos acordado mi entrada, pero antes de que yo entrara entrara el proyecto, ya habían salido en Forbes, entonces tenían como este tema de, oye, pues eso está yendo mucho más rápido de lo que Nosotros pensábamos que vamos a hacer. ¿Qué crees que hizo que este proyecto que tal vez resolvía el el pain point o el problema de un grupo pequeño de gente veganos interesados en suplementación, eh hizo que prendiera? ¿Qué cuál crees que fue el gran

acierto en estos primeros años de la marca? Yo creo que parte del éxito de Bertman fue que ellos empezaron a operar el negocio estando muy presentes a nivel local, ¿no? Poncho y Álvaro pues son personas que tienen muchas conexiones sociales, ¿no? En Guadalajara y estaban muy conectados con toda la gente que hacía ejercicio, que tenía estudios de yoga, de crossfit, que corrían, etcétera. Y entonces empezaron a comercializar el producto mucho a través de sus relaciones personales y se iban posicionando como gente que realmente estaba alineada al producto que vendía, ¿no? Y vendían mucho la misión

de la Marca, ¿no? Como todos los beneficios o autoridad moral el que te da comprar un producto que te permite reducir tus tu consumo de productos cárnicos y entonces ya no solo es un beneficio para ti, sino para el medio ambiente y los animales. Y eso se vendía muy bien. Y además no es que solo lo vendieran, eran muy congruentes. O sea, ellos sí eran como mucho la personificación de alguien fit, saludable, que al mismo tiempo era vegano y pues de ahí pegó también. Pues Son personas muy carismáticas ahí, sobre todo Álvaro es alguien que

tiene pues mucho don de gente, cae bien, hace muy buenas relaciones, ¿no? La gente que lo conoce quiere estar cerca de él. Y yo creo que así empezó a ganar tracción la marca, o sea, estando ellos presentes y vendiendo también mucho este tema de la autoridad moral o de la congruencia de marca, tiene muchísimo mérito, ¿no? O sea, ahorita los productos han mejorado muchísimo. Al principio yo digo, "Oye, Poncho, ¿cómo vendía la proteína?" Sabía el piste de pájaro. O sea, yo cuando era mi rumy todavía le echaba carrilla de que oye, es Bertman porque sabe

a comida de pájaro o qué. Obviamente ha ido mejorando a través del tiempo, pero el punto es que tenía muchísimo mérito lo que estaban logrando posicionamiento de marca y de producto, pese a que al producto, la verdad pues tan tan bueno, no era, al menos no organoléptica o sensorialmente. Y en ese Entonces tampoco estaba el rebranding hecho, era un branding pues mucho más estándar, nada tan impactante como el que tenemos desde hace aproximadamente 6 años. A ver, quiero llegar ahí porque digo, escuchaba el otro día un podcast y leía el libro de de Building a

Story Brand de Donald Miller y dice, "Un producto inferior con mejor storytelling y mejor marketing siempre le va a ganar a un producto superior eh con mal marketing." Y en este caso tú me estás Diciendo que eso es justo lo que lo que hicieron. O sea, crearon este movimiento, se asociaron a la cultura, la personificaron, eran muy congruentes y el producto medio pasaba a segundo plano. Exactamente. Sí. Era mucho un tema de marketing, de construcción de marca y de ejemplificación de la congruencia, ¿no? Y como de autoridad moral. Y por eso la gente pues quería

comprar el el producto, quería ser parte de esta misión más grande de pues sí Traer un beneficio al planeta, generaciones futuras, Anibanlis y así se empezó a vender, a ganar mucho interés a nivel local Guadalajara, estudios de ejercicio locales, bazarcitos y ya después empezando a dar el salto con el interés de ciertas cadenas no tan grandes, pero sí multisucursales, ¿no? Y así fue escalando. Cuando decides eh dar el paso o considerarlo ya seriamente, ¿cómo evaluabas tus opciones? ¿Estabas dejando Una carrera? Eh, ya tenías bastante experiencia, habías tenido mucho éxito en PISA, eh, supongo que traías

una trayectoria ascendente. ¿Por qué saltar y qué fue lo que te llamó la atención tanto filosóficamente como en términos personales? Porque al final del día lo has dicho, tú querías un beneficio también financiero. Decido dar el salto después de estar en el estira de floje como año y medio, convenciéndolos de sí Traerme como como socio con una participación interesante, ¿no? endiéndoles un poco la idea de en base a las oportunidades que yo veía y lo que yo creía que podía aportar, vendiéndoles la idea de lo que Bertman podía hacer, que creo que ellos pues no

habían dimensionado hasta ese entonces y que en ese entonces ni me creían, me decían, "Oye, David está loco. O sea, cree que va a pasar esto y esto y esto." Afortunadamente también la suerte tiene Que ver, pues todo se ha cumplido. Este, y pues me fui por ser ya socio básicamente y por querer tener un negocio propio. Empieza lo que yo, bueno, en la farmacéutica que trabajaba, lo que yo observaba es que el negocio iba bastante bien, ¿no? es un es un negocio que le va muy muy bien, tiene muchas cosas positivas de cómo se

gestiona, pero también y no va a sonar tan también hay mucha gente no tan buena y yo digo, "Oye, a pesar de esto, el Proyecto va y funciona superb, igual y puedo dar el salto y aunque no tenga un equipo robusto abajo, simplemente tratando de sacar lo mejor de las personas y jalándolas a la excelencia, sí podemos lograr este hacer un proyecto exitoso." Implicaba obviamente un riesgo, ¿no? En ese entonces, pues Bertman no tenía para pagar lo suficiente. Yo me fui a Bertman con un payche check del 70%. Wow. O sea, si fue un recorte

super interesante o Importante en compensación líquida. Lo que tenía cambio era la parte de las acciones. ¿Y las acciones se te dieron de frente o tenían algún tipo de Hubo un best de unas fueron upfront, otras fueron vesteadas a través de creo que dos años, si no mal recuerdo? ¿Nunca te arrepentiste en esos primeros meses, año? No, nunca. O sea, yo pues desde entonces le veía un chorro de potencial, le sigo viendo. ¿Cómo era la empresa que encontraste? Ya que dejas de verla desde Afuera, te metes, llegas a esta planta que dices, "Nos van a

cerrar aquí." Sí, obviamente muy inmadura en procesos, equipo, todo se hacía como muy artesanalmente se hacían las cosas muy a god feeling, no había ningún tipo post de gestión formal, por ejemplo, administrativa y pues sí, medio que un caos de una empresa que, a ver, hasta cierto punto por el crecimiento seguimos teniendo retos similares, pero a otra escala no preparada para lo que se lo Que se venía, ¿no? O sea, yo bajaba al piso de producción y eran tres personas y yo bajé la primera vez que bajé a piso y estaban comiéndose unas tortas ahí

donde preparaban el producto que a mí me dio corto circuito. No había realmente máquinas, había una mezcladorcita de 50 kg de polvo y había una termoselladora para los sobrecitos y sellar el foil de los botes de de plástico, una coedora de latas y ya. O sea, incluso el proceso de etiquetado era manual, se cortaban las Etiquetas con un cúter y los empleados tenían bastante skill en manualmente etiquetar los votos. Eso a nivel operativo. Obviamente no había ni registros de fabricación, trazabilidad, no había procesos definidos de fabricación y arriba pues era más o menos el mismo

tema. Cuando yo entré en ventas, realmente solo estaba Poncho y estaba Yo soy un vendedor muy bueno que empezó bien temprano en la empresa. A nivel administrativo había pues una Administradora, había otro amigo que acaba de entrar de de e-commerce y el resto de las estructuras estaba muy inmaduro. Por ejemplo, todo compras y supply chain en ese momento, entre comillas, pues lo llevaba una dentista, o sea, tal cual se publicaban vacantes y se traía la gente que se animaba a entrar a una empresa que no se veía pues tan establecida, ¿no? O sea, era, o

sea, yo entré y justo nos mudamos una bodeguita un poquito más grande, como de 800 m, pero antes de eso era una bodega de 300 m con ahí mismo las oficinas, todo apretujado. Entonces, no es como que mucha gente que ya tuviera cierto currículum quisiera trabajar. y también los salarios que que se ofrecían en ese entonces no es como que podían atraer a a mucho talento teórico. Y digo teórico porque hemos tenido buenísimas personas que han trabajado en la empresa a lo largo del tiempo, que no venían con un currículum impressive a través de Ninguna

