Bienvenidos al nuevo episodio del podcast de Itnig. Esta semana Yassir Raïs, de Syra Coffee, y yo vamos a entrevistar a Aleix Puig, de Vicio. Vicio, aparte de ser un estilo de vida y una forma de comunicar y transmitir, es una marca de hamburgueserías. Concretamente, es una marca que nació en la pandemia, es decir, menos de dos años, y han conseguido crecerla de cero a más de 4 millones de euros de facturación. Yo creo que es de las historias de restauración de más crecimiento explosivo a corto plazo que he visto hasta ahora. Aleix ganó MasterChef, y
esto le permitió conocer a su socio a través de Instagram Y empezar este negocio juntos, con ya notoriedad y conocimiento del mercado. Aleix y su socio empezaron haciendo un concepto muy diferente, tapas de pescado, y se dieron cuenta de que con esto no llegarían a ningún lado. Y se reinventaron, se fueron a la hamburguesa. En este podcast, junto con Yassir, vamos a discutir de qué es más importante para tener éxito en un negocio de restauración, si el packaging o el producto. Vamos a hablar de cómo hacer el go-to-market, cómo llegar a clientes, cómo utilizar influencers,
y cómo ha hecho la transformación Aleix De pasar de trabajar en pescaderías en el negocio familiar a dirigir una startup de alto crecimiento con muchas personas trabajando, concretamente, ya más de 200 empleados trabajando en Vicio. Y este podcast es posible gracias a nuestro sponsor, que es The Nest de Webhelp. The Nest permite a las empresas de alto crecimiento externalizar la experiencia del cliente. Permite hacerlo en más de 55 países, en múltiples idiomas y de una forma fácil y sencilla. Todo lo que es la gestión del cliente, atención del cliente, ventas, tanto BTC como BTB, servicios
de pago o gestión de plataformas. Ya sabéis que uno de los retos de los que siempre hablamos es identificar bien cuál es nuestro core business e intentar quitarnos del peso la gestión y el overhead de todo lo demás. Y este podcast también es posible gracias a, cómo no, Factorial, el software de recursos humanos líder en Europa, que permite centralizar y digitalizar todos los procesos que tienen que ver entre el empleado y la empresa. Desde la gestión del tiempo, la gestión de la performance, el desempeño de la cultura, del training, de las nóminas; todo en un
solo sitio. Muy fácil de usar, sin necesidad de onboarding. Muchísimas gracias, The Nest, por hacer posible el podcast. Muchísimas gracias, Factorial, y muchísimas gracias a todos vosotros por compartir el contenido, por suscribiros y darnos feedback. La verdad es que nos anima mucho a seguir publicando y compartiendo ideas, pensamientos, aprendizajes con todos vosotros. Y sin más, os dejo con Aleix y Yassir y el podcast de Vicio. Bienvenidos a las historias de startups de Itnig, un podcast donde hablamos de startups, negocios y tecnología. Bienvenidos a una semana más al podcast de Itnig, yo soy Bernat Farrero. Hoy
tengo un wingman especial, Yassir Raïs. Hola, ¿qué tal? Fundador de Syra Coffee y nuestro invitado Alex Puig, de Vicio. ¿Qué tal? ¿Cómo estáis? Es Aleix, Aleix. He cambiado al castellano y te he traducido a castellano el nombre. Respondo a Alex, Aleix, Alejandro, me han llamado de todo ya. Aleix Puig es un nombre muy catalán. Muy catalán, de Manresa. ¿Tú eres de Manresa? Sí. Estaba abriendo tu LinkedIn y veo: «Experiencia: Vicio» Vicio. La vida y vicio. ¿Qué es Vicio? Empecemos por aquí. ¿Qué es Vicio? Vicio es un poco la expresión que yo siempre he querido dar
a una empresa a nivel de qué producto tenemos, que es algo súper mainstream para todo el mundo. Es una hamburguesa, no es una cocina de alta gastronomía donde haya un nicho muy pequeño que sólo por poder adquisitivo te puedas permitir, sino que son hamburguesas para todo el mundo. Y la otra parte es la comunicación que podemos dar, no? Yo siempre he soñado con crear una marca que al final tenga una parte rebelde importante, Que quiera no seguir ningún tipo de norma y que quiera comunicar cómo quiere y vender en digital, que es una cosa que
nos hace muy felices, porque al final, quizá la cocina, los restaurantes, los vemos como algo muy clásico; y Vicio lo que ha tenido es quizá la parte más clásica. Seguimos haciendo las cosas todas a mano, pero la venta es en digital, el cómo captamos a los clientes es en digital. Por lo tanto, me gusta más porque tiene esa parte romántica de casa y esa parte más digital que nos hace ser una marca más moderna. Eso es todo el pitch de Vicio. Esto es Vicio. Vicio es sencillo, no es nada complejo. Cuando tú le explicas a
tu abuela o a tu tía qué es Vicio, ¿le dices «una marca de hamburguesas» o le dices todo esto? Te lo digo porque hace poco tuvimos a Hawkers aquí y le preguntamos: «Oye, ¿qué es Hawkers?» Y estuvimos media hora escuchando un estilo de vida, no sé qué, tal y tal. Y al final, cuando le pregunté esto de cómo se le explicarías a tú tía, dijo: «Vale, pues una marca de gafas». A mi abuela, que sí que le hemos contado qué es Vicio, le cuento esto, que es una marca de hamburguesas donde tenemos la gran suerte
o la gran cosa de vender en digital, de comunicar con lo que queremos, De hacer lo que nos da la gana, pero ella lo entiende. Aparte, creo, de mi madre, las abuelas ya saben lo qué es el digital, las abuelas ya saben lo que es el Instagram, por lo menos la mía, se lo hemos contado mucho. Y al final es la cocina clásica de hacer una hamburguesa como siempre, pero con un formato un poco más digital, un poco más moderno, donde quizá ahora sí que nos encuentras más en puntos físicos, pero nuestra alma es 100%
digital. Lo que cuesta más de entender es que una hamburguesería que nace hace dos años haya crecido a este ritmo, Con tantos puntos de venta y con tanta distribución, y que estéis facturando sobre los ¿cuatro millones de euros, puede ser? Sí. No somos tan grandes, yo a veces lo digo, la marca se ha hecho más grande de lo que es la compañía como tal. Es decir, la marca se ha hecho reconocida, hemos trabajado bien las colaboraciones y las cosas se han hecho más virales en Barcelona que quizá una marca que puede facturar más y no
es tan conocida. Y cerramos el 2021 casi con 4, 3.8-3.9, y eso nos ha hecho ser un poquito más grandes de lo que éramos en 2020, que éramos cuatro chavales en un garaje en Sants, Yo y mi socio, que es Oriol, el director creativo y tres cocineros. Y antes de esto, hay una época de fracasos, que nosotros nos conocimos... Os cuento la historia así un poquito rápida, ¿vale? Vamos a la historia. En plena pandemia, yo siempre he querido montar alguna cosa, emprender, vengo del negocio familiar, por lo tanto, emprender no es lo que hacía, sino
que heredé un negocio y trabajaba con mi madre. ¿De qué era el negocio familiar? Pescados, pescaderías. Supertradicional, de los abuelos. ¿En un mercado o...? En la calle, teníamos dos o tres pescaderías. Y yo, si me voy un poquito más atrás, 2022, donde no encontraba un poco por qué estudiar en mi vida y dónde meterme, y decidí meterme a la empresa familiar, donde tenía algo en casa. Quizá era lo más fácil, pero ahí yo estaba cómodo. Pero siempre tenía la espina clavada de que yo quería emprender, quería montar alguna cosa por mí solo. Como tu abuelo.
