Je suis Bob Cringely. Il y a 16 ans, pour la série Triumph of the Nerds, j'ai interviewé Steve Jobs. C'était en 1995.
10 ans plus tôt, il avait quitté Apple en désaccord avec John Sculley, le PDG qu'il avait lui-même recruté. A l'époque de cet entretien, Steve dirigeait NeXT qu'il avait fondée après son départ d'Apple. J'ignorais que 18 mois plus tard, il vendrait NeXT à Apple dont il reprendrait la direction.
Seule une partie de l'entretien fut utilisée et on a longtemps cru ces images perdues à jamais, le master original ayant été égaré lors d'un envoi vers les USA. Il y a quelques jours, le réalisateur Paul Sen a retrouvé une copie de la VHS dans son garage. Il existe peu de bonnes interviews de Steve Jobs.
Rares sont celles qui montrent autant son charisme et sa lucidité. En mémoire de cet homme, voici l'intégralité de cet entretien dont la plupart n'avait jamais été diffusée. Comment avez-vous contracté la fièvre des ordinateurs ?
J'ai approché mon premier ordinateur vers l'âge de 10 ans. Ça commence à dater. Je suis un vieux fossile aujourd'hui.
J'avais 10 ans, c'était il y a 30 ans environ. Personne n'avait alors vu un ordinateur. On ne voyait ça que dans les films, avec les bobines qui tournaient.
C'était ça, un ordinateur. Ça et des lumières clignotantes. Ça restait quelque chose de puissant et de mystérieux qui marchait Dieu sait comment.
En voir un vrai, c'était un sacré privilège. J'ai pu aller au centre de recherches de la NASA où j'ai eu accès à un terminal en temps partagé. On a oublié à quel point c'était rudimentaire.
Il n'y avait pas d'écran, pas de moniteur. En gros, c'était une imprimante, un télétype avec un clavier. On entrait des lignes de commande, on attendait un peu, ça se mettait en branle.
. . et on avait la réponse.
Malgré ce côté rudimentaire, c'était remarquable pour un gosse de 10 ans qu'on puisse écrire un programme en Basic ou en Fortran. En somme, cette machine s'emparait de votre idée pour l'exécuter et vous donner des résultats. S'ils étaient conformes, le programme était bon.
C'était formidable. Je me suis alors. .
. passionné pour les ordinateurs. Ça restait un objet mystérieux, à l'autre bout du câble, invisible à mes yeux jusqu'à ce que j'aie droit à la visite complète.
Je me suis ensuite retrouvé chez Hewlett-Packard. A 12 ans, j'ai téléphoné à Bill Hewlett, qui vivait chez Hewlett-Packard. Ça ne me rajeunit pas mais la liste rouge n'existait pas.
Je n'ai eu qu'à ouvrir l'annuaire. Il a décroché et j'ai dit "Je m'appelle Steve Jobs et j'ai 12 ans. "Je fabrique un fréquencemètre et j'aurais besoin de pièces.
" On a discuté 20 minutes. Je ne l'oublierai jamais. Il m'a envoyé les pièces et il m'a proposé un job d'été.
J'avais 12 ans. C'est un épisode qui m'a influencé durablement. HP était la seule entreprise que j'avais vraiment approchée.
C'est ce qui a façonné ma conception d'une entreprise quant à la façon de traiter le personnel. On se souciait peu du cholestérol à l'époque car chaque matin, il y avait une tournée de donuts. Pause café pour tout le monde.
Ce genre de petit détail prouvait que cette entreprise reconnaissait la vraie valeur de ses employés. Je me suis retrouvé à fréquenter leur labo de recherches chaque mardi. On pouvait discuter avec ceux qui y travaillaient.
J'y ai découvert le premier ordinateur de bureau, le Hewlett-Packard 9100. Il faisait la taille d'une valise mais il était équipé d'un petit écran. Il était autonome, il n'y avait pas de câble caché.
Ce fut le coup de foudre. On pouvait le programmer en Basic et en APL. Pendant des heures, je pouvais traîner chez HP et écrire des programmes pour cette bécane.
C'était les débuts. C'est à cette époque que j'ai connu Steve Wozniak. Peut-être plus tôt, quand j'avais 14 ou 15 ans.
On s'est bien entendus. Il était le premier à être plus calé que moi en électronique. Je l'adorais.
Il devait avoir 5 ans de plus que moi. Il s'était fait virer de la fac à cause de ses canulars. Il vivait chez ses parents qui l'avaient collé à Deanza.
On a sympathisé et travaillé ensemble. On est alors tombés. .
. On est tombés sur un article paru dans Esquire sur un certain Captain Crunch qui disait pouvoir téléphoner gratuitement. Une fois de plus, on a trouvé ça fascinant.