medida, pero que han resultado ser muy buenos en lo que hacen. Pues así le encuentro mucho desorden y tratando de entender, oye, ¿dónde empiezo a transformar esto primero? porque pues prácticamente está la marca con cierto reconocimiento, pero es pues reconstruir desde el suelo prácticamente. Ese tema del proyecto fue bien padre, o sea, muy retadora, pero a mí me encantaba. ¿Cómo definiste cuáles Eran tus primeros como presidente, tus primeros 100 días? Pues no había tanto como un plan que se presentara, más bien yo llegué a poner como las sesiones primero de presentación mensual que que no

había. Entonces, lo primero que agarré fue producción. Entonces, primer mes empecé a presentar producción, luego ya empecé a tomar finanzas, lo último que tomé fue el comercial, que era como lo que hasta cierto punto funcionaba mejor y ahí se empezó a tener Ya sesiones de presentación de de resultados formales a nivel mensual, trimestral, etcétera, ¿no? Y la relación con tus cofundadores, eh, al sentir que llegaba alguien, un tercero, que no había estado ahí desde el principio, que poco a poco fuiste tomando pues más, no sé si llamarle poder o más controla, ¿cómo fue evolucionando esa

relación? tuvo diferentes etapas, ¿no? Al principio fue todo muy fácil o muy fluido porque me empecé yo Involucrándome en áreas donde ellos no estaban tan involucrados, ¿no? Como administración u operaciones que prácticamente no lo veían, lo tenían delegado, pues en gente entre comillas muy junior. Empezó a haber fricciones en la relación cuando empecé a tomar yo las funciones de los roles que ellos ocupaban, ¿no? y como tratar de incidir y empezar a gestionarlos como si fueran colaboradores normales para que dieran Cierto tipo de resultado, para que sí se apegaran a cierto tipo de métricas que

no están acostumbrados, ¿no? Muchas de las razones por la cual ellos decidieron poner una empresa era justo para no tener alguien que les dijera qué hacer. jefe. Y cuando yo empecé a tomar sus áreas, pues empezó a pasar lo contrario, que empezaba yo a querer pues como director general crear mi trabajo, opinar mucho del trabajo que hacían, presionarlos para que dieran cierto Resultado, para que le pusieran cierta inversión de tiempo a la empresa y fueran ejemplo para para los demás colaboradores. Y ahí sí empezó a ver un poco más más de fricción. Pero, ¿cómo lo

resolviste? pues platicando. Obviamente hubo momentos de fricción donde se afectó ligeramente la relación personal, sobre todo con con Álvaro, que es más apegado al al proyecto, pero pues con el tiempo y enseñándoles que a través de la Persecución de la excelencia y exigiéndonos a nosotros mismos y a los colaboradores se logran cosas grandísimas, como que dijeron, "Bueno, pues sí, quizás está bien este ponerle más exigencia a esto y si yo ya no soy la persona ideal para ejecutar a este nivel que ahora requiere la empresa o no estoy dispuesto a meter esta inversión de de

tiempo y esfuerzo, pues me hago un poco a un lado y dejo que David construya la estructura que se necesita Para llegar al siguiente nivel, ¿no? Y en ese sentido muy bien. Obviamente no fue un camino de rosas, si hubo ciertas fricciones, pero creo que al final todos con la mentalidad correcta logramos llevar el el proyecto al lugar indicado. ¿Cuál crees que fue en ese tal vez primer año? la, no sé si es fácil llamarle, la acción o la iniciativa que mayor impacto tuvo en la transformación del proyecto de uno, vamos a llamarle casero a

algo Más profesional con potencial de escala. Pues primer año creo que fueron dos cosas, la formalización del área operativa, este ya con procedimientos, persiguiendo certificaciones de calidad, estandarizando y arreglando supply chain, ¿no? También dentro de la vertical operativa que todo se hacía muy a hay que comprar 100 kg de proteína de chícharó. Ya se implementó un modelo de planeación del de la demanda y del requerimiento de compras con modelo Estadístico, mucho más robusto y se capacitó a Cloud, que tiene licenciatura de dentista para que operara el modelo. Obviamente ella no entendía cómo funcionaba el Mega

Excel tras bambalinas y lo hiciste tú. Eso lo hacía yo y ya no más le explicaba. Tú vas a copiar y pegar esta tabla de las ventas aquí. copiar y pegar esta tabla de le o tiempos de entrega promedio de materiales y el archivo hacía pues lo demás y ya le decía qué tenía que Comprar de qué cosa, ¿no? O qué cantidad. Eso ayudó muchísimo porque había muchos temas de que no se iba a poder solventar la demanda que estaba creciendo, ¿no? Habíamos empezado a trabajar pues localmente a nivel regional con cadenas pequeñas, pero cuando

entré se dio el salto a entrar a a big retail, ¿no? Superfarmacias, supermercados donde ya tienen exigencias muy específicas de niveles de fil rate o surtido que tienes que lograr y como se Estaban dando las cosas, pues nunca se iba a dar. un mes se surtía y al mes siguiente podía se decía, pues no, no hay con qué surtir. Y pues fue cambiar la mentalidad, oye, tenemos que surtir sí o sí, tenemos que gestionar todo para poder mantener este nivel de abasto. Creo que eso fue crítico también. Primer año lo que hice fue implementar un

RP. No había nada, o sea, no había ni información contable. una parte estaba en un compact, otras partes en Excel, Otras partes en correo electrónico. Entonces, de las cosas más importantes que que hice el primer año creo que fue la implementación de un RP para ya centralizar ¿Cuál cuál implementaste? Uno chiquito que se llama hoy se llama Alfa, de una empresa que se llama Castelec. Ha funcionado bastante bien, la verdad, a través de los años seguimos con él. Ya hay que dar el brinco a un sistema que tenga multicurrency y multitax para los diferentes geografías

Que empezamos a operar, pero hasta ahora funcionado muy bien y ayudó muchísimo a entender realmente cuál era la realidad operativa de la empresa y financiera y sobre estos indicadores que ahora se podían medir, poder gestionar la empresa, porque antes era como un blackbox, ¿no? O sea, cuando yo llegué prácticamente ni se sabía si se ganaba dinero o cuánto se ganaba o si operábamos a niveles de eficiencia aceptables, pues no había mucho control De ni de las operaciones ni de las finanzas y el RP fue clave en poder ordenar todo eso y enseñarle a la gente

usarlo y yo ya sacar todos los reportes para poder gestionar la empresa porque sin sistema y teniendo gente muy junior en el equipo, pues no había visibilidad de nada. ¿Qué qué iba yo a gestionar si no había un sistema? Entonces, creo que ese fue el segundo paso relevante en el primer año para transformar la operación. Hablabas hace un momento del Rebranding. Eh, digo, hoy creo que la marca, el diseño es de lo más bonito y mejor hecho que hay en el mercado. En cualquier categoría que me puedas decir. Eh, ¿en qué momento decidieron hacerlo y

cuál fue el cómo fue el proceso? Eso se hizo, o sea, no no se ejecutó hasta después que yo entré, pero se había mandado a hacer el diseño poquito antes de que yo entré. Eso lo hizo Álvaro. Pues muy como emprendedor joven, buscando literal en portales de Internet, fiber, etcétera, un diseñador que le gustara lo que diseñaba. Y pues sobre eso escogió uno y le mandó a hacer el branding con cierto concepto. Era un diseñador del este de Europa, en ese entonces pues no tan conocido. Ya después que hizo el branding de Bertman ganó por

ahí un par de premios y empezó a ser más reconocido, ya se cotiza más, pero tal cual en plataformas de Estás habido algo de él porque es ucraniano. Sí, seguimos trabajando con él para Ciertas cosas, o sea, como para las cosas más complejas de diseño, de branding. Todavía lo vemos algunos temas con él, temas de diseño más sencillo lo vemos sin house. Y la expansión, hablabas de entrar a a Big Retail. Eh, ustedes habían ido creciendo muy orgánicamente a través de estos canales medio de specialty, eh, tiendas pequeñas, gimnasios, hasta de mano en mano. Eh,

tomar la decisión de entrar a retail. Tú venías de una empresa que Maneja inventarios y cadenas de suministro de una forma muy profesional, pero conozco incontables historias y de hecho hasta ahora yo con mi propia empresa de suplementos no he querido entrar a retail porque entiendo la gran demanda y el gran estrés que genera eso, sobre todo en el capital de la empresa, el capital de trabajo. ¿Cómo tomaron esa decisión? aventándose. O sea, realmente la primera decisión de catalogación a Retail se fue en Chedra y fue poquito antes de que yo entrara, sin pensarlo mucho.

