Gestão Financeira: prática para resultados

Boa noite, galera. Boa noite, turma. Tem que ser um boa noite assim, né? Digno da dessa força jovem. Bom, primeiro eu queria saber quem tava aqui alguns anos atrás, talvez dois, eu fiz uma palestra aqui numa num almoço sobre sucessão familiar, não sei se alguém lembra. Eu tive aqui com vocês, né? E tivemos a oportunidade. Que que é que você tá assim? Tava aí. Você tava aí, né? Você plaquinha de patrimônio. E aí, pessoal? Hoje eu tenho um desafio aqui, falar de gestão financeira, que normalmente é melhor você falar dando uma aula, mas nós vamos

fazer uma palestra sobre gestão financeira, né? Bom, então vamos lá pra gente eh falar um pouquinho sobre isso. Antes eu queria convidar, deixa passar o vídeo aqui, tem o meu site, professor Marxfábio, todas as minhas redes sociais, @professor Marxfábio, canal do YouTube e por aí afora, OK? Bom, vamos começar então. E eu quero começar fazendo um aquecimento que não poderia deixar de ser. Nós não podemos ficar longe de uma realidade. 63 milhões de pessoas, 62 milhões de pessoas no SPC. E quem aqui lida bem com finanças? Deixa eu ver uma pesquisa rápida aqui, ó. Numa

turma de empresários, poucas pessoas. E quais seriam os passos para lidarmos bem com finanças, né? Porque tem uma lógica, independente do que você Faz na sua empresa, na sua casa, você tem que pelo menos aprender a lidar com finanças, né? economia doméstica aí. E só que nós temos um problema. Todo mundo acha que quem tá faltando dinheiro tem problema financeiro. E eu pretendo provar para vocês nessa noite aqui que não existe problema financeiro, assim como eu pretendo provar para vocês que empresário, nenhum no mundo gosta de dinheiro. E aí todo mundo fala: "Como assim eu

gosto de dinheiro?" Eu vou Explicar para vocês porque que nós não gostamos de dinheiro. Então vamos começar a pensar na lógica dos negócios. como é que vocês pensaram empreender? Se foi do pai de vocês ou se vocês são sucessores? A gente começou a empreender pensando que tinha o mercado para ser atendido e então vocês criaram uma empresa. Só que quando vocês criaram uma empresa, vocês descobriram que para atender esse mercado você precisa de um fornecedor. E esse fornecedor passa por Dentro da sua empresa lá nas operações, compra, estoque, logística. Isso chega lá no mercado, esse

mercado te paga. Então você tem um dinheiro que um pouco vai para Brasília, um pouco fica com você. E para que você consiga fazer isso, você precisa de alguém para vender, você precisa de alguém para controlar suas finanças e gente para contratar o seu pessoal para poder fazer essa máquina gerar. É assim que funciona uma empresa em qualquer lugar do mundo, Aqui na China, em qualquer lugar. E o problema todo começa justamente aí quando a gente começa a olhar para esse negócio e começar a entender os reflexos que cada uma dessas áreas tem. Aqui estão

os pilares básicos da gestão. Então, eu não vou começar falando de finanças, eu vou começar falando um pouco de gestão, o que é a minha vida inteira, o que eu tenho falado, o que eu tenho feito do negócio que eu tenho para depois entrar em finanças. Porque cada Pecado que você comete em cada uma dessas áreas gera um problema no seu caixa. Então, vamos entender que gestão financeira numa empresa é como sangue no seu corpo. Na hora de fazer o exame tira o seu sangue. Mas normalmente o remédio não é pro sangue. Concordam com isso?

É no sangue que aparece o colesterol alto, mas o remédio é fechar a boca, parar de comer besteira. Então nós começamos a entender que tudo que deságua no financeiro normalmente é fluxo, é Consequência de alguma coisa que você fez errado numa dessas quatro áreas. Então para isso eu quero começar falando sobre a lógica da gestão integrada do negócio. Quem teve lá no Favarejo vi eu falando um pouco disso, né? Vamos pensar numa coisa. Uma empresa tem vários desafios. Na verdade, talvez ela tenha seis desafios. o produto certo pro cliente certo, no preço certo, na qualidade

acordada, no tempo certo, não é isso? E isso significa equilibrar Pratos, significa que nós temos que todos os dias olhar para isso. E qualquer uma dessas coisas que você faz de errado, respinga no seu caixa. Tem Natal aí, se o seu produto chegar no dia 27 de dezembro, ferrou, meu amigo. Não é isso? Só que se você comprar demais e não vender e aí então você fica, compra ou não compro? Só que se você comprar demais, você vai ter que pagar. Então, seu caixa sofre. Então, começa a perceber o dilema que a gente Tem enquanto

empreendedor. Então, quando a gente começa a pensar nisso, eu gosto de sempre falar disso. Toda empresa tem essas quatro áreas: financeira, comercial, pessoas e operações. Reconhecem nas suas empresas. Só que tem um problema de natureza orgânica nessa empresa ou de criação ou de DNA. Finanças pensa de um jeito, comercial pensa de outro, RH pensa de outro e operações pensa de outro. Então você tem que colocar numa mesma empresa, no mesmo Lugar, quatro áreas que pensam diferentes e se comportam de forma diferente. Sabe o que que começa a acontecer? Finanças não aguentam andar com o resto.

Então ela fala: "Vou andar sozinho". E aí a outra área fala: "Eu também não dou conta de andar com esse cara". Então, RH anda sozinho, operações anda sozinho, comercial anda sozinho. E aí, a hora que você começa a ver que isso tá acontecendo, você deixa de administrar e passa a vir para resolver Os problemas dessa desintegração. E aí, então, aquele sistema bala que você comprou, né, os objetivos da sua empresa, planejamento, que é isso, meu amigo? Você entra na síndrome da fazerção, começa o dia fazendo, termina o ano fazendo, começa tudo em cada ciclo, você

dizendo que tem que fazer, você faz um monte de coisa, menos o que precisa ser feito, porque a síndrome da faziação te consome. Você não passa pelo dia, o dia que passa por você. E aí Quando você começa a olhar nisso, você é incapaz de perceber que o problema não tá em que cada área faz, mas está na falta de integração entre essas áreas. Existem cunhas atrapalhando. Eu não tô nem aí porque o financeiro tem que fazer. Eu não tô nem aí porque o comercial tem que fazer. Eu tô aí porque ele tem que me

entregar. Só que nós não somos filhos da entrega. Nós somos filha da fazerção. Então você tá muito mais preocupado se o seu vendedor visitou 20 Clientes do que se ele converteu três. Você tá muito mais preocupado se o contas a pagar e a receber tá em dia do que a gestão do capital do seu negócio. Percebe o que que nós estamos falando? Você tá muito mais preocupado com o processo de recrutamento e seleção. Se recrutou 20 no mercado, fez 10 entrevistas, sempre compra falha ou não, do que se o cara tem o DNA e a

alma do seu negócio. Percebe como é que nós estamos num numa visão milp? E aí sabe o Que que acontece? Você tenta resolver o problema. Você mexe aqui, mexe aqui, mexe aqui, mexe aqui. Só que você não tem tempo, que a fazção não deixa. Que a hora que você começa a mexer no lugar, aparece problema de outro. Nasce então o gestor fuçador, fuça em tudo e não resolve nada. E aí, então como é que a gente resolve isso? O que que nós vamos esperar de cada um desses? Vamos começar a raciocinar. Que que você espera

de um padre? Que que vocês esperam de um padre, pessoal? Te abenço bastante. Que ele o quê? Abençoe bastante. Que ele me abençoe bastante, né? Para poder dar vida. Mas na verdade, o que que nós devemos esperar de um padre, pessoal? Não, rezar a missa é o que ele faz. Ele tem que rezar a missa, tem que ouvir confissão, tem que comungar. Isso é o Que ele faz. Mas o que que você espera do padre? Milagre. Você espera do padre? Milagre. Aí é outro padre. É o que tá lá em cima. O que a gente

espera de um padre é que ele tem os fiéis, que ele alinhe os fiéis na igreja. Não é isso? Que que você espera do chefe? Você tá preocupado o que que ele tá fazendo na cozinha? Não. Você quer degustar um prato gostoso, não é isso? E o guarda de trânsito, o que que você Espera dele? Que ele apile? Tem uma multa, não é isso? Ou você espera que ele organize o fluxo do trânsito. Que que você espera de um garçom? Você espera de um garçom o quê? Você não espera que ele te sirva bem. Você

gosta daquele garçom boa praça que brinca com você, que te escuta, que é o psicólogo, não é isso? Então, quando você começa a pensar, nós fomos treinados a esperar a tarefa e não a entrega. E aí começa todo o problema Que, inclusive nós vamos focar isso pra gestão financeira. Então, vamos começar a entender o processo. Cada um desses tem que nos dar uma entrega diferente. Eu vou falar rapidinho de cada um e depois chego no financeiro. Então, quando eu penso aqui, por exemplo, em gestão financeira, todo mundo, os os poucos que fazem estão acostumados a

ter que ter um DRE mensal, um fluxo de caixa projetado, um balanço, saber analisar se negócio tá dando retorno sobre Investimento ou não e calcular, por exemplo, a sua janela de faturamento. Se você não sabe o que que é isso, daqui a pouco eu falo. Bom, isso é que você espera que ele faça, não é isso? Mas o que que você faz com isso? Esse é o problema. Do mesmo jeito, quando eu vou para mercado, vendedor tem que fazer três coisas só. Vender mais pros atuais, recuperar inativos e vender para novos. Isso é o que

você tem que esperar do seu comercial. Mas você tá Preocupado, não é com isso. Você tá preocupado é o quê? Quantas visitas ele fez? Você tá preocupado se ele atingiu ticket médio ou não? E aí ele não acostuma dar para você o resultado, ele dá a fazer e ele fala: "Ó, trabalhei para caramba esse mês, visitei 100 clientes e converteu quanto?" "Três, mas eu trabalhei para caramba". E nós premiamos ou não quem trabalha mais? Como é que nós reconhecemos? É a entrega ou o resultado? Tudo bem, o esforço tem O seu lugar. Quando a gente

vai falar, por exemplo, de gestão de processos, eu adoro falar de gestão de processos por duas coisas, porque processo tá ligado a estoque, que é a maior fuga de capital que uma empresa pode ter. Então, quando a gente vai falar, por exemplo, de compra, vamos falar de estoque. Quando eu vou falar de estoque, né, parece um mito. Você não acha que estoque é nota de 100, você acha que estoque é patrimônio. Tem gente que se orgulha do Estoque que tem. Quando a gente vai falar das entregas, troca, que é um processo que todo cliente deveria

ter direito. E aí você vem e lida com isso aqui, ó. Você chega numa franquia de rede nacional e encontra isso no caixa dela. Aí você pergunta pro cara, porque eu perguntei, fui eu que tirei essa foto, por que que você não troca mercadoria nem sábado, nem domingo? Sei não, o patrão que mandou. Aí você pergunta pro patrão: "Por que que você Não faz?" É porque é o dia de mais movimento, então isso dá muito trabalho. Então você na incompetência de lidar com seu processo, que que você faz? Transcele o problema para quem? Pro cliente.

