Como Criar Uma Estratégia Na Sua Empresa | Live de Aniversário

Fala, Marcel. Marcel já tá aí animado nos comentários. Boa noite, pessoal. Vamos entrando, esperar aí 5 minutinhos para quem tá no trânsito, chegando em casa ou quem tá começando aí o terceiro turno. Boa noite, Lucas. Boa noite. Boa noite, pessoal. Hoje é assunto importante, hein? Vou eu vou Esperar esses 5co minutinhos porque eu tenho certeza que quem chegar depois se perder vai se arrepender. Então vou dar essa colher de chá aí para vocês. Esperar uns 5 minutinhos pra gente começar. Hoje vamos falar aí sobre planejamento estratégico. Acho que ou é uma dor de todo empresário

ou o empresário que ainda não acha que isso é uma dor é porque não sabe da Importância, né, Napoli? É isso, é isso. >> Não tá doendo ainda. >> Exato. Não tá doendo. É porque ainda não tem consciência do problema >> aí. Boa noite, Gabriel. Elder. Vamos entrando, pessoal. Boa noite. Boa noite, Welson. Vamos lá. Vamos, vamos começar então. Tirei os 3 minutos do do cinco. Bom, pessoal, boa noite. Boa noite para todo mundo que tá aí com a gente. É, Acho que aqui se se você já tem uma empresa validada com o faturamento e

você tá sentindo que a empresa cresce, até cresce e na na alguma medida que você esperava, mas sem clareza de de do longo prazo, né, de para onde você está indo. Então, todo mês ele vira aquela aquela sprint porque você não tem noção, você não tem clareza de onde que a maratona tá te levando. Aqui no G4 a gente fala que eh muitas vezes o empresário ele ele padece do mal do Empresário bombeiro que apaga incêndio todo dia e ele não consegue levantar a cabeça, tirar a cabeça do do dia a dia e pensar no

futuro, porque o de fato o os incêndios do dia a dia eles chamam muito atenção e eles dão aquela sensação de que você tá sendo útil, produtivo, de tá resolvendo ali várias coisas. eh várias pequenas coisas durante o dia, só que algumas coisas operacionais e alguns incêndios apagáveis, eles deveriam ser terceirizáveis. Se você tem As pessoas certas, se você compôs um time que te permite descentralizar de vocês o os incêndios para permitir que você faça uma coisa que não é terceirizável, que é pensar a estratégia, pensar a longo prazo, pensar futuro da empresa. Então, se

você enquanto empreendedor, enquanto empresário, fundador, não está conseguindo terceirizar o curto prazo, os incêndios do dia a dia, provavelmente você está eh com Algum tipo de carência de pessoas, de estrutura. E e isso é um problema, porque se você não estiver olhando pro longo prazo, se você não tiver pensando em estratégia, ninguém mais estará. Agora, se você tem um corpo de pessoas que consegue pensar no nos incêndios, isso vai te permitir fazer uma coisa que ninguém mais pode fazer por você. Então, acho que o papo aqui é super importante, é para você que às vezes

nem percebeu o problema. É igual aquela história do dos Alcólatras anônimos, né? O primeiro passo para você resolver um problema é reconhecer que você tem. Então, às vezes você nem sabe que você está preso nessa dinâmica de curto prazo, de apagar incêndio, porque você não parou para entender ou para saber o a importância que é ter um plano de longo prazo bem definido, bem estabelecido. Então, esse papo aqui acho que vai ser super rico para vocês. Vão eh fazendo comentários, mandando as perguntas e a gente vai Tentando responder aí ao longo da live. E agora

sim, introduzindo o nosso nosso célebre, excelentíssimo convidado, que é um dos maiores especialista em estratégia do país, o Napoli, Antônio Napoli, que é sócio fundador da Catálises, que é referência em planejamento estratégico e inteligência competitiva. Só para vocês terem noção do pedigri, né, Napoli, da do do Napoli, ele já liderou mais de 1000 projetos com empresários em todos os setores, sendo o G4 pessoalmente um deles. Então, eh a o G4 nasceu em 2019, a gente teve um crescimento exponencial, a gente tá crescendo a um Keger de 90% ao ano desde desde a fundação. E a

gente só parou, por isso que eu falo que às vezes é é você nem vocês conseguem reconhecer o problema ou a a carência de de ter um plano de longo prazo. Tanto é que o G4 nasceu em 2019, a gente foi fazer o planejamento estratégico, eu fechei com Napoli, acho que foi final de 2023 e a gente começou o projeto em abril de 24. É isso aí. >> Abril, março de de 24, ou seja, a gente tinha fechado 2023 com 130 milhões de de reais. Eh, e, eh, e aí a gente tava pensando planejamento estratégico.

Então, eh, nós que que pensamos no negócio diariamente, que temos um alinhamento entre os sócios, que temos que temos conhecimento técnico, ainda assim a gente era tão pego pelo pela velocidade do crescimento que a gente, Mesmo sabendo da importância, a gente nunca conseguiu tirar o tempo para falar: "Não, vamos agora discutir futuro aqui". Porque isso sim é super importante, eh, porque a gente só só senão a gente vai ficar cumprindo curto prazo sem saber exatamente o direcional que a gente tá se seguindo. Então, sem mais delongas, queria agradecer a sua presença, Nápolis, seja muito bem-vindo.

E eu queria pedir para quem tá te conhecendo aqui agora que você contasse Um pouco aí da sua trajetória e o que como é que a Catálise tem ajudado aí tantos empresários, tantos empreendedores. >> Tá bom, Misa? Baita prazer estar falando aqui com você, né? A gente já é já caminham, já caminhamos bastante juntos, né? E aprendemos uns com os outros, né? Porque todo, todo projeto a gente aprende muito, troca muito e aprende muito. Eh, bom, quem sou eu, né? Sou Napoli, eh vem do interior de São Paulo. Eh, fiz uma carreira bastante pouco significativa,

até mais ou menos uns 30 anos de idade. Aos 30 anos de idade eu conheci o mundo da consultoria. Entrei numa consultoria chamada Kaiser Associates, que hoje aqui no Brasil é catálises, e tô há quase 30 anos nessa jornada, né, de consultor. Basicamente toda a minha formação e em termos de projeto, Misa, é de responder perguntas difíceis em mercado sem informação e ajudar as empresas a responder, a fazer A sua estratégia. E aqui vem assim uma confusão meio natural, né? Todo mundo fala em planejamento estratégico, né? Mas estratégia é uma coisa e planejamento é outra.

E essa é uma confusão comum. Então, eh, normalmente eu ajudo as empresas a desenhar a estratégia. E desenhar estratégia não é uma coisa tão simples e tão rápida, né? Você precisar de muito, muito cérebro, muita discussão, muita informação, eh, tem que se assumir risco e tudo mais. E Planejar é outro tipo de coisa, é organizar eh como que eu vou executar essa estratégia, né? Então, eu fiquei especialista nisso, especialista em inteligência competitiva, ajudando eh grandes organizações eh a nas disputas de mercado, né? Então, vivi muito essa briga entre empresas. E com o G4 eu comecei

a atender um outro segmento de empresas que de empreendedores brasileiros, empresários brasileiros, eh que eu vi que podia aportar muito Conhecimento, podia trazer muitas coisas boas, né, que facilitassem essa visão de futuro, essa visão de para onde eu tenho que ir ou para onde eu vou, né? Essa é um pouquinho da minha história. M >> legal. Até fazendo um ponto eh que você comentou agora sobre estratégia, né? Muitas vezes, eh, você comentou aqui com a gente ao longo do processo que toda empresa ela tem uma estratégia de alguma forma, mesmo quando o dono diz que

não tem nenhuma, né? De alguma forma, a Estratégia tá eh manifestada no dia a dia da empresa. Até fazendo paralelo com a live que a gente teve ontem com a Maria Cândida sobre cultura, também falei isso. Cultura parece que é um uma entidade etérea que ninguém que todo mundo sabe que é importante, que todo mundo sabe que é bom, que é ruim, mas ninguém consegue materializar como algo palpável eh quanto o resultado objetivo. Porque no fim do dia, se você faturou R$ 100 milhõesais, você faturou R$ 100 Milhõesais, né, binário, ou faturou ou não faturou.