Comment était-ce possible ? On a cru à une blague et on a écumé les bibliothèques, pour trouver quelles tonalités pouvaient permettre ça. Un soir où on était au Stanford Linear Accelerator, au fin fond de leur bibliothèque, sur la toute dernière étagère dans un coin, tout en bas, on a trouvé un manuel technique d'AT&T qui expliquait tout.
Je n'oublierai jamais ce moment précis où on s'est dit "Mon Dieu, tout est vrai ! " On a donc cherché ensuite à fabriquer un appareil de ce type. Quand on passait un appel longue distance, on entendait ça.
Comme le bruit des touches du téléphone, mais à une fréquence différente. C'était le signal envoyé par un terminal téléphonique à un autre ordinateur contrôlant le réseau. AT&T a fait une erreur de taille en concevant le réseau téléphonique.
Ils ont calé ce signal sur la même bande que la voix. Si vous reproduisiez ce signal, en le faisant passer par le combiné, tout le réseau téléphonique vous prendrait alors pour un ordinateur d'AT&T. Au bout de 3 semaines, nous avions construit le boîtier.
On a passé notre premier appel, un coup de fil à L. A. chez un proche de Woz, mais on s'est trompé de numéro et on a réveillé un type en pleine nuit à qui on a hurlé "On vous appelle gratuitement !
" Ça n'a pas eu l'air de lui plaire. C'était un miracle d'avoir pu fabriquer ces blue box. On avait même écrit dessous "Le monde entier dans la main".
Elles marchaient du tonnerre. Entièrement numériques. On pouvait appeler d'une cabine, passer par White Plains, par un satellite en Europe, atterrir en Turquie et revenir à Atlanta.
On pouvait faire 5 ou 6 fois le tour du monde car on avait les codes pour passer par les satellites. On pouvait appeler une cabine, crier dans le combiné et ça ressortait à l'autre bout. C'était prodigieux.
Il y a une leçon à tirer de cette histoire. On était jeunes et on venait de comprendre qu'on pouvait fabriquer quelque chose, nous-mêmes, qui pouvait contrôler des infrastructures de plusieurs milliards de dollars. Voilà ce qu'on venait de comprendre.
Nous deux, nous avions bricolé un truc minuscule qui pouvait contrôler un truc énorme. C'était une sacrée leçon. Apple n'aurait jamais vu le jour sans cette blue box.
Vous avez même appelé le pape ? Oui, c'est vrai. En se faisant passer pour Kissinger.
On a téléphoné au Vatican. On a réveillé les cardinaux les uns après les autres qui ont fini par envoyer quelqu'un réveiller le pape. Mais on a éclaté de rire et on a été démasqués.
On n'a jamais pu parler au pape mais c'était très drôle. Vous êtes passé des blue box aux micro-ordinateurs. Comment ça ?
Par nécessité. Pour avoir accès à un système en temps partagé que proposait gratuitement une société de Mountain View, il nous fallait un terminal. On ne pouvait pas s'en payer un, on l'a fabriqué.
C'est la première chose qu'on a faite. L'Apple I était en gros une extension de ce terminal avec un microprocesseur. On a simplement réuni deux projets.
On a d'abord construit le terminal, puis l'Apple I. On l'a construit pour nous-mêmes parce qu'on n'avait pas les moyens d'acheter quoi que ce soit. On récupérait des composants et on faisait tout à la main.
Il fallait compter 40 à 80 heures avec beaucoup de casse à la clé. Beaucoup de nos amis voulaient s'y mettre aussi. Ils pouvaient eux aussi récupérer des composants, mais ils n'avaient pas l'expérience que nous avions acquise.
Nous les aidions à construire les leurs mais ça prenait un temps fou. Si on pouvait fabriquer une carte de circuit imprimé, une plaque de fibre de verre avec une couche de cuivre gravée, on pourrait construire un Apple I en quelques heures. Si on avait ça, on pourrait les vendre à nos potes à prix coûtant et récupérer notre argent.
Comme ça, tout le monde serait content. C'est ce qu'on a fait. J'ai vendu ma camionnette, Steve, sa calculatrice et on a eu assez pour payer la confection d'un circuit imprimé.
On en a fait plusieurs, on les a vendus à nos potes. Je voulais vendre ce qu'il restait pour racheter la camionnette et la calculatrice. Je suis allé chez Byte Shop, le magasin d'informatique qui se trouvait à Mountain View.
Ça deviendra une librairie érotique quelques années plus tard mais nous n'en sommes pas là. Le magasin était tenu par un certain Paul Tyrell. Il m'a dit "Je t'en prends 50.
" "Super ! " "Mais je veux des produits finis. " On n'avait pas pensé à ça.