Como mi abuelo, justamente, pues a emprender. Y llega la pandemia y mi socio me escribe por Instagram y me dice: «Oye, tío, soy Oriol, soy de Barcelona, tengo 37 años, en este momento, y quiero montar algo a nivel digital de venta de platos gourmet para llevar». Típica llamada que uno recibe. Típico mensaje de Instagram que tienes en el buzón ese, que no le harías ni caso, y hubo algo que me hizo leer eso y contestarle, ¿Por Instagram? Por Instagram, sin ningún amigo en común, cero. ¿Pero por qué te escribe a ti y no a...? Bueno,
porque yo venía de ganar MasterChef, Y a lo mejor pensaba que tenía... Te has dejado este pequeño detalle. Yo he dejado este detalle porque no creo que sea la piedra angular de nada, sino simplemente es un acelerador. Bueno, de entrada, es cómo te conoció tu socio. Es cómo me conoció mi socio, pero no quiero que la gente se crea que eso es parte de lo que es Vicio hoy en día, porque sería un error muy grande. Es decir, Vicio es el trabajo muy duro de mucho tiempo, de gente muy buena, y no la parte de
MasterChef. Pero cuéntanos esta parte poco relevante de MasterChef. Poco relevante para lo que es Vicio hoy en día, muy relevante para mi vida, es muy diferente. Oposité para entrar en un programa de televisión, todo fue bien, entré y a los tres meses lo gané. Y eso te coloca un poco en el mapa a nivel español de... ¿Qué vas a hacer con tu vida profesional después de ganar un talent culinario que tiene mucha audiencia? ¿Tú cocinabas? Yo cocinaba en casa, yo cocinaba con mi madre en la pescadería, Porque al final los clientes vienen, te preguntan cómo
harías esto, como harías lo otro, y vas cogiendo un poco de experiencia en cómo harías una lubina o cómo harías cualquier pescado. El contacto con el producto era superimportante para ti. Era diario, piensa que es producto de calidad llegado de las playas cada día. Y que, al final, tú eras tercera generación realmente. O sea, que al final. Porque decías: «No han emprendido». Pero en verdad, estar en contacto con eso y tirarlo para adelante es emprender también. El orgullo de llevar algo desde casa es muy bonito, Porque heredas algo que, incluso cuando hablas con tu abuela,
sabe mucho más que tú y te da como a su niño. Pero yo quería que una idea que pasara por mi cabeza materializase en algo real, y no algo que habían pensado ya ellos. ¿Real es físico o es digital? Real es que de una idea saquemos... Algo. ... un equipo, un que yo pueda venir aquí y contaros qué estamos haciendo, no que viene de mi familia, sino que venimos de una cosa nueva que ha pasado en 2020. Hay segundas y terceras generaciones que matan a negocios que han funcionado hasta el momento. Y hay segundas y
terceras generaciones que multiplican y consiguen crecer el negocio desde dentro. Seria también una opción, emprender desde dentro y hacer crecer, revolucionar el negocio. Lo sería. Pero tú querías empezar de cero. Desde cero con una idea. Y el MasterChef, esto que has dicho de opositar, ¿cómo funciona este proceso de MasterChef? Simplemente, tú rellenas un formulario con tus datos y lo mandas. En la web, entras y... En la web, tal cual, sin nada más. ¿Y ya hay algún filtro? Ahí es donde empieza un poco la criba, de 25 000 personas, se quedan con 2000, con 2000 se
quedan... ¿Pero qué es lo que te preguntan? Es un poco un estilo de vida, te preguntan los datos personales para contactar contigo, y luego, preguntas como: «¿Desde cuándo llevas cocinando? ¿Qué te gusta de la cocina? ¿Qué harías si entras en MasterChef?». Cosas un poco de tu vida personal y todas muy linkadas a la cocina. Está focalizado en personas que cocinan, o sea, es amateur. Es amateur. No es la parte como Top Chef que son, yo qué sé, estrellas... No, de hecho, si has sido cocinero profesional o te has dedicado a la cocina, no estás, no
puedes entrar. Eso fue muy bien, la experiencia, sales, ganas, perfecto, redondo. Y ahí es donde... Es que nunca lo he visto MasterChef, pero tiene mucho [diafonía 00:10:51]. Es un talent de cocina muy bien hecho, muy bien montado, Porque hay una producción muy grande, y donde la gente ve como personas que cocinan más o menos bien llegan a poder hacer platos de alta cocina y eso es una maravilla. ¿Pero te enseñan o es simplemente competición? Es ambas. Tienes unas pequeñas clases que haces en la casa en la que estás y luego tienes la prueba de plato,
que ahí tienes que buscarte la vida. O sea, ¿estás en una casa? Estás en una casa. ¿Durante 3 meses? Sí. ¿Es como Operación Triunfo o una cosa así? Es como aislarte un poquito de tu vida real para concentrarte realmente en lo que estás haciendo, que es concursar en un talent muy duro. ¿Y compites? Y compites, compites por ganar. ¿Cuánta gente había? 15. Y ganaste tú. Sí. Es Televisión Española, ¿verdad? Eso es. Y bueno, muy feliz por esa parte, pero- Conocido, porque los sigue mucha gente, entonces sales de ahí y te conoces todo Dios. La gente
te conoce y aparte de eso, la gente espera algo de ti. Has ganado un programa de cocina, por lo tanto, algo de cocina vas a hacer en este mundo, vas a darnos alguna noticia, ¿no? Entonces, un año después recibo ese mensaje de Uri y ahí- ¿Esperó un año en mandarte el mensaje? Yo esperé un año, porque él imagino estaba emprendiendo en otro proyecto, Yo me fui a hacer un máster en San Sebastián, y cuando la vida nos juntó, nos juntó. Y ahí es donde llega la pandemia, yo iba a montar como un restaurante de tapas,
algo en plan más normal. Por inercia supongo, porque al final es un poco a lo que te tira, decir: «He ganado un programa de cocina, voy a montar un restaurante quizá un poquito más gourmet». Pero no es lo que quería, yo quería realmente montar una compañía, que para mí la diferencia entre un restaurante y una compañía es que entendemos que el restaurante prácticamente Se centra en camareros, cocineros y poco más, el propio casi chef es el que a veces hace las facturas, el que dirige lo que hacemos. Y yo quería montar una compañía que tuviera
todos sus departamentos y que yo pudiera pivotar un poquito entre el producto, el marketing, people, y intentar aportar algo de valor en todas sus áreas. O sea, tu ilusión era hacer algo grande. Yo quiero hacer algo grande, pero lo que quería vivir es... Como antes mirabas mi LinkedIn, yo no he estado en compañías, yo no he estado en ningún mundo emprendedor ni laboral, he estado en casa, Algo mucho más pequeñito, mucho más familiar, y quería vivir lo que era realmente montar una compañía. Y ahí nos tiramos a la piscina con mi socio. ¿Primero os conocisteis
o directamente ya fuisteis al notario? Nos hicimos socios a nivel digital. -¿En serio? -Claro. ¿No quedasteis? Estábamos en lockdown, no se podía salir. Nos conocimos a nivel digital, hicimos todo a nivel digital por Zoom, superfamoso en la pandemia. Y fuimos a las primeras reuniones con Glovo a nivel digital. Y al cabo de un mes y medio nos conocimos en su oficina, Íbamos a montar un restaurante de unas tapas más o menos informales por delivery, porque ahora la pandemia lo que hace es que el restaurante digital funcione mucho mejor y es la única opción realmente. Pues
oye, vamos a vender unas tapas así chulas, divertidas, a nivel digital. Con el gran error de que pensábamos —cuando dicen que las prisas no son buenas es toda una realidad— que la pandemia se terminaría y que el delivery se terminaría, no viendo más el largo plazo e intentando correr mucho. Y eso nos hizo sacar este primer concepto sin haber trabajado nada el branding, sin entender bien el consumidor, yendo muy rápido, La propuesta de valor no encajaba con lo que la gente realmente está acostumbrada a pedir por los agregadores. Y dos días antes de salir, cuando
realmente ya teníamos tres-cuatro personas trabajando en la cocina, un contrato con Glovo, ya teníamos un local donde estamos operando, hacemos un friends and family para decir: «Vamos a ver qué nos dicen nuestros amigos de esto que estamos haciendo». Que las tapas ya se llamaba Vicio. Ya se llamaba Vicio. ¿Qué es un un friends and family? Intentar llamar a todos los amigos que teníamos en Barcelona Para mandarles esa noche producto para que nos dieran feedback, gratis, pero para [diafonía 00:14:46]. ¿No financiación? No, ahí pusimos dinero, yo de mi bolsillo y él del de su bolsillo ¿En
MasterChef te pagan pasta cuando ganas? Te dan 100 000. Que 100 000 se va un trozo, luego se va otro por tema de impuestos y al final te queda un pico que te ayuda a hacer cosas de estas, montar- ¿Y lo invertiste en esto? Y lo invertí en una pequeña parte en esto. Esa noche, yo me acuerdo de estar prácticamente llorando a las tres de la mañana Porque esa noche fue un desastre. ¿Por qué? Porque todo lo que podía salir mal salió mal O sea, ¿a los amigos no les gustó? No les gustó, les llegó
tarde, les faltaban productos, el packaging era redondo y metíamos tatakis cuadrados y el rider con la bolsa de Glovo se le movía todo y le llegaba como si fuera un puré. Aleix, en ese momento, lo digo por lo que nos pasa en Syra, ¿cómo cuantificas en el primer día el equipo en cocina? O es tipo intuición, Creo que necesitaremos a dos cocineros y tal. Teníamos seis-siete tapas, entendimos que dos tapas por cocinero, pues éramos tres cocineros más yo intentando sacar los tickets, graparlos en la bolsa, que en ese momento, cuando empezaron a salir los tickets,
no sabía ni que había que graparlos en la bolsa, porque nunca habíamos dado un pase. Pero una estructura de cocina, ¿tenías amigos, colegas, de restauración que te habían dicho: «Para dos tapas necesitarás a un cocinero»? Intuición. Cuando decís dos tapas, ¿qué es dos tapas? Dos platos. Tú te encargas del tataki y tú te encargas del salmón, y con el tataki y el salmón te sumo algo más pequeño. ¿Esto no va de hamburguesas? Pero es que esas primeras etapas de Vicio no eran hamburguesas, eran unas tapas. Había albóndigas, había salmón. O sea, no tenía nada que
