[Música] A padronização no supply chain ainda faz sentido em um mundo onde o consumidor exige flexibilidade. O varejo pode ser flexível sem perder eficiência? Descubra como enfrentar esse desafio aqui na Prosa com Betalha.
Bem-vinda, bem-vindo a mais uma prosa com Betalha. Prosa cada vez mais fantástica, onde as pessoas que aqui comparecem compartilham os seus conhecimentos e as suas experiências. Olha a prosa que nós estamos trazendo hoje.
Flexibilidade em supply chain, adaptando-se ao ritmo do consumidor. A busca por eficiência e padronização sempre foi um pilar do supply chain, mas em um mundo onde o consumidor está cada vez mais empoderado e com hábitos de compra em constante mudança, será que essa rigidez ainda faz sentido? Como conciliar processos estruturados com a necessidade de flexibilidade para responder a imprevistos, sazonalidades e novas exigências do mercado?
Nesta prosa convertalha, vamos explorar como adaptar a logística ao ritmo do consumidor e transformar desafios em oportunidades. Vamos refletir sobre esse tema fascinante e importante aqui na Prosa Comertáia, onde a educação e os negócios caminham juntos para trazer muito mais inspiração à sua jornada. E eu tenho o privilégio de trazer aqui para a Prosa com detalhe o meu amigo Marcelo Lopes.
Ele que é um executivo com ampla experiência em supply chain e logística, atuando em grandes empresas como Carrefur, Via Varejo e Grupo Pão de Açúcar. Especialista em reestruturação, otimização de processos e tecnologia. tem visão estratégica do varejo e foco em desenvolvimento de equipes, excelência operacional e inovação, sempre orientado a resultados e adaptação a cenários desafiadores.
Olha só que honra que orgulho trazer aqui o Marcelo para bater um papo para fazer uma prosa com Bertalha. Marcelo, meu caro amigo, seja muito bem-vindo à Prosa Comertalha. Primeiro dizer que o prazer é todo meu, todo orgulhoso de poder estar conversando e prosear contigo, professor.
Já olhei e acompanho vocês, o canal, enfim, é muito bacana. E como a gente tava comentando aqui, eu tava esperando a minha vez. Ah, que bom que minha vez chegou.
Vamos lá tentar contribuir e ajudar aí. Tenho certeza que vai ser muito bacana. Que legal.
feliz da vida aqui com a sua presença e tenho certeza que você vai trazer uma baita de uma contribuição e já vamos alertando o pessoal Marcelo, para que eles possam eh eh se inscrever no canal, acionar o sininho da notificação, botar um joinha pro Marcelo, porque o Marcelo veio aqui trazer uma baita. Exatamente. Uma baita de uma contribuição aí.
O Marcelo, já que nós falamos tudo isso e já pedimos pro pessoal compartilhar o vídeo lá nas redes sociais também, contextualizou esse tema pra gente, por que que ele é tão importante? Bom, assim, a flexibilidade em supply, hoje eu eu eu atesto que essa variável ela é fator de sucesso e de diferenciação. Quando a gente olha para trás e pelos meus cabelos brancos, dá para olhar para trás por um bom tempo, quando eu comecei lá atrás, tal, não sei o quê, a gente buscava dentro de processos de abastecimento, dentro de processos operacionais, de uma logística de qualquer tamanho de estrutura, num num auto distribuidor, num médium, enfim, loja, empresas de varejo, a gente buscava essencialmente pela padronização pra gente poder ter o maior atributo de otimização possível.
E com isso, assim, a a a o cliente final, seja a loja, o consumidor, ele tava disposto e disponível a receber serviços de um sistema altamente padronizado, porque isso produziria custo baixo e funcionou por um bom tempo. Então assim, altas movimentações, pesadas movimentações, full pet, camada, entrega fracionada ou não fracionada, como é que a gente faz sistemas consolidadores para poder ter o maior atributo possível de otimização? Isso funcionou e funciona por um bom tempo.
O problema é que isso só te coloca no mercado. Isso não te diferencia do mercado. E hoje em dia, quando você olha o outro lado da moeda aqui, né, o empoderamento que a gente tem dos consumidores, dos clientes, enfim, ele pode fazer, tomar decisões na palma da sua mão, ele pode consumir onde ele quiser, da forma que ele quiser, ele pode ter relações com as suas marcas, da maneira que que melhor eh eh atende as suas necessidades.