On y a réfléchi et on s'est dit "Pourquoi pas ? Essayons ! " J'ai appelé plusieurs fournisseurs de composants électroniques.
J'étais dans le flou le plus complet mais je leur disais. . .
On pensait acheter 100 ensembles de pièces, construire 50 appareils les vendre à Byte Shop pour le double du prix de revient et il nous en resterait 50 sur les bras qu'on vendrait ensuite. Les fournisseurs nous faisaient crédit à un mois contre une signature. Ça nous laissait 30 jours pour les payer.
On a acheté les composants et construit les appareils. On en a vendu 50 à Byte Shop à Palo Alto. On a été payés en 29 jours et on a pu régler les fournisseurs.
L'affaire était lancée. Sauf qu'on était face à un cas de crise de réalisation du profit avec 50 ordinateurs invendus. On s'est demandé comment on allait faire des bénéfices.
On a alors songé à les distribuer dans d'autres magasins. On a contacté ces boutiques et c'est comme ça que les affaires ont commencé. Le 3e larron dans la création d'Apple est un ancien d'lntel, Mike Markkula.
J'ai demandé à Steve d'où il sortait. On travaillait sur l'Apple II pour lequel nous avions de très grandes ambitions. Wozniak voulait des graphismes en couleurs.
Moi, je voulais. . .
Il était évident qu'il existait des acharnés du hardware qui utiliseraient notre carte comme point de départ et ajouteraient une alimentation, une coque, un clavier, et le reste. Mais il y en avait beaucoup plus qui étaient incapables de faire ça mais voulaient programmer. Des fans de software.
Comme je l'avais été à 10 ans en découvrant les ordinateurs. Mon but avec l'Apple II, c'était de vendre le premier ordinateur clé en main sans avoir à être un dingue du hardware. En associant ces deux optiques, on a conçu un produit.
J'ai trouvé un designer pour l'aspect esthétique. On voulait du plastique, tout était prêt mais il nous fallait quelques milliers de dollars pour concevoir la coque. C'était au-delà de nos moyens.
J'ai donc cherché un investisseur. C'est comme ça que j'ai rencontré Don Valentine qui a visité notre garage et m'a dit que je ressemblais à un renégat de l'humanité. Il n'était pas prêt à investir mais il nous a recommandé un certain Mike Markkula.
Je l'ai contacté, on s'est rencontrés. Mike était parti de chez lntel à 30 balais avec un petit paquet de stock-options. Un million de dollars, ce qui était considérable à l'époque.
Il investissait dans le pétrole et le gaz sans vraiment bouger de chez lui. Il voulait revenir dans la course. On a sympathisé.
Il était prêt à investir mais j'ai dit non. "C'est pas ton argent mais toi qu'on veut. " On l'a convaincu de nous rejoindre comme associé.
Il a apporté des fonds, il s'est investi personnellement, et à nous trois, on a parachevé le concept de l'Apple II. On l'a fignolé et on a annoncé son lancement à la Computer Fair de la côte ouest. - C'était bien ?
- Fantastique. C'était un petit salon à l'époque. Mais pour nous, c'était énorme.
On avait un stand incroyable avec un projecteur qui montrait les graphismes de l'Apple II. Aujourd'hui c'est ringard mais à l'époque, c'était le top. Je me rappelle qu'on a cartonné.
Des dizaines de distributeurs faisaient la queue au stand. On était lancés. Vous aviez quel âge ?
21 ans. A 21 ans, le succès vous tombe dessus et c'est à vous seul que vous le devez. Vous n'avez pas été formé pour ça, alors comment avez-vous appris à gérer une société ?
Depuis que je fais ce métier, j'ai toujours demandé pourquoi on faisait ceci ou cela. La réponse est toujours la même : "On a toujours fait comme ça. " Personne ne réfléchit à ce qu'il fait.
Personne ne cherche à approfondir. C'est ça, le truc. Je vous donne un exemple.
Quand on bossait sur l'Apple I, on savait ce que ça coûtait. Quand on a commencé à usiner l'Apple II, la comptabilité nous a parlé de coût standard. On définit un prix habituel qu'on ajuste à la fin du trimestre.
J'ai demandé pourquoi on faisait ça. "Parce que c'est comme ça. " Après avoir réfléchi à ça pendant 6 mois, j'ai découvert qu'on ignorait le coût exact du produit.
D'où l'approximation et l'ajustement trimestriel. Ce qui s'explique par un manque d'informations en interne. Personne ne disait ça comme ça.
Plus tard, quand on a automatisé la production du Mac, on a pu supprimer certains de ces concepts dépassés en sachant exactement ce que ça coûtait. En affaires, beaucoup de choses relèvent du folklore. Elles perdurent parce qu'on a toujours fait ainsi.