ver. Nada que ver, cero. Un primer concepto. Y esa noche fue tan mal, tan mal, tan mal Que yo dije: «Es que esto sale en 48 horas», estaba todo el PR montado, digo: «si lanzamos esto, nos cargamos todo, nos cargamos la marca Vicio y me cargo un poco-» La marca Vicio no existía. No, pero sabía que ese nombre tenía que tener algo y si lo usaba para este formato, se iba. Porque al final remontar esa marca, después de hacer un fracaso público, hubiera sido mucho más complicado. Y también nos hubiéramos tirado un poco por el
traste, pues yo creo que había una oportunidad de impactar fuerte a la gente después de lo que había pasado Y si la primera oportunidad era un desastre, era más complejo volver a hacer una segunda. ¿Después de lo que había pasado con el COVID? No, con el MasterChef, un poquito la audiencia, lo que está esperando. [diafonía 00:17:20] importante el MasterChef. Pero era importante en el inicio. Es el detonante que [diafonía 00:17:25]. Y el branding ya estaba hecho de Vicio, ¿o era similar o...? No, habían unas imágenes más o menos robadas de cosas un poco de los
80, de los 90, cuatro letras puestas por encima. No había nada definido, no había un brand book, no había ninguna cosa chula. Y esa noche nos fuimos a Pedralbes a sentar en un banco a fumarnos un par de cigarros con mi socio y decidimos dejarlo todo, parar todo, y tomarnos el verano para replantear todo el negocio de cabo a rabo, sólo nos quedábamos con una cosa y era el nombre, Vicio. Entonces ahí empezamos a pensar, a decir: «Si vamos a vender por Glovo, ¿cuál es el target que más opera en Glovo?». Este. Con este target,
¿cuál es el producto que más o menos se suele más vender? Y ahí tenemos sushi, pizza y hamburguesas, y hamburguesas lideraba un poco lo que es la categoría. Y yendo a las hamburguesas, a mí había una cosa que me gustaba mucho, Que es ir a buscar la esencia. Parece que las hamburguesas, a veces, se empiezan a poner como mermeladas y foie, y cosas muy grandes y son muy enormes. Y me gustaba más ir a la esencia de buscar la cheeseburger, la beicon cheeseburger, más clásicas, más buenos ingredientes. Tipo Shake Shack. Tipo Shake Shack, exacto, tipo
más Estados Unidos de esa época donde lo que es la carne, el queso, la salsa y el pan es lo más importante. Como la pizza, podemos ir a buscar una pizza que lleve de todo o una buena margarita, una buena cuatro estaciones. Como café también, ¿no? Es que es como todo, el sushi es igual. El sushi auténtico son nigiris y sashimi y el resto se va yendo un poquito más para los uromakis, que está muy bueno, pero se va un poco de lo que es el contexto. Y durante ese verano de 2020, estuvimos trabajando, entendiendo
todo lo que queríamos hacer, y en septiembre decidimos que la apuesta de la marca tenía que ser muy fuerte, lo que es el branding como tal tenía que ser muy potente. Y contactamos a un amigo mío de Manresa que se llama Bertus que en aquel momento era director... No, director no, Perdona, director es ahora, copy en una agencia creativa. En &Rosàs, no sé si lo conocéis, de aquí de Barcelona, y yo lo conocía de toda la vida y de dije: «Tío, somos este y yo, vamos a intentar montar una marca de hamburguesas con una parte
de branding muy potente. Necesitamos una persona que lidere toda la parte creativa, que cree un concepto que la gente reconozca y que entienda que es nuestra». Esto ya no es normal. O sea, el primer fichaje, el primer hiring que hacéis, es de un director creativo. Nosotros empezamos casi igual. Pero tú ya eres del creativo. Sí. Pero quiero decir que esto no es lo habitual. Yo entiendo, el primer mindset de antes fue: «Vamos a coger cocineros y vamos a empezar a operar». Y ahora fue: «Vamos a montar la marca y vamos ya luego a coger una
estructura de cocina para que opere esta marca». Nosotros, cuando hicimos una tienda, lo más importante es la fachada y luego es el producto. Al final, si van a ir de la mano de Glovo y va a ser un concepto completamente digital, es como diseñar una fachada, realmente. Porque al final es como te van a ver, o sea, que es el primer paso, luego ya se quedarán en producto, pero es realmente como diseñar una fachada digital. Es una forma de verlo, hay muchas formas de verlo y muchas formas de desarrollar negocios y marcas, esta es la
vuestra o la tuya en este caso. Yo tengo una fórmula que al final es muy sencilla, pero son como los 360 grados y hay 180 y 180. Y el segundo 180 no se puede cumplir sin el primero, porque tú al final puedes tener un producto muy bueno, pero si nadie lo conoce estás jodido, Porque nadie lo va a poder probar y fidelizar porque no lo van a conocer. El primer 180 era que la gente nos conociera, que entendieran la marca, que la vieran, que dentro de un mundo tan saturado, que puede ser el wall de
Glovo o puede ser el Instagram, hacer ruido ahí, que nos conozcan. Y luego había otro igual de importante que era el producto, porque no vale de nada intentar capturar a la gente con un buen marketing o una buena comunicación, más que marketing, si luego el producto no está a la altura de lo que tú has estado haciendo. Y cuando las dos funcionan, es cuando la rueda... Luego tenemos más cosas internas y más historias, pero es lo principal, la gente lo que quiere es una marca que le guste y un producto que esté a la altura
de lo que están vendiendo. ¿Qué sabíais vosotros de hamburguesas? Pues los sábados por la noche, McDonald's mucho y poco más, no te creas. Al final, yo la traté de la forma más normal posible, que es decir: «Una hamburguesa tienen que llevar...». El pan es muy importante. Mi madre me decía una cosa de pequeño que tiene mucha razón y es: «Si yo te pongo...». Todos hemos ido al cole y nos han dado el bocata, ahora no sé si se llevan bocatas al cole o se llevan fruta, pero en mi edad era en bocatas. Y me decía:
«Si te pongo el mejor jamón en un pan mediocre, tienes un bocata sin más. Si te busco el mejor pan recién horneado con un jamón serrano bueno, tienes un bocata que es la leche». Entendí que el pan es lo primero que tenemos que buscar, entonces fuimos a buscar un buen pan, estuvimos un par de meses de ese verano loco intentando encontrar panes, probándolos aquí, probándolos allá, Yendo para Madrid, para Barcelona. Al final, encontramos una gente en Madrid que nos hicieron una receta que es un brioche que no fuera demasiado dulce, pero que a la vez
tuviera el aroma de la mantequilla, que estuviera rico y que no fuera ni un pan casi de estos de espelta, ni fuera un brioche tan dulce como esos de mojar el leche. Y una vez tenemos el pan, bajamos a la segunda capa, que era la carne, que es lo más importante. Y ahí buscamos proveedores locales y al final con un señor, se llama Josep, que es de Girona, va a casa de aquí de Girona, nos hizo Una picada muy rica y con esa picada sólo le metemos nada más que sal y pimienta, cuando las salamos
allí. Y luego, la verdura fresca del día, hicimos unas salsas caseras y luego diseñamos una buena patata agria que nos cortan al día, nos la traen. Empezábamos nosotros, nos traían las patatas, las pelábamos, las cortábamos y las pochábamos y las freíamos. Empezamos a crecer y el hecho de pelarlas ya era una locura, nos las traían peladas y las cortamos, y llegamos a un volumen que... Ya no pelas patatas, ¿no? Pelarlas y cortarlas era una locura, estamos casi vendiendo cuatro toneladas y media a la semana, y pelarlas y cortarlas es una locura. Y lo mismo con
la carne. La carne, nos llegaban bolsas, las boleábamos a 90 gramos, que cada bola son 90 gramos. En una báscula, ahí estábamos todos, hasta el punto de que al carnicero lo convencimos, nueve meses después, «Por favor, cómprate una máquina de esas industriales como las croquetas..» Te la compramos nosotros. «... te la pagamos, que pese 90 gramos y te haga una bola, y nos lleves las bolas hechas de la picada del día». Y al final entendió de que era bueno para él, porque nosotros buscábamos a alguien que nos hiciera caso. Cuando lo enviasteis a los friends
and family... Claro, es que nos hemos ido muy para allá. Cuando lo enviamos a friends and family, pues fue- Esta vez sí, les gustó. Perdón, estaba en el friends and family anterior. Ahí lo que hicimos fue coger al director creativo, empezar a bajar una marca en tiempo récord, que fueron dos semanas para bajar un brand book y montar un shooting para salir, y el día 15- ¿Un shooting? Un shooting, claro, la gente tenía que ver material, tenía que- Tú lo tenías clarísimo desde el principio. Esto lo aprendí después del error. Entendí que la gente tenía
que conocer la marca, porque yo al final me considero parte de la gente y sólo me fijo en marcas que realmente la gente joven... Hoy en día, yo, por ejemplo, no voy en bici, pero si fuera en bici, seguramente me compraría una bicicleta que la marca ya me transmitiera algo. No vas a un sitio y dices: «Quiero una bici». No, ¿qué bici quieres? Y somos finos y delicados y queremos marcas en concreto. Entonces, ¿qué nos transmite esa marca? Es un mundo. Luego salimos el 15 de octubre, un poco asustados por el primer error que tuvimos,
compramos un poquito menos de pan, porque no sabíamos cómo iba a ir. ¿15 de octubre de 2020? De 2020. No es que fuera un éxito, pero se vendió bien, hicimos bien las cosas, y el domingo nos quedamos sin pan. Nacimos un jueves por la noche y el domingo- ¿Salisteis en Glovo? Salimos en Glovo. ¿Sólo en Glovo? Sólo en Glovo. Y eso también, ¿cómo convences a Glovo de que venda tu producto que no existe? ¿Estaba validado antes? No es complicado. -¿No? -No. ¿Con quién hablasteis de ahí? Pues hablas con una account manager de Barcelona. No es
complejo, lo complejo es que te den unas buenas comisiones, Eso sí que es más complicado. Pero vendernos no es difícil, al final es como decir: «¿Yo puedo meter anuncios en Google?». Sí, pagando. Pues al final voy a intentar: «Danos unas condiciones más o menos, no te vamos a pedir nada del otro mundo, pero que estemos cómodos todos». Un 30 empiezan ellos, el máximo que tienen es un 30 ahora. Hay un mundo ahí muy grande. Nos contó Óscar aquí que se habían pasado, nos dijo: «Nos hemos pasado de comisiones y hemos bajado al 30». La comisión