Obviamente ya después fue por lo que ya intensificaron las conversaciones de traerme el proyecto que empezaron a decir, "Oye, ¿cómo vamos a surtir esto?" No, y hay penalizaciones y nos van a descatalogar y tal y tal aventándose, pero realmente yo yo creo que es más un mito lo complejo que que es operar retail, especialmente en México. En Estados Unidos sí es otra historia, es mucho más complejo. En México yo no lo veo tan complicado y siempre hay caminos para facilitar el tema del manejo de capital, ¿no? Hay ciertas cadenas que sí piden términos de días

de pago muy elevados hasta 90, 120 días, que obviamente es a un startup sin capital la puede matar, ¿no? Si no hacen su planeación correcta de flujos de cobranza y el capital de trabajo que van a tener que meter en inventario para Poder surtirle a las cadenas. Pero también hay ciertas facilidades, no más hay que saber dónde buscarlas. La realidad es que al día de hoy la mayoría de las cadenas trabaja con empresas de factoraje, ¿no? O hasta te ofrecen ellos mismos su propio factoraje. Sí. O tienen factorajes incluso exclusivos y y te cobran una

tasa pues similar o si eres una startup muy pequeña, incluso más baja que la tasa de un préstamo de banco sin tener que dar nada en garantía, pues Simplemente la cartera como tal. Y así tú puedes adelantar la cartera pues 30 o hasta 15 días que que te paguen y con eso te quitas no todo el tema de capital de trabajo, pero por lo menos el del el de la cobranza, ¿no? Todavía tienes el tema del inventario, pero con eso ya resuelves una porción importante de del tema. Si se hace bien la planeación del del

abasto de la demanda, no debería de ser tanto un problema, ¿no? Y hablábamos antes de de entrar al aire de una cosa Es la catalogación y otra cosa es la rotación del inventario. Eh, una vez que entran a Big Retail, ¿qué descubrieron qué era lo que movía la aguja para que se moviera? Tal vez en una categoría que no era una categoría masiva. Realmente en ese entonces como no hacíamos tanto análisis de la data, que ahora sí lo hacemos, pues era simplemente especular, ¿no? ¿Qué especulación tenemos nosotros de por qué el producto fue exitoso? Yo

creo dos factores principales, bueno, Tres, el marketing que se empezaba a hacer de manera más robusta en línea para generar brand awareness. Dos, la muy buena relación que generaba Poncho con los compradores y no solo los compradores, todo el equipo de de ventas, por ejemplo, de las farmacias, los dependientes de las tiendas, él los iba a capacitar y generaba relaciones pues muy cercanas con ellos y entonces ellos por el simpleo de de ayudar a la marca a apoyarla en su misión, pues Empujaban el producto, nos ayudaban hasta naquele producto. En ese entonces no teníamos para

pagar promotoría nosotros, pero realmente la gente de las tiendas nos ayudaba por la relación cercana que se generaba y porque les interesaba mucho ser parte de la misión de de la empresa. Y pues la tercera y quizás también la más importante, el tema de branding, ¿no? O sea, cuando entró Bertman en aquel en el área de Suplementos alimenticios, ahorita ha evolucionado mucho la categoría, pero en ese entonces no había mucha competencia en temas de branding, imagen, marketing y nos ponían al lado de los productos de la categoría natural y orgánica, que son productos que por

lo general en ese entonces tenían una imagen pues no tan bonita, eran empaques o bolsas de plástico puras y duras o unas bolsitas así como de cartón. todo color sepia con algunos Tonos de verde que no llamaba nada la atención. Y llegamos nosotros y les ponemos un bote monobloque de color con un pájaro en 3D viéndote a los ojos, la gente decía, "¿Qué es esto?" Y pues lo agarraba, le llamaba la atención y y lo compraba. Yo sí creo que la imagen ayudó muchísimo. Ahora seguimos teniendo un gran branding, pero pues ya hay muchas marcas

que están haciendo el tema de diseño imagen muy bien, que en ese entonces la verdad fue una ventaja Competitiva para nosotros porque no existía eso. Estoy leyendo dos cosas de lo que me platicas, David. Uno es que la ignorancia a veces es una bendición. Eh, no saber a lo que te estás metiendo a veces puede ser lo mejor que te puede pasar. y y se ha repetido varias veces en las entrevistas en las que me dicen, "Cuando sobrepiensas las cosas, probablemente te frenes y ves riesgos que ni siquiera existen o son reales." Y segundo, esta

importancia de eh las Relaciones humanas, sin importar el tamaño de la empresa, al final del día los que operan y los que hacen la diferencia tal vez no es el comprador de la farmacia, es el operador del mostrador. Sí, sí, claro. Dependiente, ¿no? En ese entonces se construyó muy bien la la relación. De hecho, todavía nos encontramos en las ferias, ya sea los compradores de de las cadenas después de 9 años y varios que Poncho ya no opera en el negocio, por Ejemplo, siguen preguntando por él y cómo está Poncho, no sé qué, ya no

han tenido oportunidad de hablar con él. O sea, se acuerdan mucho de los compradores y la gente que estaba de dependiente en las tiendas. Y del otro tema, pues sí, definitivamente a veces la ingenuidad en el emprendedorismo es una ventaja porque te avientas hacer las cosas sin ver tanto los riesgos y cuando los riesgos realmente se capitalizan, pues simplemente accionas para Resolverlos, ¿no?, los problemas que genera. Y puede ser que el 90% de los riesgos que no viste desde el principio y no te frenaste ni siquiera llegan. No, a ver, depende de la escala de

la compañía. En una escala chica donde no hay tanto riesgo, eso es de muchísimo beneficio el sí. empezar a hacer las cosas, aventurarte y sobre la marcha corriges o arreglas. Ya siendo una empresa más grande tienes que ser un poco más averso al riesgo porque hay Pues mucho más at stake, ¿no? Y un error puede ser mucho más caro y tener consecuencias grandes a nivel reputacional, market etcétera, ¿no? Dices que llegaste a construir desde cero y me contabas que tenías un gran portafolio de direcciones de email. Uy, ese todavía no, o sea, hasta como hace

año y medio todavía hacía uso de No, pero sí era mucho un todólogo y sobre todo para la parte de reclutamiento donde a mí me como que me Gustaba la idea de poder traer a gente buena, pero no había área de recursos humanos. Yo tenía diferentes correos donde pues fingía o pretendía ser Susana de recursos humanos, o sea, me ponían nombres como para que la gente viera, ah, oye, si es una empresa establecida. Ah, digo, no está también con el candidato, ahora que lo pienso, pero pues sí le daba más confianza a la gente de

aplicar a las posiciones. Obviamente ya que hablaban con los entrevistadores, Pues decían, "Oye, esta empresa está bien, va por buen rumbo, qué padre." Pero sí era una manera de dar una una solidez hacia, o sea, de presentar una solidez hacia afuera que quizás la empresa no tenía en ese momento, ¿no? Incluso en cuando se empezó a lidiar con temas de levantamiento de capital, pues también era el mismo tema de como aparentar que hay una estructura más sólida dentro del proyecto que que unas pocas cabezas haciendo la de Todólogos, ¿no? ¿Cuál fue la última dirección de

email que soltaste? La de recursos humanos, precisamente. Sí, recursos humanos entró apenas hace como año y medio apenas. Y seguía siendo Susana. Seguía siendo Susana. digo, ahora ya me meto yo también a las plataformas de reclutamiento y uso el correo de la persona de reclutamiento, pero soy yo, porque en ese tema sí me gusta estar s super involucrado. En esta primera etapa En la que pues todo era medio el viejo este, eh, veías mucho potencial, veías mucha oportunidad. ¿Hay algo que intentaras y que para lo que tenías muchas expectativas y que simplemente no funcionó? algo

que que te hiciera sentir que tal vez no te las sabías todas. Pues pensándolo quizás un caso de producto no tan exitoso como el resto, que afortunadamente y otra vez creo que mucho sí es ejecución, parte también es Suerte y buen timing. La mayoría de nuestros productos son líderes de categoría en la en las categorías que compiten. Hay un producto en particular que no, que son las leches vegetales que las sacamos hace como dos años y medio, tres. digo, no ha sido catastrófico, simplemente no han sido el hit de ventas que nosotros pensamos que podrían

ser, pero también es porque no les hemos metido tanto punch de inversión de tiempo y de dinero en marketing para Posicionarla, sabiendo que tenemos pues otras alternativas de inversión de tiempo capital que nos pueden redituar mucho más rápido, pero sí lo que quizás no se hizo también en su momento fue la manera en la que se diseñó el producto. En ese momento yo quise diseñar el producto como queriéndome diseñar la mejor leche vegetal que existiera en el mercado mexicano, ¿no? Viniendo de un histórico que la mayoría de las leches en el país vegetales, pues eran