Aí o cliente não vai te comprar porque compra na internet que ele pode devolver com 7 dias e não tem problema nenhum. E aí você perde o cliente e acha que tá faltando dinheiro, mas tá faltando é cliente porque não tá lá a fim de cumprir o seu processo horroroso. E aí quando você fala de produção, para quem é industrial aqui é o mesmo problema. E quando você vai falar de tecnologia, eu me lembro que há uns 10 anos atrás eu fui fazer um aniversário e eu resolvi servir shope. Eu tô vendo um cara sair

com um balde de shop todo tamanho lá. Eu falei: "Mas que isso? Eu desperdíço? Isso é normal. 2003 eu estava na Alemanha e vi isso aqui lá. Isso para mim é normal. Tecnologia que não deixa desperdício. Tecnologia simples. Um copo em que você serve o shop de baixo para cima. E aí, cadê desperdício? Cadê sendo julgado fora? Mas nós vamos nos habituando com essas coisas. Então quando nós estamos falando e qualidade, né? Porque qualidade é processo, éí o cara te entrega isso. Mas se todo mundo te entrega isso, você vai acostumando com isso. Percebe o

que que nós estamos falando? E então, pessoal, quando a gente vê isso, para quem tem Oportunidade de estar fora do país, eu tô na NRF desde 2010 visitando, levando cliente, a gente fez uma visita técnica nessa loja de judeus. Quem sabe conhece a Biate. E a Bate, ela tem uma coisa muito interessante. Ela fez uma pesquisa com o cliente perguntando: "O que que você mais gosta de fazer, comprar ou pagar?" Adivinha a resposta? Comprar. Comprar. Então, por que que o pagamento tem que ser sofrido? Então, sabe o que que ela fez? Ela investiu em tecnologia

Para que você possa comprar durante a maior parte do tempo e que o seu checkout não passe de 2 minutos para que não tenha fila, porque ela entende que o prazer está na compra. Muito bem. Tivemos lá na NRF que levamos um pessoal para uma visita técnica. Técnica tá aqui nos E aí vocês estão vendo aqu para quem nunca teve lá aqui tem umas esteiras que toda vez aumenta o som aí para mim dá um grau aí do mundo. Todas as vezes que aqui tá passando alguma coisa que alguém fez uma compra lá no perceber

no vídeo, mas atrás da gente nessas esteiras a todo momento tá passando produtos que vão sendo vendidos. Essas esteiras são muito famosas por fazer o checkout do produto. Nós fomos recebidos aqui pela equipe da fazendo visitas. A cada vez que vocês vita na queria saber que você achou da visita aqui hoje, como é que foi o processo Aqui. Olha, sensacional. Eu até aproveitei e fiz uma experiência prática. Foi uma compra eh muito rápida, muito objetiva e extremamente organizada. Escolhi o produto lá em cima. A menina me atendeu, todos os produtos que eu falei chegaram até

ela e depois ela me apresentou os produtos, me passou um cupom, desci no andar de baixo, passei no caixa, efetuei o pagamento e depois fui numa mochif, num box ao lado para retirar a Mercadoria. Uma experiência prática, simples. E quanto tempo isso demorou? Olha, não mais do que 2 minutos. É 2 minutos pro cara pagar e levar tudo. Só que o primeiro dia que eu fui no ambiente, eu também comprei. Na hora que eu disse, que eu fui em todos os andares da loja comprando, que é a maior loja de foto e vídeo do mundo

para quem já teve lá, e entende que cada funcionário tem que ser especializado. Cada funcionário tira uma hora por dia para treinar e Falar sobre os produtos da empresa. Na hora que eu fui pagar, eu paguei, ela já pegou a sacola embalada e me entregou. Eu olhei e falei: "Isso tem é do capeta. Não pode". Aí eu, mineiro, o que que eu fiz? Você acha que eu acreditei que tava tudo lá? Não abri. E adivinha o que que aconteceu? Tava tudo lá. Então, na hora que você começa a pensar, enquanto tem gente pensando em não

gerar atrito pro cliente, nós estamos entregando isso aqui. Então, você começa a tirar o foco Do foco do cliente. Então, quando a gente vai falar disso, já falei de tecnologia, já falei de operações, vou falar de RH. Qual que é o propósito de um bar, galera? A gente senta no bar é para quê? Para quê? Vamos celebrar. A gente senta é para divertir, não é isso? A gente compra lazer e entretenimento, só que a turma acha que te vende o quê? Comida e bebida. Isso só pode dar um Negócio errado. Você sentou para comprar uma

coisa, o cara te entrega outra. Então, só porque ele te entrega uma comida e bebida gelada, ele te entrega estreia junto. Isso é o que a gente chama de desalinhamento. O que que os nossos funcionários estão vendendo? Será que eles estão vendendo alegria? Será que eles estão vendendo um dia melhor? Ou acha que estão vendendo doces? Então, quando a gente começa a pensar, é muito interessante quando eu convido os R. Por Que que eu falo que é o papel do RH? Porque nós estamos abstendo do processo importante que é a venda. Para que que serve

a venda? Será que os funcionários que entram todo dia para trabalhar sabem para que que serve uma venda? Gente, venda serve para pagar imposto, pagar salário e comissão. Parece óbvio, mas as pessoas não lembram disso. Vendas serve para pagar custo fixo, para pagar, remunerar o capital, ter lucro, sustentar o crescimento e pagar a Mercadoria. A venda tá carregada de custo, é muito peso na carroça. E o cara esquece disso, ele não lembra disso. Ele acha que venda é só para vender, para deixar o cliente mais satisfeito e para dar desconto. E eu detesto desconto para

falar a verdade. Então quando a gente começa a pensar nisso, qual é o resultado de uma venda? Bom, eu falei aqui, né? Olha, quando eu perguntei funcionários, aumenta o sonho para mim para ficar baixo. Eu perguntei Funcionários de cliente. Quando você acha que seu patrão não tem de lucro? Olha lá o que que eu escutei. 89. Esse é seu, esse é minha opinião. Eu penso que na faixa dos 200%. Esse é o seu funcionário, galera. Ele acha que você ganha isso, principalmente porque ele vê lá preço de custo, quando tem um sistema e vê o

preço de venda, fala assim: "Tá rica", né? Então, na hora que você começa a Pensar nisso, eu gosto de falar o seguinte: quando você vai ensinar um funcionário, por exemplo, não tem coisa pior do que você montar uma meta baseada na venda do ano passado. Isso é loucura. O cara tem uma empresa, olha aqui, essa aqui, ó, em março de 2018, ele vendeu 1.Hão50 e na hora que tirou todos os custos da DRE, esse cara descobriu que de resultado operacional, melhor do famoso Ebíta, ele teve 27.000. Na hora que foi pagar a prestação mais 38,

esse Cara aqui teve 65.000 de prejuízo. O ponto de equilíbrio geral desse cara é 1.24. Aí ele bota uma meta ano que vem querendo vender 10% a mais. Aí você quer vender 10% a mais, aí você vende 1.155 e paga prêmio. Porque bateu os 10%. Só que na hora que você pega 1 milhão, tira o custo de mercadoria, tira tudo que você tem que tirar de custo, não tá pegando aqui direito. Tira tudo que você tem que tirar de custo. Sabe o que que vai acontecer? você descobre que mesmo Batendo a meta você ainda tá

devendo 20 pau. Então, meta não se bate, não se estipula em função do que você vendeu o ano passado. Pode ser até uma referência, mas meta se coloca em função daquilo que você custa e daquilo que você quer lucrar. Isso é fazer gestão consciente. Marx, mas e se a meta que eu colocar tiver difícil de atingir? Porque para eu ter lucro, o meu custo tá alto. Então, filho, o problema não é do cliente, é do Seu custo que tá alto, vai cuidar dele. Então, quando você começa a pensar nisso, essa empresa aqui para trocar a

cebola, se ela não tivesse a dívida de 38.000, era 1.114. Mas como ela tem que pagar 38.000 por mês, ela tem que vender 1.204. com 1.204 bateu o ponto de equilíbrio. Então é sandice ter uma meta que não começa com no mínimo o ponto de equilíbrio da empresa. Na minha loja os meus vendedores são remunerados pelo ponto de Equilíbrio. Só começam a ganhar comissão depois que a loja bate ponto de equilíbrio. A minha filosofia é simples. Se eu não ganho, ninguém ganha. Simples assim. Só que para você fazer ele aceitar isso, ele tem que entender.