Você tem uma ideia, professora, assim, ó, hoje em média, olhando o varejo alimentar, a gente tem na jornada do cliente, para ele abastecer toda a sua necessidade, ele vai de cinco a sete pontos diferentes. Cinco a sete pontos diferentes, formatos diferentes, serviços diferentes para poder fechar a compra dele. Se a gente não tiver conectado nessa necessidade, identificar oportunidades e trazer para aquela robustez patronizada serviços mais flexíveis, você fica fora do mercado, você tá fora disso.
Então assim, eu diria que hoje buscar a flexibilidade máxima através de novos processos, novas parcerias, inclusão de novas tecnologias, ele é fator importantíssimo para sucesso de de uma cadeia de abastecimento bastante eficiente. E de novo, quando eu olho para trás, a gente era, o nosso maior atributo era um centro gerador de custo e quanto menor custo, melhor. Hoje em dia, o papel do supply não é mais de gerir só custo, mas de agregar receita, agregar valor à sua atividade também.
Por isso que a gente tem aí diferentes competidores com diferentes lógicas de abastecimento, todas elas nos ensinando algumas coisas, o que é fundamental, independente do canal físico e ou-commerce nesse sentido, e prioritariamente conectado com uma jornada de cliente que a gente precisa ser obsecado por conhecer essa jornada. Quanto mais a gente conhece, mais flexibilidade a gente traduz nas operações de cadeia de abastecimento. Ah, que fantástico.
Que legal essa introdução que você trouxe aí. Aliás, aqui um alertazinha. Escrevi um artigo essa semana aqui sobre o supply chain centrado no cliente.
Um artigo bastante legal, pessoal. Procurem lá no LinkedIn que vão encontrar. E quando você fala de empoderamento do consumidor, eu queria explorar um pouquinho mais esse lado aí, o o Marcelo, como que a flexibilidade na cadeia de suprimentos, ela pode, de certa forma atender essa demanda sem comprometer a eficiência operacional.
Excelente ponto e e eu acho que ela não compromete, ela te dá ela te dá dimensão real do que é necessário fazer numa cadeia de abastecimento. E assim, né, eh hoje eu estou como responsável de supply do Grupo Carrefur Brasil, um ecossistema bastante empoderado entre centrais de distribuições, diferentes formatos de loja, desde proximidade até o cash and carry. E no passado, quando a gente olhava essa cadeia para poder oferecer serviços, ele era natural que a gente imaginasse que o serviço ele seria disposto de uma central de distribuição.
Hoje em dia, não mais isso. Hoje em dia, a gente tem um outro papel da loja de varejo, do varejo alimentar. Ele não é responsável só como um ponto onde os nossos clientes vão, buscam seus produtos, passam num PDV, tem uma área arrumada, uma loja bonita, bom atendimento, alta produtividade, com custo acessível bacana e provendo aos seus serviços.
Hoje em dia, a loja ela tem um poder de de de ser um hubístico também, entre outras atividades finais. Então assim, a gente começa a disponibilizar uma loja como um mini CD também, podendo oferecer serviços de última milha, partindo daquela loja, podendo oferecer serviços onde ele compra pela internet e retira na loja mais próxima para poder sanar a sua atividade. Então assim, quando você explora esse empoderamento e entra dentro desse ecossistema de decisão do cliente, você começa a a a chamar o que eu gosto internamente aqui no Carfur de suar os nossos ativos.
os nossos ativos, as caixas operacionais, o CD, centrais distribuição, as nossas lojas, que também são caixas operacionais, elas têm que ser suadas com o maior nível de serviço possível, porque através desses níveis de serviço é que você começa a também padronizar o que são soluções comuns, seja de CD, seja de loja, ou seja na entrega de última milha. Então assim, esse empoderamento do cliente exigiu esse suor do ativo que a gente coloca hoje dentro do nosso ecossistema. Se eu fosse esperar, ah, deixa eu pensar nisso, tudo bem, vai com a pandemia, isso acelerou o pensamento digital no a gente eh eh eh navegou 5 meses, o que demoraria 50 anos, talvez, nesse sentido, mas eh eh quando a gente tá conectado numa logística centrada ao cliente, estes inputs eles são fantásticos para você cada vez mais dar passos seguidos, né, passos eh conscientes de como você consegue agregar valor, ser um diferencial competitivo e e sanar a expectativa de todos os nossos clientes.