E aí quando você começa a ter esses outros conceitos, tipo cultura, estratégia, eh às vezes entra num campo ali etéreo de falar assim: "Tá bom, mas qual que são quais são os boundaries? Qual que é o delimitador para eu dizer se eu tenho, se eu não tenho, se ela tá boa, se ela não tá?" Ontem na sobre cultura eu falei que não é necessariamente tirando Valores morais, que é um negócio muito óbvio, tipo a honestidade, tá bom? Isso é mais fácil dizer que que é bom e que que é ruim, tirando e isso que é

que sejam e eh eh valores de de morais mesmo, eh não existe cultura boa e cultura ruim, existe o que tá fazendo sentido para pra organização, pro pro pração dos fundadores, pro pro mercado, enfim. Eu acho que estratégia também entra nesse ponto, né? Não sei que estratégia seja, vou falir minha empresa Daqui a 5 anos. É difícil dizer se a estratégia boa ou ruim qualitativamente. Você pode dizer se o seu plano estratégico foi bem feito, está bem feito, ele é sólido, ele tem boas premissas ou não, mas não necessariamente que seja uma coisa boa e

ruim num sentido maniqueísta da das palavras. Então eu queria que você explicasse aqui um pouco pro pessoal eh isso que você sempre que você comenta, né, que toda empresa tem uma estratégia E talvez até apesar da visão do dono, porque às vezes nem ele sabe, né? >> Sim. É assim, toda a empresa, eh, às vezes boa parte das empresas começam meio que por acidente, as pessoas vão descobrindo uma oportunidade de mercado, vai juntando pessoas, vai crescendo, a empresa começa a crescer, você começa a acertar a mão. É óbvio que o empresário todos os dias tá

pensando o que que eu tenho que fazer amanhã para continuar crescendo ou continuarrando. Intuitivamente a gente vai pensando nos caminhos para tocar a nossa empresa. Então, quando eu chego para fazer a estratégia de uma empresa e o o dono da empresa diz assim: "Mas eu não tenho uma estratégia", eu falo: "Você tem, ela é tasta, ela não tá explícita, ela tá na sua cabeça de forma intuitiva." Então, uma das primeiras coisas que a gente faz é sentar, colar no empresário e nos executivos, se for o caso, e perguntar como é que como é que é

o dia a dia, o Que que você tá jogando, o que que você faz para ter lucro, o que que você faz para para crescer. E aí, eh, a gente começa a traduzir um pouquinho em palavras as escolhas que ele fez, porque estratégia, eh, tem muito a ver com o que você escolheu não fazer e com o que você escolheu fazer, né? Você não fez um tipo, não entrega um tipo de produto para um certo mercado, mas entrega para outro. Então, você tá fazendo uma escolha. E aí eu uso um pouco duas Figuras, assim, duas

metáforas para falar de estratégia. estratégia. Imagina que você, sua empresa, ela tá num tabuleiro e esse tabuleiro tem regras e tem outros jogadores ali. Então você tá participando de um jogo, você não tá sozinho. E e esse jogo tem o cliente, tem regras, tem regulação, tem uma série de coisas acontecendo. A estratégia é que teoria você tá fazendo para jogar o jogo, né? Quem joga xadrez chega com uma teoria, quem joga pôker chega com uma Teoria, o empresário também chega, ele tem uma aposta. Ah, se eu melhorar o atendimento aqui, incluir tal tipo de serviço,

fazer tal tipo de promoção, eu acho que eu vou bombar nesse mercado. Então, ele vai, ele vai criando na cabeça dele essas teorias para ele bombar ou para ele ser bem cedido no mercado dele. E é isso que eu chamo de estratégia. Só que ela é feita intuitivamente, tasta. E tudo que é inconsciente a gente não melhora. Eu Preciso ter consciência da minha estratégia para poder criticar ela e ver se ela é boa ou não pros meus objetivos, né, para aquilo que eu quero construir. Então, todo mundo tem ah pequena na média ou grande. Eh,

de alguma forma você intuitivamente ou formalmente escreveu a sua estratégia e dá sim para um alguém experiente. Eu eu com a minha experiência consigo conversando com o empresário, dizer: "Ah, então você tá jogando esse jogo? Ah, entendi. Para Você vencer, você tá pensou em fazer tal tipo de coisa. E aí eu explicito a estratégia e aí a partir daí você pode criticar, né? Tudo que é consciente a gente pode melhorar. Tudo que é inconsciente é o que você falou, o alcoólicos anônimos, né? Se eu não assumo e não tenho consciência sobre alguma coisa, eu não

consigo melhorar. Então o primeiro passo é assim é é extrair da cabeça do empresário, das pessoas relevantes, essa visão, eh que Tipo de escolhas ele faz para poder fazer com que a empresa seja bem-sucedida. Isso antes do plano, né? Por isso que eu falo que todo mundo tem, mesmo que não saiba. >> Legal. Eh, inclusive acho que ao longo do que você falou eh sobre faz como fazer parte da estratégia eh o que você não quer fazer. E aí a gente fala isso muito aqui dentro do G4, que é a síndrome do objeto brilhante. Se

você tá caminhando, se você tá andando num Caminho, todo objeto que brilha você abaixa para ver se é pepita de ouro. Mas nem tudo é. Tem às vezes que é só que é só um brilho no caminho e e a cada vez que você abaixa para pegar, para ver se é pepita de ouro, você tem um dispêndio de recurso eh financeiro, de tempo, de atenção, de foco de pessoas. E aí para você depois decidir que você não quer aquilo ou que ou ou que você não tá alinhado com visão de longo prazo. Então pra gente

especificamente Fazer o planejamento estratégico foi muito importante para nos alinhar no que não fazer, no que não olhar pelo menos de hoje até 2027, por exemplo, e depois para 2030, 2035, porque ainda mais no nosso segmento que nós lidamos com empresários e empreendedores. Então, o fluxo de empresas, projetos, bons projetos, boas empresas, bons modelos de negócio que aparecem na nossa frente é muito grande, né? A cada semana aparecem milhares de projetos, empresas no nosso Caminho através dos nossos alunos, dos nossos membros, dos nossos mentores. Então, a gente perdia muito tempo analisando todos. E a e

e assim, no fim do dia, dizer não para projeto ruim é fácil. Sim. O difícil é dizer não para coisa boa, porque você precisa focar no ótimo, naquele ótimo do seu planejamento estratégico. Então, acho que isso foi muito importante, ter um planejamento estratégico foi muito importante para nos permitir dizer não para coisas boas Também. A gente já dizia não para coisa ruim, porque isso é fácil, todo mundo, todo mundo eh já faz, mas também dizer não para coisa boa, porque a gente fala: "Não, pessoal, isso paraa gente, o nosso ótimo são esse essa são esses

caminhos que vão que vão nos levar a ao plano de longo prazo que é o queria até te perguntar também que você ao longo da da sua explanação você comentou sobre mercado, né? E aí eu queria fazer um gancho eh sobre isso, Que é qual que é o risco do dos donos fundadores tomarem decisões olhando só para dentro sem considerar o mercado. Por que que eu te pergunto isso? Que às vezes algumas métricas vistas de forma absoluta, elas não vão te dar todas as informações necessárias. Tá, eu quero sair de um faturamento de 10 milhões

para 15 milhões. Eh, se o seu concorrente tá crescendo 50%, não é um bom crescimento, mas você olhou, ah, tá, mas eu eu cresci meu faturamento de um Ano pro outro cresceu, mas talvez muito a quem do que você deveria, né? O seu mercado tá tendo entrada de de novos competidores, tá tendo saída de novos competidores, você entender como você se posiciona, como seu produto se posiciona, é um produto de monopólio. Aí é outra dinâmica. você vai definir se o seu produto é um produto de monopólio, a sua estratégia vai cascatear disso de uma maneira

totalmente eh diferente do que se for um produto com baixíssima Barreira de entrada. Então, eh, queria que você trouxesse um pouco aí qual que é o risco e e qu recorrente isso é esse esse erro de acontecer do cara falar: "Não, não tô preocupado com concorrente, eu preciso garantir o meu feijão com arroz aqui e e eu e eu me e eu me garanto." Como é que como é que você vê isso aí na prática? >> Assim, para toda a estratégia é influenciada por três coisas, né? A primeira coisa é a vontade dos sócios, Né?