E eu gasto muito tempo ensinando para ele acreditar para começar. Então, quando você começa nisso, se você entendeu isso, o que eu quero convidar vocês antes de entrar em gestão financeira é convidar as pessoas que Trabalham com vocês para enxergar o elefante. Mas como assim enxergar o elefante? Porque conta uma história que seis crianças foram vendadas e apresentadas a um elefante. Cada uma pegou numa parte do elefante. Uma pegou numa na ponta aqui na nesse marfim. O outro pegou na tromba, o outro pegou na orelha, o outro pegou no estômago, um pegou na pata traseira

e o outro pegou no rabo. Cada um falou a sua impressão do bicho, visões diferentes do mesmo Bicho. Será que isso acontece no seu negócio? Pergunta quem trabalha no financeiro com a visão da sua empresa. Ele vai dar a visão do financeiro. Pergunta do comercial, ele vai dar a visão do comercial. E poucos vão dar a visão do todo, senão nenhum. E isso é muito sério, porque isso é um problema nosso. No mínimo, cada um tinha que reconhecer a parte do bicho. Então, pessoal, quando eu vou falar de gestão financeira, eu preciso falar de um

Artigo que eu escrevi há um tempo atrás chamado A parte de um todo e o Todo na parte. Um artigo muito simples. Eu simplesmente convidei as pessoas a olharem pra mão e pro pé. E pergunto a vocês, a mão é diferente do pé? Sim ou não? Sim. A mão é a mão e o pé o pé. A mão serve para pegar, o pé serve para chutar, para nos Mas se eu raspar a pele da mão e a pele do pé, qual vai ser o DNA? Olha que interessante. Mãos e pés com funções diferentes, mas com

o mesmo DNA. Mãos e pés fazem parte de um todo, mas contém o todo na parte. Então, quando a gente começa a pensar nisso, se a gente começar a olhar isso, o que que a gente precisa rever? Se você estipula na sua empresa uma meta de 12% de lucro, você tem que olhar e perguntar: "Ô, senhor financeiro, o que que você vai fazer para me ajudar a ter 12% de lucro?" Aí você tem que chegar lá pro senhor RH e falar: "Senhor RH, qual a sua Contribuição para que eu tenha 12% de lucro?" "Ô senhor,

operações, que que você vai fazer aí no seu negócio para eu ter 12% de lucro?" E o senhor comercial, o que que você tá pensando em fazer para eu ter 12% de lucro? Porque aí tá todo mundo trabalhando pro mesmo objetivo. Se não for assim, esquece, você vai ter que continuar indo em cada setor fazendo o que eles não estão fazendo, porque você não acha tempo para poder fazer isso. Tá Claro até aqui? Tudo bem? Vamos entrar em gestão financeira, então. Beleza. E para entrar em gestão financeira, eu quero dizer que empresário não gosta de

dinheiro. Quem concorda comigo? Quem concorda? Quem não concorda comigo? Então beleza, todo mundo. Se você tivesse agora R 10 milhõesais na sua conta e esses 10 milhões vira de um mês pro outro, você vai começar a olhar para Aquele 10 milhões e fal tem que fazer alguma coisa com esse dinheiro. Dinheiro tá parado, tem que fazer alguma coisa com ele. E aí, sabe o que você faz? Você vai gastar o dinheiro. Porque você não gosta do dinheiro. Você gosta do que o dinheiro dá. E o problema que quando você não tem dinheiro, você falaria que

faria algumas coisas. O dia que tem, você não faz nada daquilo que você falou que ia fazer quando não tinha. Entenderam? Empresário gosta de dinheiro, não gosta do que o dinheiro dá. E a gente precisa aprender a gostar do dinheiro. Mas por que gostar do dinheiro? Porque a maior parte dos demandos e das desmandas e bobagens da gestão financeira vem porque você não gosta de dinheiro. Você diz que gosta, mas você no fundo gosta do que o dinheiro dá. Então vamos começar a pensar então em gestão financeira. Para começar aqui, que bom que eu escutei

um pit de uma empresa Querendo falar que quer ser a melhor empresa da região metropolitana, porque na maior parte das vezes você não monta um negócio para ser o melhor negócio do planeta. Você monta um negócio para te dar os sonhos de consumo que você quer. Você monta um negócio para poder comprar seu carro, sua casa. Então, na hora que você compra o carro, a casa, o sítio, a fazenda ou qualquer outra coisa, os seus objetivos pessoais vão ficando satisfeitos. Então, a sua energia para Querer ganhar mais dinheiro diminui, porque você se satisfez nos seus

objetivos pessoais. Então, tem gente que é muito rico, tá abrindo loja para tudo quanto fala: "Fulano é ganancioso". Não, ele tem visão de negócio, ele tem sonho de negócio. Enquanto você, na maior parte tem sonho de lazer, você precisa de ganhar dinheiro para quê? Tem uma história que me marcou muito. Essa história, tem algumas histórias da vida profissional da gente que marca muito. Eu fui, eu estava em Passos fazendo um programa do Sebrai, que era um programa de estratégias empresariais, e lá apareceu uma senhora com as marcas da do tempo no rosto, uma senhora que,

né, o cabelo dela tava todo branco, mas ela era, né, foi loira, de olhos claros e tal. E ela me relatou que ela já teve a melhor farmácia de Passos. E aí eu perguntei para ela: "Me conta a sua história". Ela falou: "Marcos, há um tempo atrás eu conheci meu marido, eu Trabalhava numa farmácia e ele também. E o sonho do meu marido era fazer medicina. E a gente namorou, casou trabalhando na farmácia e meu marido passou no vestibular de medicina. E aí, então, sabe o que que aconteceu? A gente não tinha dinheiro para pagar

a faculdade dele. Resolvemos sair os dois e montar uma farmácia para que a farmácia então pudesse pagar o curso de medicina do marido. E eu perguntei para ela assim: "Tem quanto tempo isso?" Só Ela falou, faz uns 8 anos. Tem quanto tempo que você sentiu a queda na sua farmácia? Ela tem uns dois. Tem quanto tempo que seu marido voltou para Passos? Tem mais ou menos uns 2 anos e meio. Tava dada a resposta. O negócio dela não nasceu para ser o melhor negócio de paz, mas nasceu para formar o marido em medicina. o propósito

do negócio já tava pronto. Então, quando você começa a pensar nisso, quando a gente vai falar de dessas coisas, a gente encontra cenas Como essa todos os dias dentro da empresa. Não desse jeito, mas é a dificuldade de você estabelecer prioridade entre custo e investimento. É o empresário que tem um ar condicionado na sala e a área de produção, tá todo mundo morrendo de calor. É um empresário que tem uma sala de 20 m², enquanto a sala do pessoal de operações tem 12. E aí você vai vendo cenas como essas. Então você começa a entender

a forma Como você tá lidando paraas suas prioridades financeiras. E aí então quando a gente pensa nisso, eu falo que tem redutores da competitividade em todo o negócio. Por exemplo, aluga-se, essa empresa que tá mais crescendo no país, aqui empresa que mais cresceu na crise? A Luía, é minha filha que falou: "Papai, que empresa é essa que tem em todo lugar? aluga-se. Vamos fazer uma um exame aqui. Quem comprou alguma coisa para alugar Normalmente é quem, gente? É um pobre, não é? Que pensou em fazer a aposentadoria dele com o aluguel e aí foi comprando,

comprando, comprando. E ele não pensa em retorno sobre o capital, ele pensa na renda que ele vai ter com o aluguel. Então, à medida que não tem ninguém alugando, esse cara está sem dinheiro. Mas o aluga-se, então de onde veio o dinheiro para constituir imóvel? Certamente de uma sangria não ligada à operação do negócio, um Dinheiro para fazer outra coisa, tirando dinheiro da empresa para fazer outra coisa. Tem um outro também, lembra quando a bolsa tava, né, bombando, eu fui fazer meu curso de governança no IBGC e um dos professores falou a frase que mais

me marcou na vida. Sabe qual o melhor jeito de você sair milionário da bolsa? entrando bilionário. Porque aí é assim, um cara ganha dinheiro com bolsa, você fala: "Ó, Fulano ganhou dinheiro fácil, você começa, eu quero também". Aí você faz uma operaçãozinha, ganha dinheiro com a bolsa. Aí você resolve arriscar que vai pegando confiança, resolve arriscar. Aí um belo dia acontece o que aconteceu com a Sadinha em 2008. E aí ela não leva derrocada só o seu negócio, não só a sua aplicação, mas muitas vezes o seu negócio. E além disso, né, obras, quantos apartamentos

na planta foram vendidos com dinheiro de uma Distribuição de lucro antecipada que a empresa nem sabia se tinha. Ah, bota isso no custo da empresa e vai pagando e aí você deixa de investir no seu negócio porque tem que pagar a prestação do apartamento ou não, não, isso não acontece. E sem contar numa outra, que essa eu adoro falar de um desinvestimento no negócio. A quantidade de gente que sangra na empresa para pôr dinheiro na roça, Bota um as vaquinhas lá e aí sabe o que que acontece? Isso aqui come um dinheiro e não dá

lucro, porque isso não é negócio, isso é lazer. E aí você pega o plano de conta na empresa, tá lá veterinário, ração, adubo. Eu falo: "Mas o que você é uma empresa de confecção? Que que você tá tendo adubo? Porque isso tá misturado o tempo inteiro por causa daquela primeira coisa que eu falei. Então, sabe o que que vai Acontecendo? Você vai desinvestindo no seu negócio. E quando você então pensa nesse desinvestimento, qual é o resultado de uma venda? Deixa eu contar como é que eu treino meus funcionários. Primeiro dia chamo vendedor, falo: "Gente, vem

cá, vamos aprender. Eu vendo Havaianas", né? Então eu peguei Havaianas lá, ó, R$9,90. Dessa gente, eu tô ensinando, meus vendedores, que eu vendo por R$ 49,90, eu tenho que pagar de CMV 42%. Aí depois Eu tenho que pagar de impostos 8% que eu sou do simples. Isso quando não dá mais um pouco, beleza, eu tenho diferença de alíquo, eu tenho que pagar comissão e despesa comercial do cartão. Então sabe aquele desgraçado que compra chinelo lá no Santa Helena, que minha loja em S lagosta, tem um shopping que ele compra lá e passa na loja pedindo

a embalagem, que ele pede a sacola. Ele compra lá e pede a sacola para mim. Você tem que falar com ele, não, porque isso custa Dinheiro. E aí disso aqui me sobra, sabe quanto? Isso aqui me sobra 21. Mas aí eu tenho que pagar salário, encargos, condomínio, FPP, aluguel, despesa administrativa, deu 18, sobrou três, sobrou 6%. Se você deixa o cara dar desconto, ele olha para sua cara e fala: "Vou te dar 5% de desconto". Ferrou, velho. Quem pagou a conta? O meu lucro. Agora você acha que ele acredita nisso? Não. Ele tá naquele que

acha que é 200%. Esse é o cara que entra para trabalhar todo dia com você. Queria te dizer isso. Então, se você não conta para ele quanto você ganha, começa a contar, porque via de regra, ele sempre acha que você ganha muito mais. Então, quando você começa a pensar nisso, é assim, você, Marcos, eu fiz gestão financeira, aprendi a formar preço. Bacana. Formar preço é lindo, ó. É daqui para cá, ó. Você pega o curso de matériapra, pega lá, se for uma indústria, faz cronometria, pega Impostos e comissões, custo fixo e forma o preço de

venda. Só que a realidade é assim, você pega o seu preço de venda, que é o médio, vem, tira o CMV, tira o imposto, comissões, tira custos fixos e aí que você vai ver se teve lucro ou não. Mas qual é a diferença? Então, o empresário um dia me perguntou: "Marcos, eu não entendo, eu coloco aqui na forma do meu preço de venda 10% e quando eu vou apurar não dá 10%." Eu falei simples. Vamos pegar um Exemplo. Pega aqui. Então, por exemplo, aqui, ó, você tem uma um produto, pode ser uma calça CMV49, frete,