Uau, muito legal. Que bacana. Que bacana.
Bacana demais. Aí e você falou ali no comecinho, você tava explorando o lado da dos cabelos brancos, né? Aqui também cabelo branco e barba branca, né?
Eh, a parte de gestão, principalmente a gestão de custos, redução de custos e tudo mais. Eu queria trazer um viés aqui paraa nossa conversa, que é a o modelo mental da padronização. Muitas vezes nós buscamos padronizar eh para ser eficiente, mas isso eventualmente pode até engessar os processos.
E aí quando nós falamos de flexibilidade, muitas vezes a padronização em alguns momentos ajuda, em outros momentos atrapalha. Como equilibrar a padronização e a adaptação nesse contexto que nós estamos conversando aqui, Marcelo? Professor, deixa, deixa eu fazer uma reflexão bastante importante e é uma reflexão mais pessoal em função dos anos que que eu participo dessa atividade, que eu sou apaixonado e gosto muito.
Enfim, é óbvio que a gente não pode desprezar qualquer tipo de padronização. A padronização ela te traz eh eh eh robustez em processos, ela te dá diluição de custo, ela te dá movimentação. É óbvio que a gente não pode fazer isso.
Mas a reflexão que eu trago é a seguinte, assim, dentro de uma cadeia de abastecimento, onde a gente não tem controle de 100% das variáveis, né? O impoderável sempre acontece. A gente, por mais que a gente se se coloque foque, eu coloco muito foco nisso, numa robustez de planejamento, porque eu acho que a gente ganha jogo no planejamento e o planejamento é o exercício de errar cada vez menos, mas na ciência de que você sempre vai errar alguma coisa.
E que bom, porque você vai aprendendo. Esse é o retrabalho da de um bom planejamento. Então, toda vez que a gente pensa nisso, nesta padronização, e ela é eh bastante importante, ela te dá uma visibilidade de poder de reação, professor.
E essa é a reflexão que eu faço. Quando eu uno as nossas capacidades padronizadas, mais a necessidade de flexibilização, seja no sentido de suó o nosso ativo, oferecer novos serviços, enfim, porque tá conectado com a jornada do cliente, eu vou além de reagir, a gente vai para um modelo de antecipar. Então, a padronização, ela te dá uma formatação de otimização bastante importante, mas que te dá aí uma ambição de eu vou reagir a algo impoderável.
A flexibilização não. O empoderável acontece, mas eu antecipo ele. Uhum.
Ele tá na minha linha de decisão que aquilo pode acontecer, que aquilo pode mudar, que um concorrente ao lado da minha loja pode vir com um preço menor, ele pode ofertar um outro produto, a gente pode ter uma escassez, a gente pode ter algo a a outra, tomara que não, mas outra enchente no Rio Grande do Sul, outra seca em Manaus, onde a gente não pode, não consegue passar com os caminhões atravessando o rio. Enfim, este imponderável, ele acaba sendo pras logísticas mais flexíveis, ela te dá um poder, não só de reação, mas de antecipação daquilo que você não controla. Então, assim, eh equilibrar estas duas variáveis, eu eu não acho que é somente fator de sucesso.
Ela é necessário para você poder fazer a gestão daquilo que você não controla 100%. Então, cada vez mais buscar um nível alto de padronização, mas com variáveis de flexibilização dentro dessa cadeia como um todo. Muito bacana.
Gostei muito da da perspectiva que você trouxe, né? Eh, realmente muito muito válida e uma contribuição enorme pra nossa comunidade aqui. Eh, principalmente as pessoas de supply chain que assistem aqui as nossas prosas.
Tem um outro ponto que eu queria trazer até e fazendo uma conexão com isso que você trouxe e usando até a palavra imponderável. Eu vou substituir por ruptura, tá? Dentro do contexto todo.