os sócios querem crescer a empresa, querem eh criar um legado ou querem eh se aposentar e vender a empresa em algum momento. Então, assim, eh isso vai influenciar a escolha da estratégia, o que você vai fazer, o que você não vai fazer, né? Tem gente que decide crescer empresa muito grande para abrir o capital, para depois virar uma corporation, a pessoa poder eh realizar um bom patrimônio e poder sair. Então isso pode acontecer. A segundo ponto que É importante, que influencia estratégia é o jogo, né? Porque quando a gente tá num determinado mercado, tem competidor,

tem gente com substituindo aquilo que a gente tá vendendo, tem uma série de outros jogadores que a gente não pode ignorar. E a empresa normalmente ela absorve a gente no dia a dia. A gente para de olhar para fora, a gente fica olhando para dentro na execução, a estratégia, a gente fica olhando por utilidade, se tá batendo a meta, tudo Mais, esquece olhar pro lado. Só que assim, não dá para fazer estratégia sem olhar sua posição relativa em relação aos seus concorrentes. Você tá num jogo e nesse jogo tem outros jogadores e os outros jogadores

podem ser melhores ou piores que você, mas você tem que saber disso, não tem como você fazer. Então, eh, se trancar no final de semana com seu time para fazer o planejamento da sua empresa com zero informação do mercado. E em mercado é uma palavra Grávida. Estratégia é uma palavra grávida, é uma é policêmica, né? Tem muitos significados. Assim como o mercado também é uma palavra grávida, pode ser um monte de coisa assim. O que é mercado? mercado é um conjunto de atores. Então tem fornecedor, tem os competidores, tem clientes finais, tem os novos entrantes

que aparecem lá, tem produtos substitutos, tem regulação, né? Tem tem um monte de coisa acontecendo no no mercado e tem um monte de atores. Então você tem que estudar tudo. A gente olha assim: "Quem é o cliente final? A quem você serve?" E essa é uma pergunta chave, né? Eu sabendo a quem eu sirvo, eu sei exatamente eh quem mais pode atender ele e eu tenho que olhar os meus competidores. Então assim, o maior erro, um erro muito relevante é eh levar em consideração sua vontade dos sócios e não olhar para fora para entender exatamente

eh em que mundo você tá. Outra outra metáfora que eu Uso, Misa é assim, às vezes a sua empresa é um animal numa numa floresta que tem um ecossistema com outros animais que interagem entre si, né? Você sendo aquele animal, como que você sobrevive naquela floresta e você se dá bem? Porque nem sempre também o competidor ele tem a ver eh não é o teu competidor que é importante, às vezes é teu fornecedor, às vezes você é dependente de um insumo de alguém. Então, se você também imaginar que você É um animal numa floresta, você

é pequeno, você é grande, você na cadeia alimentar você é o mais voraz ou aquele que é comido por todos, né? Então, eh, é bom olhar relativamente quem é a sua empresa, como se fosse um jogador mesmo, uma terceira pessoa que não tem nada a ver com você, né? Aí sim você começa a dizer se tá indo bem, se tá indo mal. Se o mercado cresce duas vezes, os teus concorrentes crescem duas vezes, você cresce uma vez, pô, crescer uma vez é Bom, né? dobrar de tamanho, mas todo mundo tá crescendo duas, eu tô diminuindo

relativamente, né? Então essa é a relevância. Eu preciso saber do ponto de vista relativo como que eu tô em perante os meus competidores e o e o juiz do jogo sempre vai ser o cliente a quem eu decidi servir. Ele que vai dizer se você é vencedor ou se você é perdedor, né? Se você se ele te escolher, beleza, você venceu o jogo, né? Basicamente é isso que a gente tá Dizendo. >> Exato. É, min, a minha próxima pergunta que também é o que a gente sempre fala era sobre isso, né? Que você sempre diz

que o juiz no fim do dia, o juiz é o cliente, que às vezes também a gente pensa a estratégia falando: "Ah, eu tenho, eu vou ter esse portfólio de produtos para atender meu cliente". Às vezes não é nem o que ele precisa, o que ele quer naquele momento, porque existe uma jornada de de consumo do cliente Também. Então, como que a gente consiga traduzir o que está na nossa cabeça pro que o cliente realmente valoriza, o que o que o cliente está realmente disposto a pagar por isso, a resolver uma dor real dele. E

aí isso entra muito que eu acho que que vale você explicar que no início do do da construção do planejamento estratégico, parte-se de a quem eu sirvo, né? Você sempre puxa no início assim, a quem você serve? Eh, qual que é o tipo? Porque no fim do dia É esse que vai ser o juiz. Então você você conhece quem você serve, senão você acha que seu cliente é é, por exemplo, eu gosto de falar assim, pet shop, seu cliente não é o cachorro, é o dono do cachorro que vai levar. O usuário pode até ser

o cachorro que vai tomar o banho e a toosa, mas quem toma decisão é igual criança, né? Criança, quem é decisor? Quem é o decisor da roupa que vai comprar é o pai. O usuário vai ser criança, mas ele, né, até uma certa Idade, ele tem zero poder de influência. Então, a estratégia de uma empresa, de um pet shop, não pode ser mirando o que que é mais confortável pro cachorro, isso é, mas como é que o dono dele percebe que é mais confortável pro cachorro dele. E aí vai ter um grupo de características que

o dono valoriza, como segurança do local, aí sim conforto pro pet dele, tal, tal, tal. Então, acho que é importante trazer um pouco desse desse desse conceito aí de a quem serve, Como definir isso, quais são como é a forma de delimitar entre e inclusive trazendo isso entre o que que é o o decisor, o cliente de fato e o que que é o usuário que pode não ser a mesma pessoa. Às vezes é e às vezes não é. Então assim, e pergunta que eu faço, pessoal fica bravo comigo, fica constrangido e e lá no

nos na na nas palestras no GE, por exemplo, lá do G4 e o pessoal fica pensativo, eu falo assim: "Se a sua empresa fechar agora, quem vai Reclamar o seu sumisso?" Você sabe de em um minuto você responde assim, vai ser esse tipo de cliente que vai reclamar porque ele adora a gente. Se você não souber isso, você não sabe a quem você serve, porque você tem que ter uma clareza muito grande assim, eu sirvo a um segmento a de clientes que tores e eu trabalho nessa dor, né? No G4 a gente teve essa discussão,

eu sirvo ao empresário ou eu sirvo a à empresa. E a gente falou, não, a gente serve uma Pessoa física que é empresária, que tem um hobby, que tem empresa, né? Então assim, tudo eh para falar com o empresário é falar com pessoa física, né? Ajudar o empresário ajudar uma pessoa. É diferente quando você vende um projeto para uma corporação que você pensa na empresa, no executivo que pode mudar toda hora, tanto faz. Então foi um processo muito interessante do G4. Eu acho muito vencedor essa coisa assim, eu sirvo ao empresário, um determinado tipo De

empresário que tem tal tanto de faturamento e e vai crescer e servindo a ele, fica tudo muito mais fácil. Eu sei assim, vou olhar paraas dores dele, vou olhar como é que eu vou cuidar dele. Aí ele tem executivos que ele quer treinar também, ele tem, mas eu não sirvo esses executivos. Eu posso até dar ferramentas pro empresário, ajudar o executivo dele ficar melhor, mas eu não faço uma campanha para vender para diretores, executivos, cursos, na verdade, eu faço Uma campanha para vender pros empresários. Então, assim, saber a quem você serve e aí vem outro