impostos, comissões e lucro. Aplica na fórmula do preço de venda, você vai descobrir que você tem que vender esse produto por 104,15. Tira cada valor aqui, você vai ver os percentuais de custos fixos e variáveis, vai ver o seu resultado 10% bonitinho. Só que na prática você dá um desconto de 5%. Sabe o que que acontece com 5%? O seu custo de mercadoria Continuou 49. Então, se antes aqui ele representava 47%, aquele é 49,5. E o seu custo fixo que era 31,24 continua 31,24. Só que aqui ele era 30%, aqui ele é 31. Resumindo, a

hora que você apura o lucro é 5.9, porque você apura de trás, de frente para trás, mas a reforma é de trás para frente. Então você tem que começar a monitorar isso. Então quando a gente vai pensar nisso, como que se, né, deve apurar um resultado? Vamos pegar aqui. Eu vou ter que ser um pouco acadêmico, não tem jeito. Eu pego uma venda de 120.000. Aí eu tenho essa parte aqui. Essa parte aqui nós chamamos de custos variáveis. Aí eu vou ter a parte de custo fixo, que é a parte que você tem que controlar

cada um desses itens aqui, ó, tá tudo aqui. Só que na hora que eu vou olhar para aqui, eu tenho faturamento. Isso normalmente empresário controla, mas não é hora que eu olhe para cá, que é custo fico, custo Variável, se você não tiver um plano de contas redondo, apurando isso de forma correta, você já começa a degringolar ali. 99% dos casos de consultoria que eu dou. O cara reclama de problema financeiro, mas o problema dele é falta de organização. O problema dele é não controlar os custos, correto? O problema dele é comprar demais. Aí na

hora que você vem para cá, tem um negócio chamado margem de contribuição, a conta mais Simples do mundo. Pego quanto que é o faturamento, pego o preço de venda de um produto, R$ 50, tiro dele os custos variáveis, me dá margem de contribuição. Aí eu tô trabalhando para algumas empresas, setor de material de construção. A quantidade de produto que a margem de contribuição é negativa, ou seja, do preço de venda menos os custos variáveis, aqui já começa a dar prejuízo. E o problema é o produto que o cara mais vende, é o produto que o

cara Mais entra em briga de preço. E ele não enxerga isso porque ele só tá olhando quanto ele está vendendo e não quanto ele tá custando. Estamos tranquilo, pessoal? Estamos na mesma página. Então, quando você começa a ver isso, vamos voltar aqui para mais outro, né? Quando a gente vai falar de custo fixo, o pior custo que uma empresa pode ter. E aí tem um problema. Custo fixo é igual quando a gente engorda. Se você comesse um docinho e a sua barriga Tá assim, ó, que você mordeu sua barriga e fizesse assim, você parava de

comer o doce na hora. Não, o custo fixo é silencioso. Ele vai aninando em cada ponto da sua empresa, em cada lugarzinho e ah, só mais isso, é só mais isso. E a hora que você assusta, sua empresa tá do tamanho de um boi. E aí você começa a entender quando muitas vezes o seu custo é elevado, aí você manda cortar custo, você corta o telefone do pessoal de Vendas, porque você corta o essencial, mas não corta o superérflo. Então quando você começa a olhar para isso aí tem um outro problema que é o resultado,

é o seu EBIT do resultado operacional. E aí às vezes essa empresa aqui tá tendo uma felicidade, não tá? Tá tendo 13% felicidade. Mas quantas empresas estão tendo menos 13? E aí tem um problema aqui. Tem um custo não operacional que normalmente é financiamento. E quando a gente vai Falar de financiamento, tem uma regrinha básica para todo financiamento. Sabe qual que é? Você não pode pagar de prestação para bancos mais do que 1/3 do seu lucro, do seu EBIT. Então, se aqui tá tendo 16.000, essa empresa tá bacana. Tá pagando quanto? Cinco. Tá dando aí

menos de 33%. Só que a realidade não é essa. O cara tá tendo 16 de lucro e pagando 20 de prestação. Porque ele não enxerga que o problema dele tá na operação. Falta dinheiro, Onde ele vai? No banco, falta dinheiro no AG. Então ele vai pegando dinheiro pensando que o problema tá é no mercado e ele não olha para dentro para ver que o problema dele está na sua operação. Então quando você começa a olhar para isso e aí você então consegue, no caso dessa empresa, experimentar um resultado positivo. Que bom, que bacana. E aqui

tem dois pontos de equilíbrio. Um ponto de equilíbrio, olha para você ver como é que faz diferença. O cara tá pagando 5.000 de prestação. Se ele não tivesse a prestação para pagar, se ele vendesse 91, tava certo. Mas como ele tem 5.000 para pagar, ele tem que vender no mínimo quanto? 100. Olha que interessante. Para pagar cinco, o cara tem que vender 8.700 a mais. Então, quando você começa a olhar para isso, se você lidesse, né, lidasse bem com isso dentro do seu negócio, já estaria muita coisa resolvida. Só que falta tempo. Ou na maioria

das vezes, Você contrata alguém para fazer isso para você, só que você tá de olho no que ele faz e não no que ele vai te entregar. Acabou. Tá completa a receita da caca. Percebe? 15 anos numa empresa, uma funcionária foi fazer um curso comigo e falou: "A minha vida eu fiz, a minha vida inteira eu fiz isso. Hoje eu tô aprendendo para que serve". Então quando você começa a pensar nisso, Né? E aí nós vamos falar de coisas simples, você vende. Então você tem dois tipos de receita. Ou é uma receita operacional, que é

da sua operação, ou uma receita não operacional. Sua empresa tem uma loja e aluga essa loja para alguém. Sua empresa tem um caminão e faz frete para alguém, mas a sua empresa não é uma empresa de frete. Isso é uma receita não operacional, não é isso? Simples desse jeito. Então, se você tá focado na sua operação, toma cuidado Para não ir com o problema da miopia que o mercado tá, a crise tá produzindo. O cara vem de jabuticaba e aí ele começa a entender que a jabuticaba não tá dando muito mercado. E aí um dia

ele toma uma decisão, pega o carro e vai na cidade e volta buzinando a aleg gritando: "Mulher, mulher, resolvi o problema da jabuicaba". Falou: "O que que você fez?" Comprei essa abacaxis aqui, tô de pendurando na jabuticaba. Quando o cliente chegar, eu tô vendendo abacaxi. Ele resolveu o problema da Jabutaba? Não. Ele pode ter resolvido temporariamente o problema do caixa dele. Certa vez eu fui trabalhar para uma farmácia e aí eu tô procurando a farmácia. A farmácia que fica ali na rua tal, perto da esquina tal. No cara não me deu endereço e eu tô

passando e procurando farmácia, passando. Aí eu liguei para ele, falei: "Não tô achando, eu vou te esperar na esquina". Na hora que eu olhei, falei: "Mas isso tá Parecendo um boteco, não é farmácia? Tinha um freezer lá, tinha cartão da Telemix celular. Eu falou: "Mas Araújo não vende tudo?" Eu falei: "Ah, entendi." Então, quando você começa a pensar nisso, vamos olhar então para outras questões, custos fixos e custos variáveis. Quem aqui sabe qual é o percentual médio de custo fixo desse ano até agora da sua empresa? Levanta a mão. 1 2 3 4. Quem aqui

sabe quanto que representa o seu custo variável no seu faturamento? Pela resposta já deu para entender que nós estamos a cegas. E aí a gente reclama da falta do dinheiro. Entenderam que vocês não gostam de dinheiro? Porque se vocês gostassem, esse auditório estaria levantando a mão o tempo inteiro. Então, quando a gente pensa nisso, quando a gente vai falar de Custos fixos, aluguel, água, luz, telefone, para, aquelas coisas tod, né? Concede de custo fixo, faturou muito ou pouco, ele tá lá. Ele não varia de acordo com o faturamento. E o variável, obviamente varia de acordo

com o faturamento. Comissão, vendeu muito, vai pagar mais comissão, vendeu pouco, vai pagar menos comissão, não é assim? Então, olha que interessante, quando eu pego, por exemplo, olhando aqui pros custos variáveis, né? Olha aqui, se você Paga um imposto de 5%, se vendeu 8.000, vai pagar quanto imposto? E se vendeu 12? Bom, se vendeu oito, paga 400. Se vendeu 12, paga 600. Variou, o percentual foi o mesmo, mas o valor variou, não é isso? Bom, e como é que funciona o custo variável? Você vende uma bermuda, mas você compra uma bermuda por 43. O preço

unitário é 15, seu preço de custo é 15. Mas se você compra 30 bermudas, talvez você consiga pagar 14 em cada uma. E aí então você reduziu o Seu preço de custo. Concorda? E se você compra 300, muito bem, vai sair mais barato. 300 vai sair a R$ 12 cada uma. Então, olha como é que você baixou o seu CMV. Concorda? Só que nós somos educados com essa lógica. Se eu comprar 300, eu tô custando menos. Mas tem uma lei da economia que chama elasticidade preço que fala que não é porque o prato de comida

caiu de 30 para 15, que você almoça duas vezes. Não é porque seu preço caiu que você vai Vender o dobro. Aí você cai nessa tentação, compra o quê? Você vai comprar o quê? Vocês iam comprar 30 ou 300? 300. Só que você não vende 300, você vende uma média de 10 por mês. Você ficou 10 meses, não, 300, você ficou 30 meses com o negócio encalhado. Aí o problema é que a moda vence. Aí na hora que a moda vence, ano que vem ninguém quer essa porcaria mais. E aí aquilo que você pensou, que

ganhou, você perdeu. Aí eu me lembro do taxista português, né? Falou assim: "Ele me deu o cano, mas eu cobrei caro." Então, na hora que você pensa nisso, olha a lógica. Beleza? Se você compra a bermuda por 15, você vai ter uma mais contribuição de 58. Se comprou por 14, é 60. Se comprou por 12, sua margem de contribuição aumentou. É bom para você, mas tome cuidado para não ser seduzido, porque às vezes é bom para você, mas você não gira, você não vai ter o que fazer com aquilo. Eu falo que todo mundo Que

quisesse aprender a trabalhar mesmo com varejo, tinha que pedir emprego num varejão, porque lá a mercadoria apudrece e fede. Então não adianta você chegar no SEAS e o cara falou: "Promoção de mamão leva 20 caixas", sendo que você vende é cinco por semana. Se você volta com 20 caixa, o que que vai acontecer? Você vai vender mais barato um pouco, talvez você venda as 10 e as 10 vão apodrecer. Não é isso? Eu sou doido para algum gênio inventar etiqueta que fede. Já Imaginou? Aí você entra, então tem fedendo aqui. Aí você vai ficar livre

do fedor. Mas tem empresa que você chega no estoque, é perigoso. Elisa Samu tá lá dentro. Então, e o custo fixo? Esse é diferente. Ó lá, você paga 400 de aluguel, né? Eu tô dando um exemplo bem pequenininho aqui. Se você vender 8.000, o aluguel vai ser quanto? 400. Então esse aluguel e se você vendeu 12.000, quanto vai ser o aluguel? Então beleza. Aqui ele Representou 5%, aquele é 3. Olha que loucura. O custo variável em dinheiro é variável, mas em percentual ele é fixo. E o custo fixo em dinheiro é fixo, mas em percentual