Ce qui signifie que, si on est prêt à réfléchir et à questionner, on découvre qu'une entreprise, c'est tout simple. - C'est pas sorcier. - Non, loin de là.
Quand vous avez commencé à travailler sur ordinateur, sur le HP9100 par exemple, vous conceviez des programmes. Lesquels ? A quoi ça servait ?
Ce que nous, on a fait. . .
Prenons un exemple. Quand on fabriquait les blue box, on écrivait des programmes pour nous aider dans ce processus. Des programmes chargés de faire toute la partie ingrate, de calculer les fréquences pilotes et les subdiviseurs, mais aussi de calculer les marges d'erreur et la tolérance.
Ils nous étaient utiles mais surtout, on ne cherchait pas à leur donner une application pratique. Leur intérêt résidait plutôt. .
. dans leur capacité à illustrer notre réflexion, à nous apprendre à penser. La vraie valeur de la programmation.
. . Tout le monde devrait apprendre la programmation.
Apprendre un langage informatique, c'est apprendre à penser. C'est comme faire du droit. Sans vouloir devenir avocat, étudier le droit apprend à penser d'une certaine façon.
Le langage informatique en fait autant de façon un peu différente. L'informatique relève de la culture générale. Tout le monde devrait s'y intéresser.
Y consacrer un an de sa vie et apprendre à programmer. Moi, j'ai appris l'APL et c'est sûrement pour ça que je vais de travers. Avec le recul, ça ne vous a pas appris à penser différemment ?
Non, pas vraiment. Par la suite peut-être, mais j'ai commencé par l'APL. L'Apple ll a obtenu un succès phénoménal.
L'entreprise a connu une croissance spectaculaire. Elle est entrée en bourse et vous êtes devenu riche. Ça fait quoi d'être riche ?
C'est intéressant. Je valais. .
. 1 million de dollars à 23 ans. 10 millions à 24 ans et plus de 100 millions à 25 ans.
C'était sans importance. Je n'ai jamais fait ça pour l'argent. L'argent, c'est bien si ça permet de faire des choses, de miser sur des idées qui n'ont pas un retour sur investissement immédiat.
A ce stade de ma vie, ce n'était pas l'argent mais l'entreprise qui comptait. Nos salariés, nos produits. Ce que nos produits allaient permettre.
L'argent n'occupait pas mes pensées. Je n'ai pas revendu des actions. Je pensais surtout à la pérennité de l'entreprise.
L'essor des PC doit beaucoup aux innovations réalisées au Xerox PARC de Palo Alto que Steve a visité pour la première fois en 1979 Trois ou quatre personnes me tannaient pour que j'aille faire un tour au Xerox PARC. J'ai finalement accepté, j'y suis allé. Ils m'ont gentiment montré le fruit de leur travail.
En pratique, ils m'ont présenté trois choses. Mais la première m'a tellement épaté que j'ai zappé les deux autres. Ils m'ont montré la programmation orientée objet, mais je n'y ai pas prêté attention.
Ils m'ont aussi montré un réseau d'une centaine d'ordinateurs qui utilisaient l'e-mail, etc. J'ai à peine regardé. Mais j'ai été subjugué par l'interface graphique utilisateur.
Je n'avais jamais rien vu de tel de toute ma vie. C'était bourré de défauts, c'était inachevé, ils avaient fait des erreurs, mais l'idée de base était là et bien exécutée. En l'espace de dix minutes, j'ai su que tous les ordinateurs marcheraient de la sorte.
C'était évident. D'ici combien de temps et grâce à qui, c'était à voir mais l'issue était inévitable. Vous auriez pensé la même chose.
C'est exactement ce que nous a dit Paul Allen. - C'est intéressant. - C'était évident.
Vous êtes revenu une autre fois avec une équipe. Et alors ? Ils vous ont fait poireauter ?
Adele Goldberg affirme le contraire. Comment ça ? Elle devait faire une démonstration lors de votre visite.
Elle s'y est refusée pendant trois heures et ils vous ont fait visiter le reste le temps de la convaincre. - Ils étaient réticents ? - Elle, oui.
Je ne sais pas. Je ne m'en souviens pas. Alors ils étaient bons.
Sans doute, mais la démonstration a eu lieu. C'est une bonne chose. Xerox a loupé le coche.
Ils disaient. . .
Pardon ? Pourquoi ? J'y ai beaucoup réfléchi et j'ai vraiment compris avec l'arrivée de John Sculley.
Ce qui s'est passé. . .
C'est pareil avec John Sculley. John venait de chez Pepsi. Ils sortaient un nouveau produit tous les dix ans en changeant juste la taille de la bouteille.
Ce n'était donc pas le service produits qui allait faire évoluer l'entreprise. Le succès de Pepsi venait donc du marketing et des ventes. Ces deux départements faisaient avancer la boîte.