Prácticamente agua con gomas y saborizantes y no tenían nada de aporte nutrimental. se decidió hacer el el producto con más proteína que la leche de vaca, todo natural, sin azúcar, sin grasa, buscando que sepa bien, pero obviamente el hacerno nutrimentalmente tan rico tiene pues tiene cierto costo a nivel sensorial, no puedes hacer algo tan saludable y que también sea superindulgente. Y al final de cuentas nos dimos cuenta que para la gente un Producto de consumo diario muchas veces le dan más peso al organoléptico sensorial a que técnicamente sea un producto ser sólido. Ahorita ese producto,

por ejemplo, lo traemos en etapa de reformulación para buscar un balance. Oye, sí busco diferenciarme de la oferta actual de la categoría, quiero aportarle nutrición a los consumidores realmente, pero no me voy a ir al extremo de decir, "Te doy más proteína que la leche de vaca, porque obviamente Eso va a expensas de del perfil sensorial, no queremos ir como a un punto medio donde el producto sí pueda ser exitoso en mercado y no solo en un nicho muy pequeño donde son los fanáticos de la nutrición, ¿no? En este momento, a ver, tú entraste y

había cuántos caos. Dos, ¿no? Sí había más. Había cuando yo entré había ya dos productos que eran Falcon, la proteína vegetal y Parrot, que era el greens anden proteín. Dos sabores cada uno y Ponle tú que dos dos tamaños, o sea, había 8 caos. Tamaños. ¿Y en qué momento decides empezar a crecer el portafolio? cuando empezamos a saturar la categoría, ¿no? O sea, yo veía de los reportes de mercado y otras métricas que teníamos que estábamos en ese entonces saturando el mercado. Llegamos a tener una participación en plan based pues bastante alta, arriba del 70%

de de participación de mercado. ¿En base A qué? Eh, ¿de dónde sacas? análisis de mercado y mucho nos basamos nosotros en una participación de mercado no ajustada a distribución, ¿no?, que es básicamente las bases de datos de venta en línea que te dicen qué también está posicionado tu producto, le sin poner el factor de en qué tantos puntos de venta físicos estás, ¿no? Se es ajustado a no ponderar por puntos de distribución y ahí es donde llegamos a tener esa participación. Obviamente a nivel Nacional en participación dura no estaba a ese nivel. Era un tema

de terminar de darle distribución al producto, pero yo decía, "Oye, pues ya no nos falta tampoco tanto a distribución que darle al producto." Y a nivel market share en e-commerce en un canal abierto, pues sabemos que ya estamos saturando el mercado. Lo único que va a pasar aquí sensatamente conforme madura la categoría, ni siquiera es que yo me mantenga con mi market share, es que mi Market share disminuye. Entonces, yo ya tengo que buscar qué cosas hacer para poder dar el crecimiento que yo vendí cuando entré al proyecto y poder hacer Bertman un proyecto atractivo

para la inversión de capital. Y ahí se empezó a pensar en en abrirnos a a nuevas categorías, ¿no? Inicialmente la marca hacía mucho marketing enfocado meramente en la audiencia que quería perseguir un estilo de vida vegano, ¿no? A fines al tema de yoga, ejercicio, pero no Realmente este performance. Y cuando empezamos a saturar, la idea más fácil o más evidente fue expandirnos a competir en la categoría de proteínas deportivas, que en ese entonces era 95% este suero de leches, donde vimos mucho más oportunidad para crecer a nivel ventas y al mismo tiempo pues hacerle llegar

a la gente que no necesariamente buscaba un producto vegano, sino un producto que técnicamente le ayudara al performance, Musculación, recovery, etcétera. y metiéndole el tema del veganismo, como tratando de si capitalizar ese beneficio potencial de que alguien consuma un producto vegano en vez de uno de origen animal, sin que necesariamente la gente esté buscando el producto vegano. Entonces, lo que hacíamos era posicionar el producto por sus aspectos técnicos funcionales y ya site le metíamos el tema de del veganismo, porque en ese entonces sí había mucha gente que era Consumidor de sua de leche y que

le decías, "Oye, es vegana." como que se echaban para atrás, ¿no? Tenía como pues una percepción en en en ciertas audiencias donde quizás los veganos no son fuertes, donde pueden ser más débiles, entonces no lo veían como que te pudiera ayudar al performance. Y ahí pues ya con el producto hemos demostrado que sí es posible ser una persona superactiva, superfit a través De una nutrición vegana. hablas de nutrición vegana y eso originalmente era el value prop de Birdman y han crecido pues desde leches, otro tipo de suplementos. Eh, sigue siendo una, digamos, la columna vertebral

de la formulación de los productos y seguirá así. La marca sí va a seguir siendo vegana por principios de marca, ¿no? Lo que ha cambiado a través del tiempo es que nuestro marketing ya no solo va enfocado en veganos, o sea, si Todas las fórmulas van a ser planbas based, está definido que nada va a tener ingredientes de origen animal, incluso si históricamente eso nos ha limitado para vender en categorías importantes como el colágeneno, por ejemplo. Este, pero si el marketing ya no lo hacemos necesariamente enfocado en audiencias veganas. Tratamos de manejar diferentes canales de

comunicación y llegarle a todos, pero ahorita mucho el marketing que se hace es más orientado a temas de Performance y temas de lifestyle más que necesariamente a la audiencia vegana, porque es una audiencia mucho más chica y es una audiencia que ya conoce la marca y que ya la consume y que si nosotros queremos seguir creciendo, pues sí es seguir entregándoles nuestra promesa de veganismo y calidad a los veganos, pero también empezar a abrir la oferta de productos para que otras audiencias estén interesadas en consumirl. de los productos de la marca. Esta marca o esta

empresa se empezó con 150,000 pesos y de ahí pues creció orgánicamente a base de flujos de rentabilidad, supongo que de algún tipo de financiamiento como los que ya mencionaste, pero por ahí de 2022 deciden levantar capital. ¿Qué detona este este cambio de pensamiento y como lo comentábamos hace un momento, un cambio de filosofía en cómo se maneja una empresa, porque una vez que tú Decías, bueno, los fundadores se veían medio relajados, entras tú y pues se ve un poco menos relajado, pero nunca tampoco relajado como cuando tienes inversionistas externos. ¿Cómo pensaste tú de esto? Pues

si la empresa empezó financiada literal por 150,000 pes, ¿no? 75,000 pes que puso Álvaro de su trabajo de modelo en ese entonces, 70,000 pes de poncho que vendió una camioneta que le regaló su abuela y de ahí se operó la empresa y siguió creciendo triple dígito Durante pues que fue casi se 6 años 5 o 6 años. Y ya después entró y se buscó hacer la ronda de levantamiento de capital, sobre todo con el plan de expandirnos internacionalmente, ¿no? En este tema que estábamos viendo, que saturábamos las categorías y que sí teníamos planes de crecer

a través de ampliar el portafolio, también yo veía un una ruta superfuerte al crecimiento expandiéndonos a otros países, pero yo Sabía que expandirnos a otros países ya iba a implicar una inversión de dinero a la que no estamos acostumbrados en México, ¿no? En México, históricamente el negocio se ha manejado de manera muy esvelta y ha sido autofinanciable, incluso cuando crecía arriba de 200% interanualmente. Pero una vez que tienes el plan de entrar a Estados Unidos, por ejemplo, que todo es muy caro, pues ya necesitas capital externo para poder que El dinero de México financi el

crecimiento en México, pero tener otra fuente para poder alimentar el monstruo de Cashborning, que es Estados Unidos en las primeras etapas de un proyecto. Y ahí fue cuando se decidió levantar el capital como diciendo, "Oye, pues ya vamos trayendo este dinero para poder empezar a cristalizar estos planes de sí abrirnos al al extranjero." En cuanto al tema de gestión, la Realidad es que yo siento que operamos igual, o sea, yo soy como muy exigente en cuanto a cómo hacemos las cosas y la excelencia. Entonces, no siento que realmente el levantamiento de capital nos haya cambiado

el nivel de exigencia, pero sí nos ha orillado a tenernos que formalizar en ciertos temas que en su momento yo no veía como una prioridad al corto plazo, ¿no? Muchos temas de compliance, de reporting, que en esa etapa del proyecto pues yo decía, "Oye, Si le voy a invertir mi tiempo ahorita al proyecto, pues que sea en crecer portafolio, en crecer ventas, en hacer bien marketing, ¿no? No me voy a poner a ver cómo modifico todo las configuraciones contables en el RP para estar en compliance con reporting en NIF, ¿no? Pero entran fondos y ellos