é variável. Loucura isso, né? É, não vou tentar explicar isso, senão nós vamos ficar até de de doutorado. E quando a gente vai falar de resultado, ah, resultado, a lógica dos negócios, qual é a lógica? Receita menos despesa tem que dar positivo. Essa é a lógica. Isso é Resultado. Se tiver dando negativo, você tá no sal. E se tiver empatando, tá no sal também, porque ninguém monta negócio para empatar. Tem gente que fala: "Enquanto tá empatando, tá bom". Bom, aonde, filho? Então, a gente quer resultado positivo. Então, quando a gente vai falar disso, como é

que a sua empresa tá, hein? Seu porquinho tá assim ou seu porquinho tá desse jeito aqui? Como é que tá lá? Ou como é que você está se sentindo, né? Então, quando a gente volta nisso aqui, pessoal, eu quero falar um pouquinho de custo não operacional, uma armadilha e tanto. Todo mundo já escutou falar que barato é o capital de terceiro. O capital da gente é caro, não é isso? quando usado com responsabilidade. E aí quando a gente vai falar de capital de terceiros, nós vamos falar de bancos. E tem gente que chega e quer

renegociar Uma dívida já sabendo que não vai ter dinheiro para pagar. Porque como é que você faz se você tá passando a perto de dinheiro? Ou você pede o pai, pede o vizinho, pede a mãe, pede o marido, mas se você não tem nenhum desse, você vai para onde? Para banco. Você já não tava dando conta de operar do jeito que você tá. você vai arrumar mais uma prestação para pagar. Tem alguma coisa errada nisso. E não é a sua área financeira. Ou é sua área Comercial que não tá vendendo, ou a sua área de

operações que não tá sendo eficiente, mas que vai desaguar onde? Lá no seu financeiro. Então, entenda uma coisa. Quando você começa a sentir a dor no financeiro, já tem um câncer no mínimo 8 meses dentro do seu negócio que você não viu. Você só começou a ver depois que apareceu os primeiros sintomas. Então vamos pensar numa coisa. Ponto de Equilíbrio, uma conta que todo empreendedor deveria saber fazer para saber o seguinte. Se eu tenho um ponto de equilíbrio, a lógica do ponto de equilíbrio é muito simples. Olha lá, você tem uma uma venda em reais,

você tem a quantidade de dias. Então aqui, se você tem os seus custos totais e as vendas totais, a hora que a sua venda total cruza o seu custo total, aqui no meio é o ponto de equilíbrio. Tudo bem? Dali para trás é prejuízo, dali pra Frente é lucro. Bom, só que tem um problema. Olha, essa empresa aqui, ela alcança o ponto de equilíbrio dela no 26º dia do mês, fingindo que é o mês de 30 dias com loja aberta, tá bom? A loja de shopping, 30 dias operando. Vocês concordam que trabalhar 26 dias para

começar a ter lucro no 27 é loucura? E o dia que tem feriado? ferrou porque eu tinha 30 para ganhar, tem menos um só dois dias ganhando. Como é que eu faço para tirar esse ponto aquil do 26º dia Para trás? Que que eu tenho que fazer? Bom, você tem duas coisas. Você pode, por exemplo, tentar aumentar sua venda. Se você aumentou sua venda, beleza, o seu ponto de equilíbrio caminhou para cá. Só que venda tem alguém conseguindo vender muito mais. Como é que tá o mercado? O mercado tá ruim, não tá? Então, beleza, isso

é um fator externo. Bom, então você pode adotar uma outra estratégia. Que outra estratégia que Você pode adotar? Reduzir o quê? O seu custo fixo. Na hora que você reduz o seu custo fixo, o seu ponto de equilíbrio também vem para cá. Só que custo fixo tem um outro problema. Por exemplo, é fácil reduzir custo de energia? Bom, o país tá cada vez mais o quê? Aumentando energia. Aí apareceu um tal de fotovoltaica. Saída para muita gente, não foi? Agora vem o governo taxando as fotovoltaicas. Aí alguém bate na sua porta para te dar a

notícia que você vai Ter o menos custo amanhã. A última mulher que fez isso foi caçada, que foi fazer política com a conta de energia, né? Então, quando a gente pensa nisso, você tem que trabalhar para ter um ponto de equilíbrio menor. Isso significa controle total do seu custo fixo. Mas eu quero dar uma má notícia. A maior parte dos custos fixos das empresas em que eu tive oportunidade de trabalhar não vinham da operação do negócio, mas eu vinho da retirada do dono ou dos Investimentos sobre a forma de fazenda, eh, apartamentos, consórcios. Ou seja,

você tava pondo isso como custo e não como investimento. Porque como é que você faz investimento? É com lucro, não é isso? Agora, quando você joga a prestação para pagar para dentro da empresa todo mês, não é do lucro. você transformou aquilo no custo do seu negócio, percebe? E aí você não dá o aumento pro funcionário bom, dizendo que tá apertado E aí a sua empresa vai perdendo competitividade. Então, quando a gente vai falar disso, olha para você ver que quanto interessante. Essa aqui é a fórmula do ponto de equilíbrio. Depois, pessoal, se vocês quiserem,

me manda e-mail, me sigam lá. Eu posso mandar o PDF desse material, tá tudo certo. A fórmula é o custo fixo dividido pela margem de contribuição sobre 100. Então, olha, para você ver, custo fixo dessa empresa deu quanto? 53.000. Você divide 53.000. 1000 por pon 58, o seu ponto de equilíbrio é R$ 91.000 ou 76% do seu faturamento. Bom, vamos lá. E o geral, aí você tem que somar o seu custo fixo mais o 5.000 que você paga e aí você vai descobrir que o seu ponto de equilíbrio é 83% do seu faturamento. Mas a

conta que eu mais gosto de fazer não é essa. É essa aqui, ó. Quando a quando você pega 83% do seu faturamento, se um ano, o mês tem 30 dias, quanto que é 83% de 30? Quanto que é? Faz aí para mim quanto? Então você precisa de 25 dias. No 25º dia de operação à tarde, você fala assim: "Acabei de pagar meus custos, agora daqui pra frente é lucro". Aí vem uma chuva daquelas. Aí você fala: "Não é possível. Se chover, xuxa cai pelé na minha cabeça, né? Agora vou falar de fluxo de caixa e

vocês vão entender onde eu quero chegar com isso. Tem dois corredor ali. Um é Recebimento, outro é pagamento. Eles vão disputar a corrida. Quem vai chegar primeiro? Ó. Ó lá. Como é que é? Ó. E o outro vem devagar. Quando você abre uma empresa, decidiu abrir uma empresa hoje, o que que você já tem certeza que daqui a 30 dias tem conta para pagar? Se você vai vender, eu não sei. 30 é muito, né? Que tem algumas coisas já começa pagando antes. Então, começa a olhar para uma coisa, eh, as Despesas são certas, as receitas

eu não sei, né? Raras vezes os seus recebimentos vão ser primeiro do que seus pagamentos. Tem até algumas empresas que são bacana. Eu falo que há muitos anos eu tenho sonho de montar um negócio na Afonso Pena ali, ó, pastel e cal de cana. O cara vai lá compra, não sea, ganha pr tudo à vista, tintin, né? Vai cair no Não é isso? Então você trabalha com o dinheiro do cliente. E aí então quando a gente começa a pensar, é Seu papel gerenciar o seu caixa, porque uma DRE negativa, uma empresa até aguenta, mas um

caixa mal gerenciado não. Só que o problema é que DRS negativas sucessivas vezes vão gerar o quê? caixas negativos. Então, vamos entender uma coisa. Quero contar um caso real. Alguém aqui é dono de confecção? Você. Vamos ver se você fabrica. Vamos ver se isso acontece com você. Você está no mês de março, você já tem que tá pensando na coleção que você vai vender Lá no final do ano, não é isso? Só que você tem que escolher o tecido agora. Aí você compra o tecido em março, aí você ganhou 3060,90 do seu fornecedor e aí

você pega, começa a cortar lá em junho, vai produzir para chegar nas lojas em agosto. E aí você vende, opa, e aí você vende também com 30, 60 e 90. Isso aqui deu 8 meses o seu círculo de operação entre a data que você comprou, não é a data que você pagou não, a data Que você comprou e a data que você vai receber o último cheque do seu fornecedor, 8 meses pro dinheiro voltar para dentro de casa. Só que o seu fornecedor, né, você então tem 8 meses de ciclo de operação, mas o seu

ciclo financeiro é de 7 meses, porque você ganhou primeiro 30 dias, então você compra hoje, vai pagar com 30 dias. 7 meses de ciclo financeiro significa isso que você tem que ter dinheiro em caixa para aguentar 7 meses a operação do seu negócio. Se a operação do seu negócio custa 100, você teria que ter quanto? 700. Você acha que o empreendedor tem esse dinheiro? Não. Então o que que ele faz? Se ele não tem, ele pega onde? No banco. Aí desconta o cheque. Aí começa a pagar o quê? Juros. Vocês viram a conta que eu

tenho de lucro ali, deu seis e pouco. O cara vai lá e troca a 5%. A seis. Esse cara tá enxugando gelo, gente. Percebe o que que nós estamos falando? E Aí, então, quando você começa a pensar, beleza, achei um fornecedor bonzinho, me deu 90 dias direto, opa, melhorou a sua história, não melhorou? Por que que melhorou? O seu ciclo operacional vai conseguir encurtar. Sabe por quê? Porque agora você vai conseguir iniciar a produção em junho. E aí se você, ou melhor, ganhou 90 dias direto e se você foi mais eficiente produzir em junho, ao

invés de julho, para chegar na loja em agosto, você também ganhou o mês. Então O seu ciclo financeiro passou para quanto? 5 meses. Melhorou a sua eficiência, achou um fornecedor que te dá mais prazo, mesmo te cobrando um pouco mais caro na matéria prima. Só que não é essa lógica que nós aprendemos. Nós aprendemos, se der desconto, eu quero pagar a vista. E tem gente pagando a vista com dinheiro de cheque especial. Fala: "Esse cara tem que ser internado". [Música] Então, na hora que você pensa nisso, Olha lá que bacana, comprou em março, se iniciou