ponto assim que é super crítico, né? Se você serve a dois mestres, você tá confusa. Ah, a empresa que vende B2B, B2C. Putz, para vender paraa pessoa física é um jeito, para vender paraa pessoa jurídica é outro jeito. Atender esses dois mundos são distintos. Então, a empresa começa a ficar esquizofrênica porque dentro de casa ela tem um perfil eh confuso, né? Porque uma hora tá atendendo um tipo de público e o outro e aí quem serve a muitas pessoas não serve a ninguém. Então, um, eu sempre penso assim, se você puder focar a sua empresa

para servir um público muito específico e ter muita clareza de quem é ele para que você seja julgado por ele, preferido por ele, esse seria um ótimo caminho. É um caminho, digamos assim, eh, vitorioso. E é toda estratégia começa disso. A quem eu sirvo? É, que dor que eu tô aplacando No mercado, que eu tenho que ter essa clareza. Então, o juiz é o cliente final, é ele que vai dizer assim: "Eccolhi você, não escolhi você". Eh, eu e escolhi você por causa disso. Os empresários que frequentam G4, a gente aprendeu que eles não são

fiéis, né, Misa? Eles não são assim: "Ah, eu uma vez que eu faço G4, eu vou ficar sempre fazendo G4". A gente aprendeu eh que eles estão sempre procurando a melhor opção e eles comparam tudo que compram Com tudo. Então, você tem que ser muito bom na entrega para você ter ele de volta em casa. E é isso que vocês fazem, né? vocês fazem um investimento considerável em melhorar produto, melhorar serviço para poder fazer com que esse empresário sempre encontre ele vai evoluindo, ele vai encontrando também respostas novas paraa evolução dele, né? Então, escolher a

quem você serve é quase como uma obrigação e você deveria saber decor, assim, deveria ter Uma foto do seu cliente dentro da de casa para saber assim, esse tipo de pessoa ou esse tipo de empresa ou esse tipo de dor que eu aplaco, né? Tem que ser visível, palpável, tem que ser muito concreto. >> Legal. e até trazendo aqui pro case de G4, como você comentou, e muito da na GE, o Thales Alfredo Nardon passam muito pelo pelos casos de como que a gente construiu a empresa. E isso daqui é um ponto importante que você

trouxe o o a Quem servir nosso. É muito importante chegar naquela delimitação do beleza, servimos a empresário, pequeno e médio, porque no passado, e aí trazendo pro pro nosso case, a gente chegou a ter uma unidade de negócio que chamava company, que ele era focado em grandes corporações, em empresas muito grandes, então, sei lá, Itaú, eh, Ambev, Samsung. E eh e a gente decidiu ao longo do tempo fechar essa unidade de negócio, porque a gente entendeu que não estava alinhado Com o nosso plano, porque o o a quem eu sirvo muda radicalmente quando eu tô

falando de pequeno e médio empresário, que é o é o empreendedor raiz ali, é a força motriz do país. E quando eu tô falando de uma empresa muito grande, que a maior parte dos funcionários são executivos, carreiristas, que estão buscando muitas vezes um MBA acadêmico, o funil de venda era muito diferente, então eram funis de venda muito longos, de 1 ano e meio, 2 anos, porque tem Muita muita alçada de aprovação, tem que aprovar às vezes com headquarters que é em outro país, se é se é uma uma multinacional, enfim, era uma burocracia. E no

fim do dia, o nosso o nosso ICP, o nosso perfil ideal de cliente é o dono tomador de decisão. Então a gente liga, o que a gente liga, a gente tá falando com o dono, com o tomador de decisão. Quando você liga para uma empresa grande, você tá falando com o cara que é o VP de comercial ou Você tá falando com o VP do não sei o quê. Não é necessário. Aí ele tem que ver se ele tem orçamento, ele vê, ele tem que vender o projeto lá dentro. se. Então assim, e entra numa

numa espiral de dinâmica totalmente diferente. Então, uma vez que a gente entendeu que aquilo ali é porque às vezes a pessoa as pessoas fica com aquele negócio, eu quero pegar, eu quero abraçar o mundo. >> E aí você não serve, você tira foco, você encarece a sua estrutura. Porque se A gente tinha uma BU para só para grandes corporações, quer dizer que tem o R de BU, tem o gerente de BU, tem os coordenadores de BU, tem o time de CS, tem o time de produto, o time comercial. Então você vai inchando a sua estrutura,

tornando ela ineficiente, sem necessariamente agregar a sua estratégia de longo prazo. Então isso é um case real que a gente viveu. Então você ter clareza da sua estratégia, você ter clareza do xadrez, das peças do Xadrez, como você comentou. Elas inclusive vão te nortear para dizer não internamente também, né, de falar: "Olha, não, isso aqui não faz sentido". E não e e e a gente sempre fez isso muito bem aqui, que é não se apaixonar pelo pelo pelo problema ou não se apaixonar até pela solução. A gente não teve o menor problema de falar, gente,

isso não está alinhado com a nossa com a nosso direcionamento estratégico. Nós vamos fechar a unidade de negócio. a Gente fechou até duas, era uma de In Company e o outro que era uma era era uma uma eh empresa de treinamento de de de dev tecnologia, né, de desenvolvedor, que a gente ia colocar no mercado também. Outra dinâmica totalmente diferente. De alguma forma a gente tava alinhado com o empresário porque esses devs iriam para outra empresa, mas de novo você cria toda uma estrutura para criar um produto, sustentar um produto que não necessariamente tá alinhado

com O seu core e com a sua estratégia. Então eu acho que é super importante ter clareza do a quem você serve, em qual mercado você serve, qual o tamanho do seu mercado, saber dimensionar o potencial importante, quais são os outros concorrentes que estão brigando por esse mesmo mercado, quais são as suas barreiras de de entrada. Acho que é super importante. E aí eu queria ir pro para um segundo bloco aqui que são eh focado mais em escolhas que dóem, que eu Chamei aqui de escolhas que dóem. >> Mas antes eu queria, pessoal, comenta aqui

eh na live, dá o like na live, compartilha com vocês que a gente ainda tem bastante papo pela frente aí. que que compartilhe com aquele seu amigo, empresário, empreendedor, que vai ser bem útil para eles. E aí, inclusive, eu vou, antes de eu ir pro pra minha pergunta, eu vou prestigiar aqui o Lucas que comentou aqui no chat uma dúvida, que é quais indicadores eu preciso Acompanhar diariamente para tomar decisões estratégicas. Bom, eh, você sabendo a sua estratégia, você sabe a quem você serve e você vai criar indicadores para ver se você tá atendendo as

necessidades de quem você serve, né? Coisas bem básicas assim, market share, se eu tô crescendo a receita, se eu tô de fato crescendo mais que os concorrentes, significa que eu tô acertando em algum ponto, né? Os indicadores eles são a última coisa do Processo, né? A gente não só faz a estratégia, depois vai fazer o planejamento e só depois a gente escolhe os indicadores. Então tem um longo caminho. Uma das coisas que as pessoas não pensam, MS, é assim que demora para construir uma estratégia. A gente demorou bastante, debateu bastante, discutiu bastante, trouxe muita informação.

Então assim, a estratégia não é uma coisa que faz num evento de final de semana numa conversa de bar. Estratégia precisa de fundamento, né? e precisa de pesquisa, precisa de diálogo e precisa de ir a campo e ver cliente, ver concorrente e tudo mais. Eh, então assim, indicadores eles vão ser relevantes, mas eles vão aparecer como a o finalzinho do processo, quando eu decido assim, tá, como eu vou executar essa estratégia e como que eu meço que eu tô fazendo isso direitinho, né? É isso que eu acho que é o mais importante aqui pro Lucas.