varía mucho, al final depende del valor que tú aportas como partner... Las mayores marcas tendrán un 15. ...y lo que pueden vender. Y las más pequeñas tendrán un 30, imagino yo. Bueno, puedes hacerte una idea. Siempre es un mundo muy oculto. Sí, es bastante oscuro, es casi como el sueldo de los futbolistas eso, y cuando sale a la luz, pasa lo que pasa con Messi. Contentos, porque al final, ese primer fin de semana, aunque no te puedes imaginar, fallos, nos dejamos patatas, hamburguesas, Delivery times de una hora y pico, pero ya no era eso, ya
la gente había entendido la marca. Había un mundo en el que seguir creando que no había en el primer estadio, que era salir sin control. Y a partir de ahí, con tres tíos de la cocina y con nosotros tres, que somos Aleix, Uri y Oriol, arrancamos esto. Ha aparecido un tercero. Bertus es el director creativo, no está como founder, pero sí está desde los inicios. Por lo tanto, hacíamos todo. Ahora tenemos un software que hemos creado que es la leche, Donde realmente intentamos gestionar la cocina para intentar ir más rápido y minimizar los fallos, y
le damos una vida al rider mucho mejor, porque tiene una pantalla fuera donde ve el estado de su pedido, se puede apuntar. Pero los inicios, era el brazo y un rotulador y de ahí saltamos a una pizarra de colegio, que fue un salto brutal, y de ahí saltamos al software, que eso [inaudible 00:27:41] cuando entra Xavi, que es el CTO de ahora, era un amigo de Uri, que se conocieran en Londres. Porque sería con CTO, ¿eh? No, claro, la tecnología se puede complicar todo lo que queráis. Todo lo que quieras. Tuvimos aquí el caso de
Freshperts... Con Sara, ¿no? Sí, con Sara, que nos contara también que tuvieron CTO desde el principio y se enfocaron mucho a la tecnología para crecer. Nos ayuda mucho. Actualmente, estamos entregando en menos de 30 minutos en Barcelona, con un volumen de órdenes alto y con unos bad reviews de menos del 1 %. Y eso esto lo que hace al final es que no vale crecer si por el camino vas dejando cadáveres. Yo prefiero vender menos que no entregar a la gente el pedido en una hora y que le falte la mitad de los ítems. Has
mencionado a los riders, porque naciendo con Glovo y con delivery, los riders ya son parte del equipo desde primer día. Es cadena de valor. Ya no es un añadido de vamos a añadir el delivery a unos cuantos restaurantes, sino que desde el principio, ya... Porque puede ser o fricción máxima, Porque no se está tomando en cuenta a una persona desde el principio, o hacerle la vida más fácil. ¿Qué grado de importancia le das a ese punto? Y nosotros le dimos el 100 % y la cultura que tenemos en casa es el rider es igual o
más importante que lo que somos nosotros en la oficina, porque toda la cadena de valor que hacemos desde nos levantamos por la mañana, intentamos crear campañas chulas, luego las bajamos a algo más real, las tiramos por la tarde, arranca la hamburguesería, funciona, lo hacemos todo bien, y le damos la bolsa con todo el valor de la compañía a una persona y esa persona, si no eres consciente de lo que lleva dentro, estás muerto. Y nosotros, desde el día uno, les hemos tratado muy bien, tenemos una fuente de agua afuera, cuando íbamos lentos- ¿Una fuente de
agua? Parecen tonterías, pero es un mundo el mundo de los riders y hay muchos restaurantes que les gritan o que no les hace la vida fácil, y nosotros con el software o con el trato humano, entendemos de que son parte de la ciudad, nadie va chillando a la calle a los taxistas, al final uno transportan personas, otros transportan comida. ¿Y tenéis riders in-house? No. No, porque creemos que Hay la mala costumbre de que todo el mundo quiere cenar y comer a la misma hora, no sé por qué será, pero el pico es muy alto y
sí que necesitamos intentarlos no tener en casa y apoyarnos en plataformas que nos manden repartidores. Igual es un 30% más, de facturación digo. No lo veo. No, digo sólo por la comisión de Glovo. Ah, bueno. Pero esto lo habéis apretado bien por lo que veo, en tu cara he visto que les habéis apretado bien. Las apretamos a diario. ¿Es una guerra diaria o se negocia para un año? No, tú intentas negociar contratos un poco más largos y al final... Es que la comisión, al final, no es lo más importante el que crea que la comisión
es más importante está pensando mal, porque creo que lo más importante es que te llegue el rider rápido y que haga el pedido con lo que tú quieres. La comisiones, que la caja de la compañía tenga más o menos dinero, a la gente, al cliente, le da igual. Tú no le puedes decir: «Tardo más porque mi comisión es más alta», a él no le importa. A él lo que le importa es que le llegue rápido y caliente. Y para eso necesitas unas buenas operaciones, un buen trato con Glovo, intentar que cuando hay fallos haya alguna
manera para gratificar a los clientes y luego la comisión es algo que se negocia y vemos como queda. Pero bueno, es la clave de la viabilidad del negocio muchas veces. Ya no está, que es una rentabilidad. Es una línea, la tiene él, que tiene peso, y hay que intentar jugar la mejor baza, pero no le daría toda la importancia que a veces hay gente que se queja. ¿Y el factor posicionamiento en el algoritmo? Glovo, al final, es un [otro idioma 00:31:22], el de Google, no; hay SEO, hay SEM. Y hay parte del posicionamiento que puede
ser por paid y hay parte del posicionamiento que es orgánico por métricas. ¿Qué puede puntuar? Lo lejos que está el restaurante de casa del repartidor, porque al final tiene un coste más para el rider. Lo bien que está operando el restaurante con good reviews o bad reviews, es decir, cuanto mejor lo haces, más arriba estás. ¿Y es dinámico? ¿Cuántas veces no tienes reviews? Es dinámico. No, no tienes reviews. Luego lo que enseña Glovo es un consolidado, aunque tengáis, yo qué sé... No sé cuántas dark kitchens tenéis en Barcelona. Tres. Pero lo que enseña Glovo es
la review consolidada de los tres, porque cuenta como- No. Es dependiendo de dónde estés tú. No, cada cocina sería como una store- Porque cada uno tiene su radio. Y aunque estén solapados, te cogerá uno, nunca le saldrán dos stores del mismo. Y esto está muy bien, porque tú puedes tener una cocina que te opera muy bien y está en un 97 % de satisfacción y otra que por la plantilla, por la cultura, por lo que sea, no lo está haciendo bien y la tienes a un 85. Y se notan como los dos equipos, uno está
performando muy bien y otro no tanto. ¿Y eso lo medís de una de las claves que me dices? Has dicho que son las reviews. -Todas. -¿Qué tenéis? En el software que hemos creado, intentamos contabilizar todas las reviews que tenemos de los clientes, las good reviews o las bad reviews, porque al final nos dan luz cada día. Yo siempre digo, lo bueno y lo malo de la hamburguesa es que si fallamos por la mañana, lo podemos arreglar por la noche. Y al revés, podemos tener un servicio del mediodía excelente y un caos por la noche. Como
es un negocio que está megavivo, es muy importante ir midiendo a corto plazo qué tal está funcionando todo, desde el punto de la carne, la temperatura, el tiempo de entrega, todo esto. ¿Es más exigente la gente con reviews en digital, tipo Glovo, o en puntos físicos tipo el de Vía Augusta? El nivel de exigencia, de quejarse. Siempre digital. Si tú ves las reviews que hay, no en Vicio, en Google, en Tripadvisor, Hay gente que le dirías: «Ahora di esto que has dicho a este restaurante al jefe de cocina». Y nadie se lo diría. Porque detrás
de una pantalla hay mucha gente que es mucho más valiente. Hay que leerlas, hay que entenderlas, pero el mundo digital está abierto a que cualquier cosa- La maximices. Sí. Pero mejor, como más sincero, ¿no? Hay que ver hasta qué punto la sinceridad es sinceridad y otra es casi pasarse. Troles. Hay como haters, como en todas las marcas, Y hay gente que realmente da una opinión certera que te ayude a mejorar. Hay un dicho que dice: «Una flor no hace primavera». Si nos llega una bad review que pone, pues no lo sé, «este pan está dulce»,
pues no vamos a llamar al pastelero, vamos a decir: «Tú, el pan dulce». Vamos a intentar coger siempre unas cuantas métricas y a partir de ahí vemos qué aplicamos al producto. En este punto, ya os habíais conocido con tu socio, ¿no? Sí. Y había cuajado, que no es trivial esto. Qué punto. O sea, que había cuajado vuestra relación. Súper, desde el día uno. ¿Y decidisteis montar la empresa a partes iguales? Hicimos a partes iguales. O sea, cosocios. Somos cofundadores y co-CEOs. ¿Sois co-CEOs? Somos co-CEOs y no de título y tal, simplemente creo que, en el
estadio que estamos ahora, los dos aportamos mucho valor en la dirección Y seguramente más adelante cada uno cogerá un poco una branca más, para poderle dar un poco más de valor. Últimamente, va de co-CEOs esto. En los podcast que estamos haciendo hemos tenido varios co-CEOs. En el día a día, ¿esto cómo la gente lo vive? ¿Quién manda? No hace falta. ¿Quién manda? No hay un mandato como tal, hay una serie de decisiones que implican a unas personas y otras a otras, pero no hay como... Si entras en Vicio, no entenderías que hay como un mandato
como tal, Simplemente, a nivel cultural, todos entendemos- No hay un liderazgo claro. Sí hay un liderazgo, me quieres pillar por ahí, ¿eh? Está bien. Sí lo hay, pero cuando entendemos el CEO manda, es nosotros como co-CEOs, conjuntamente con el board, tenemos clara la visión y hacia dónde vamos, y va bajando en cascada para los equipos. Y la gente entiende que tiene que hacer eso y no porque el CEO lo ha dicho, sino porque la compañía va así. ¿Hasta este momento habíais metido el dinero vosotros? Hasta el primer fallo, sí. Luego, hicimos un friends and family
Aquí sí que es financiación. Aquí sí que ya pillamos a unos amigos de aquí de Barcelona. Gente, unos amigos de Uri, unos amigos míos de Manresa, y ahí cogimos 170 000 más o menos. Para tener cuatro duros para lanzar cuatro cosas de comunicación, comprar los muebles de cocina, tal, tal, tal, y nos gastamos sobre 80-90. Y nos da para salir. ¿Y cómo evoluciona el funding? ¿Y la empresa? ¿Qué pasó a continuación? Estuvimos siete-ocho meses en... Nacimos para el 15 de octubre, más o menos en seis meses decidimos que el local se nos estaba quedando pequeño