Ce qui était vrai pour Pepsi pouvait l'être aussi pour les poids lourds technologiques en situation de monopole, comme IBM et Xerox. Vous travaillez aux produits chez IBM ou Xerox et vous sortez un meilleur ordinateur. Et alors ?
Quand on est seul sur le marché, ça n'avance à rien. Ceux qui feront avancer la boîte, c'est les services commerciaux et ils gèrent la boutique. Les chefs de produit sont écartés du processus décisionnel.
L'entreprise finit par oublier de fabriquer de bons produits. Son goût des bons produits et son souci de l'innovation, auquel elle doit son hégémonie, sont menacés par des décideurs qui n'ont aucune notion de ce qu'est un bon ou un mauvais produit. Ils ignorent tout du talent qu'il faut pour passer de l'idée au produit et ils n'ont pas non plus la volonté d'aider le consommateur.
C'est arrivé chez Xerox. Les dirigeants étaient surnommés "tronches de toner". Ils débarquaient au Xerox PARC sans comprendre ce qu'on leur montrait.
Dites-nous ce qu'est le toner. C'est ce qu'on met dans une photocopieuse. L'encre noire qu'on utilise dans une photocopieuse industrielle.
Ils étaient des machines à reproduire qui ne pigeaient rien aux ordinateurs. Ils sont parvenus à changer en échec une réussite majeure de l'informatique. Xerox aurait pu devenir le leader du marché, décupler sa taille et se retrouver à la place d'IBM.
L'IBM ou le Microsoft des années 90. C'est du passé, ça n'a plus d'importance. Vous parliez d'IBM.
Son arrivée sur le marché fut une menace pour Apple ? Bien sûr. Il y avait d'un côté Apple, qui valait 1 milliard de dollars, et de l'autre IBM, qui pesait dans les 30 milliards.
On était terrifiés. On a commis une grosse erreur. Leur premier produit était raté.
Vraiment atroce. On a commis une erreur en refusant de voir que les produits IBM bénéficiaient d'un soutien très étendu. Seuls, ils se seraient plantés mais ils ont eu l'idée géniale de s'entourer de gens qui tenaient à leur succès.
C'est ce qui les a sauvés. Vous êtes donc revenu du Xerox PARC avec une vision. Comment l'avez-vous concrétisée ?
J'ai mis nos meilleures équipes au travail là-dessus. Le seul problème, c'est qu'on avait recruté des gens de Hewlett-Packard. Ils n'avaient rien compris au concept.
Je me souviens de discussions très mouvementées. Pour eux, le top de l'interface utilisateur c'était des soft keys en bas de l'écran. Les tailles de police, la souris, ça ne leur parlait pas.
Certains me soutenaient qu'il faudrait 5 ans pour concevoir une souris à 300 dollars. J'en ai eu marre, j'ai contacté David Kelley Design qui m'a pondu en 90 jours une souris géniale pour seulement 15 dollars. J'ai trouvé que d'une certaine façon.
. . Apple ne comptait pas assez de collaborateurs susceptibles d'assimiler cette idée.
Certains l'avaient compris mais autour d'eux, les anciens de Hewlett-Packard étaient largués. En matière de compétences, c'est bien ou c'est mal. Non, ce n'est pas aussi tranché.
Les gens font des erreurs. Les entreprises aussi. Quand elles prennent de l'ampleur, elles cherchent à reproduire leur succès initial.
Nombreux sont ceux qui estiment que ce qui s'est passé est un peu arrivé par magie et cherchent à institutionnaliser ce qui s'est passé. Ils confondent bien vite le processus et le contenu. C'est tout l'échec d'IBM.
Ils ont les meilleurs concepteurs. Ils ont juste oublié le contenu. C'est un peu ce qui est arrivé à Apple.
On avait des gens doués pour la gestion des processus mais niveau contenu, ils étaient nuls. Au fil de ma carrière, j'ai remarqué que les meilleurs comprenaient le contenu mais étaient une plaie à gérer. Mais on s'en accommode parce qu'ils sont doués.
C'est ce qui fait de bons produits, le contenu. Ce problème s'est posé chez Apple et a débouché sur le Lisa dans lequel tout n'était pas à jeter. Cet appareil était très en avance sur son temps.
Mais le contenu n'a pas été compris de façon fondamentale. Apple s'est trop écartée de ses racines. Pour les gars de HP, 10 000 dollars, c'était rien.
Mais pour nos distributeurs, c'était inconcevable. On a donc conçu un produit qui n'était pas adapté à notre culture, à notre image, à nos distributeurs, à nos clients. Aucun ne pouvait se le payer.