E existe um ritual de compras no varejo, né, como padaria, sog e itens de necessidade eh diária. Como que a logística se ajusta para garantir disponibilidade e evitar rupturas dentro desse contexto que nós estamos trazendo aqui? Excelente pergunta, porque ela faz um link muito bacana com a anterior.
Primeiro que assim, né, a função principal de uma cadeia de abastecimento eficiente é ter o produto no lugar certo, no momento correto, na quantidade correta e na qualidade correta. Ponto. E é que não é tão simples assim, não é tão fácil assim.
tão simples. A gente tava tava surfando uma onda fantástica, mas tem aquelas variáveis que a gente não controla, enfim, e que fazem parte do contexto de varejo e de distribuição alimentar, por exemplo. Mas de novo, eu reforço aqui a necessidade de você ter e eh eh eh um direcionamento fortíssimo para planejar e e cada vez mais você ampliar as fronteiras do que eu devo olhar nesse planejamento.
Fazendo uma alusão do passado. eh no passado, as principais variações, ou pelo menos as principais variáveis para consolidar um planejamento, sendo bem superficial, lógico que não são essas, era o volume de venda diário frente ao budget previsto para aquilo. Ah, passou no PDV, eu vou lá, recalculo o meu algoritmo de abastecimento, ligo a automação disso e a gente só vai monitorando se a a a execução operacional tá funcionando ou não.
Hoje em dia a gente traz questões e variáveis e eh eh muito mais amplas do que isso. Eu a gente olha informações de climatempo, informações de produtividade, se é um produto da agricultura ou não, da agropecuária, da mesma forma a gente olha eh eh variáveis de frete de importados de de de eh o frete internacional nesse sentido também. Então assim, a gente tem hoje uma amplitude de variáveis que compõem o nosso o nosso o nosso planejamento de forecasting pros próximos 5, 10, 15, 20 dias, 30, 90 dias e assim sucessivamente.
Quanto mais ampliado essa execução, melhor, professor. Quanto mais ampliado as variáveis que eu trago, mais a oportunidade eu tenho de acertar ou de diminuir o meu nível de de erro nesse planejamento. E, óbvio, trazendo novas tecnologias.
Eu sei que, pô, vai falar agora de inteligência artificial, não é moda. Isso não é moda, isso é necessário. Eh, eu, eu sou um otimista por natureza.
Eu sempre prefiro olhar o copo mais cheio do que mais vazio. Eu não tenho dúvida nenhuma que a gente aqui só tá engateando no tema de inteligência artificial. Tem muito mais por fazer.
inteligência artificial, ela tem uma musculatura de informação e de approach para resolver nós logísticos ganhos de produtividade, planejamentos muito mais assertivos, logísticas mais flexíveis para ter uma assertividade melhor. Então assim, a gente só tá tateando isso. A hora que a gente tiver de fato domínio de boa parte do que é uma inteligência artificial aplicada para cada um dos seus negócios, nós vamos dar saltos estratosféricos de performance e de antecipação de qualquer problema.
Então, para manter o produto na qualidade certa, no momento certo, no preço correto e na quantidade correta, invistam em planejamento. Senopi não é uma sopinha de letra. É, Senopia é uma é uma ferramenta robusta onde você coloca os principais atores da cadeia de abastecimento, não só logística, o comercial, o pessoal da produção, o fornecedor, as lojas, por exemplo, e tomam decisões de como a gente vai andar pro próximo ciclo de venda, pro próximo ciclo de planejamento.
e não pode ser tratado com uma sopa de letrinha, mais uma dessas que tem no vocabulário extêncio, que o senhor tão bem conhece, professor, dentro da logística. Então, assim, a gente a gente tem que exercer isso com muita profundidade. O lado bom, o meu lado otimista é que tem muito por fazer ainda, então a gente não pode ser não pode ser preguiçoso de achar que já fez tudo que a gente tinha que fazer.
Que bacana. Legal demais. Aliás, você trouxe aí dois contextos que nós temos uma comunidade no WhatsApp e recentemente nós fizemos uma enquete e dois temas que apareceram eh fortemente para serem explorados lá na nossa comunidade.
É a inteligência artificial, aplicação da inteligência artificial em supply chain e series operations planning. Marcelo, passou voando aqui o primeiro tempo da nossa prosa. Vamos, vamos fazer o seguinte, meu amigo.