y queríamos ir al centro de Barcelona. Ir al centro de Barcelona y montarte un local es bastante dinero, porque al final desde 0, que es lo que es hoy Vía Augusta 21, que no había nada. Hacer el proyecto industrial, hacer todo, se nos fue casi a 400 000 y no teníamos ese dinero ahorrado. De Sants pasáis a Vía Augusta directo. De Sants pasamos a Vía Augusta. Y con la parte de sitting para poner cara al consumidor y entender. Imagínate que vendes en digital y nunca has visto a tu consumidor y queríamos ponerle cara para entender
cosas. ¿Sitting qué es? ¿Que puedas entrar y pedir una hamburguesa y comerla ahí? Claro. Y ahí hicimos una... No lo llamaría tan friends and family, sino algún pequeño business angel de Barcelona, más así a nivel particular, nada grande. ¿Tipo quién? Tipo X personas, Amigos de la casa. Eso está en el Registro Mercantil. Ya lo sé, y el que lo quiera buscar lo puede buscar. Sobre 700.000 levantamos ahí. Y eso nos dio un poquito para saltar a Vía Augusta y tener cuatro duros para montar. El mismo verano, nos fuimos a la Costa Brava a montar un
pop-up y ahí hicimos esta cosita. ¿Entonces qué pasa? Todo esto lo estiramos más o menos hasta hace pocos días, El banco nos ha dado sumándolo casi medio millón para poder ir tirando con una línea de crédito, para poder ir montando pequeñas cosas. Y estas pequeñas cosas son un local en Madrid que abrimos... Perdona, dos locales en Madrid y dos en Barcelona, pero son dark kitchens, que al final el coste de capex es mucho menor que abrirte un local en Vía Augusta, que es mucho más alto. ¿Los bancos lo entendían, que eran dark kitchens? Sí. El
banco lo que entendía es que la PnL desde el mes dos era positiva. Ellos eso le gustaba, Porque al final cuando empiezan a escuchar startups, compañías, marcas, huyen un poco. Es verdad que cada vez más se están metiendo más en este tipo de negocios, pero nos dieron financiación y eso nos ayudó a abrir estas cuatro más pequeñitas. Y hace hace poco, hace un mes, un mes y medio, hemos cogido la parte de los socios más pre-seed o seed que ya teníamos, y hemos hecho un swap, hemos hecho un secundario más una parte de primario, para
meter a otro tipo de inversores que nos van a ayudar más en esta segunda etapa de la compañía. ¿Esto cuándo lo habéis hecho? Hace un mes y medio. ¿Y cuánto habéis levantado? Dos millones. O sea, cien y pico mil euros en la primera ronda, setecientos y dos millones. Más una parte de secundario. Lo que queríamos hacer es un secundario y le sumamos un poco de primario porque al final el dinero nunca va mal y metimos un poquito de dinero. ¿Y por qué queríais hacer un secundario? Porque creemos que hay inversores donde son más estratégicos que
otros Y aparte del dinero que te puedan aportar, te pueden aportar más visión. Entonces, los más seed que teníamos, que eran más amigos, habían hecho un recorrido ya bueno, muy bueno de hecho, y queríamos formar parte de otros tipos de inversores que nos ayudaran a levantar un poco más la cabeza, abrir un poco más la visión y gente que, sobre todo, ya ha hecho negocios de este tipo, de escalar tan rápido, y hicimos cambio de cromos. Y todos muy contentos. Los que entraron, entraron muy felices, y los que se fueron estaban muy felices. ¿Y vosotros
vendisteis? ¿Vendisteis vosotros? Yo hice un pequeño secundario, una pequeña parte. ¿Y entró dinero en la compañía? ¿Entró dinero a la compañía también en primario o no? Sí, dos millones. Los dos millones son los primarios, el secundario es además de los dos millones. Exacto. Es que la gente los suma, muchas veces sale ronda de tanto y se suma el primario y el secundario. En secundario fueron buscando los 2.5, Una cosita así. Y en primario fueron estos dos. El plan de estos dos millones, ¿es escalar la compañía? ¿Llevarla a otras ciudades? ¿Cuál es el plan? El plan
de estos dos millones, más seguramente el banco nos va a dar una cifra parecida, es, en este Q2, queremos abrir cuatro locales. Tres en Madrid y uno en Barcelona para tener un mapa a nivel digital bastante bien cubierto. En Q3, seguramente reforzamos las partes más externas de la ciudad, más tocando Badalona y más tocando Sant Just. Y luego tenemos Q4, Que Q4, si todo va bien y el plan se cumple, metemos un par de flagships en Barcelona y en Madrid. Un restaurante más como Vía Augusta, donde la experiencia en mesa sea muy chula, donde la
gente le ponga ojos a la marca. Y si todo va bien, bajamos para Sevilla, Zaragoza, Valencia y Bilbao. Empezamos a bajar la capilaridad para tiers 2, que son ciudades no tan grandes, pero si tu sumas a lo mejor un Valencia y un Zaragoza, tienes un Barcelona más y vas haciendo así. ¿Todas las cocinas que tenéis, Se puede entrar o sólo Vía Augusta? No, no se puede entrar, porque no harías nada dentro porque no se puede comer, lo que puedes hacer es takeaway. Y dentro, sí que puedes comer en Vía Augusta. Pero sólo en Vía Augusta.
Exacto, las otras son darks. O sea, a las flagships se puede entrar, a las otras no. La forma de escalar esto ha sido básicamente abriendo ubicaciones, hackeando un poco el algoritmo de Glovo con las reviews, hackeando no, consiguiendo buenas valoraciones, y consiguiendo varias ubicaciones Y apalancándose en la plataforma de Glovo. Porque el volumen por cliente viene de Glovo. Como hemos crecido es entendiendo bien el algoritmo, entendiendo que el algoritmo y la gente, porque el algoritmo es la gente, lo que quiere es que la comida le llegue rápido y buena. Y para rápido y buena son
distancias más o menos cortas y comida caliente y rica. Si esto sale bien, el algoritmo te posiciona, obviamente, pero a nosotros y a todo el mundo que lo hace bien. Y un poco el plan que tenemos es decir nosotros cuando llegamos a una ciudad, intentamos llegar primero en más el formato dark kitchen por dos motivos. Uno, porque es más rápido de implantar Y lo conocemos un poquito más. Y dos, el capex es menor. Cuando tenemos un poco métricas de esto y tenemos tracción, es donde la segunda curva de la compañía entra y ahí es donde
entramos más con el retail. ¿Por qué? Porque es otra forma de tener beneficios, porque al final, cuando eres dark kitchen, sólo tienes beneficios a nivel digital, a nivel venta por el delivery. Cuando montamos restaurantes físicos, tenemos otra vía de ingresos, que es el restaurante, el dine-in. ¿Entonces qué pasa? Como esto es más largo de hacer por tema licencias, tema permisos, Las obras son más largas, primero metemos un buen servicio a nivel digital, que la marca funcione. Y en la fase dos, más de maduración de la marca, entramos con el físico y le damos más empaque
a la marca, porque la gente, cuando la ve por la calle en restaurantes, es más sólida, es más fuerte, y tenemos otra vía de regresos. A nivel de dark kitchen, a nivel de equipo, ¿que representa cada una de estas unidades? ¿A qué te refieres? A nivel de personas, estructura... Nosotros tenemos siempre RM y KM, RM, restaurant manager; KM es kitchen manager. Por debajo de estos hay dos figuras más, que son RCM y KCM, que son como los encargados de turno. ¿RM solo en los flagships? No, RM y KM en ambos, los dos comparten, representa el
liderazgo de la cocina. Uno tiene unas funciones un tanto más ejecutivas y él otro es un poco más operativo. Nosotros casi siempre hablamos con los dos, pero el que más reporta es el RM, que sería como el de sala. Por debajo, los dos tienen RCMs y KCMs, que son kitchen chief manager y restaurant chief manager, que son encargados de turno. Y luego, por debajo tienen KA, que son kitchen assistant y DA, que son del delivery assistant. Y nos hemos inventado una figura, que nos ha hecho falta con el tema de los volúmenes que gestionamos, que
es el SA, que es el street assitant, que es una persona que únicamente está en la calle encargándose de ordenar los riders, de ver que les pasa, de ver si hay algún problema con su orden y de intentar hacer el menor ruido con los vecinos. Esto es un problema también, hacer la regulación de dark kitchens y de dark stores. Te diría que es un problema, el otro día lo estaba hablando con mi socio, llegamos a una conclusión y es, hoy en día, parece que ver 7, 8, 9, 10, 12 personas en una bicicleta haciendo cola
en un restaurante es algo que está naciendo. Pero en cambio, si nos vamos por Sarriá el domingo a la pollería y vemos cuatro Audi A6 aparcados en doble fila para buscar el pollo, no pasa nada, es normal. Si son Audi A6, no es normal. Pero te das cuenta, ¿no? Las colas para recoger comida para llevar- En Sarriá y en todas partes realmente. [diafonía 00:45:33] Pero lo llevo más allí porque parece que si vas a buscar un pollo al ast, puedes aparcar el coche en doble fila y no pasa nada. Es que es lo nuevo. Pero
como es lo nuevo, no tenemos que vetarlo y tenemos que regularlo, porque la ciudad crece. Hace diez años, entender que iba estar lleno de bicicletas con mochilas, nadie lo sabía. ¿Y qué hemos hecho? ¿Que está prohibido andar con la bicicleta? No, pues regularlo. Intentemos que esas personas no atropellen a nadie, que haya un control más o menos de todo y que, sobre todo, los restaurantes no les vetemos, sino démosles pautas de cómo gestionar bien los volúmenes de gente que puedan tener en la calle y depende de la calle que tienen. Barcelona es un poco de
una manera de pensar que es un poco distinta a esto y nosotros lo que hacemos es intentar aportar el máximo de valor, tanto con el software que gestiona los riders como la persona que tenemos en la calle para causar el menor ruido o molestias posibles A los viandantes y a los vecinos. Y funciona. ¿En qué consiste la regulación que salió en Barcelona? ¿Se han prohibido o hay licencia? Ya no se pueden montar dark kitchens, ¿no? Lo que han prohibido es que las licencias que son delivery, que al final serían como platos para llevar, están vetadas.