para ellos sí es de super importancia ir preparando el proyecto para que esté listo en temas de reporting y compliance y requieren cierta inversión de tiempo, ¿no? Al mismo tiempo, pues también te alistas tú para la siguiente etapa de del proyecto. Entonces, lo que creo que ha cambiado ha sido más esta gestión de profesionalizar el reporting y la administración a nivel consejo, que antes eran como sesiones muy informales de Poncho y Álvaro y yo nos sentábamos en un café a platicar los temas que había que platicar y esta ya realmente tener el compromiso de hacer

un reporting formal con presentaciones y Reportes estructurados cada trimestre y cada año. Y hablando de consejo, cuando formaste tu primer consejo de administración, ¿cómo pensaste sobre la estructura que querías que tuviera? Pues yo quería idealmente traer gente que fueran expertos en ciertos nichos del negocio, especialmente donde yo no tenía tanta fortaleza o conocimiento histórico, como que por ejemplo, expansión Estados Unidos, eso sí era algo que yo nunca había hecho, me metía Y leía ebooks y demás de cómo funcionaban las estructuras de márgenes, las comisiones, todo, pero nunca lo había hecho, ¿no? Nunca está había estado

experimentado en la práctica de hacerlo. decía, "Bueno, aquí igual vale la pena traer a alguien experimentado en US porque también sé que es cierto riesgo, o sea, es otro perfil de riesgo manejar un negocio de startup en Estados Unidos versus México, ¿no? Allá se requiere demasiado capital que hasta que No eres exitoso está en riesgo." Eso es lo que yo pensaba principalmente. Al final no funcionó así, no se busca profesionalizar la estructura poniendo un consejo formal, pero también hay un número finito de asientos en la mesa, ¿no? No puedes hacer un consejo de 20 personas

y obviamente pues socios históricos y los fondos nuevos que entraron, por más chica que sea su participación, como el negocio todavía estaba muy inmaduro en Esa etapa, pues querían tener como más oversight y participar activamente en las juntas de consejo. Y entonces como se estructuró fue pues completamente con con socios, los históricos y los nuevos y no hubo mucho espacio para realmente traer gente externa. Una vez que levantas este capital inicial, formas el consejo, empiezas con estos planes de ejecución de lo que prometiste, eh tal vez te enfrentas a la resaca, ¿no? Porque todo Es

fiesta cuando se firma un termet, cuando cae el dinero en el banco y después viene la el cumplir las promesas y el arrastrar, bueno, las nuevas responsabilidades de reporting y de compliance. ¿Hay algo que te hubiera gustado saber antes de tomar un socio externo? Sí, quizás el tema de cuánto tiempo iba a tomar cambiar las cosas para que pudiéramos estar al nivel de exigencia, sobre todo en reporting y compliance con Normativas, que sí requirió un esfuerzo titánico de la operación y un esfuerzo que quizás en ese momento no estábamos listos para atender, que nos generó

pues mucho estrés y sobrecarga laboral. pues durante varios meses de la operación y nos distrajo de poder crecer más. Creo que al final de cuentas fue pro de la empresa, pero hubiera sido lo ideal haber robustecido el equipo, por ejemplo, en la parte financiera o contable de mejor manera antes de captar La inversión y y no después, ¿no? Porque eso sí nos generó muchas distracciones y errores que hemos tenido que ir solventando a través del tiempo. Eso es una. Y la segunda, quizás pues buscar más opiniones o alternativas de asesoramiento en el tema legal, ¿no?

La verdad es que pues cuando eres una startup chiquita, pues con los abogados con los que tú estás acostumbrados a acostumbrado a lidiar por los costos que puedes pagar, pues Probablemente tienen un nivel de sofisticación muy dispar versus el nivel de sofisticación que tienen los abogados de una parte interesada en invertir o en comprar, ¿no? Entonces ahí hay como una disparidad en skills y en entendimiento de ciertos términos de inversión de y no ni siquiera de los términos de la inversión, de cómo se pueden redactar las cosas o bajo ciertas jurisprudencias ciertas cosas pueden tener

ciertas implicaciones que aunque te conozcas los Términos generales de una inversión por haber estudiado tema de levantamiento de capital, etcétera, puedes entender si no tienes años operándolo y que realmente solo lo pueden ver abogados muy experimentados. en ese rubro. Yo ahí mis recomendaciones para pues todo el que esté levantando capital, sí busquen un asesoramiento robusto a través de redes de emprendedores, de abogados que les han ayudado, que apoyan A emprendedores quizás por tarifas un poco más reducidas, pero que sí tienen todo el expertiz porque pues unas cláusulas mal negociadas o mal entendidas pueden generar mucha

fricción a largo plazo y también consecuencias del valor al equity de los fundadores iniciales. Sí, mi recomendación sería tener mucho cuidado con eso y contratar a abogados buenos para asesorarse. Sí. ¿Qué es eso? No, pareciera que el único término que le importa a los Emprendedores o en el que se enfocan es en la evaluación, ¿no? Eh, ¿cuánto van a meter? ¿Cuánto dicen que valen ahora mis acciones? Y con eso tengo lo que lo que no muchos ponen atención por desconocimiento o por falta de asesoría es en qué pasa después. las letras chiquitas y si no

se cumplen las promesas, ¿a qué te estás ateniendo? Sí, claro. Por eso es importante sí asesorarse bien por un equipo muy experimentado, ¿no? Porque en nuestro Caso no es que no nos hayamos asesorado y de hecho a nivel general fue un muy buen deal lo que se hizo y tenemos muy buenos socios, estamos contentos con ellos. Hay ciertas cositas que obviamente ya habiendo pasado por ahí haríamos diferente y pues es contratar un despacho que esté a la paridad en reputación y experiencia del de la contraparte porque si no sin ser expertos legales hay un par

de cosas que se pueden ir por ahí. David, ustedes eh Como dices, habían crecido de forma orgánica, habían sido rentables todo el tiempo. Cuando cae inversión externa y se pone el pie en el acelerador, ¿cambia el perfil o los objetivos de rentabilidad de la empresa en pro del crecimiento o no? ¿Sí cambia, no? O sea, la idea de tener más recurso disponible, al menos en México, no era gastar más, era traer gente con mejores perfiles para poder capitalizar oportunidades que eran muy evidentes, pero que no había Ancho de banda del o capacidades contratadas en el

equipo histórico para poder atenderlas. Entonces, realmente la expectativa era incrementar la rentabilidad y se hizo se hizo de manera importante post inversión, robusteciendo el equipo y teniendo ancho de banda para atender estos temas. Entonces, ¿hubo algún momento en el que perdieran rentabilidad por estar invirtiendo en el Oex, en el gasto operativo? En México realmente no. O sea, en México hubo bastante tiempo que el margen estuvo bien, no wow, pero bien para ser una empresa en crecimiento triple dígito. Post inversión nos dedicamos a empezar a capitalizar este oportunidades de eficientación operativas, costos, etcétera, y incrementamos la

marginalidad del proyecto. Muchas marcas creen que eh yo soy una de ellas y ahí no no va a decir que es el primo de un amigo. Ya te lo dije, a mí me ha dado miedo entrar a Retail, ¿eh? Y creo que se puede tener un crecimiento al menos mucho más rentable o más noble a través de e-commerce directo a consumidor y tal vez hasta cierto punto plataformas digitales. ¿Tú crees que es suficiente el tamaño del e-commerce como para verdaderamente cerrarle la puerta al retail o es algo que es una creencia que me está limitando?