a produção em junho, chegou na loja em agosto, você reduziu seu ciclo operacional para 7 meses, você foi mais eficiente. Isso eu tô falando de confecção. E no varejo, vamos lá. Quem aqui compra com 30, 60 e 90? ou mais. Beleza. Só que com qual prazo que você vende? Até 60. Até 60. Então você tá ganhando mais prazo na compra do que na venda. Tá Dentro. Tá bacana. Eu vendo avaianas, eu tenho 90 dias direto para pagar e vendo no máximo com 60. Tá tudo certo. Agora, o problema é que isso não é a realidade

da maioria. A maioria tá dividindo em 10, 12 vezes no cartão. E aí isso tem um preço. Ou você tem capital para bancar ou você vai antecipar. Se vai antecipar o que você antecipou, comeu sua margem, porque você não tinha margem, porque você não controlou seu custo. Tá claro isso que Nós estamos falando? E aí vocês vem me dizer que vocês gostam de dinheiro. Então, na hora que a gente pensa nisso, vamos lá, vamos avançar. Aqui eu não vou submeter vocês a uma conta, mas eu só quero mostrar para vocês o seguinte. Como é que

eu calculo o ciclo operacional? É seu prazo médio de estocagem mais o seu prazo médio de recebimento. Aí começa um problema. Alguém sabe qual é seu prazo médio de estocagem? Tá vendo? Briga de foice na cisterna, meu amigo. Loucura. Você tá administrando seu negócio ou você tá tocando o seu negócio? Porque para mim ele tá tocando um varegista que não sabe o que que é o prazo médio de estocagem dele. Há um tempo atrás uma empresária me chamou. Ela tinha conseguido algumas grifes para poder representar na cidade e tava comprando. O problema da grife para

ela te dar exclusividade, ela fala: "Beleza, mas o que eu te mandar você tem que comprar". Ela tinha 17 meses de estoque. Vou falar de novo. 17 meses de estoque. E toda vez que ela ligarava pro fornecedor falar que tá sem dinheiro, falou: "Então você vai perder minha marca". E ela não queria perder a marca. Eu falei: "Joga essa marca pela janela, meu filho. O que que ela tá te adiantando?" Nada. Então, quando você começa a pensar nisso, pessoal, olha a importância de um fluxo de caixa. Olha Aqui. Pega o mesmo, essa empresa faturou 650.000.

1000 recebeu a vista 410 e ficou 240 pro mês seguinte. Um exemplo bobinho, só para você entender. No outro mês ela vendeu 600, vendeu, recebeu a vista 300, mas veja que ela não tem capital de giro e ela tem 600 de custo. Ela passa todos os meses aonde? no vermelho, é exceção de um mês aqui. Agora, se você pega essa empresa que tá cheia disso e você tem um negócio chamado capital de giro de 410, mesmo Tendo saldo negativo, o seu saldo acumulado tá o quê? Positivo. A minha irmã trabalhou muito tempo no INDG e

ela tinha um problema. Toda viagem que ela fazia era com cartão de crédito dela. Então eles trabalhavam um mês gastando o dinheiro dela, fazia um relatório de prestação de conta, mandava e demorava 30 dias para receber. Um dia ela fez a conta, ela falou: "Poxa vida, eu tenho mais de R$ 30.000 que eu não posso gastar porque se eu gastar eu não tenho Serviço porque eu preciso dele para poder Muitas empresas acabam fazendo dinheiro com caixa do fornecedor. Grande empresa principalmente é mestre para isso, né? te contrata e quer te pagar com 90, 120 e

você tá doido para vender paraa grande empresa, o que que você faz? Continua fazendo 5 6 meses e pior que ainda tem gente que tá doido para entrar. Não entendo. Então, quando você começa a olhar para isso, vamos entender o capital de giro Como se eu tivesse explicando de uma forma bem simples. Você montou uma casa na fazenda e aí você não pôs caixa d'água porque tem água correndo direto da bica. Então, seu encanamento vem direto daqui e vai paraa casa. Só que um dia caiu lá uma pedra e fecharam a bica. Que que aconteceu?

Faltou água na casa. Aí você falou: "Já sei, para não deixar isso acontecer, eu vou botar agora uma caixa d'água". E aí a caixa d'água primeiro enche a caixa e abastece a Casa. O que que a caixa d'água é então paraa casa? Capital de giro, água de giro. Não é assim? Você consome o mês o dia inteiro, na hora que tá baixa você vai dormir, ela restabelece. Não é isso? O capital de giro é a sua caixa d'água. Beleza? Se ela é sua caixa d'água, vamos começar a entender o seguinte. Se você tem capital de

giro, você pode vender compras maior que seu concorrente. Concorda? Você tem capital para bancar, não é isso? Se você Tem capital de giro, você não vai ter que pagar adiantamento de cartão, não vai pagar multa, não vai pagar juros, você também ganhou mais. Concorda? E se você tem capital de giro, você pode inclusive ter outras vantagens, né? A praça tá trabalhando com seis vezes, você pode trabalhar com sete e por aí a bom, evita venda desesperada, porque você pode até saber que não dava para vender por R9,90, que o preço era 52, mas o cara

tá com dinheiro vistinho, Você lembra da duplicata da segunda-feira? O que que você faz? Vende. E aí o problema que vendeu barato uma vez, o que que acontece? Já era, neném. Não vende caro nunca mais. Então vamos pensar o seguinte, capital de giro, como é que como é que você começa a dilacerar o seu capital de giro? Essa propaganda eu assisti ela outro dia, achei o máximo, que ela tem tudo a ver com capital de giro. Vamos ver essa Propaganda aqui para você ver como é que é. É a voz normalmente é a cultura do

empreendedor. [Risadas] Rei das cortinas, impressoras, azulejos, flores, fogões, parafusos, luminárias, adesivos, lixeiras, pastéis e almofadas. Boa tarde. Não temos também não. Não. Você nunca vai ter tudo que o seu Cliente quer. E o problema é que você é tão tarado que você quer ter tudo, vai quebrar. Tem gente fala: "Não, não me suporta perder venda". Se alguém tem um carro um pouco mais caro, vai descobrir que o cano de descarga dele é inox. Aquilo não não corrói. O carro acaba e o cano de descarga tá lá. Vai lá na concessionária ver se tem cano de

descarga em estoque e se seu carro estragar o cano de descarga você tá ferrado porque é 30 ou 40 ou 60 dias Para chegar. Porque para que que ela vai ter em estoque uma coisa que consome pouco? Eu tô falando para você olhar para um tal de curva BC de estoque. Aí um varegistas de material de construção que eu trabalho para ele tava lá fazendo a loja nova, né? Comecei a trabalhar para ele. Ele chegou e falou assim: "Marcos, vem cá para você ver o tamanho da minha loja". A hora que eu cheguei lá, tô

vendo a loja, área de exposição de vaso, a loja dele tem uns 1000 m² de vaso sanitário. Eu perguntei quantos metros tem aqui? Falou: "Ó, deve ter uns 110 m, 110 m² para esse povo vá sanitar." Falei: "O povo aqui caga, hein, velho". Aí eu falei assim: "Quanto que você vende sanitário?" 2% do faturamento era vaso ocupando 10% da área. Olha pro seu estoque, você vai ter lá 1000 produtos, vai ver que tem 20 fazendo 50% faturamento, Mas convence o sujeito que ele não precisa ter tudo. Fala com ele que ele não pode ter tudo.

Aí eu tô perdendo venda. Porque ele só olha o que ele tá perdendo de venda. Ele não olha o que ele tá economizando de custo. E quem quer ter tudo nunca vai ser nada para ninguém. Fala não três vezes para um cliente que entrou pedindo alguma coisa. Você resolveu montar uma loja de roupa, aí entrou alguém, tem blusa branca com bolinha com a de rosa? Você fala: "Não, Chegou o segundo", você fala: "Não, chegou o terceiro", você fala: "Não, chega o representante de blusa branca, bolinha cor de rosa". O que que você faz? Compra. E

compra quanto? muito porque tá todo mundo pedindo. Não é assim que você fala? Aí você compra e não vende mais nada porque você descobriu depois que era uma festa que tinha na cidade de blusa branca com bolinha com de rosa. Só servia para aquele dia porque você tava Mal informado. Compras desencaixadas né? Pra médio de pagamento maior que o prazo médio de recebimento. Inadimplência. Isso quebra viu gente? Juros, multas, vendas baixas e o pior, vendas altas. Vocês sabiam que vender demais quebra? Deixa eu dar uma notícia para vocês. Tem uma conta chamada janela de faturamento.

Que que é isso? O lado de cada janela é o mínimo que você precisa de vender. É o chamado ponto de equilíbrio. E o lado de lá é o máximo que você pode vender, Que é chamado janela de faturamento, que é quanto a sua estrutura de capital aguenta. Então, deixa eu explicar. Ponto de equilíbrio, eu já expliquei, né? Tá tudo certo, é o mínimo. Tem a conta lá. E o que que é o máximo? Se você vende com 30, 60 e 90 e amanhã dá uma crise, é o contrário, todo mundo começa a comprar demais.