>> Legal. Valeu, Lucas. pessoal, mandem suas dúvidas aí que a gente vai escolhendo para para responder ao longo do papo. E aí, Napoli, acho que você já pincelou um pouco disso, mas talvez acho que vale eh recuperar a o racional aí para quem chegou depois, que é o que que diferencia um plano de uma verdadeira estratégica, de uma verdadeira estratégia. E por que que você sempre diz aquilo de que uma boa estratégia ela tem que dar o frio na barriga e que o Plano ele tem que dar a tranquilidade, né? Um um gera ansiedade, o

outro dá tranquilidade. >> É isso. O a estratégia, o que que é? São escolhas que você faz, o que você vai fazer, o que você não vai fazer. E essas escolhas têm um peso, né? Então, por exemplo, imagina vocês decidindo parar de atender um negócio de educação corporativa que valia milhões. Dá frio na barriga de falar assim: "Pô, vou jogar fora uma receita de milhões que já Existe, né?" E aí fica aquela dificuldade de fazer essa escolha de tomar essa decisão. Mas aí vocês tomaram a decisão e a decisão faz dar um frio na barriga.

Será que eu tomei a decisão certa? E aí você só vai saber disso ao final de de um longo ciclo, né? quando você chegar na posição que você quer. Então, eh, estratégia, como ela passa por escolhas, né? Vou crescer minha empresa, não vou crescer, eu vou crescer neste mercado que é competitivo ou não, Vou me diferenciar e assim por diante. É um tipo de escolha que não existe garantia de que você fez a escolha perfeita. Por isso que a gente tem que gastar tempo pensando na estratégia para pensá-la com maior eh profundidade e cuidado possível

para diminuir a possibilidade de errar as suas escolhas. Mas mesmo assim existe o azar, existe a sorte, existe a sorte do concorrente, às vezes existe uma mudança de mercado, às vezes, por exemplo, eh as pessoas estão Consumindo menos bebida alcoólica porque elas estão fazendo mais atividades esportivas, né? E aí, eh, quem esperaria que de sexta-feira à noite as pessoas não tomassem mais suas cervejas por causa do longão de sábado, da corrida que eu vou fazer, né, com os colegas no sábado e eu quero eh performar. Então, tem mudanças de mercado que você não controla e

você faz uma estratégia olhando pro mundo um pouco o que ele é hoje, imaginando para onde ele vai, mas Você não tem controle sobre isso, né? Então, toda estratégia bem desenhada, ela dá uma sensação assim de uma certa insegurança. Será que eu olhei tudo? Será que eu vi tudo? E mesmo que você tenha sido exaustivo, ainda assim existe a sorte, o azar, existem os acontecimentos inesperados, né? Ninguém esperava uma pandemia, uma crise 2008, 2009, ninguém esperava eh uma crise no Brasil 2013, né, e 2016, assim por diante. Então, a estratégia sempre, ela É uma coisa

delicada, é uma aposta e como aposta a gente não pode largar a mão dela e a gente tem que deixar que o frio na barriga participe. Só que aí tá bom, escolhi o jogo que eu vou jogar, aí eu preciso planejar, tá bom? O que que eu vou fazer em 2025, 26, 27 e assim por diante para eu poder executar essa estratégia? E o plano, a gente precisa pensar o que vai fazer na segunda-feira, né? Você chega segunda-feira de manhã, você não se pergunta: "Que que eu vou Fazer hoje?" Você já tem que saber tudo

que você vai fazer. E isso dá uma sensação de controle. É como eu pôr um trem no trilho e correr com ele. A estratégia dá a direção e o planejamento é o trem no trilho andando naquele lugar. A velocidade de execução de vocês aumentou muito, Misa, depois que a estratégia ficou clara, né? Vocês tomam decisões mais rápido, vocês decidem produtos, melhorias, vocês assim é impressionante porque eu acompanho o Quanto que dobrou a velocidade de reação e reação de vocês de maneira muito assertiva, porque a estratégia tá muito clara e, portanto, o planejamento ele fica mais

consistente, né? Vocês foram lá e estão planejando. Então essa é a diferença. Planejamento tem que dar um pouco e estratégia tem que dar frio na barriga. Se você fala, tenho uma estratégia, eu tô confortável com ela, a sua estratégia não tá muito boa, porque você não tá arriscando as Coisas que você devia arriscar e você não tá abidicando talvez de coisas que você queria medicar. Eh, não dá, não existe mulher meio grávida ou tal ou não tá, né? Eh, ficar no morno, tipo assim, não vamos ficar com educação corporativa aqui, vamos também ter o empresário,

a gente vai vendo que dá, ferrou, né? Tira foco, eh, destrói valor, porque você divide os recursos internamente e você não faz escolhas, né? Então, estratégia é isso, escolher o que fazer e Principalmente o que eu não vou fazer, o que eu não quero fazer, porque não faz sentido pro caminho que eu quero seguir. >> Legal. E aí, até fazendo um gancho com isso que você comentou de do dono, né, do fundador que uma vez decidida a estratégia, uma vez decidido o planejamento estratégico, ele chega eh segunda-feira e fala: "Agora, por onde que eu vou

começar? O que que eu vou fazer?" E aí, puxando isso, o gancho de da importância de inclusive dar Visibilidade pro time, porque às vezes na cabeça do fundador, do dono, tá fazendo todo sentido do do o plano de longo prazo. Agora eu sei o que eu tenho que fazer, mas ele não ele não tá traz o time para dentro dessa visão, né, dessa desse desse contexto. E aí só dá fragmentos. Olha, você que é o marketing precisa gerar tanto de lead, você que é vendas, você precisa vender tanto. Você que é operação precisa entregar tanto.

E e e ao invés de de compactuar com todos, Olha gente, esse daqui é o todo. E para vocês contribuírem com o todo, você precisa entregar tanto enquanto marketing, enquanto comercial, que é o que você sempre cobra de de ir andando pelo escritório falando qual que é a estratégia de longo prazo para um, quanto que é para outro e que todo mundo deveria ter a capacidade de de responder. Quando não pode, você já puxa a orelha ali na hora mesmo, né? >> É, já briguei bastante com alguns Líderes aí que não sabe, não souberam me

responder. A gente chama elevator speech, né? Falar numa conversa de 30 segundos do elevador com a estratégia da empresa. Estratégia boa, ela é fácil de explicar, né? No caso G4, eu sou o trusted advisor dos empresários pequenos e médios brasileiros, né? Eu sou aqueles que vou gerar prosperidade para eles, para que eles possam crescer, mudar o país e assim por diante. Tem que ser muito fácil de contar, muito fácil de Entender e tem que estar meio que na boca, né, na cabeça de todo mundo no dia a dia. Graças a Deus, todo mundo aí decorou

agora, né? O negócio bem absorvido aí com todo mundo. >> Fizemos dever de fizemos o dever de casa. Sim, >> e sem dúvida isso que você comentou de velocidade é impressionante, assim, depois que a gente teve clareza, eh, como eu falei, a gente diz não mais rápido paraas coisas, a gente diz sim Paraas coisas mais rápido, a gente reajusta para um lado e pro outro também eh eh muito mais rápido. Inclusive, o que eu eu vou até puxar a próxima pergunta que assim, eh, beleza, o o o empresário, o fundador tem já um plano eh

de longo prazo feito, um planejamento estratégico, ele já tem ali definido qual é a estratégia dele do longo prazo, como que ele pode eh eh se alguma coisa tá saindo fora do plano, como é que ele consegue identificar se o problema é de Execução ou se a própria estratégia, eu não não digo que está errada, mas talvez está defasada ou porque algo mudou do contexto externo, seja por um cenário de eh macroeconômico e político, que eu acho que esse é o que a gente mais vive aqui no dia a dia, mas pode ser também de

novos entrantes de eh no mercado, entrantes eh eh internacionais, pode ser uma questão de liquidez, enfim, como é que ele consegue, uma vez que as coisas desandam versus o que ele tinha Desenhado, entender se tá sendo um problema de execução, de eficiência, de de produtividade do time ou se a estratégia está inadequada ou, né, ou defasada, uma vez fez ou ele fez ela errada mesmo e não fez do jeito que deveria ou eh, né, em consonância com quem ele serve, ao mercado que ele tá inserido, tudo mais que a gente já falou, >> ou que