Yo creo que es una creencia limitante, ¿no? O sea, al menos en nuestra experiencia, que Obviamente varía de compañía a compañía, a nivel rentabilidad operativa, obviamente utilidad bruta sí cambia entre los dos canales, pero a nivel utilidad operativa es muy similar el comportamiento entre e-commerce y retail. Y a nivel oportunidad de mercado, retail es gigantesco. O sea, e-commerce en México todavía es el 25 30% de la venta. Si no entras a retail, te estás perdiendo de una oportunidad de triplicar tus ventas. Así de fácil o Cuadriplicarlos. Obviamente conlleva ciertos esfuerzos adicionales, sobre todo, diría yo,

en el tema de robestucimiento del tema de planeación de la demanda y tener el capital disponible suficiente como para absorber el golpe al capital de trabajo. Pero si eso lo tienes solventado es una oportunidad que s vale la pena perseguir. Y cuando estás eligiendo tu primer paso para entrar a retail, ¿entrarías con farmacias o cadenas más Pequeñas o te irías con un retailer muy grande? Digo, sé que no te abren las puertas de las 2000 tiendas el día uno, ¿no? Sí varía la rentabilidad dependiendo del tipo de autoservicio, eso sí es una realidad. O sea,

en promedio a nivel canal marginas similar a en e-commerce, al menos nosotros, pero dentro de los subcanales de retail, autoservicios si hay disparidad en marginalidad. diría yo, quizás este farmacias es un Poco más complejo a nivel marginalidad porque hay por lo general dependiendo de las negociaciones que que se hagan más hiden costs, ¿no? Aparte del margen que tienes que ceder, pues te cobran porcentaje sobre volúmenes anuales, te cobran promotoría adicional, marketing, te forzan a participar en dependiendo la cadena, pero algunas te fuerzan a participar en ciertos tipos de iniciativas de marketing. que tú estés de

acuerdo que te van a funcionar o no, Pues tienes que participar y todo eso le pega de manera importante a la rentabilidad. A ver, tiene sus pros y sus contras también. Entrar a farmacias, sobre todo las que se han sofisticado más, es un punto super importante para construcción de marca. No son lugares con muchísimo tráfico o con este lugar o espacio limitado de anaquel. Entonces, toda la gente que va y si estás en un buen anaquel te ve y te vuelve a ver y te vuelve a ver. Entonces sí marginas Menos, pero es super importante

para construir marca versus quizás supermercados o clubs de descuento donde haya oportunidad de tener más margen, ¿sí? Pero también hay bastante menos visibilidad del producto en tienda. Y hablando de visibilidad, sigue siendo una guerra de anaqueles y la marca cuenta. Sí, definitivamente. Digo, en México no estás tan sofisticado como en Estados Unidos, pero sí es complejo y conforme Se han formalizado las empresas que operan en la categoría y ciertas marcas grandes han comprado empresas de suplementos americanos y las han traído a México, empiezan a ser cada vez más agresivas las prácticas de Anaqueleo Promotoria en

tienda, ¿no? donde sí ya en algunas tiendas veríamos nuestro producto super exhibido, quizás sí en su momento con mucho más espacio de aquel del que por Sales Velocity ameritaba tener el producto, pero empezamos a ver Lo contrario, que ya pues alguien nos empieza a esconder los productos hasta abajo de la ANQEL, etcétera. O sea, cositas que antes no pasaban y que con la consolidación de la categoría pues se han metido más competencia, más agresividad y más sofisticación a la manera en la que se hacen las cosas en el Anaquel. Estados Unidos. Sí, otra historia muy

muy complicado. Ya recién entramos a Sprouts, muy muy complejo, o sea, tienes que hacer inversiones superfuertes en promotoría, te cobran el guante del espacio de Anaquel, tienes que rotar el promedio de lo que rote el producto de la categoría y si no te pueden poner cláusulas de que les tienes que pagar tú el dinero que hubieran ganado de tener otro producto y sin contemplar aparte que tú les tienes que pagar el valor que ellos dejan de vender a nivel venta, siendo que para llegar el producto a Ellos, ellos están vendiendo pues 70 80% más caro

de lo que tú le vendes al distribuidor que al final les entrega a ellos. Entonces son pérdidas superfuertes si no haces que el producto funcione. En México todavía no está ese nivel de sofisticación, al menos en en nuestra categoría. Y entonces es mucho más sencillo competir, cada vez más complicado, pero negociando en México con Retail, ¿cuál crees que es la o las cláusulas más importantes eh en las Cuales sí hay flexibilidad y habilidad de negociación o conocimiento en la estrategia adecuada de negociación si hace la diferencia? La verdad es que las cadenas grandes ya tienen

muy estandarizadas sus cláusulas de contrato. Si hay cierto rango de negociación, pero las tienen mayoritariamente fijas y no son tan flexibles, ¿no? De todas formas, pues vale la pena tratar de negociar hacia abajo el margen que se le cede o en los Clubs de descuento, por ejemplo, el value que le otorgan al cliente final, también los hidden costisiones por volumen, comisiones de promotoría, como dejarlo bien pactado desde el principio, porque si hay ambigüedad, la cadena va a ejercer lo que tenga que ejercer para eficientar sus márgenes y si no está en contrato, pues ellos tienen

libertad de actuar como tengan que actuar. Yo diría principal, principalmente eso, ¿no? En tema de clubs de descuentos, un tema muy Sensible es el tema de value y mi recomendación a todos los emprendedores que quisieran meter ahí sus productos es cuidar mucho el value que dan. ¿A qué te refieres con el value? Los clubs de descuento, por lo general venden productos más grandes, pero te piden para estar en su piso venderles a un precio, por ejemplo, por gramo, visto como precio por gramo el producto cercano a 20% más barato que en otros este puntos de

venta, ¿no? Eso lo tienes Que pensar bien tu estrategia desde el principio, el sizing y el precio que das, porque quizás al principio por entrar con el retailer se deses en todo, no piensas también en el tamaño de la presentación que tienes que tener, les tienes que dar value y se entiende su modelo de negocio, pero después ya hay otros actores en el en el mercado que también te piden dar el mejor value, ¿no? Por ejemplo, Amazon. Amazon Constantemente hace scraping de del de los de los precios de los productos en diferentes retailers y si

no eres el más barato en Amazon, te quitan algo que se llama el BBOX y con eso pierdes a prox el 80% de tus conversiones totales. Entonces, hay que hacer una gestión super cuidada de pues oye, si Amazon ya identificó que está en descuento en farmacia X, oye, pues, ¿cómo gestiono con la farmacia para que limiten el descuento que dan? O en clubs de Descuento para que no publiquen el precio en línea o cómo les damos una presentación diferenciada para que, por ejemplo, Amazon no tenga un comparador directo de precio? Son esas cosas que quizás

al principio no se te ocurren, pero downline te generan 1000 problemas de cabeza, ¿no? Que a nosotros nos los ha generado y se pueden solventar, pero toman tiempo, ¿no? Porque tú le dices, por ejemplo, al al club de descuentos, "Oye, pues te quiero cambiar de Presentación porque pues no está funcionando. Amazon está tratando de hacer price matching. Tú también quieres tener el mejor value. Quedo mal contigo, quedo mal con Amazon, no puedo por los tamaños de del canal decidir pues o vender solo en uno o vender solo en otro. te tengo esta alternativa de cambiar

el sizing, por ejemplo, el producto donde va a ser más grande, pero sí te puedo garantizar más valido. Y se y las cosas toman tiempo. Es de que, oye, pues la ventana de catalogación es hasta octubre y sobre octubre otros tres meses. Entonces, ya te vas año y medio donde estás ahí teniendo temas pues de price matching que te generan problemáticas operativas tanto en los irretailers como con tus partners este de retail. Ese es un tema super importante a pensar en clubs de descuentos, el pricing y el sizing. En sizing tuvimos una Experiencia, a ver,

mucho aprendizaje, pero nos costó en su momento. Nosotros cuando se arrancó el proyecto también pensábamos mucho en la ecología de los envases, ¿no? Entonces nosotros internamente como que veíamos mal el comprar cosas y darnos cuenta de que oye es mitad aire y no solo como que están aparentando venderme algo que no es, sino que es poco consciente en temas medioambientales porque me estás dando un envase del doble tamaño del producto Que realmente me estás entregando. Ya entrando a la experiencia de Club de descuentos, pues aprendimos por qué muchas las de las marcas lo hacen así,

¿no? Nosotros teníamos ahí, por ejemplo, en uno una presentación de kil y medio. Al lado había la presentación del competido en en un bote de tamaño normal que está llenado al ras. Al lado había un bote del principal competidor en ese entonces. bote mismo tamaño, trae la mitad de gramaje, pero la gente se va Con la idea de que ve el y creerías que no, pero sí en el mercado mucha gente no más ve bote de tamaño similar, precio similar y sobre eso hace su evaluación rápida de qué compra o no compra. No tanta gente

se mete a ver, oye, pues, ¿cuántos gramos trae precio por gramo? Y aparte este es 40% proteína y este 80. La gente muchas veces no hace eso. Y en cuanto nosotros pudimos empujar después de casi 3 años que sí nos aceptaran el cambio de bote a bolsa, Creció el Sal Velocity 60%. el mismo producto, mismo gramaje, ahora es bolsa, ahora es evidente que es una presentación más grande que la que está al ladito del competidor. O sea, esas decisiones tienen impactos super importantes y a veces la gente se los toma muy a la ligera. A