Pero es que no han vetado solo eso, también han vetado ahora en el centro los supermercados de las marcas para llevar. También tenemos vetadas las C3 de los restaurantes desde toda la zona del Born y, hasta ahora, en el Eixample. Hay un momento que dices no sé si es tanto la forma de intentar crecer, dar valor, que es vetar, sino que intentar regularlo y que realmente el que tenga que hacer esto cumpla con un requisito de cosas. Que además la línea es muy gris, porque igual lo vetan, pero si pones cuatro sitios de training, de
repente sí que puedes hacer porque- ¿Pero por qué tienes que empezar a hacer trampas? Estoy contigo, pero sería tan fácil como decir la gente está en su casa, nos hemos dado cuenta en la pandemia todos, Desde el que ha vetado esta ley hasta todo el mundo, que la comida para llevar es parte de nuestra sociedad y que nos va muy bien. Pues demos facilidades a la gente como nosotros, que nos ganamos la vida haciendo eso con toda normalidad. ¿Es lo mismo en Barcelona que en Madrid? No. Nos está pasando lo mismo con cafeterías. Yo soy
de Manresa, yo soy catalán, soy feliz donde estoy, pero Madrid es verdad que te da más facilidades a que las cosas... Todos hemos visto con las restricciones de la pandemia, qué pasaba en Madrid y qué pasaba en Barcelona. En Madrid y a nosotros nos pasa en Madrid, en Sevilla, o sea... De repente, comparándolo con Barcelona, se abre un mundo. Sí, en Barcelona es un poco más complicado. Una pena que haya esta resistencia al cambio, ¿no? Sí, cuesta, cuesta porque las cosas... ¿Cuál es la diferencia? Antes, para que una cosa fuera ya de la sociedad, tardaba
muchos años. ¿Qué pasa? Que ahora la tecnología implanta cosas muy rápido Y antes de pensar cómo vamos a entenderlo y cómo vamos a digerirlo, igual a regularlo, si hace falta, o compensarlo con más tecnología... En vez de esto, lo paramos. Primero lo paramos, luego entendemos a ver qué hacemos Y al cabo de tres años vamos a ver qué pasa. [inaudible 00:48:34] es fantástico, nos da ganas de irnos al otro lado del mundo. Yo tengo una pregunta. Dispara. ¿Por qué sólo Glovo desde el principio? ¿Por qué sólo Glovo? Porque al final, creo que la relación que
tenemos, nacidos en Barcelona, ya era algo que venía de la sangre casi. Y dos, creo que es estratégicamente bueno intentar coger el partner Que tiene el market share más alto y Glovo lo tenía. Es más fácil negociar una comisión cuando estás en exclusiva con un partner que abrirte a todos y tener una comisión más alta. Y aparte de eso, creemos y estamos seguros, el que era el mejor servicio —en este momento había Deliveroo, Uber y Just Eat— era Glovo. Y se ha demostrado durante este tiempo que Glovo es el que mejor opera. ¿Y cómo escala
Vicio? ¿Escala invirtiendo en marketing? ¿Escala invirtiendo en más cocinas? ¿O en más personal y más compras? ¿Cómo vamos a escalar este negocio? Nosotros tenemos dos vías. Una es montar restaurantes, nuevas ubicaciones, nuevos clientes, más ventas. Y dos, queremos más ventas en los que tenemos. En el primero, es un plan de expansión que al final son operaciones puras, es decir, entender bien hasta que ciudades podemos bajar por capilaridad, a lo mejor no nos interesa estar en ciudades muy pequeñas, porque el volumen creemos que no es suficiente para la operativa que nosotros llevamos desde casa. Y ahí
se tira un plan y se ejecuta. ¿Pero ciudades son cocinas? Son concinas, claro. ¿Capilaridad son cocinas? En una ciudad, múltiples cocinas o en múltiples ciudades. En una ciudad, múltiples cocinas, y luego ver hasta qué ciudad, por número de habitantes, somos capaces de llegar o queremos llegar. Por ejemplo, una ciudad muy pequeñita, en Manresa, de donde yo soy, a lo mejor por la operativa que llevamos nosotros y por los [inaudible 00:50:20] que hay, pues no nos interesa. Intentamos que haya una mínima masa crítica a la que poder atacar, porque al final intentamos que... Tenemos buenos perfiles
en las cocinas y todas estas funciones que ahora os estaba contando de KM, RM, Que están fuera de la operativa, están solo haciendo management. Para poder que esta gente esté fuera de la operativa y que les pagamos bien para que hagan bien su trabajo, tienes que tener un mínimo de ventas, para ese mínimo de ventas quizá hay ciudades que se quedan fuera. Has hablado de personal de cocina, ¿cómo lo...? ¿Lo preguntes para un amigo? Qué va, es por saber. A la que empezamos a correr ahora hace estos cuatro meses, que empezamos a abrir todo a
gas, fichamos un equipo de people, Que hay una parte que es un poco más culture para que no se pierda, vamos creciendo y no se pierde. Y hay otra parte que es más recruiting, que intentamos pescar buenos perfiles. Y cuando buscamos estos perfiles, que la parte de culture entre muy fuerte y que entiendan de que estamos aquí para intentar hacernos un hueco entre los grandes competidores. ¿Cómo lleváis la conexión entre estructura y personal igual de cocina? Porque tiene que ver con cultura realmente. No sé cuántos has dicho, ¿sois 20 en la estructura? Sí. Para que
sepan realmente lo que se está vendiendo, al momento tienen que estar casi conectados con los que están en kitchen realmente. Tenemos el software este, tenemos un dashboard en la oficina con una tele de 60 que pone en cada... Para ser más reales y directos, este es el software. Descríbelo para la gente que nos escucha. Nos salen primero todas las cocinas que tenemos, numeradas. Luego nos sale si las tenemos pending, dispatch o ready, que depende si están en cocina, están a punto para embolsar O están ya preparados para el rider. ¿Es un software ad hoc que
habéis hecho vosotros? Sí. Porque no había en el mercado. Lo que había era caspa. Y a lo mejor me escucha alguien aquí que tenga un software, pero no había programas preparados para cocinas de alta intensidad. Menos mal que no lo hicisteis para recursos humanos, que elegisteis muy bien. ¿El qué? El software de recursos humanos. Porque por reinventar, reinventar todo, Pero esto considerasteis que era por para vosotros la operación. Nosotros somos una cocina de alta intensidad, realmente de alta intensidad. Donde en Vía Augusta, un buen domingo, se sacan... Hemos llegado a sacar 1400 pedidos, en un
día, estamos hablando de casi 3000 personas, dos mil y largas. -¿1400 pedidos? -En un día. -¿En un día en una cocina? -En una cocina. En una cocina. Para que esto salga en menos de 60 minutos y con unos reviews muy buenos necesitamos un software que sea muy cañero. -¿Es operación pura? -Es operaciones pura. Todos los negocios al final, si te lo paras a pensar, o parte de ellos, la parte operativa es la parte donde puedes dar valor. WhatsApp eran 15 personas, 20 personas, y lo utilizaban millones. No, todos los negocios de cocina. Ponía un ejemplo
aleatorio de que no es preparación. Mucha mano de obra necesitas y- No, claro, restauración es operación a escala. Se necesita mucho. Y entonces tenemos la misma métrica de la semana anterior y vemos como vamos por encima a tiempo real. Por lo tanto, esto nos da un poco la visibilidad si estamos performando bien o más mal. ¿Y eso lo ve la persona que está en la cocina? En la cocina ven una imagen solo de su restaurante, yo estoy viendo el general. Que estamos... Es a lo Amazon esto. ... 18 por encima, muy contentos. Y luego vemos
el [otro idioma 00:54:05] y los bad reviewes en un momento. ¿Los bad reviewes? Claro, Los necesitamos tener controlados en cada momento Con esto nos da mucha luz y la versión para el restaurante le da mucha luz al mánager. ¿Tienen incentivos el equipo de cocina en base a estos reviews o métricas? Si, todos. ¿Económicos? Sí, tenemos el VPI que es el Vicio performance indicator, que es una herramienta que hemos creado- ¿Vicio performance indicator? Sí. Son unidades que hacemos que nos ayuden a puntuar la calidad del producto, El delivery time, que al final va muy relacionado con
la experiencia del cliente, y con una serie de parámetros puntuamos y luego hay unos bonos adjuntos a estos parámetros. Y es un poco también una herramienta para que vean, el bonus no es binario, el bonus es tanto por ciento, es decir, si vas para aquí, pues tu salario va para aquí. Pero va más allá de un salario, intentamos que la gente no lo haga por el salario puro, porque al final sino- Cultura. Exacto. Y no sé si es lo que preguntabas antes, pero tener una cultura con tantas ubicaciones, con tanta fragmentación de gente. Y sobre
todo con tanta contratación nueva. Tener una cultura fuerte no debe ser fácil, ¿no? No, tienes que estar muy encima y tienes que hacer que realmente la cultura baje de verdad. Es decir, no vale con que yo hable a los mánagers de hacer estas cosas, sino que los mánager también Son parte de hacer que hablen a los otros y los otros a los otros. En las cocinas, por ejemplo, cada día hay dos turnos, mañana y noches, uno lo hace de 9 a 5, y de 5 a 1. A las 12 antes del servicio y a las
7 antes del servicio, Se hacen cinco minutos donde el mánager hace un poco de team, habla con ellos y esto- Un speech. Sí. «¿Cómo está esto? Bien, tal. Qué sepáis este punto, este punto y este punto». Los cinco minutos que se han hecho en cocina siempre, nos los llevamos porque creo que dan valor al equipo. Eso es un equipo de fútbol antes de salir a jugar y tienen que estar muy motivados, cada noche es un partido. Volviendo a la escalabilidad, me he quedado en esta pregunta, has dicho capilaridad... Cocinas, ¿cuánto vale una cocina? Una cocina
nos puede valer, una dark, tenemos alrededor de... 100-150, depende cuatro parámetros. ¿Entre 100 y 150 000 € por cocina? Ajá. ¿Y cuál el personal mínimo para arrancar una cocina? Nosotros estamos en 22. ¿22 personas? Sí. ¿Y cuantos meses necesitáis para llegar al break even? O sea, para poder pagar la cocina. Para poder pagar la cocina, es decir- Porque cuando arranca el primer mes no ganáis pasta. No, nosotros en dos meses la tenemos en maduración. Es decir, que ya tenemos un poco el coste de materia prima puesto en vereda, tenemos un poco el coste del personal,
de si hemos calculado un poquito menos o un poquito más. Y en dos meses la tenemos madurando. El break even lo tenemos alrededor de unos ocho o nueve meses. ¿En ocho o nueve meses la tenéis en break even? Sí. ¿Y habéis mantenido el consolidado siempre en positivo o no? Siempre. ¿Siempre en positivo? ¿Y la inversión donde ha ido? ¿Qué habéis levantado? No, todo lo que hemos hecho es capex de cocinas y para poder fichar a gente. El [otro idioma 00:57:32] ha sido positivo, pero no cashflow. No. Habéis invertido en capex a punta pala. No es