Vamos chamar a dona corujinha. Ela vem cantarolar aqui, né? E nós já vamos pro segundo tempo.
Pode ser, lógico, pode ser. Tá tão bom que passou muito rápido. Olha só que prosa fantástica nós estamos trazendo aqui com o Marcelo.
Marcelo que está trazendo uma contribuição, uma baita de uma experiência realmente sobre o tema de supply chain, que é o tema de paixão da galera que acompanha aqui a prosa cometária. Marcelo, meu caro, o planejamento robusto, você já falou de planejamento aí, ele reduz erros, mas logicamente imprevistos acontecem. Como trabalhar a gestão de riscos na logística?
Eh, eh, eh, a gente tem que ter meio que uma bola de cristal, né? E não dá para ter bola de cristal nesse sentido assim. Mas de novo, assim, investir fortemente num num numa robustez de planejamento.
O planejamento ele não pode ser único. Você tem camadas de planejamento mais alto nível, então budget consolidado. Você vai abrindo isso pela necessidade, abre por região, abre por formato, abre por sortimento, SKU, produto e assim sucessivamente.
Essa robustez é que ela te dá assertividade ou pelo menos ganhos na eficiência de um bom planejamento. Depois você tem a execução desse planejamento, que é o que a gente chama lá de PPCP dentro das atividades operacionais. E essas são fundamentais e são nessas atividades do PPCP onde você gerencia os riscos da logística, que tava de fato programado para acontecer.
Todas as variáveis que compunha aquele dia de separação tava OK, os pickens estavam abastecidos, a gente tinha os FTS corretos, as máquinas estavam disponíveis, enfim, o ambiente operacional tava ativo para você tirar aquilo. A execução do PPCP, ela é tão importante quanto o Snop na minha visão. Desculpa só para direitinha, mas é exatamente isso.
Sim, essa NOP, ela te dá visão mais eh eh não tão granular e o PPCP é o que você o que você tira no dia a dia, o que você se programa para isso. Estas variáveis de risco tem que compor a a o machine learning desse desse desse planejamento. Quanto mais risco você tiver e quanto mais você identificar disso, comemore os erros.
É, é ruim falar isso, não é? Não, viu, professor? Uhum.
A gente aprende muito mais no erro do que no acerto. Então assim, se eu tivesse que dar uma sugestão, toda vez que você identificar um erro, comemora. Se você identificar ele rapidamente, comemora em dobro, porque você não gastou tempo errando mais com aquilo.
Então, assim, a gente só consegue gerenciar esses riscos quando você tem eh conhecimento e reconhecimento de que eles podem acontecer. O óbvio na logística não existe. Olha que coisa, não existe o óbvio.
Cheque o óbvio. Pode parecer natural de que alguém ia fazer aquilo. Não é natural.
Não é natural. Você tem que checar aquilo. Tem que entender se aquilo de fato está acontecendo ou não.
Não é extrair do ser humano coisas que ele não pode fazer. Você tem ferramentas para checar aquilo, mas transferir a responsabilidade pro óbvio pode ser um risco e esse risco pode afetar toda a tua cadeia de abastecimento. Ah, fantástico.
Gostei muito dessa expressão, dessa frase que você usou aí de que o óbvio na logística não existe, né? é uma uma frase que a gente deve usar e constantemente e por falar nisso, você tocou em alguns aspectos aí que me chamaram muito atenção. Nós temos que ter gente preparada para poder fazer todos esses trabalhos, tal.
E normalmente eu deixo para falar de pessoas no final, mas eu quero falar agora, né, agora, até porque para fazer uma conexão com o que você eh falou, eh falar sobre talentos, né? A contratação de talentos é fundamental nesse processo todo que nós estamos conversando aqui. Por que contratar pessoas?
E aí eu vou usar uma expressão que é fantástica, por contratar pessoas melhores que nós faz a diferença na gestão de supply chain? Marcelo? Ó, essa frase é uma frase que eu aprendi e eh eh eu tive muita sorte na vida, viu, professor?
Assim, eu tive, passei 19 anos lá em GPA e via varejo antes desse set de Carrefura agora, e eu tive a oportunidade e e a graça de trabalhar diretamente com a Abílio por 6 anos. E e eu aprendi exatamente isso com ele num momento muito muito importante da minha carreira. tava deixando de ser um um um jovem talento para eh eh de fato assumir posições maiores.