nosotros nos ha costado los aprendizajes, pero ya tenemos algunos. Tú te traías mucha experiencia de industria, pero ciertamente te has hecho 27 maestrías siendo CEO de Birdman. Hay dentro tal vez de tu consejo o fuera, sé que ahora eres parte de Devor, algún mentor que haya sido clave en el crecimiento, en tu aprendizaje de todas estas lecciones. Pues así como uno recurrente, ¿no? Pero si todo el tiempo busco con quién tocar base para ver como temas individuales donde yo sé que no tengo toda la experiencia o el conocimiento, pero son toques de base rápido a

nivel Coaching. Creo que no. Alguna vez tuvimos un coach como de más mediano plazo, justo cuando estuvimos en la etapa que había más fricciones entre los socios. Era bueno, la verdad es que era bueno. Era alguien más local este de Guadalajara. nos ayudó mucho, pero sobre todo a solventar los temas societarios, ¿no? Más que temas de operación de negocios. Oye, David, e haciendo research para esta entrevista, a ver, tú y yo nos conocemos hace algunos años, Hemos tenido oportunidad de platicar, pero no has hablado con mucha gente, hay un artículo por ahí de media página

sobre la empresa, no son públicos como muchos emprendedores y tú en lo personal no tienes una sola entrevista. Y cuando te preguntaba por qué me decías, es que soy muy introvertido. ¿Qué significa para ti ser introvertido? Pues ser introvertido para mí Significa pues muchas veces estar en la cabeza y como visualizando las cosas, entendiendo el mundo, pero a nivel más interno, sin tanta necesidad de interacción. [Música] Desde que tengo el puesto de director general de la empresa, busco las oportunidades, pero activamente de, o sea, no no naturalmente, como que lo forzo ah, oye, tengo que

convivir aquí, tengo que platicar con no sé quién, no Porque me nazca tanto, pero porque sé que es importante para el negocio, pero a nivel personal yo es una persona más más introvertida cuando hay oportunidades de generación de contenido y demás y yo sé que va valor para el proyecto. Como lo veo parte de mi trabajo, sí lo hago, pero a nivel personal no me interesa o no me interesaba históricamente tanto como tener cierto reconocimiento o tener cierto exposure porque para mí no me Aporta mucho a nivel personal, ¿no? Cuando le aporta valor a empresa,

okay, lo hago, pero si es solo para aportarme valor personal a mí, como yo no lo veo tan de valor, no lo persigo mucho. y te desgasta dependiendo qué tipo de interacciones, ¿no? O sea, si son interacciones en pequeños grupos de uno a uno, me gustan mucho, ¿no? Me desenvuelvo bien. Cuando son interacciones en grupos grandes, sí me desgasta mucho mentalmente, ¿no? Yo Siento que tengo ciertos rasgos de personalidad en el rango autista, ¿no? Síndrome de Asperger como ligero y diagnosticado. No está diagnosticado formalmente, pero sí tengo bastantes rasgos. Entonces, a nivel personal suelo ser

más introvertido y no me gusta y no me desenvuelvo también en grupos grandes. Yo brillo más en grupos pequeños, en one ones, etcétera. Siempre ha sido así. Siempre he sido así. ¿Cómo recargas tu energía? estando solo. Me Encanta estar solo. Este, pues tal cual, estando solo un rato, ¿no? O sea, cuando convivo con mucha gente un un tiempo, yo no soy de los que puede estar todo el día con gente alrededor. Tengo que tener un espacio yo solo, si no al final del día ya no puedo, me siento agotado. Hay gente que le recarga, está

rodeado de gente. Yo cuando me recargo y gano energía es cuando estoy solo. Y ya cuando estoy gente, pues es para Colaborar, contribuir, aportar valor juntos o generar valor juntos, pero para recargar mi energía propia es yo en en solitario. Hace poco eh conocí una persona y hace muy, o sea, muy poco y tú eres la segunda persona en un lapso de 10 días con roles de liderazgo importantes eh que se definen a ellos mismos como dentro del espectro autista. Eh, has encontrado que eso influye, te ayuda, te perjudica en Tus roles de liderazgo, como

todo, te puede apoyar y te puede jugar en contra, creo, dependiendo del tipo del rol, dependiendo de la etapa de la compañía en la que operes y dependiendo del equipo que tengas a tu alrededor, ¿no? Cuando la empresa es más chica, por ejemplo, el tener este tipo de personalidad muy orientada a resultados, no tan social, etcétera, como enfocándote mucho en resultados muy tangibles más que emocionales, Obviamente le funciona el negocio y le impusa el crecimiento porque también los perfiles así pues tienden a tener mucho conocimiento diferentes áreas porque les interesa aprender. Entonces, son todos logos

ejecutores naturales. El paso difícil, ¿no?, que por ejemplo es en la etapa actual de la compañía donde ya tienes tú que liderar y ni siquiera directamente liderar a través de otros líderes ya se empieza a complicar un poco más porque mucha gente espera ver Como un líder mucho más inspirador a nivel relaciones, etcétera. Y quizás lo técnico o ejecutivo pasa a segundo plano porque en teoría ya hay gente más abajo de la organización que lo hace, ¿no? Tiene sus pros y sus contras, ¿no? ¿Y cómo crees que estás tú o cómo te estás preparando para

asumir este nuevo rol? Porque pues la empresa sigue creciendo, hay más capital en juego, hay más colaboradores, hay más geografías. ¿Ves un te ves a ti Creciendo a una empresa que tal vez puede llegar a ser pública? Sí, definitivamente no más si hay que traer ciertos perfiles balanceados en las direcciones de abajo, ¿no? Por ejemplo, yo no me vería nunca como un líder de ventas donde hay una fuerza de ventas super grandes y donde el rol del director, aparte de pues planear la estrategia y demás, como que es motivar, empujar a la gente, energizarla a

través de sus speeches y demás. Yo no podría Hacer eso, pero qué sí puedo hacer, entender que ese es el skill set necesario para esa función y buscar traerlo, porque ya también esta etapa de la empresa yo no tengo que operar o no tendría que operar todos los roles, no puedo tratar de amalgamar diferentes tipos de de skill sets, ¿no? Oye, David, ¿y desde los 12 años estás interesado en suplementos? Hoy manejas una de las empresas de suplementos más importantes de México. ¿Qué suplementos tomas tú? Yo diario, diario, creatina, sí o sí, proteína, omegas y

magnesio. Esos son los que me tomo diario de cajón. ¿Y tienes algunos que son medio temporales? Dependiendo. Por ejemplo, la vitamina D si me la tomo en su concentración fuerte, pero lo hago como en campañas semestrales, ¿no? Cada 6 meses. ¿Qué? 50,000 microg. Pero eso es grado farmacéutico. Es grado farmacéutico. Ese sí digo, te lo puedes suplementar diario en dosis más bajas. Pero pues también está más fácil comprarlo en una dosis más fuerte y tomártelo así como por campañas, ¿no? Como es una vitamina liposoluble, te la tomas una vez, se guarda en la grasa de

tu cuerpo y tiene cierto tiempo de vida bastante más largo que las vitaminas solubles en agua o hidrosolubles, ¿no? A nosotros por ahí, por ahí nos encantaría vender un suplemento que tuviera una concentración más grande de vitamina D, pero es un tema que está muy regulado en México, hasta 400, o sea, es suficiente cantidad para mantener tus requerimientos diarios, sí, pero el tema en México es que está muy muy limitada la comunicación y publicidad y formulación de suplementos alimenticios, a diferencia de en otros países como Estados Unidos, que todo es mucho más permitido y donde

realmente puedes es publicitar los beneficios funcionales de los productos, ¿no? Acá nosotros en México Constantemente batallamos con temas ante la autoridad, que en este sentido es la COFEPRIS, ¿no? Por temas este publicitarios que antes no batallábamos, no porque la legislación fuera diferente, pero porque si hay un tratamiento diferencial de las compañías en base a su tamaño, ¿no? empresas un poco más chicas que la Cofeprix no tienen el radar, pues yo veo que publican prácticamente todo de casi casi que cualquier suplemento cura el cáncer. Nosotros incluso hemos ten llegado a tener temas con los slogans comerciales,