que sea bueno o malo, pero si algo tiene este negocio es que el desembolso para poder crecer es alto. Todo lo que son las ubicaciones te valen dinero. En el balance tenéis un montón de cosas de cocina. A saco. Mucho material, muchos activos ahí metidos, planchas, freidoras... Cada freidora son 20-22 000 € y tenemos no sé si son 16. Y esto lo habéis financiado con equity en parte y parte con bancos. Parte privada y parte bancaria. ¿Y los bancos han jugado? Sí, pero en los bancos yo creo que están empezándose a abrir a... Muchos bancos,
los más potentes, están creando los fondos quizá más agresivos que tenían. Al final son gente que es inteligente, si invierto en diez, en cinco palmo. Dos-tres quizá recupero y en una petan, pues van a jugar a la regla que juega cualquier BC y creo que tienen dinero y capacidad para poder hacer buenas inversiones. Y yo creo que quizá no en los modelos más arriesgados se van a meter, pero en una compañía de restauración donde el [inaudible 00:58:48] es positivo, Aunque pueda haber riesgo por la expansión fuerte, creo que es fácil demostrar que somos un modelo
en que sí se puede invertir. Y que además los bancos se abren mucho a todo lo que es inox, o sea, mesas, freidoras, etcétera, se puede pasar en renting muy fácil, lo entienden. Y más que nada, que hay una cosa que creo que es muy importante que es aunque yo tenga el [inaudible 00:59:29] negativo, porque tengo un centro de coste, que puede ser head quarters, enorme, sobredimensionado, saben que el modelo operativo es rentable y sabemos hacerlo rentable. El problema de los bancos, quizás, cuando han visto compañías que tenían que palmar X al año para crecer
en usuarios, Pero no tenían un modelo para ser rentables porque no estaba ni definido, y ahí es donde quizás se metían más para atrás. Pero nuestros restaurantes son como tal rentables. Es tan fácil como que si un día, llegado el caso, paras el marketing, paras la expansión, te quedas con lo que tienes y eso es rentable. Para el marketing, normalmente, es una putada, porque depende de cómo, dejan de venir los clientes. Puede ser. ¿Cómo de importante ha sido, ya que lo comentas, el marketing? ¿Qué inversión en marketing habéis hecho para crecer? Si hablamos en marketing
como tal, muy poca. Más branding, porque performance no habéis hecho. Marketing performance cero. Es todo comunicación como tal. Es decir, no hemos pagado nunca a un influencer, no pagamos nada porque creemos- Le pagáis en hamburguesa. Le pagamos en hamburguesas, que al final es una cosa muy chula. Pues decir: «Yo te doy unas cuantas hamburguesas y tú me das unas fotos de Instagram». El pop-up en la Costa Brava, por ejemplo, Es también como mucho FOMO, que a la que va uno, vienen todos. ¿Qué es el pop-up de la Costa Brava? El año pasado, entendíamos que en
verano Barcelona se vaciaba un poco, porque al final, como todos, tú no sé si lo vas a hacer, pero seguro que te gusta irte a la Costa Brava, el sábado y el domingo, de vez en cuando. Dijimos, esta marca que funciona en Barcelona, ¿por qué no perseguimos al consumidor de Barcelona? ¿Qué hace en verano? Y la mayoría se van a la Costa Brava, pues vamos a la Costa Brava. Y fuimos con los amigos de Mas Sorrer, que tienen- ¿Los amigos de? Mas Sorrer es una finca que hay allí. Y tienen una finca muy grande, allí
en una explanada que ellos tenían montamos un container muy grande con unas mesas de madera muy chulas y todo eso respiraba verano. Y ahí tirábamos 250 personas al día. ¿La gente va a comer hamburguesas? A cenar sólo. ¿A cenar hamburguesa? Sí. Sí, porque parece que en la Costa Brava solo puedes ir como a comer lubina en sitios caros Y te sale por un ojo de la cara. Y meterte unas hamburguesas con los colegas en verano en la playa es maravilloso. Genial, porque durante el día estará en la playa. ¿Eh? Genial, porque durante el día estará
en la playa. Claro, y pega un calor en el interior bastante terrible. Tu conocimiento de las lubinas no te sirvió mucho aquí. Me sirve mucho para los domingos en casa con los amigos. Eso sí, ¿pero para las hamburguesas? Es maravilloso. ¿Tu familia no considero una traición irte a la carne? No, qué va. Yo siempre digo, a mí la cocina me gusta mucho, pero donde más a gusto estoy cocinando es en casa con tres colegas el domingo con una copa de vino y sin la presión del metre diciendo mesa sale, mesa sale, sino calma, mirando una
carrera de motos y comiendo a las cuatro de la tarde. Pinta bien, ya nos invitarás un día. Claro que sí, estáis invitados. Lo del marketing, hemos habla poco, por lo relevante que es, creo, en Vicio. Habéis hecho una marca como muy llamativa. Es muy llamativa, tú cuando la ves en el listado, te llama la atención. Desde el nombre hasta cómo lo habéis comunicado, la gráfica. Hoy hemos pedido Vicio aquí en Itnig. ¿Qué tal? Muy bien, muy bien. Sería una putada que ahora te dijera: «Hostia, estaba fría». [diafonía 01:02:50] Y me ha sorprendido, en el ticket,
por ejemplo, pone... ¿Cuál es el tagline que tenéis? «Te damos lo tuyo» Decía: «Bernat, te damos lo tuyo», en el ticket. Es un detalle, está guay. Mola que esté personalizado, ¿no? ¿Y eso quién es? ¿Berto has dicho? Esto es parte creativa que le vamos a poner con el CTO, que sabe tocar todas las cosas que hay que tocar para que ponga: «Bernat, te damos lo tuyo». Pero está un poco en todo, esto viene de este primer fichaje que hicisteis. Porque lo más importante en las marcas es la coherencia. Es decir, ¿por qué Vicio mola a
nivel de branding y tal? Porque es coherente. Porque cuando ves un vídeo, sabes que es de Vicio, cuando ves un post, sabes que se Vicio. Cuando montamos un evento en Madrid, sabes que es de Vicio. Y al final, intentamos que tanto los colores de la marca como los neones, como el tono, como que personas invitaríamos, como con que influencers colaboramos, Como que todo este mundillo sea coherente y eso al final a la gente le ha calado de que vale. Al final, todos conocemos que RedBull o Nike los encasillamos en un sitio porque lo que comunican
es coherente con su marca. Y lo que hicimos fue eso. El color rojo puede ser como el color morado derretido que no paro de ver todo el día en los autobuses. Y dices: «Está muy bien construida la marca». No, es contundente y coherente con lo que él hace. Nosotros al final lo que hicimos fue, si hemos hecho un brand book identitario de la marca, vamos a ser fiel a él y vamos a intentar pivotar un poquito. Si vemos cómo va cambiando la marca, la marca cuando nació era mucho más erótica de lo que es hoy
en día. ¿Ha perdido erotismo? Le hemos quitado una parte erótica. ¿Por? Porque cuando nacimos teníamos que ser muy estridentes Y meter los codos muy fuertes. Y ahora os estáis volviendo un poco más vainilla. No, y aparte que me encanta la vainilla, nos estamos volviendo- Esto lo decía a Oscar Pierre, que decía: «Es que nos hemos vuelto vainilla intentando contentar a todos». No, no queremos contentar a todos. Lo que nos hemos ido es de un mundo un poco más que a veces había alguna palabra que ahora la vemos y estamos un poquito más lejos de ahí.
Creo que somos una marca un poquito más madura, hemos ido a coger quizá un target un poco más grande. Del erótico Somos amantes, quizá no somos tan eróticos, y era más como cosas que antes teníamos. Nuestro primera web fue una réplica de Pornhub. A lo mejor la web tiene que ser algo que sea más operativo, que no una réplica de Pornhub. Intentamos ir dando matices a la marca para ir construyendo el camino que es el que vamos a ser. Me he esforzado para encontrar una mala review, porque tenéis muy buenas reviews, en general, pero he
encontrado y un tío dice: «Vale más la caja que la hamburguesa». Ya ves. Pero ahí más. Pero esto yo me lo pregunto, ¿qué es más importante? ¿La caja o la hamburguesa? No, es la hamburguesa. ¿Fallamos? Claro que fallamos. Si es que si no fallaremos no molaría, porque... Es decir, la hamburguesa falla porque está hecha a mano. A veces, me llama un colega: «Tío, hoy muy salada». Y digo vale, pues sí, porque está hecha a mano. Es decir, ¿McDonald's por qué no falla nunca? Por un lado, tenéis operaciones ahí todo informatizado Y luego la hamburguesa está
hecha a mano. Si tú quieres estandarizar al 100 %... McDonald's. McDonald's, del uno al diez, ¿qué número le ponéis? ¿En qué? ¿En constancia? En constancia sería un diez, no falla. Sí, pero no es comparable. No, ¿pero por qué nunca te vuela la cabeza? -No le mal a McDonald's -No le va nada mal. ¿Pero por qué no te vuela la cabeza McDonald's? Porque al final, intentar estandarizar tanto tanto tanto tanto las cosas, Pierden parte de las cosas que están hechas a mano. Pero comparémoslo con Five Guys igual, más que con McDonald's. Que igual está en lo
opuesto a vosotros, donde hay casi ausencia de packaging en todo el mundo, donde es aluminio, cero branding, casi más branding en los locales que en el packaging. Y yo no encuentro constancia en un proceso que, obviamente, no tiene nada que ver con vosotros, pero que está ahí ahí. Five Guys está más hecho a mano. Por eso yo creo que está más buena McDonald's y por eso algún día seguramente te falle más que McDonald's. Nosotros hemos entendido y hemos aprendido y hemos aceptado —vamos a intentar trabajar para minimizar— que el error humano lo vamos a tener
siempre, porque no vamos a llegar al punto McDonald's para intentar que nada falle. Pero entender que vamos a tener algo de errores hace que le podamos dar un valor a una hamburguesa que está más rica. El packaging y todo esto, ¿cómo lo hacéis? ¿Lo hacéis in-house? ¿Tenéis una agencia? Diseñamos el packaging en casa y tenemos unos industriales que nos hacen la producción. -¿El tema gráfico lo hacéis en casa? -Todo en casa. Todo lo que es grafismos, los post, los videos, todo lo hacemos en casa. Antes de empezar a pillar el director creativo, el gran debate,
si eso fue en septiembre, de agosto fue ¿cogemos a una agencia fuera de casa? ¿O montamos una agencia en casa con un director creativo? Y decidimos hacer esto, la segunda, montarla en casa, porque una, somos más rápidos, somos más frescos y a veces hay cosas que nos pasan por las mañanas que las podemos comunicar por la tarde. Cuando una agencia vas más a validar los contenidos dos semanas antes o un mes o lo que sea, y es un poco más distinto. Si tuvieras que elegir un core, cuál es tu core business, Lo que tienes que