Se você crescer 40%, 2, 3, 4 meses consecutivos, você quebra. Aí todo mundo não entende. Por quê? Porque você tem um ciclo financeiro, lembra lá? 4 meses de ciclo financeiro, você tá vendendo, vai ter que comprar. Vai tá vendendo, tem que comprar. Você tá pagando com 30, 60 e 90, mas seu ciclo financeiro é 5, 6 meses. Aí sabe o que que acontece? Você quebra a crise de 2008. Em 2009, aquela amarolinha, nós tivemos clientes que começou, chegou até a gente com problema de caixa. E aí, Sabe o que que acontece? Quando a gente foi

ver na período da crise, ele cresceu 40% e já tinha 5 anos. à frente que ele tava pagando a conta até hoje. Porque como é que ele financiou esse crescimento? Ele não tinha capital. Ele financiou com quê? Com dinheiro caro, com juro, com cheque especial. Então, meu filho, só que todo mundo pensa, eu tenho que vender. O Dincol escreve, escreveu um artigo falando o seguinte: se você se pressupõe, se você se você se Propõe a andar 100 km e tem 10 dias, ande 10 km por dia, mas a sua a sua tentação é que no

final dos 10 km do primeiro dia, você fala e fala assim: "Não, ainda aguento mais. Aí você vai querer andar mais cinco". Aí você andou 15, você achou que você ganhou. Só que no dia seguinte, aqueles cinco te custou dores nas pernas, nas juntas e tudo mais. Aí você descansa e aí então você não andou os cinco que tinha para completar os 10. Então no dia seguinte Você tinha 15. Só que no dia seguinte você já provou que não dava para andar 15. Você vai andar só 10, tá devendo cinco. E aí a hora que

você assusta você não dá conta. A sua corrida é diferente do seu vizinho. Se ele tá andando a 200, deixa ele passar. Não é assim que você faz na estrada. Tem um apressado, o que que você faz? A menos que você tenha 18 anos, vai querer bater pega com o cara. Então, na hora que você vê isso, vender De menos quebra, mas vender de mais quebra. Tome cuidado e aí tá para vir uma recuperação da economia. Aí tome cuidado porque é a hora que muita gente vai quebrar. Quem não quebrou até agora, corre o risco

de quebrar na hora que vi a recuperação da economia, porque vai querer aproveitar a boa nova e não tem controle financeiro e vai passar perto. Pode escrever o que eu tô falando. Bom, então quando a gente fala disso, como é que a gente começa a Consertar? Vou dar um toque para vocês, uma continha simples, tá? Olha lá pro seu CMV. Então, vou pegar o exemplo dessa empresa. No mês um, ele faturou 120.000 e o CMV dele foi 42.000. Então, percentualmente o CMV dele é quanto? 35%. Tão dando conta de ver aí? No segundo mês deu

um pouco menor, 34.6. No outro mês 34.8. Tá na média aqui, tá certo? Significa dizer que se o seu CMV custo de mercadoria vendida é 35%, Quanto que você pode destinar do seu recebimento no mês para pagar fornecedor de mercadoria? Quanto? Conta simples. O corpo humano precisa de 1500 calorias para poder funcionar. Se você não fizer nada, não faz exercício, nem nada, 1500 calorias. Se você come 1800, que que vai acontecer? E não faz nada, que que vai acontecer? Você vai engordar. Concorda? Agora, se você come 1200 calorias, o que que vai Acontecer? Você vai

emagrecer. Concorda? Olha aqui, a conta é simples. Essa empresa aqui pagou de fornecedor no mês um quanto? 50.000. Mas ela recebeu no caixa quanto? 110. O pagamento a fornecedores nesse mês foi 45% do que ela tinha para receber. Só que ela poderia pagar no máximo quanto? Quanto que ela deveria pagar o ideal de compra? 38. E por que que ele não comprou até 38? Compra por impulso, não consultou fluxo, comprou pelo feeling. Marx, mas eu preciso de comprar. Beleza, então compra. Mas negocia pagamento para que o seu pagamento não seja superior ao percentual de CMV

que você tem em relação ao seu recebimento. Traduzindo em miúdos. Faturou 130, mas recebeu no caixa quanto? 115. Pagou quanto? 60. 52% do que ela recebeu foi para onde? para fornecedor. Então, faz a conta comigo. 52% foi para fornecedor, tem 35% de custo fixo, tem oito de imposto, tem Mais não sei o qu. A conta não fecha. Aprenda a comprar. Faça o seguinte, pega um dia a lista de compra da sua casa, põe R$ 500 no bolso e vai a um supermercado sem seu cartão de crédito, sem cheque. Seu desafio voltar para casa com tudo

que você precisa, pagando R$ 500. você vai começar a aprender a comprar e estabelecer prioridade. Aí você vai descobrir que não pode no supermercado com fome, não pode levar menino. E aí você então começa a entender que nós não podemos ter um valor de pagamento a fornecedor maior do que o CMV médio seu. Se você quiser ficar no mesmo lugar, ou seja, tô satisfeito com o meu peso, vou comer 1500 calorias por dia porque eu gasto 1500. Se o seu estoque tá OK, não passe disso. Mas o que que é que você tem que fazer

se você quer emagrecer? Se o seu CMV 35, você deveria ter de pagamento é fornecedor no máximo quanto? 30. Então aprenda de novo a trabalhar no varejão, porque tem um negócio chamado preguiça. O cara do varejão compra duas vezes por semana. Você quer comprar para um mês inteiro, queçar para dois meses. E aí faz essas cacas. Comprador de empresa tem que comprar quase todos os dias, só que isso dá trabalho. Aí pro maior conforto dele, ele compra mais e aí você se ferra. Simples assim, né? Então, pessoal, quando a gente vai ver isso aí, vem

pro balanço, Balanço patrimonial, né? Que todo mundo faz. Vocês fazem balanço na sua empresa? Balanço gerencial. A gente faz uma vez por ano no mínimo, né? Imposto de renda, que é o balanço da pessoa física. Então, vamos lá. Olha aqui, vamos pegar só as contas simples do balanço. O que tem no caixa no banco, quantas receber o estoque a preço de custo. Tem três empresas aqui. Qual dessas empresas é melhor? A empresa um, dois ou três? Qual é? Só 10 de cada vez respondendo, senão Me atrapalham. Qual o que é? Não dá para saber porque

eu preciso saber o passivo. E aí eu descubro que essa empresa aqui, ó, é um tem um PL de 257, men 147 é 116, porque embora ela tenha o maior ativo, ela tem 800.000 de fornecedor a pagar. Essa empresa aqui é o caso clássico que estoca muito, que acha que estoque é patrimônio. Então quando você olha isso, você sabiam Por que esse nome aqui chamativo circulante? Porque ele é igual o sangue circula. Hora ele é caixa, hora ele é estoque, hora ele é contas a receber, hora vai pro caixa e fica circulando o tempo inteiro

aqui, ó. E aí, então quando você olha isso, o cálculo do capital de giro numa fórmula simples é muito fácil. Você pega o seu ativo menos o seu passivo. Essa empresa aqui tem quanto de capital de giro? 31.000. Se o estoque dela for vendável, o problema é que às vezes tem empresa que tem 87, 240.000 de estoque e hora que você chega lá o estoque é daquele mais enferrujado, velho, ninguém quer. E mas por que que seu estoque ficou enferrujado? Porque você comprou demais e na hora de vender ficou com dó de vender, queimando para

recuperar dinheiro. É o tal do amor ao estoque. Tem amor ao dinheiro, não ao estoque. Mas tem gente que adora estoque. Vou fazer o quê? Então, quando você pega o seu ativo circulante menos seu passivo circulante, é seu capital de giro. Então, essa empresa aqui tá faltando quanto? 204.000. Mas qual é o problema dessa empresa? Por que que tá devendo 204.000? Porque ela tem 249.000 de estoque, mas tem 470.000 de fornecedor. Sabe por quê? Foi comprando com prazo longo, prazo longo, prazo longo. A hora que assustou juntou duplicada. Pessoal, eu não sei se vocês vão

sair daqui rindo ou chorando. Você já tá rindo, mas voltem pro seu negócio e para de achar que é só a crise é culpada de tudo. Vocês não levantaram a mão quando eu perguntei de contas básicas que vocês tinham saber do seu negócio. Tudo bem, às vezes você não sabe. Então, pelo menos tem alguém que saiba e que se Reúna com você no mínimo uma vez por semana para você discutir isso. Porque do contrário, filho, ele não sabe, você também não sabe. Só pode dar errado, né? Então, o balanço é uma foto do agora. E

tem gente que tá fazendo o balanço esse mês do mês passado, porque tá esperando o balanço do contador, que é o mais mascarado do mundo, porque ele trabalha só com o que é por dentro. Então você não, você tá gerenciando pelo Feeling, você não tá olhando pro seu negócio para um negócio. Então alguns erros comuns que eu vejo que dilaceram o capital de giro, cederam as tentações dos bancos e agentes de financeiro. Tô com a taxa aqui boa para caramba. Isso aqui é só para você e tal. Aí você ã, mas você esquece que você

pegou no mês, você tem que pagar no outro. Pena que eu não posso falar o nome dos clientes, né? Mas tem um cliente meu, era cliente meu de Cláudio, ele me Expulsou da empresa dele, mandou embora, que eu chamei de leviano, e falou assim: "Eu tenho 70 anos, seu menino." Porque o que que ele fez? Ele tem fama na cidade de rico. Todo mundo que tem dinheiro empresta para ele porque paga juros. Ele gosta de AJ. Ele ele tem uma relação com a Jota diferente. Falou: "Você tá me chamando de burro? Comprei o gado por

500, agora vale 800". Falei: "Você ganhou dinheiro?" "Ganhei, mas eu perguntei: "Você vai vender o gado?" Não. Então não adiantou você ter ganhado 300. Você não vendeu, ele continua imobilizado. Você comprou o imóvel, vendeu ele no outro dia, ganhando 100, parabéns, você fez negócio. O problema é que você compra e fica com ele. E aí você vai desinvestindo no seu negócio. Comprar sem consultar o fluxo de caixa. Regra básica. Deixa eu ver se eu posso comprar ou não. Fica parecendo menino de 18 anos quando tá na mesa pagando no cartão e pegando no dinheiro De

todo mundo para ir paraa farra. Um dia essa conta chega. Tá certo? fazer pagamento sem qualquer tipo de comprovação. Vai pagando. Com que que foi que eu gastei mesmo? Nós esse cheque caiu aqui, não lembro. Todo pagamento pega que nem que seja um papel de pão de recibo e manda o cara escrever e falar e leva pra empresa, né? Preço, formar preço de forma intuitiva. Como é que você forma preço? Multiplica por 2,5. Não é assim que fala? Multiplica por dois. Aí você chega no varejo de calçado, tem uma cultura aqui é 2.3, na verdade

é 1.3. Na hora que você olha o preço médio do cara não tá dando um, porque no início quando quando chegou o produto novo é 2.3 ou 1.3, mas lá no final no que sobrou tá vendendo com 70%, né? E aí você não vai vendo isso, né? Misturar finanças pessoais com a finanças do negócio. Isso é erro clássico, básico. Nem vou ficar falando Aqui. Não apurar mensalmente o resultado, não prestar contas pro seu sócio. A empresa do meu pai não presta conta pro pai. A empresa da família não presta conta pra família. Não olhar pro

estoque a maior fuga de capital. Eu conto uns casos. Vocês pensam que é mentira. Tem um cliente que nós fomos trabalhar que a hora que a gente foi fomos passar uma uma varredura no estoque dele. A empresa foi criada em 1970. Ele tinha calça Westop no estoque. Os mais velhos aqui vão saber do que eu tô falando. Calça é o avô da calça jeans. Era um jeans duro igual um porrete. Você vestia uma calça estó assim, ó. Você andar igual um robô. A hora que você pensa nisso, não ter um plano financeiro, não usar as

ferramentas de DRE mensalmente, que eu já falei, né? Pensar que ser dono do negócio te eleva a posição de só entender da prestação do serviço. Sabe qual é o maior erro de um Empreendedor? O cara entende muito de padaria, de fazer pão. Ele era padeiro, mas o dia que ele virou dono da padaria, ele não pode ser padeiro. Ele virou empresário, mas ele quer continuar fazendo o quê? Pão. Aí o cara entende de moda, quer continuar fazendo o quê? Moda. Esquece que ele agora ele é dono do negócio. Então, pessoal, o que que eu vim

fazer aqui? dizer para você o seguinte: você só vai ter uma boa gestão financeira do seu Fluxo de caixa e do seu capital se primeiro você organizar os seus custos fixos e variáveis. E para isso tem um negócio chamado sistema, que tem que ter um negócio chamado plano de contas, que toda vez que você fizer uma despesa tem que ter uma classificação. E aí depois disso você vai ter que construir a sua DRS, seu fluco, seu balanço e analisar mensalmente. O mês acabou dia 31, dia 5 você tem que estar analisando. Senão esquece. Senão você