E naquela ocasião assim eh eh a minha mentalidade é de que se eu tivesse uma pessoa que brilhasse mais do que eu dentro do meu time era um risco, pô, eu não posso ter isso, senão ele será promovido, eu não serei e tal, não sei o quê. E numa ocasião eu tive a oportunidade de participar de um de um workshop com Jim Collins nos Estados Unidos, onde o Abílio levou parte da diretoria. E lá, né, eh a gente discutiu bastante isso, que primeiro você identifica quem, quem é a pessoa, quais são os atributos, quais são os valores, qual é o conhecimento técnico, e depois você coloca na cadeira, depois é o quê.
Então, primeiro é o quem e depois é o quê. E não faz sentido você eh eh pesquisar, identificar, recrutar e trazer um grande talento quando você coloca na cadeira certa e tem que ficar dizendo para ele o que deve ser feito. Não faz sentido isso.
Assim, não faz sentido. Então assim, o papel do líder hoje, eu aprendi isso nesse momento e que bom, porque eh eh hoje eu sou muito feliz com isso tudo. Primeiro que eu trago esse mantra para mim e ele é um fator de sucesso na evolução da minha carreira.
Eu tenho que ter sempre um time melhor do que eu, tocando o que precisa ser tocado. Meu papel principal vai ser adequar o que precisa ser feito à estratégias da companhia e mantê-los motivados. E isso é o mais importante, porque é fator principal de sucesso disso, você ter inclusão em diversidade, pessoas pensando diferente nisso.
Então você tem que se especializar e e tem que ter um olhar muito muito claro de qual é o detalhe eh e link emocional que você tem que ter com cada um do seu time, porque é ali que você vai motivar essas pessoas. Todos, toda companhia, toda empresa, professor, ela é muito simples. Ela é feita de processos, tecnologia e de pessoas.
Uhum. Mas o que muda patamar são as pessoas. Você melhora processos através das pessoas, você melhora tecnologia através das pessoas.
Não dá para você ter investimento só em processos, em tecnologia e esquecer as pessoas. O meu mantra é primeiro invista nas pessoas, depois vai buscar processos ou deixa elas melhorarem os processos e ofereça para elas a tecnologia disponível de de melhor qualidade que você tem naquele momento. Uau, que fantástico.
Muito legal. Gostei demais. Aí dá para tirar uma pílula dessa conversa aí.
Eh, seguramente, né? E e tem e tem um ponto aqui, você já falou de eh de inteligência artificial e você trouxe aí o tripezinho, né? a parte de processos, tecnologia e pessoas.
Eu queria falar um pouquinho mais de tecnologia, eh porque a tecnologia hoje é a gente fala muito de inteligência artificial, mas ela não se limita a inteligência artificial. Tem muita coisa acontecendo eh em supply chain. Nós temos robótica, nós, você usa a palavra machine learning para aprendizado, mas nós temos ERP, WMS, TMS, uma sopinha de letras por aí, né, que o pessoal eh já conhece.
Como é que você enxerga o futuro da tecnologia e a automação dentro dessa flexibilização que nós estamos conversando aqui relacionado ao supply chain? Marcelo, fator preponderante pro sucesso e paraa melhora de performance. assim, a gente a gente não vai trazer a amplitude do que a oportunidade de flexibilização numa cadeia de de abastecimento te oferece sem de fato ter eh eh eh alavancas tecnológicas para te apoiar nisso.
Minha minha única visão disso, professor, é que assim, primeiro você tem que eh eh criticar o processo. Primeiro você tem que criticar altamente o processo para depois identificar quais são as tecnologias que vão mudar aquele processo de patamar e não ao contrário. E eu já passei por fases da minha vida onde primeiro era tecnologia e depois o processo se adaptava à aquela tecnologia.
E assim aí existiram grandes big bangs de troca de RP robustos. Tá, vamos trocar sem nenhum juízo de valor, mas troca o RP em house por um sub retail da vida, um ora tal, não sei o quê. E aí a gente passa lá 2, 3, 4 anos fazendo tombamento disso.