Ce fut un échec. Vous avez disputé à John Couch le poste de dirigeant ? Oui, et j'ai perdu.
Racontez-nous. Le Lisa était en difficulté. La direction prise était mauvaise, comme je l'ai dit.
Je n'ai pas su convaincre l'ensemble des dirigeants et l'entreprise avait une direction collégiale. J'ai perdu. J'ai ruminé ma défaite quelque temps mais assez rapidement, je me suis dit que si on ne faisait rien.
. . L'Apple II piquait du nez et il fallait vite mettre à profit cette technologie ou Apple telle qu'on l'avait connue risquait de disparaître.
J'ai réuni une petite équipe pour travailler sur le Macintosh. Pour nous, c'était une sorte de mission divine. Pour sauver Apple.
Personne n'en était convaincu mais nous avions raison. En faisant avancer le Mac, il était évident que nous cherchions à réinventer Apple. On a tout repensé.
Même le procédé de fabrication. J'ai visité 80 usines robotisées au Japon et on a construit la 1ère usine informatique automatisée. Ici, en Californie.
On a adopté le microprocesseur 68000 du Lisa en le négociant à 1/5e du prix prévu vu le volume qu'on envisageait, et on a commencé à concevoir un produit à 1000 dollars. Le Macintosh. On n'y est pas arrivés.
On l'a vendu à 2500. On aurait pu viser 2000. On a passé 4 ans là-dessus, on a conçu le produit, on a construit les robots nécessaires à sa fabrication, on a imaginé un nouveau système de distribution et une nouvelle approche marketing.
On s'est bien débrouillés. Vous avez motivé et guidé cette équipe. .
. Je l'ai formée. Vous l'avez formée, motivée, guidée, administrée.
. . On a interrogé des membres de l'équipe Macintosh.
Ils évoquent tous votre passion et votre intuition. Quelles sont vos priorités ? Notamment dans la conception d'un produit ?
Ce qui a fait du tort à Apple après mon départ, c'est que John Sculley a été atteint d'une grave maladie. Cette maladie frappe beaucoup de gens. C'est le fait de croire qu'une bonne idée, c'est 90% du boulot.
Si on se contente de dire aux autres "J'ai une super idée", oui, bien sûr, ils la concrétiseront. Le problème, c'est qu'il faut énormément de savoir-faire pour passer d'une bonne idée à un bon produit. Avec le temps, une bonne idée évolue toujours entre le début et la fin, car on découvre des choses, des subtilités, et surtout, il y a des compromis à faire.
Les électrons ne peuvent pas tout faire. Ni le plastique, ni le verre, ni les usines, ni les robots. On se rend compte en avançant que concevoir un produit, c'est garder à l'esprit 5000 choses en même temps.
Autant de concepts qu'il faut ajuster et assembler, qu'il faut malmener jusqu'à ce qu'ils s'emboîtent et qu'on obtienne ce qu'on veut. Chaque jour, on découvre une nouveauté, un problème ou une opportunité qui va modifier tout ça. C'est dans cette démarche que réside la magie.
On avait plein de bonnes idées quand on a commencé. Ma conception d'une équipe unie dans ses convictions remonte à l'enfance. Il y avait un vieux monsieur, un veuf, dans ma rue.
Il devait avoir 80 ans. Il me faisait peur mais on a sympathisé. J'avais sans doute dû tondre sa pelouse.
Un jour, il a voulu me montrer une vieille polisseuse de cailloux. Avec un moteur, un cylindre et une courroie entre les deux. On est allés dans son jardin, on a ramassé des pierres, de simples cailloux ordinaires, et on les a mis dans le tambour avec du liquide et un peu de poudre abrasive.
Il a mis la machine en marche en me disant de revenir le lendemain. L'appareil faisait un boucan incroyable. Je suis revenu le lendemain et il a ouvert le tambour pour en sortir des cailloux magnifiquement polis.
Les pierres brutes qu'on avait placées dedans, en se frottant les unes contre les autres, avec de la friction et du bruit, étaient ressorties toutes polies. J'ai toujours gardé en tête cette métaphore pour évoquer une équipe qui se passionne pour quelque chose. L'équipe est la réunion de gens talentueux.
On se rentre dedans, on se dispute, on fait du bruit, mais en travaillant ensemble, on se polit. On polit les idées et ce qui en ressort est superbe. C'est difficile à expliquer et ce n'est pas le fait d'une seule personne.
Les gens aiment les symboles, alors j'en suis un, mais le Mac était le fruit d'un travail de groupe. J'ai remarqué très tôt la chose suivante chez Apple. Je ne savais pas l'expliquer.
J'y ai réfléchi depuis. Pour beaucoup de choses, il y a entre ce qui est moyen et ce qui est excellent un rapport de 2 contre 1. Entre un chauffeur de taxi correct et le meilleur de tous, vous allez gagner quoi ?