realmente alguma coisa mudou e e potencialmente a estratégia precisa ser Revista, porque ela tá defasada de alguma forma. É assim, depois que você faz a primeira vez a estratégia, você fica meio que obsecado em observar competidor e ambiente o tempo todo, né? Você não deixa, você não dorme mais em paz porque você sabe que tem um monte de jogador jogando jogo e você sabe que você não pode ficar olhando só pro seu umbigo e garantindo que você tá só fazendo uma boa execução. Você vai ter que ter uma Boa execução, sim, mas você tem que

ficar com um olho no peixe e outro olho no gato, né? você tem que ficar olhando para toda hora para fora o que tá acontecendo, eh, e monitorando. Isso é quase uma obsessão, né? Você tem que entender o que tá acontecendo no mercado o tempo todo. E se você fez essa lição de casa, Misa, e você tá observando e você não tá tendo um bom desempenho e seus concorrentes estão tendo um bom desempenho e você sabe qual a estratégia Dos seus concorrentes, é o problema seu de execução, né? Porque a se tem gente se dando

bem no mercado, por que que eu não tô me dando bem no mercado, né? Eu posso ter feito escolhas erradas, posso. Existe também um acaso, né? Às vezes eu tava no lugar eh certo, na hora errada, né? Às vezes eu antecipei coisas que eu podia fazer. Por exemplo, quando eu faço uma promoção eh de vendas muito forte, eu antecipo compras que iriam acontecer no mês seguinte. Aí chega no mês Seguinte, a a não bate a meta. Por quê? Porque quem ia comprar já se antecipou. Então, eh, tem questões às vezes ligadas à execução que podem

dar uma falsa impressão que a sua estratégia tá errada. Então, o que que você tem que fazer? Você tem que o tempo todo pesquisar. Por isso que o time debaixo do empresário, que é o time que a gente chama de N1, nível um, né? Tem que ser muito bom. Tem que ser muito bom, porque o empresário não entrega sozinho o que Ele faz. Ele tem que dividir com com as pessoas. E essas pessoas que estão debaixo do empresário, elas têm que ter essa obsessão por explicar tudo. Quer ver o que que é pior do que

tá indo mal? É tá indo bem e não saber responder porque tá indo bem. É, você de repente você dobra suas vendas e você não consegue explicar por que isso aconteceu. Isso é mais apavorante do que quando você tá indo mal, porque não tá indo mal você tem um incentivo para Entender porque que você tá indo mal e corrigir. Mas quando você tá indo muito bem, você relaxa e fala: "Nossa, nós somos muito bons". E e aí você pode cair numa certa arrogância estúpida, que é uma arrogância de você não tá nem conseguindo responder porque

que você tá indo bem. Então, assim, tem que responder porque tá indo bem ou porque tá indo mal. Tem que investigar, tem que gastar tempo e não dá para jogar pro mundo esotérico. Não é Deus, não é isso, É aquilo. Não é. Tem sempre um motivo real. Você tá no mercado real com jogadores reais, com clientes reais e as coisas estão acontecendo. Se você não tá conseguindo entender, te falta informação e você vai ter que buscar essa informação. Vai visitar cliente, vai visitar concorrente, vai conversar com as pessoas, dialogar. A informação de fato do que

tá acontecendo no mercado, Misa, ela não tá na internet. Não dá para você dar um Google e tentar Explicar porque que você tá indo bem. Ela tá na cabeça de alguém que tá vivendo aquilo na hora. Então você só vai descobrir o que tá acontecendo se você meter o pé na rua e falar com gente e exp e conversar para ouvir as pessoas como que elas estão vendo o que que tá acontecendo no mercado, né? Então assim, eh, eu acho muito bacana inteligência artificial, acho muito bacana a internet e informação, mas informação de negócio do

dia a dia mesmo tá na cabeça do teu Concorrente, tá na cabeça, >> nada substitui o telefone, né? substitui o contato, porque é lá que tá a informação. E é isso que a gente faz quando a gente tá analisando o mercado. A gente traz para vocês, ó, o que que eles estão pensando, o que que tá tá acontecendo. E aí você pode tomar uma decisão, aí sim você corrige a execução ou a sua estratégia, se for o caso. Apareceu um player novo que eu não esperava, né? Eh, às vezes Aparece assim, vem do mercado chinês

um excesso de oferta lá, invade o mercado aqui e faz cair as vendas aqui, porque teve uma coisa meio oportunística, não é? não é eterno, né? Mas normalmente, se você fez o trabalho de estratégia certo, o grande problema pode estar na execução, não na estratégia. É difícil errar na estratégia se você fez todo aquele processo direitinho. Lá no podcast com o Nardon, eu falo isso a todas as etapas, se alguém quiser ver Lá, né, é só entrar lá no papo de gestão com o podcast que eu falei com o Nardon, que eu falo passo a

passo o que você tem que fazer para fazer uma boa estratégia, né? Então eu acho que essa obsessão em responder tudo não pode não ter uma resposta, tem que ter resposta, tem que ser tem que ser muito rígido em relação a isso. >> Legal. Legal. E vou vou até prestigiar aqui outro outra pergunta do chat. Pessoal, não deixa de dar like na live, Compartilha o link que a gente ainda tem aí algumas boas perguntas para fazer pro Napoli para beber dessa fonte de conhecimento aqui. Que bom, 1000 projetos, mais de 1000 projetos feitos aí, eh,

traz muito conhecimento pra gente, que é muito melhor a gente buscar de outra pessoa que já sabe do que ter que passar a viver na pele, eh, pessoalmente, né? Então, o Roberto trouxe aqui, Napoli, eh, qual que é o prazo médio que as pequenas e médias Empresas estão normalmente fixando para atingimento de uma visão estratégia, né? Acho que é estratégica, acho que ele ele quer assim, qual que é o ciclo do planejamento estratégico? Quando a gente pensa orçamento, budget, BP, é aquele 12 meses é o curto prazo. Mas qual que é o sweet spot ali

para um para um prazo de planejamento estratégico? Aí ele coloca 1, 3, 5, 10 anos. Então, depende do segmento de mercado que você tá. Por exemplo, se você tá no mercado de Petróleo é 20 anos, por que 20 anos? Porque uma plataforma de petróleo, um campo de petróleo só vai ser maduro. Eu só vou saber se ele é bom mesmo depois de perfurar ele durante 10, 20 anos. Então, se a sua indústria é uma indústria, por exemplo, de infraestrutura, os ciclos são mais longas, você planeja olhando 10 anos paraa frente, às vezes até 20 anos

paraa frente. Se você tá numa empresa de software, de aplicativo, pode ser que o Você tem que planejar no máximo para um ano, porque um ano tudo muda, né? Pensa assim, na pandemia, as empresas que faziam essa parte de segurança eletrônica, mudou tudo. Então, assim, tem e certo, você tem que respeitar a natureza do seu mercado. Por exemplo, mercado de varejo, o ciclo é anual e muda alguma coisa em 2, 3, 4 ou 5 anos, muda. Então, os 5 anos pode ser um bom um bom horizonte, porque todos os investimentos em varejo demoram para Amadurecer

na abertura de loja, a logística e tudo mais. E esses movimentos eu tenho que decidir muito antes para colher os frutos muito depois, né? Então você tem que respeitar o seu setor e tem que olhar se o setor tem uma sazonalidade, se ele tem um ciclo natural eh de evolução. Eh, se de tempo, por exemplo, ensino superior é um negócio demorado, né? Eu demoro um tempão para fazer desenhar um curso, aí eu lanço o curso. Quando que eu vou Saber que o curso que eu lancei foi um sucesso? Eu só vou saber anos depois que