Isso não acontece nunca. A minha visão ela ela é ela é muito diligente assim, primeiro com as pessoas, ter as melhores pessoas para poder criticar esses processos, entendendo desses processos, trazer enibos tecnológicos que vão melhorar aquilo. E hoje, graças à globalização, e você deu aí exemplos específicos disso, robotização, transelevadores, máquinas autônomas dentro de CD, diversos tipos de picking, picking to light, a gente tem eh eh voice picking, radiofrequência, radiofrequência nos óculos.
Agora a gente tem uma uma uma oportunidade imensa, porque o país é o mundo ele é globalizado, você tem acesso à informação em instantes em real time, você pode aplicar para aquilo, mas não dá para você enxergar essa tecnologia como a grande solução sem antes criticar o seu processo, porque eu não posso trazer o melhor sistema de robotização e o meu processo ele é todo cruzado. Eu tô passando na frente de doca, tô passando na frente de rua. Os robôs, por mais autônomos que são, não serão eficientes.
Então, primeiro o processo, primeiro as pessoas, quais são as pessoas de treinamento, motive, hã, processo e depois aplicar tecnologia para isso. E para você estabelecer a flexibilidade, eh, fator, alavanca de sucesso, é, é você tá eh eh awareness de quais são as tecnologias disponíveis no mundo que fazem aderência àquilo que você precisa sanar de uma dor interna que você tenha. Que bacana.
Fantástico. E o Marcelo, vamos voltar um pouquinho pra palavra flexibilidade em supply chain ou flexibilidade também na na logística como um fator eh que é extremamente competitivo no varejo e mesmo fora dele, né? Como as empresas podem se diferenciar nesse aspecto, embora você já tenha dado umas pinceladas nesse assunto aí?
Eh, assim, ó, prioritariamente tem que ser obsecado pelo seu cliente, por quem você atende. Você precisa entender quais são as necessidades, quais são as variáveis tomadoras de decisão para ir na tua loja ou ir num concorrente para consumir o teu serviço ou do seu concorrente. Você precisa ser obsecado para isso.
E você tem ferramentas para isso. Sopa de letrinhas, NPS, verbatins de NPS, escutando o seu cliente quando ele te dá notas, não só notas, mas coloca lá os verbatins dele, daquiles que e isso é muito rico para você se desafiar e flexibilizar sua cadeia de abastecimento. Eh, CRMs da vida, onde você tem um relacionamento eh eh eh hiper fidelizado, né?
assim, é um hiperatendimento quando você tem ferramentas de CRM, porque daí você personifica cada um desses atendimentos para isso, tal. Partindo do princípio que você tem boa parte desse conhecimento, e eu sempre vou dizer isso, é boa parte desse conhecimento. As pessoas mudam, o mercado muda, as necessidades mudam, mas partindo do princípio que você tem boa parte disso, como é que você reflete isso nos seus processos operacionais, nos seus sistemas de movimentação e nas alocações de serviços que você tá fazendo?
Eh, você você tem que ter esse essa discussão e ela não é uma discussão estratégica, ela é uma discussão de decisão operacional. A adicionar um link logístico, adicionar uma frequência numa região ou tirar essa frequência, ela tem que tá ligada a um verbatim ou uma necessidade na jornada de do nosso cliente e não necessariamente para reduzir o seu custo. Se você tomar essas decisões pensando só na redução de custo, você tá reduzindo teu potencial de receita também.
E assim, professor, a receita, a venda, ela muda o humor de qualquer companhia. Se você vender bem, o humor tá lá em cima. Se você não vender, por mais otimizado de custo que você esteja, sua performance não tá boa.
Então assim, prefiro a gente se é é preferível a gente sempre trabalhar na primeira linha do nosso PNEL, qual é a receita? E Supply faz parte disso. Supply não é um backoffice disso.
Ele é um fator diferencial para esse tipo de de de adequação de valor agregado. Então assim, quanto mais a gente trabalhar primeira linha, as outras estão todas influenciadas por isso. E assim eh eh fatores de de de humor dentro de qualquer companhia é bater meta de venda.
Que ótimo, bacana. Ah, aí vamos ver a margem, aí vamos ver os custos, tá tudo assim, mas se bater uma venta de venda, o humor muda. Ah, que legal.