30% de temps de trajet ? Même chose entre deux voitures. Disons 20%.
Pareil pour deux lecteurs CD, 20%. 2 contre 1, c'est déjà assez considérable. Dans le cas des logiciels, voire pour le matériel autrefois, la différence entre "moyen" et "parfait", c'est du 50 contre 1.
Voire 100 contre 1. Très peu de choses dans la vie suivent cette règle. Pour ce que j'ai eu la chance de faire dans ma vie, c'est le cas.
Je dois une large part de mon succès au fait d'avoir su trouver des personnes vraiment douées sans m'attarder sur les gens médiocres. En privilégiant les premiers, j'ai découvert que quand on réunit ces gens, quand on s'efforce d'en dénicher ne serait-ce que cinq, ils aiment travailler ensemble, c'est nouveau pour eux. Ils ne veulent pas travailler avec des moins bons.
Ils se polissent entre eux et veulent croître en recrutant à leur tour des gens tout aussi compétents. L'équipe Mac était comme ça. Il n'y avait que des bons.
Des personnes extrêmement douées. Certains disent aussi qu'ils n'ont plus la force de travailler pour vous. Si vous discutez avec les membres de l'équipe Mac, ils vous diront qu'ils n'ont jamais rien connu de plus difficile.
Certains n'ont jamais été aussi heureux. Mais tous vous diront qu'ils ont vécu une expérience intense et passionnante. En effet.
Certaines personnes ne peuvent pas supporter ça. Que voulez-vous dire par "C'est de la merde" ? Souvent, que c'est de la merde.
Parfois, que c'est de la merde, mais je me trompe. Mais surtout que leur travail est loin d'être bon. D'après Bill Atkinson, quand vous dites "C'est de la merde", ça veut dire "Je ne comprends pas, expliquez-moi.
" Non, c'est pas ce que je veux dire. Quand on s'entoure de gens doués, conscients de leur talent, on n'a pas besoin de flatter leur ego. Tout ce qui compte, c'est le boulot.
Et ils le savent. On compte donc sur eux pour accomplir certaines choses. Le meilleur service qu'on peut rendre à quelqu'un de compétent, qui sait qu'on compte sur lui, c'est de le prévenir quand il ne fait pas du bon boulot.
Lui dire clairement en lui expliquant pourquoi et le remettre sur les rails. Il faut le faire d'une façon qui ne remet pas en question la confiance qu'on a en lui mais qui ne laisse guère de place à l'interprétation. Le travail qu'il a fourni sur le projet est insuffisant par rapport aux objectifs de l'équipe.
Ce n'est pas facile. J'ai toujours été très franc. Les personnes qui ont travaillé avec moi, celles qui étaient douées, ont trouvé ça profitable.
D'autres ont détesté ça. Je fais partie de ces gens qui se moquent d'avoir raison. Ce qui m'importe, c'est de réussir.
Beaucoup de gens vous diront que j'avais une opinion très tranchée et qu'une démonstration appuyée m'a fait changer d'avis. Je me fiche d'avoir tort. Je reconnais mes erreurs.
Ça ne me fait rien. L'important, c'est la réussite finale. Pourquoi et comment Apple s'est lancée dans la PAO qui allait faire le succès du Mac ?
C'est Apple qui avait reçu la première imprimante laser Canon. On l'avait reliée à un Lisa pour faire de l'imagerie numérique, bien avant HP et bien avant Adobe. On m'avait dit plusieurs fois d'aller voir les types du Xerox PARC.
J'y suis enfin allé. J'ai vu ce qu'ils faisaient et c'était mieux que chez nous. Ils voulaient s'orienter vers du hardware et je leur ai dit de privilégier les logiciels.
En moins de 3 semaines, on a annulé notre projet interne. Certains m'auraient tué pour ça. J'ai passé un accord avec Adobe pour utiliser leur logiciel et on a acquis 19,9% d'Adobe.
Ils avaient besoin d'argent. Nous, de contrôle. La machine était lancée.
Grâce aux appareils Canon, on a conçu une interface de contrôle et avec le logiciel d'Adobe, on a lancé la LaserWriter. Personne n'y croyait chez Apple, à part l'équipe Mac. Une imprimante à 7000 $, c'était hors de prix, mais on pouvait la partager grâce à AppleTalk, et c'est ce qui leur échappait.
Ils en étaient restés au Lisa et son prix dissuasif. On a fait un peu de forcing, il y a eu de la casse mais on a lancé la 1ère imprimante laser. Quand j'ai quitté Apple, Apple était le premier fabricant d'imprimantes.
Hewlett-Packard lui est repassé devant 3 ou 4 ans après mon départ. Mais quand je suis parti, c'était le cas. Vous aviez prévu la PAO ?