hacer bien sí o sí en Vicio que os diferencia a vosotros como negocio, ¿dirías que es la operación? ¿Que es el producto, cómo está hecho el producto? ¿Que es la marca, la comunicación? Es difícil, porque me vas a decir: «Todo». No, no, sólo hay algo que el cliente nunca acepta y es que el producto no esté bueno. Yo ahora me sacas una campaña de Vicio nueva y puedo decir: «Hostia, pues no me gusta tanto». O qué excitante o qué erótica o qué plana. Incluso, con algo de más operaciones, un día te puedo llegar tarde. O
sea, la hamburguesa... El producto tiene que estar impecable siempre. Es por lo que vuelve el cliente. Siempre. Si llueve un día, no te gusta el post, tienes un mal día y el post no te ha gustado, y está lloviendo, el rider se ha caído y tu pedido de 20 minutos pasa a 50 minutos. Y cuando llega la hamburguesa, te vuela la cabeza. Más o menos, lo podemos suavizar. Si te gusta ese día el post y te la entrego en 20 minutos, Y la hamburguesa no está como tiene que estar, no vas a repetir. Yo no
lo tengo claro esto que estáis diciendo, estáis muy convencidos. Entiendo que eso es un poco, tiene que ser, lo que tenéis que decir. no es decir que me da igual la hamburguesa. No, no es lo que tengo que decir, pero es que tú me has dicho: «Elige uno». Y es este. Yo lo veo la hamburguesa, seguro que no estáis de acuerdo, pero un poco commodity, en el sentido que: «Bueno, sí, es una hamburguesa». Pero al final, ¿por qué me destaca esta u otra? Como te vendes, como te explicas. Es como un gel en el supermercado,
¿por qué lo compras? Por el packaging. ¿No te pasa con el café? Todo el mundo va a defender que no, que lo suyo está en el producto, pero- Yo creo que es muy importante el packaging, todo lo que conlleva. No hay duda. Es muy importante el branding, la experiencia, es muy importante que las operaciones te lleguen rápido, pero creo que lo único que el cliente por lo que es capaz de abandonar una marca, el principal motivo es que el producto no cumpla con lo que esperaba. Yo puedo permitir que un día me llegue tarde. O
sea, tú dirías, la clave para llegar de cero a cuatro millones de euros en dos años, menos de dos años, ¿empezasteis en...? No, los últimos 12 meses hemos hecho los cuatro kilos. ¿Pero empezasteis al final de 2020? -¿No has dicho? -15 de octubre. Ya hicimos 220-230 Bueno, para ir de cero a cuatro interanual de facturación, ¿dirías que la clave es la hamburguesa? Te diría que es un mix 50 % de la hamburguesa, 50 % del marketing, pero si hay algo que el cliente no va a permitir es que la hamburguesa no esté buena. Para la
repetitividad. Porque al final, no somos tantos en Barcelona como para ir a tiro fijo, decir: «Si no te gusta, otro». ¿Y el posicionamiento en cuanto a precio? Porque no sé si has utilizado la palabra democratizar, pero has dicho: «Quiero llevar la hamburguesa buena a todo el mundo». Eso lo has dicho, porque lo he apuntado. No, lo que he dicho es que la hamburguesa no tiene tantas barreras de entrada como pueda tener si montamos un gastronómico. Es decir, es un producto que te lo puedes comer en verano y en invierno, lo puede comer mi abuela y
mi sobrino. Pero esto ya lo hizo McDonald's de llevarlo a todo el mundo la hamburguesa, ¿no? Sí, pero vamos a intentar dar una hamburguesa más rica, apoyada en una marca muy chula. ¿Y a precio? Y a precio es verdad que estamos un poquito más por encima que la media, porque los ingredientes que gastamos son de mucha calidad y creo que el valor que aportamos como marca tiene un precio también. ¿Tú dónde ha aprendido estos conceptos financieros? Porque veo que dominas la jerga. No, no domino nada. En poco tiempo, has aprendido aquí toda la jerga. Pues
leyendo mucho. ¿Qué lees? He leído muchos libros, The lean startup, he visto muchos vídeos, me he ido informando un poco en lo que me ha apetecido leer en ese momento. Luego tengo un socio que me enseña mucho también, que viene de emprender. He estado sentado con mucha gente, he hablado con muchísima gente de: «Vamos aquí, sentémonos y cuéntame qué haces, Porque me parece muy interesante». Vosotros mismos, lo primero que he hecho cuando he entrado, os he dicho: «Estoy flipando». Porque me parece fascinante que gente que ha hecho cosas muy grandes y me gusta escuchar. Me
gusta hablar mucho y escuchar también mucho y aprendo mucho de la gente, muchísimo. ¿Y el libro que más te ha impactado es The lean startup? Pues no, te diré que uno de los que estoy leyendo ahora es de los que más me han gustado, que estoy leyendo el de Blitzscaling, el del fundador de LinkedIn. Que me está pareciendo bastante loco Como el riesgo controlado- Dídac Lee, por cierto, lo la traducido, ¿no? Sí, es inversor nuestro. Lo ha llevado aquí, ¿es inversor vuestro? Sí. Es uno de las que no quería revelar. No, no. Diría que es
de esta última parte. Los que no te quería decir son gente más de antes, de Manresa, que están allí. ¿Ahí quién más entra en esta última parte? Dídac y Javier Rubió. Son dos personas de Barcelona... Están en Galdana. ... que forman parte de Galdana. Y leyendo y aprendiendo de la gente, al final te vas metiendo. Y no hay mayor máster que meterte de lleno en la compañía y ver dónde fallas, dónde puedes mejorar y qué puedes hacer. Por cierto que Dídac también ha invertido en Syra, ¿no? Es todo él, Dídac Lee. Es que Dídac es
como un pulpo, [diafonía 01:13:46] Encima, traduce libros. Es muy guay. Es muy buen tío, tiene un corazón súper. Sí, por aquí ha estado varias veces. ¿Dónde va Vicio? ¿Cuál es lo más lejos que imaginas? Yo creo que la guinda está en Nueva York. ¿En Nueva York? Creo que es capital del mundo, capital de las hamburguesas. Una dark store en la Quinta Avenida. Una dark store ahí creo que nos saldría... Sería una provocación enorme, me cojo una tienda y quito la fachada. Sólo dark, eh. Yo creo que Nueva York, todos entendemos que ahí es el place
to be de las hamburguesas, Es como el sitio más guay y antes nos quedan muchos sitios. Pero igual que hay muchos modelos de negocio que es como winner takes all, que si hay dos que la están petando o hay uno, el coste de entrar es muy fuerte y a lo mejor palmas. Dentro del mundo, en mi caso, de las hamburguesas podemos estar en todo el mundo. Aunque lleve McDonald's 30 años en un país, hay sitio para Vicio.. Luego ya veremos si performamos mejor o peor según montamos estratégicamente las cocinas, operamos con el agregador Y penetramos
en marketing, pero no tenemos ningún país vetado como tal. En ese caso, rienda suelta y a coger países estratégicamente que podamos más o menos ser líderes o intentar, no ir directamente a Nueva York. Y poco a poco a ver dónde llegamos. A nivel de facturación, ¿tenéis algún target? Tenemos un plan que es agresivo, como todos los planes que hay, y es hacer 2X y medio anual. Y eso nos pone que el año que viene tenemos que estar... Este año, si todo va como va, haremos 20. ¿Este año 20? Este años vamos a hacer 20. Que
son 5X del año pasado. [diafonía 01:15:40] Este año serán 20, sí 5X, ¿pero qué va a pasar? Toda esta expansión que ves son 20. Y luego ya 2.5X , ¿mantener 5X no? No, qué dices. No, es imposible. Nada es imposible, pero es una locura. Un 2X ya es mucho para- O sea, 50. Siguiente año, 50. 50, 125, dos y pico largos, tres y cuatro. Este salto del 50 al 125, tela. Sí, pero vamos a preparar muy bien el terreno internacional 2023 para que luego el salto sea un poquito lo que hemos hecho en España. ¿Qué
países? ¿Qué países? Pues al igual, inicialmente, tocamos sur de Europa, países cerca de casa. Si es una expansión descontrolada internacional, Si lo haces en Middle East o en Estados Unidos, quizá los más, entonces nosotros tenemos- Empezaste por Middle East. [diafonía 01:16:38] En Francia están los [inaudible 01:16:45], Goiko está abriendo allí ahora. Portugal nos gusta, es fácil, al lado de casa, dos ciudades que nos gustan. Tenemos relaciones con Italia. Y luego quizá dar el salto, cuando puedes llegar a ser bastante líder en sur de Europa, al norte de Europa, ciudades importantes como París, Incluso dar el
salto a UK, que es peleón a nivel de fast food. Puedo imaginar. Y luego se abre el magnífico mundo de Middle East, Miami nos gusta mucho, Miami Vice, se rodó allí la peli. La gestión de la operación internacional tiene que ser... Sí, tiene que ser impecable. Es decir, nosotros el salto que queremos a nivel internacional internacional es cuando tengamos la certeza que la expansión a nivel nacional sigue su curso, sigue con calidad, Y que hay un equipo dedicado únicamente a hacer el internacional con las mismas características que el que tenemos aquí, porque tiene que ser
una réplica. ¿Josep sigue haciendo la carne? Josep sigue haciendo la carne. Le habéis cambiado la vida, ¿no? Es una de esas personas que cuando nos ve dice: «Estáis locos». «¿Por qué, Josep?» «Porque tenéis muchos cojones», dice siempre. Pero no va a hacer la carne de Nueva York, ¿no? Josep puede hacer la carne de Nueva York. A nosotros nos pasa lo mismo con Pere [diafonía 01:18:07] No es mi caso, pero el día que estás como harto más de de inversores y demás, llamas a Josep, que... Y vuelves a la tierra. ... que es terreno. «Josep, ¿cómo
está la carne?». «Bé, no et preocupis». Lo podríamos llamar en directo y decir: «Josep, ¿cómo está la carne?». Muy bien, muy interesante la historia de Vicio, normalmente aquí hablamos de software, pero bueno, tú dices que esto tiene Un componente importante de tecnología, ¿no? Sí. Por eso lo colamos. Producto [otro idioma 01:18:48] ¿Cuánta gente tenéis de ingenieros? -Uno. -El CTO. Xavi. Xavi, que es un mágico de... es muy bueno, es muy bueno y se apaña muy bien. Van a entrar un par de developers para ayudarlo. Sí, pero ha estado tirando 12 meses solo. Y ha hecho
todo esto y esto es genial. Pues enhorabuena y mucha suerte. Bueno, seguiremos, seguiremos con Josep. Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona, creadores de Camaloon, Quipu y Factorial, entre otras. Ofrecemos más de 5000 metros cuadrados de coworking a startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde el Itnig fund invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.