É verdade. Com certeza. Esse é o caminho.
Nós estamos chegando ao final da nossa prosa, Marcelo. Tá voando aqui, tá? Mas eu não poderia deixar de te fazer uma pergunta que vale aí, não é 1 milhão de dólares, são 6 milhões de dólares, né?
Você é a época do Suborg. Sou. Ó, Steve Austin.
O nome dele era Steve Austin. Exatamente. Steve Austin.
É boa, boa, né? Eh, os jovens não vão saber do que nós estamos falando aqui, vão saber o que é isso. Pergunta depois no chatzinho, a gente responde para eles.
Não tem problema. Exatamente. Que conselhos você daria para profissionais que querem atuar em supply chain com uma mentalidade mais adaptável e inovadora?
Qual é a sua visão sobre isso? Pô, tem tanta coisa para falar nisso que acho que que dava mais uma prosa só essa pergunta, viu, professor? Mas assim, se eu tivesse que falar por valor agregado primeiro que é o seguinte assim, né?
Eh, olhando, olhando especificamente pro meu exemplo, eu nunca cresci dentro do conforto. Sempre foi na zona fora do conforto. Sempre.
Eu eu nunca eu nunca eu nunca tinha a certeza 100% que eu tava preparado para sentar naquela cadeira. Nunca, nunca tive essa certeza. nunca estava preparado realmente para aquilo.
Então assim, a zona de conforto não te tira do lugar. Portanto, para quem tá nos assistindo aqui, tá passando por momentos de de instabilidade naquilo que tá fazendo, não tá confortável com aquilo, comemore, porque você tá aprendendo, você tá se desenvolvendo, tal, não sei o quê. Complementando esse lado, assim, é fator eh eh preponderante para você atuar e ser mais adaptável eh eh numa gestão mais inovadora.
Inovação não é só tecnológica, é melhorar processo, é eh e é algo que eu trago para mim, professor, é assim, ó, se manteha com nível de curiosidade lá em cima. Seja curioso. Como eu falei, o óbvio não existe.
A zona de conforto não te leva para onde você precisa ir. E para você sair da sua zona de conforto, você precisa se manter curioso. Aprenda.
Essa nossa prosa aqui é um aprendizado absurdo para mim. Eh, conversa com pares, ir a mercado, conhecer outras outros mercados, outros modelos. Eh, eh, eh, e eh.
Isso é fundamental. Ler coisas que não são no seu dia a dia. Eh, conversar sobre outros temas, ele sempre vai te agregar algum conhecimento que se você não utilizar naquele momento, mais para frente você vai lembrar de alguma coisa, você vai fazer tal, não sei o quê.
Mas a capacidade que a gente tem hoje de desaprender para aprender coisas novas, complementa essas minhas três dicas. Não atue na sua zona de conforto, seja curioso. E para ser curioso, tem a capacidade de desaprender.
E a capacidade de desaprender é você eh eh de fato aceitar que aquilo que você fazia por 10 anos não tem o mesmo valor de 10 anos atrás. Portanto, desaprende a fazer aquilo para aprender a fazer coisa melhor. Uau, que bacana.
Legal demais. brilhante contribuição aqui paraa nossa comunidade. O Marcelo, gratidão enorme pela sua participação, meu amigo.
Imagina, eu que acredito, eu eu que eu que agradeço e eh de novo assim, eu tinha certeza que essa nossa próia ser muito bacana para mim foi. Espero que para todos que nos assistam aí também eh ten aí de alguma forma eh produzido alguma reflexão diferente. Enfim, olha, isso aqui faz sentido ou não faz sentido também.
O contraponto ele é muito bacana pra gente poder evoluir. Eu acho que é bacana para caramba. E de novo, tô super à disposição, professor.
Demorou para chegar minha vez, mas agora que chegou eu tinha que me empenhar aqui para receber novos convites aí. Obrigado pela oportunidade. Foi muito bacana mesmo.
Bacana demais. Gratidão enorme ao infinito e além, Marcelo. E além.
É isso aí. É isso aí. E o que nós fazemos em vida, meu amigo, ecoa na eternidade.
Um abração para você. Fortemente a todos. Obrigado.
Um abraço. Tchau. Tchau.
Tchau.