o cara se formou, que eu fiz a coisa certa, entendeu? Então eu não posso planejar alguma coisa para 1, do anos. Eu tenho que pensar em 5, 10 anos quando eu penso em ensino de longo prazo, entendeu? Então, eh, Roberto, pensa assim, que segmento de negócio que você tá, esse segmento ele é muito acelerado ou ele demora para amadurecer certos investimentos? Você normalmente vai Respeitar essa velocidade. Eu 5 anos eu acho bom. Eu não acho, eu acho assim, ah, não sei qual que eu vou, faz cinco, porque 5 anos acontece muita coisa, muda governo, eh,

muda ambiente externo, o suficiente para provocar você. Outra forma que eu faço também, Roberto, é dizer o seguinte: quando você pensa no seu mercado, a qual quão longe você consegue pensar o futuro? Então, por exemplo, vamos pensar os empresários, né? Dá pra gente pensar o que que vai Acontecer com os empresários brasileiros, que são o público, né, da G4? Dá para eu olhar 5 anos, dá para olhar 5 se anos paraa frente, dá, dá para pensar que tem alternância de poder de governo, que muda política de governo, que pode mudar o país, pode ficar mais

liberal, pode ficar menos liberal, pode ter mais investimento, menos investimento. Então eu também estimulo o dono da empresa a ver o horizonte que ele consegue ver, se ele Consegue olhar. Ah, não consigo olhar mais do que dois anos. Faz 2 anos a sua primeira estratégia, depois você evolui, na próxima você revê se você quer olhar 5 ou 10 anos, né? Então cinco é uma média. Mas eu acho que tem essas reflexões que você tem que fazer, o segmento que você tá e até onde você com seu repertório consegue olhar o futuro. Legal. Eh, é, e

também isso vai à medida que você vai ganhando maturidade no processo de construção do planejamento Estratégico, isso vai te ajudando a calibrar também, né? Então você faz um primeiro olhando do anos, eh o segundo exercício já vai conseguir esticar um pouco mais o o horizonte, uma vez que você já tem a dinâmica um pouco mais amadurecida, as premissas um pouco mais eh eh o pulso um pouco melhor das premissas. Então, acho que isso também vai evoluindo à medida que você executa o exercício. Então, acho que eh eh o primeiro ponto é é melhor ter do

que não Ter. Então, faz do jeito que dá, né? Um primeiro exercício. Acho que é importante fazer o exercício de se provocar essa essa esses questionamentos, essa análise e à medida que o processo vai eh eh vai amadurecendo, com certeza ele vai ficar mais fácil e você vai ter mais segurança para colocar as premissas, né? E aí aqui agora, Napola, eu queria entrar um pouco na figura dos dos sócios, né, do dos fundadores, quando a gente fala eh Principalmente do perfil de empresa que que são nossos alunos aqui no G4 e que a gente atende,

principalmente essas dúvidas de de planejamento estratégico, de plano estratégico, elas surgem normalmente muito nos nossos programas de gestão, né, que é a GE, que tem o o Thales Alfredo Nardon como professores, como mentores e na Traction também, que é para são para empresas de faturamento um pouco menor. Então, essas dúvidas de gestão, como é que eu que eu crio um a Minha estratégia, meu planejamento estratégico, como é que eu alinho pessoas e culturas a estratégica? Porque eh se você tem uma estratégia bem definida, mas as pessoas e a cultura interna corrobora com essa estratégia, esquece,

você só vai ter uma vontade muito grande, mas que não que vai ser um wishful thinking, né? Só um pedido, uma uma um pensamento muito muito forte. Então a gente essa esse tipo de dor a gente percebe que ela é muito latente Quando elas aparecem muito nesses nossos programas de gestão. E a figura do dono, do fundador, ela é muito importante pro pequeno e médio empresário, né? E aí o que que acontece quando o dono da empresa confunde os objetivos pessoais eh com os objetivos pessoais dele com os da empresa? o que que, quão recorrente

isso é na sua experiência e e o que que acontece quando quando você percebe que na na hora de construir planejamento estratégico os interesses pessoais, os Da empresa, eles estão de alguma forma conflitando ou se canibalizando? >> Eh, eu sempre no quando lá nas aulas do GE também, eu sempre faço uma seguinte provocação, né? Eh, eu peço paraa pessoa anotar a data da morte, que ele acha que vai morrer, que calcular quantos anos tem de vida e pensando eh nesses anos que ele tem de vida, imaginando que ele tá no dia do funeral dele, lá

no funeral dele, ele tá fazendo uma reflexão eh como é que foi a vida dele, né? como é Que e qual foi o papel da empresa na vida da pessoa? Eu faço esse exercício para provocar um distanciamento um pouco da pessoa da empresa, porque a empresa faz parte da vida das pessoas, mas a vida das pessoas é maior. A gente tem filho, tem família, tem todo o processo nosso de evolução, de envelhecimento, né, de conquista de outras coisas que não são só o trabalho. Então, assim, a gente precisa olhar pra empresa como se fosse uma

terceira pessoa separada da Gente. Qu imagina uma empresa que quando eu sou jovenzinho, eu tô com muita energia e tocando todo dia uma pauleira só e eu acostumei a empresa viver essa rotina super acelerada, só que o dono vai envelhecendo e vai não tendo o mesmo gás, por exemplo, para manter o mesmo nível de de velocidade, por exemplo, de reação. Então, assim, nós pessoas físicas evoluímos biologicamente e mudamos um pouco as visões de mundo. Às vezes a ambição da gente muda durante um Ponto, mas a empresa depois que você construiu, é como um robô que

você programou para fazer algum tipo de coisa pro mercado. Você trouxe pessoas para ela fazer aquele tipo de coisa pro mercado. Então pode ser que você empresário não seja a melhor pessoa com as competências para tocar a empresa. Você é responsável por escolher as melhores, as melhores pessoas. Isso não tá na mão de ninguém, tá só na sua mão. O dono da empresa é responsável por Escolher o futuro, estratégia da empresa e isso tá na mão dele. A gente não delega isso. A gente não dá na mão dos executivos da gente pensar o futuro da

empresa. Eles podem criticar, ajudar a colaborar, mas quem decide a estratégia é o dono. Só que ele tem que para poder escolher a estratégia da empresa, ele tem que saber o que ele quer da vida dele. Ele tem que saber se é um se é uma empresa de um dono só, é mais fácil, né? porque ele sabe o que ele quer pra vida Dele e ele vê que o que é bom pra empresa não necessariamente é compatível. Ele vai pensar numa transição. Mas imagina a misa, se você tem dois, três sócios e cadacio quer uma

coisa diferente da empresa. Um quer tornar ela longeva, um quer fazer ela ficar muito grande, rápido para abrir o capital, o outro quer sair logo, vender logo e e realizar o patrimônio dele, né? Então, como é que esses três sócios que têm visões de mundo distintas e tem Objetivos pessoais muito distintos, vão fazer a estratégia da empresa? Não vão, não vão, eles vão ficar conflitando o tempo todo. Eh, por quê? Porque eles não têm claro entre eles o que cada um quer. Então, lição de casa para você que tem sócio, sentar a bunda na cadeira

com o seu sócio e abrir o jogo. O que você quer paraa sua vida e qual o papel da empresa na sua vida e ter essas conversas difíceis, honestidade intelectual, conversas difíceis, poder Olhar nos olhos e confrontar um ou outro para saber exatamente o que que você quer com esse tipo de eh com a empresa. Aí sim alinhou entre os sócios. Beleza, agora vamos fazer a estratégia da empresa, porque daí é mais fácil, porque todo mundo tá tendo a mesma visão ou a mesma ambição no longo prazo, né? Esse é um erro comum e esse

