Bonjour et bienvenue à cette capsule qui présente le responsable de programme et ses tâches de manière opérationnelle. Nous avons vu lors d'une capsule antérieure les rôles et responsabilités du responsable de programme. Nous le regardons sous un autre angle dans cette capsule.
L'objectif visé par cette capsule est d'accroître la compréhension des rôles du responsable de programme et bien discerner la différence entre le rôle de gestionnaire de crédit et le rôle d'ordonnateur. Tous les programmes ont à leur tête un responsable de programme clairement identifié. Ils sont nommés par arrêté du ministre ou décision du président d'institution constitutionnelle dont il relève.
L'acte de nomination précise le cas échéant les conditions dans lequelles les compétences d'ordonnateur leur sont déléguées ainsi que les modalités de gestion du programme. Dans la philosophie de la réforme à terme, le responsable de programme deviendra ordonnateur des crédits de son programme. Actuellement, il est gestionnaire de crédit.
Alors, entre le responsable de programme et l'ordonnateur délégué, qui fait quoi ? Comme mentionné, les responsables de programmes pour le moment ne sont pas ordonnateurs des crédits de leur programme. Le responsable de programme a la responsabilité de gestionnaire de crédit du ministre.
Ce qui signifie qu'il est responsable de 1 programmer et justifier les crédits. 2 faire la répartition initiale entre les chapitres nature et politique publique et les modifications à cours de gestion. 3.
Décider de l'emploi des crédits pour atteindre ses résultats. 4. Constater le service fait 5.
Contrôler piloter la gestion. 6 rendre compte de l'emploi des crédits. Les défis du AirProg.
Dans ce contexte, le responsable de programme joue un rôle charnière entre la responsabilité politique et la responsabilité de gestion. Néanmoins, il n'y a pas un partage simple entre d'un côté le ministre qui serait responsable du contenu des politiques et de l'autre le responsable de programme qui serait un responsable de leur exécution. Le rôle du prog dans le cadre de la réforme budgétaire comporte également d'autres enjeux majeurs liés à la gouvernance, la performance, la responsabilité et la coordination.
En tant que gestionnaire de crédit sans pouvoir d'ordonnancement, il doit faire face à des défis liés à la responsabilité, à l'efficacité et à la redevabilité dans l'exécution budgétaire. En effet, les responsabilités du AirProg, bien qu'étendu en matière de gestion des crédits, sont limités par l'absence du pouvoir d'ordonnancement. Ce pose des défis dans les domaines suivants.
Ça emène des enjeux de gouvernance et de séparation des pouvoirs. L'absence de pouvoir d'ordonnancement. Le progue dans ce contexte ne peut pas engager des dépenses ni ordonnancer leurs paiements, ce qui peut limiter son efficacité dans la gestion des crédits.
Autre autre défi, la collaboration avec l'ordonateur. Il doit travailler en concertation avec leur donateur pour assurer une exécution efficace des crédits, les enjeux de responsabilisation dans l'exécution budgétaire. Bien qu'ils soient gestionnaire des crédits, ils doivent rendre compte de leur bonne utilisation, même sans pouvoir de décision sur leur engagement.
Il y a aussi des enjeux de performance et de gestion axée sur les résultats qui amènent des contraintes dans la gestion des ressources. La séparation entre la gestion des crédits et l'ordonnancement peut créer des délais administratifs qui affecte l'exécution des programmes. Il a aussi des enjeux d'obligation de résultat sans maîtrise complète des moyens.
Le Airprog doit atteindre des objectifs de performance, mais la chaîne d'exécution financière dépend d'autres acteurs. Au niveau des indicateurs de performance et du suivi budgétaire, il doit veiller à ce que les ressources soient allouées efficacement et que des indicateurs de performance soient suivis et soient mis en place. Il y a des enjeux de responsabilité et de contrôle.
En tant que gestionnaire de crédit, il est soumis à des contrôles strict de la part des instances de vérification comme la cour des comptes, l'inspection générale. Il y a aussi l'imputation des responsabilités. En cas de mauvaise gestion des crédits, la question de la responsabilité peut être complexe puisque le pouvoir d'ordonnancement ne lui appartient pas.
La prévention des irrégularités et des retards. Il doit s'assurer que les crédits sont utilisés conformément aux normes tout en respectant les délais d'exécution. Il y a des enjeux de coordination et de fluidité.
administrative. Le dialogue avec les différents acteurs aussi, il doit assurer une bonne coordination avec les ordonnateurs, les comptables publics et les services bénéficiaires des crédits. En matière de planification, planification et anticipation des besoins en raison de son rôle limité dans l'ordonnancement, il doit anticiper et bien planifier les dépenses pour éviter des blocages administratifs.
Au niveau de la gestion des imprévus budgétaires, en cas d'ajustement budgétaire ou de réallocation de ressources, son pouvoir de décision est restreint nécessitant des négociations avec l'ordonnateur. Pour palier ces défis, plusieurs mesures peuvent être mises en place. le renforcement du dialogue entre le prog et l'ordonateur afin d'assurer une meilleure coordination dans l'exécution budgétaire aussi la mise en place d'outils de suivi budgétaires et de tableau de barre pour anticiper les risques et assurer un suivi précis de l'exécution des crédits.
une définition claire des responsabilités dans les textes réglementaires afin d'éviter des chevauchements de compétences ou des ambiguités en cas de dysfonctionnement. Autre solution, la sensibilisation et formation des acteurs de la chaîne financière pour améliorer la compréhension du rôle de chacun et éviter des blocages administratifs inutiles. Il y a aussi l'utilisation des mécanismes de gestion accès sur les résultats pour assurer un suivi rigoureux des performances et justifier l'utilisation des crédits à louer.
Les choix de gestion du responsable de programme doivent s'intégrer dans une organisation ministérielle complexe avec des leviers qu'il ne maîtrisent pas toujours complètement. Le responsable de programme est quoi qu'il en soit appelé à devenir un véritable manager public. Un nouveau métier voit le jour au cœur de l'État.
Je vous remercie pour votre aimable attention. Je vous invite à suivre les prochaines capsules qui vous présentent les nouveaux documents budgétaires. En effet, le cadre harmonisé des finances publiques de l'UMOA et la loi organique relative aux lois de finances du Sénégal introduisent des nouveaux documents budgétaires, soit le document de programmation budgétaire et économique pluriéannuelle appelé le DPBEP, le document de programmation pluriéannuelle des dépenses appelé le DPPD.
les projets annuels de performance appelés le PAP et les rapports annuels de performance le RAP. La prochaine capsule est consacrée au DPBIP. Au revoir et à bientôt.