Vai analisar no dia 20. Aí você tá fazendo é autópsia. Treine uma pessoa para ficar responsável por essa área, mas treine uma pessoa que saiba o que ela tá fazendo e não que tá seguindo as suas ordens. Porque você já provou que você não sabe muito disso. Então você tem que contratar alguém que saiba, né? Construa um planejamento financeiro com limite de compra. Bota limite, Marcos. E se faltar mercadoria, aprenda A comprar, diminua mix. 2012 na NREF foi apresentado o estudo chamado Paradoxo da opção, um estudo feito. Eles fizeram uma pesquisa em lojas, lojas que

tinham 3.000 produtos em exposição, lojas que tinham 1000 produtos, lojas que tinham 2000 produtos. As lojas que mais giravam o estoque tinham 1000 produtos à disposição. Em exposição. Quanto mais produto e exposição, você confunde a cabeça do cliente. É assim ou não é? Então você pensa que é só produtar. Eu não coloquei aqui não, mas tenta fazer o exercício mental comigo aí, tá? Tenta fazer isso aí que vocês vão entender. Vamos imaginar que você tem uma loja e que você tenha cinco faixas de preço. O primeiro preço R$9,90. Aí a segunda faixa de preço sua

é R$9,90. A terceira faixa de preço é R$ 99,90. A quarta R9,90. E a quinta R9,90. O cara que vai te pagar R9,90 é o mesmo público do de R$9,90. Você tá mantendo as duas faixas de preço, mas é o mesmo público. Que que é o correto? Tem o de R$9,90, tira o produto de 129 e tem o de R99,90. Por quê? O público de R$9,90, ele nunca vai descer de R99,90. Mas não, você cada dia mais tá fazendo ao contrário. Você quer ter R$9,90, R39,90, 129,90, 119. Aí sabe o que que acontece? Você tá

tendo que ter o dobro ou triplo de estoque Para atender o mesmo cliente e seu dinheiro tá lá. Faz sentido o que eu tô falando? Então, dê foca aos seus custos internos, sempre procurando reduzir. Eu tô chovendo no molhado. Beleza, frequente palestras como essa, bacana. vai embora para casa ou com a cabeça fervilhando, falando assim: "Aquele cara me deu tanta porrada que eu tenho que consertar, porque não vai adiantar você pôr a culpa no Bolsonaro. Muita gente culpou o Color, muita gente culpou o Fernando Henrique, sendo que o problema tá lá dentro. Agora, se você

tá tudo redondinho e o negócio ainda tá dando errado, então pelo menos, cara, o seu dever de casa você fez. O problema todo que tá um monte de gente acusando lá fora, mas na hora para que olha para dentro da empresa tá uma bagunça. Então na hora que você vê isso, né, lembre que uma empresa organizada ela tem que dar foco na área financeira, Comercial, RH e operações. Essas quatro áreas tem que enxergar o elefante. É isso que eu vim falar para vocês. Então isso tudo que a gente falou aqui, ó, né? Linguagens financeiras, receitas,

despesas, custos fixos, variáveis, demonstrativo de resultado, fluxo de caixa, balanço, são linguagens que deveriam ser familiares e do dia a dia de vocês ou de alguém de confiança. Tudo bem? Eu tenho uma coisa, por exemplo, eu devo Receber uns não bom, uns 300 por dia, então me declarei incompetente para ler e-mail. Então, tem uma pessoa que eu pago para fazer o quê? Para ler e-mail para mim. Simples assim. Aí ela fala: "Mas chegou e meio aqui que você tem que ver. Beleza, eu vou e vejo. E se ela passar por um que eu devia ver

e não vi, tudo bem, eu já não ia ver mesmo. Então, na hora que você pensa, né, vamos E vamos entender que por mais que você queira pegar tudo que eu falei hoje e fazer amanhã, não chegue estressado com seu gerente financeiro, não chega dando porrada, não, porque talvez ele também não saiba dessas coisas. Então tem que ter um processo que eu chamo de educação. E para falar de educação, para eu finalizar, se alguém aqui foi educado na Igreja Católica, lembra? Você participou do Cateicismo e durou uns 3 anos. E se você não for a

missa esquece, o seu cateicismo tá durando quanto tempo como funcionário novo? 5 minutos. E você tá querendo que ele dá um show? Não vai rolar. Eu queria dizer que eu tô aqui a convite de vocês, muito orgulho, mas também a convite do Sebrai, né? Um grande parceiro. Eu falo que o Sebrai é a grande, é o grande supermercado do empresário. A hora que você entra lá tem prateleiras para todos os gostos e Serviços. Tem inovação, tem gestão financeira, tem uma série de coisa. Mas aí eu tava conversando ali no no rodapé ali no pé de

ouvido ali com o Roberto falando o seguinte: "Não vai adiantar nada eu ter falado essa noite inteira na cabeça de vocês se pelo menos uma coisa amanhã você não mudar no seu negócio?" Porque aí a palestra vai sumindo, ela vai deixando de incomodar. Hoje ela tá incomodando muito, amanhã ela incomoda menos, depois da manhã ela incomoda Menos. E daí a pouco você esqueceu. Valeu, obrigado. Espero ter atendido as expectativas aí. Até a próxima, se Deus quiser. Eu não sei como é que é o rito aí, se quiserem perguntas aí. Ô, ô, ô, Marcos, muito obrigado.

Você passou 1 hora20 de palestra e um tema chato, vamos ser sincero, mas você passou assim, todo mundo vidrado e prestando atenção porque foi uma forma bem dinâmica e e legal pra gente aprender. Aí eu vou abrir para Duas perguntas, pessoal, que a gente tá tá bem já tá tarde, já são 9:20 já. E eu trabalho com calçados também. Eu vou fazer uma uma pergunta para você. trabalho com calçados, a gente tem um problema que se deve ter lá na na nas Havaianas também de a concorrência todo toda vende com mesmo preço. Então é difícil

de você eh e eh eh colocar o preço mais alto para conseguir talvez chegar no resultado. Aí seria mexer nos custos mesmo. Então vamos entender isso. Quando você trabalha com uma commodity, que que eu chamo de commodity? Se todo mundo vende o mesmo produto que você. Nós que estamos sentados aqui fazemos sempre a conta. Se o produto é o mesmo, a gente quer pagar o quê? O mais barato. Então o seu problema não é financeiro. Seu problema tá na agregação de valor pro cliente. Então a gente tem que começar a olhar e entender uma coisa,

Rafael, que eu gosto muito do setor de calçados, né? Nor que eu até tenho uma loja. Eh, nós passamos muito tempo prestando atenção no concorrente e prestamos muito pouca atenção no cliente. Então, a gente precisa começar a olhar pro nosso cliente e começar a entender que muitas vezes eu tô querendo dar para ele algo que nem ele nem ele quer. E às vezes vem um outro concorrente que abre uma coisa que se sua clientela toda vai para lá, você fala: "O que que tá Acontecendo?" Então, primeira coisa, veja se a sua loja tá gerando atrito

pro seu cliente. Primeira coisa, tipo, não trocamos mercadorias aos sábados e domingos. Um exemplo bem, segunda coisa, veja se a sua loja tá sendo promotora de experiência do cliente, porque se a sua loja tá como igual, então, meu amigo, você vai ter que ir pra China e entrar no mercado de preço, porque reposicionar o seu produto. Eu normalmente não gosto Do mercado de preço, eu gosto do mercado de agregação de valor. Eu tenho um caso que é um caso muito marcante. Eu tenho uma loja no Shopping Sete Lagoas e do lado tem um supermercado que

é a Rede Santa Helena, que tem uma prateleira inteira de Havaianas e que vende mais barato do que eu. Só que ainda assim eu vendo. Então por que que eu vendo? Quando eu contei o caso da sacola, não é mentira, porque o cara que quer dar um presente de Havaianas, ele não quer só a sandália, quer a sacola, ele quer. Então começa a entender se você tá promovendo esse tipo de coisa, então porque o seu problema não é financeiro, o seu problema é que talvez o cliente não está percebendo o valor que você tá vendendo.

Você me lembrou de um caso, na primeira NRF que eu fui, foi em 2010, lá no Jacob Center, lá tinha umas 20 cafeterias e uma tava com filha e as outras vazias. Adivinha qual que eu quiser? Fila. E eu não entendi aquilo. Quando eu fui chegando próximo, que tava longe, realmente era uma Starbucks. E por que que tava com fila? Todo mundo comprava aquele chafé deles, os donuts, mas queria tirar foto com as funcionárias. O sorriso mais largo do mundo, todo mundo feliz. Então, qual é a proposta de valor da Starbucks? Não é vender felicidade

através do café. Ela tava fazendo isso. Então, como é que você tem pessoas Felizes trabalhando no seu negócio? Porque isso é um diferencial. Vai lá no RH e fala assim: "Critério para recrutamento: gente feliz". Só que você contrata a competência, mas não contrata se a pessoa é feliz ou não. Então, percebe que os nossos as nossas atitudes estão desalinhadas. Se você não tiver dando conta pra sua persona, já que alguém falou de marketing digital, entender quem ela é para poder realmente agregar valor para ela, você só vai Poder cair no mercado de preço. Inevitável. E

marca própria é uma boa saída, viu? começar a pensar nisso, coisa que era impossível no passado. Lojas menores já conseguem fazer isso. OK. Beleza, Marcos. Agradeço a a a a sua palestra aí. Boa demais. Tamos junto, pessoal. Estamos junto. Valeu, pessoal. Encerrada A plenária de hoje. Obrigado.