é um erro que a gente não quer corrigir porque ele é delicado, né? Você sabe, numa vida de um casal as conversas são sempre delicadas, Porque a gente tem muito apreço, né? Pelo marido, pela esposa. Os sócios também são assim, as conversas entre sócios são muito delicadas, porque a gente também é como se fosse um casamento, né? você tem um apreço à sociedade, um respeito e às vezes a gente evita de falar certas coisas complicadas, mas a gente tem que falar porque senão a relação pode eh atrapalhar o desenho da estratégia da organização. Então assim,

faz o seu Planejamento da sua vida separado, pensa na sua vida, o seu futuro que você quer. Depois olha pra empresa e pensa assim: "Essa empresa é meu filho ou é uma pessoa física? O que que é melhor para ela? O que que seria o melhor futuro para ela? Ele pode não ser igual ao futuro que você pensou para você e tudo bem. Só que você vai ter que respeitar, né? Cuidar da empresa para ela ter o melhor futuro dela possível e você ter o seu melhor. E se não for caminhar junto, Vocês vão ter

que resolver isso no meio do caminho, né? Mas é esse é um erro comum e é uma dor comum e é de você sabe, é difícil, né? Conversa de sociedade e conversa de casal é sempre muito delicado. A gente sempre tem que fazer isso com certo cuidado, mas se não tiver honestidade, transparência também, a gente também não sai do lugar, né? Fica perdido um pouco e aí não consegue fazer o resto. >> Sem dúvida. E aí, eh, Napoli, acho que a Gente já vai caminhando aqui pro final, mas eu queria te perguntar assim, qual que

é o momento, certo para revisitar, né, para revisar ou reconstruir a estratégia do negócio? a gente falou ali um pouco lá atrás sobre eh o ciclo e aí eh o o que você comentou lá pro pro Roberto na resposta, mas acho que até bom dar uma recapitulada para quem entrou depois, mas eh tudo bem. Eu tenho eu já fiz o meu planejamento estratégico, com qual frequência eu Deveria revisar ou reconstruir a estratégia? Se você fez o exercício direitinho, todo passo a passo, olhou o mercado, se comparou com os competidores, sabe a quem você serve, estudou

o mercado, fez as suas escolhas, desenhou uma estratégia, por exemplo, para 5 anos, você não deveria revisar ela nos próximos 5 anos, né? você deveria revisar o seu planejamento. Talvez o seu planejamento não esteja levando você Para onde você quer com a velocidade que você quer. Talvez tenha algum refinamento no planejamento, mas a estratégia a gente não muda. A gente faz ela e garante ela. A primeira vez que você fizer ela faz no horizonte de tempo mais longo que você achar que é possível. Então vocês fizeram para três e para 5 anos, né? Nos 3

anos vocês sabem exatamente onde vocês querem chegar. Isso é muito bom. Ao chegar a esse final aí a gente para para rever. Foi boa a caminhada até aqui, a estratégia continua revalidada ou não, que qual vai ser o próximo passo, né? Então, eh, você não deveria mudar nada, nem revisar sua estratégia tão cedo. Estratégia boa, gente, é estratégia que a gente faz e não larga, porque se é uma teoria para ganhar um jogo, como é que eu faço para ganhar esse jogo? Eu tenho que jogar e jogar leva tempo e demora para conseguir resultado, né?

Você sabe, Misa, quantas modificações vocês fizeram Que só agora vocês estão capturando resultado, né? Se você desiste antes e repensa a estratégia de antes, você nem validou a primeira. Então assim, fez para 5 anos, vai até o fim dela, não muda nada, muda. Você vai só repensar ela. Se caiu um meteoro, >> tiver uma pandemia, né, a China invadiu o Brasil, sei lá, qualquer coisa assim absurda que a gente nunca imaginou que pudesse acontecer, né? Então eu não revisaria estratégias se você agora, se Você nunca fez, faça, né? Faça uma vez, a primeira vez para

você ter um ponto de partida para poder ir melhorando ela ao longo dos anos, né? E aí vocês têm várias opções pro público de vocês para isso. >> E eu acho eh eh interessante que esse ponto que você falou de uma vez que você construi sua estratégia, abrace e fique abraçado com ela, o que não quer dizer que você vai desconsiderar grandes externalidades, mas você também não pode Ir pro outro extremo que é você abre o jornal de manhã, o governo falou uma merda, aconteceu uma coisa eh macroeconômica, eh alguma alguma fala: "Putz, tem que

rever minha estratégia inteira". Calma. Porque aí depois de amanhã você vai abrir o jornal, vai ter outra coisa. Então se se a cada ruído você para para revisitar a sua a sua estratégia de longo prazo, você ou errou nas premissas de longo prazo ou você tá panicando eh Com você tá vendo de barulho, né? Então assim, você pode pegar o o seu, eu acho que o o recurso, a ferramenta de curto prazo para abarcar essas externalidades mais eh eh objetivas, mais de barulho, de ruído de mercado, é o seu orçamento anual. Beleza? começou a a

a ter algum barulho de mercado, ter algum impacto macroeconômico, tem alguma variável mudando muito, tenta abarcar no plano de curto prazo, que é por isso que você tem um orçamento, por Isso que você tem um business plan, por isso que você tem um budget do ano. Agora, a estratégia de longo prazo, ela deveria ter sido feita considerando eh eh fundamentos muito mais profundos e muito mais amplos de mercado, de competidores, de cliente, de tamanho de mercado em em termos financeiros, que não deveria ser ruído de curto prazo, que que deveria ser assim: "Ah, não, gritei

fogo no cinema, começa todo mundo correr desesperado." Não, calma. Sim. >> Eh, a estratégia de longo prazo, ela tem que ter sólida, ser sólida o suficiente para permitir que você se blinde inclusive desses ruídos, porque senão não há estratégia que permaneça a ler a notícia todo dia de manhã, ainda mais com o governo que a gente tá, que é o macaco pilotando o avião, aí você tá maluco, você vai querer revisitar seu plano estratégico de 5 anos toda semana, né? >> É assim, as eh todo momento presente tem A gente chama assim fatos portadores de

futuro, Misa. Assim, a gente sabe que tem coisas que vão acontecer, por exemplo, demografia, envelhecimento da população. A gente sabe que daqui, por exemplo, 10, 20 anos, a população de 60 anos no Brasil vai ser a mais numerosa, mais do que as de 40, mais do que os jovens. Tem coisas que a gente já consegue prever no longo prazo. Então, a gente consegue ver. Agora, as incertezas, a gente blinda, uma boa Estratégia, ela ela é testada, a gente faz um teste ácido pros extremos, imagine que aconteça tal coisa, sua estratégia ainda tá válida? Então assim,

um bom planejamento, uma uma boa construção de uma estratégia, ela usa exercícios de cenários futuros para testar. Se essa coisa extrema acontecer, você sobrevive? Sobrevive. Então sua estratégia é boa. Então fica amarrado em nome de Jesus com ela e não larga mais até você chegar ao fim. É isso que eu Falo assim, não pode largar. Não pode, porque demora para executar, demora para colher o resultado. E se você for muito, muito, muito, eh, o obsecado e disciplinado na execução dela e ela foi bem desenhada, por mais que ela tenha que ter refinamentos, assim, o resultado

é fantástico. Ganha velocidade, ganha assertividade, que é o que vocês estão fazendo hoje. Vocês estão ganhando uma velocidade incrível, uma assertividade incrível que normalmente a concorrência Não vai ter. Por quê? porque ela não fez a estratégia de longo prazo e ela só tá reagindo ao fogo no cinema, né? Que isso é muito ruim. >> Ah, bom, que bom. Eu queria te agradecer novamente, Napolei, por ter cedido mais uma vez seu tempo aí para compartilhar tanto conhecimento conosco. Sempre um prazer ter aí essas trocas com você. Queria agradecer também todo mundo que nos acompanhou. Tô vendo

o pessoal elogiando bastante aí nos comentários. Especialmente sempre que a gente para para ouvir o Napoli, é uma aula literalmente, eu mesmo não me canso de puxar ele para para bater papo. A gente fala que cada cafezinho com Napoli é um é um carioca que dura 3 horas. Então queria agradecerlo e agradecer também a presença de todos vocês. Essa semana tem live todo dia, pessoal. Então fica ligado na nos canais do G4 que a gente vai avisar, vai avisar o horário e cada dia vai ser um tema super legal. Então Obrigada a todos. Obrigada, Nápoli.

Boa noite vocês. >> Obrigado. Obrigado, pessoal. Boa noite também a todos. Obrigada.