¿no? Por ejemplo, el del prende del vuelo. Una vez nos los observaron y prácticamente pidían su suspensión de la comercialización porque se decía que el decir que emprendes el vuelo implica un efecto fisiológico, un rollo. Digo, no estaba tan fundamentado en la ley porque también tiene cierta ambigüedad, pero sí es un tema para Nosotros el poder diseñar los productos. exactamente como nos gustaría ofrecerlos y sobre todo publicitarlos. Si tú ves la publicidad de Bertman, pues lamentablemente ya no está nada o muy poco orientado a lo funcional. Sí diseñamos los productos para que tengan gran funcionalidad

en cumplimiento de la normativa, no podiéndole ingredientes prohibidos o cantidades de más de vitaminas o minerales, pero no lo podemos Publicitar. Toda la publicidad es muy orientada ya a lifestyle, pero porque estamos muy limitados por la por la autoridad, ¿no? Que en Estados Unidos es otra historia por completo. En Estados Unidos no pasa nada. Con que tú no estés siendo engañoso o misleading en la comunicación y le pongas este statement o declaración de que la FDE no avala ni aprobó estas declaraciones, tienes camino libre. ¿Qué es también otra vez ventaja y desventaja? Ventaja pues Puedes

realmente comunicar lo efectivo funcionales que son tus productos. desventaja, hay más libertad también para que la gente promueva o publicite productos con beneficios que no son reales o que están muy exagerados, ¿no? Para ir cerrando, David, tú tienes varias filosofías que que mantienes muy fuertes y una de ellas es esta causa o cruzada que tienes de cambiar la manera en que se ve a México, de ser un maquilador para el mundo a ser Un creador de marcas. Háblame un poco de dónde viene esta pues esta espinita que pareces tener clavada, pues de observar históricamente qué

es lo que ha pasado, ¿no? Históricamente México es un país con parte importante de la economía basada en maquilarle a las grandes marcas de otros países y las otras marcas o las otras empresas extranjeras llevándose la mayoría del beneficio financiero. Realmente gran parte de la utilidad de un negocio está a nivel Empresa que posee la marca, la empresa que maquila o que fabrica tienen márgenes de utilidad mucho más conservadores. Entonces, yo le veo mucho valor en cambiar la mentalidad de, ay, vamos a ver cómo nos estructuramos para ser atractivo, para que los extranjeros quieran maquilar

su producto aquí a decir, "Oye, sí, maquilo yo mi producto aquí porque sé que hay beneficios en costo, etcétera, pero al mismo tiempo también me enfoco en construir una marca Para capitalizar el beneficio que existe en el mercado mexicano de los consumidores mexicanos y también abrirme al mundo y sacarle beneficios a consumidores de otros países, ¿no? Creo que eso es bastante importante de hacer y deberíamos todos aspirar a a cambiar esa filosofía, ¿no? Realmente si te pones a comparar países desarrollados versus en desarrollo o tercer mundo, ¿qué cambia? pues que los desarrollados están enfocados en

servicios y Generación de grandes ideas, productos, marcas, los en desarrollo, tercer mundistas, pues hacerles la chamba operativamente pesada a las marcas grandes por una compartición del beneficio muy acotada, que no es justo. La verdad es que no es justo. Tiene mucho mérito la chamba operativa de fabricar, pero como siempre hay un país en cierta desventaja de nivel de vida o socioeconómica que está dispuesto a hacerlo más barato que Tú, pues si me vas a maquilar tienes que dar un costo atractivo o bajo, aunque no sea justo en relación a la carga de trabajo que impluca

fabricar versus comercializar, por ejemplo. Igual el valor que se generó. ¿Qué hay para ti y para Bertman en los próximos 12 meses? ¿Cuál es el proyecto que más te está jalando, que más te emociona? Hay varios. Yo diría el principal es la entrada de Estados Unidos, que acabamos de entrar este a mediados del año Pasado. Buscamos ya posicionar la la marca de manera exitosa en ese país y en México la apertura de nuevas líneas de productos con la marca Bertman, ¿no? Recientemente lanzamos línea de suplementos en cápsulas y también lo que se viene bien interesante

para México es lanzar nuevas marcas. O sea, que son de la empresa Holding de Bertman, pero que ya son marcas diferentes con productos bastante diferentes a la oferta histórica de de Bertman. ¿Y podrían Entonces ahí variar de esta, digamos vertical de plant based? No, no, no. Eso por valores de marca está definido que siempre van a ser productos que sean basados en plantas sin ingredientes de origen animal, pero si hay cierta propuesta de valor, por ejemplo, en Bertman, que no podríamos hacer en otro tipo de de marcas, por ejemplo, el uso de edulcorantes que no

sean stevia o monfruit, otra marca sí lo permitiría, permitiría ofrecer un producto Sensorialmente superior a lo que permite formular con Monfruit o Stevia, pero como Bertman es una marca que ha posicionado muchos su oferta a través de el clean label o etiqueta limpia. No podemos usar ese tipo de ingredientes, pero en otra en otra marca sí lo podríamos hacer. Y mucho también más allá de formulación es tema de marketing. Bertman está saturándose demasiado, ¿no? Al final somos una marca que está tratando de capturar ya pues Diferentes audiencias, ¿no? Tenemos la vegana, la lifestyle, la performance

y solo tenemos las mismas redes sociales y ya tenemos un portafolio bastante amplio de productos y creciendo todo el tiempo se vuelve ya difícil poder publicitar los productos. Estamos al punto de que ya oye este mes va a ser el lanzamiento de este producto y al siguiente mes todo redes va a ser lanzamiento de este producto y al siguiente mes todo va a ser el lanzamiento de este tercer Producto y no tenemos espacio ya para publicitar los productos core. Entonces la idea de buscar hacer un multimarcas es justo para poder darle más espacio de marketing

a los nuevos productos, incluso si sí cupieran dentro de la posición de marca o posicionamiento de marca de Bertman. Pero entonces estás hablando de otros suplementos, marcas de suplementos diferentes, pero no te vas a meter a alimentos, no te vas a Sí, sí hay idea para lanzar otros suplementos, Pero también ya otro tipo de productos más orientados a productos alimenticios. Si está por ahí la idea. Bueno, pues estaremos muy muy pendientes. Sí, sí. Oye, David, y para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿qué dirías? Pues

en base a lo que platicamos al principio y lo que yo creo aportó muchísimo valor al arranque de de Bertman, pues es la frase empieza, aviéntate y hazlo, ¿no? Que es Lo que yo veo que mis socios Poncho y Álvaro hicieron y y realmente puso en movimiento a la marca. Lo importante es empezar bien, malos, pero poner las cosas en movimiento y sobre la marcha vas a tener los aprendizajes que tengas que tener, vas a iterar lo que tengas que iterar, pero si no te lanzas y no empiezas, nunca vas a hacerlo, nunca vas a

estar listo, ¿no? O sea, incluso el proyecto a etapa actual está muy perfectible en muchos ámbitos y si nos Hubiéramos esperado, nos esperáramos a que todo esté perfecto para ejecutar las oportunidades o capitalizarlas, pues no estaríamos viendo el crecimiento que hemos tenido histórico y creo que eso es lo que la gente normalmente no hace. Incluso yo a nivel personal probablemente no hice históricamente, no. Yo capitalicé que Poncho y Álvaro se aventaron, empezaron el proyecto con sus áreas de oportunidad, entré yo a capitalizar las Áreas de oportunidad en perfeccionamiento operativo y financiero y de ahí fuimos

creciendo. Pero sin que des el primer paso y te avientes no haces nada, te quedas estático. Entonces, lo que más yo veo de valor y lo que le recomiendo a la gente que haga es empezar. Más vale que está hecho al 80%. a que esté perfecto teóricamente, pero nunca ejecutado, ¿no? Pues ciertamente queda mucho por ver de la historia de Bertman. Es increíble Escucharte a ti, eh, tener a alguien que vino de fuera, transformó la empresa y la está llevando a alturas eh pues que muchos ni siquiera ni los fundadores se imaginaban. Es increíble. Eres

un crack, David. Gracias por estar aquí. Gracias por siempre eh estar abierto a asesorarme. Yo de mis mentores en esta industria ciertamente eres tú y y te lo agradezco de corazón. Eh, ¿dónde puede la gente saber más de ti? Seguir las nuevas marcas, saber más de Birdman. Gracias, Oso. Este, pues redes sociales, la que tengo abierta es LinkedIn y estoy como David Elías Ravling y demás redes no o no estoy o no estoy público, principalmente por ese canal. Y Bertman. Bertman también en LinkedIn, ¿no? Y ese sí está en todas las redes sociales, está como

arriba Vida Bertman en todas las redes sociales. ¿Algo que quieras agregar? No, pues nada, agradecerte muchísimo el tiempo otra vez, superfan del podcast, me encanta Estar aquí, me encanta escuchar los episodios semana a semana, creo que dejan muchísimo valor pues a los emprendedores o a la gente que aspira a ser emprendedor. Pues gracias por estar aquí. Gracias. Como todo lo que yo hago evoluciona, mi nle héroe de los viernes, viernes de cracks, ahora evoluciona al oso trava Daily. Así que si estás suscrito, ya vas a empezarlo a recibir. Y si no, puedes suscribirte también para

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