C'était évident ? Oui, mais nous avions surtout prévu la mise en réseau. En janvier 1995, nous discutions de nos futurs produits et j'ai fait une énorme bourde en termes de marketing.
- En 1985 ? - Oui, pardon. C'était une énorme bourde car j'ai annoncé le Macintosh Office au lieu de m'en tenir à la PAO.
La PAO en était un composant majeur mais on a annoncé tout un tas d'autres trucs et on aurait dû se concentrer sur la PAO. Opposé au PDG d'Apple, John Sculley, Steve quitte la compagnie en 1985. Parlez-nous de votre départ d'Apple.
Ce fut très douloureux. Je n'ai guère envie d'en parler. Que dire ?
J'ai misé sur le mauvais cheval. Sculley ? Il a détruit ce que j'avais mis 10 ans à construire.
A commencer par moi, mais ce n'est pas le plus triste. Je serais parti avec joie si Apple avait poursuivi sa route. En gros, il est monté dans une fusée prête à décoller.
La fusée a bien décollé mais il s'est imaginé qu'il l'avait lui-même construite. Et ensuite il a. .
. modifié la trajectoire pour l'amener à s'écraser. Mais jusqu'au lancement du Macintosh, vous marchiez en binôme, vous étiez un peu des siamois.
Quelque chose vous a éloignés. Que s'est-il passé ? Ce qui s'est passé.
. . Le secteur est entré en crise à la fin de 1984.
Les ventes plongeaient dangereusement et John ne savait pas quoi faire. Pas la moindre idée. Il y avait un manque de leadership au sommet d'Apple.
Certains départements tenaient la route. L'équipe Mac, que je dirigeais, ou l'équipe Apple II. Mais d'autres services patinaient.
Les stocks notamment. Il y avait des choses à revoir. Mais tous ces problèmes ont été accentués par la contraction du secteur et l'absence de leadership.
John. . .
se trouvait face à un conseil d'administration mécontent et il risquait. . .
de ne pas faire long feu dans la boîte. Mais un trait de sa personnalité m'avait échappé jusque-là. Il avait un instinct de survie exceptionnel.
Il n'avait pas pu devenir le PDG de Pepsi sans un tel instinct. C'était vrai. John a alors décidé que le responsable de ces problèmes, c'était moi.
Nous sommes donc entrés en conflit. John était très proche du conseil d'administration qui l'a cru. Voilà ce qui s'est passé.
Vous n'aviez pas la même vision. C'est manifeste. Je dirais même que John n'en avait aucune.
Quelle était la vôtre, puisqu'elle a été écartée ? Ce n'était pas une question de vision, mais une question de. .
. d'exécution, en ce sens que. .
. J'estimais qu'Apple avait besoin d'un fort leadership pour unir les départements que nous avions créés, que le Mac, c'était l'avenir, et qu'il fallait réduire les dépenses de l'Apple II pour investir dans la branche Macintosh. Ce genre de choses.
Et l'objectif de John, c'était de rester le patron de la boîte. Tout ce qui pouvait y contribuer était acceptable. Je pense que.
. . Apple était frappée de paralysie au début de 1985.
Je n'étais pas capable, à l'époque, de diriger toute l'entreprise. J'avais 30 ans et je n'étais pas assez compétent pour diriger une société de 2 milliards de $. Mais John ne l'était pas non plus.
On m'a clairement fait comprendre que je n'avais plus ma place. - C'était ignoble. - Siberia ?
Oui, Apple aurait pu me laisser travailler sur autre chose. Un service innovation, par exemple. "Filez-moi quelques millions, je recrute des génies "et on vous prépare la suite.
" Mais ce n'était pas au programme. On m'a recasé dans un autre bureau. Je préfère arrêter d'en parler.
Mais ce n'est pas grave, ce n'est que moi. L'entreprise comptait davantage. Ce qu'il faut retenir, c'est que les valeurs d'Apple ont été détruites dans les années qui ont suivi.
J'ai alors demandé à Steve son avis sur Apple. On était alors en 1995, un an avant son retour en grâce. Quand Apple a racheté NeXT l'année suivante, Steve a revendu les actions que la vente lui avait rapportées.
Apple est en train de mourir. Une mort lente et douloureuse. Son état se dégrade et elle va mourir.
Il y a une raison à cela. Quand j'ai quitté Apple, la firme avait 10 ans d'avance. Le Mac avait 10 ans d'avance.
Microsoft a mis 10 ans à le rattraper et il y est parvenu parce qu'Apple n'a rien fait. Depuis mon départ, le Mac n'a que légèrement évolué. Apple a dépensé des centaines de millions en R&D.
Peut-être 5 milliards au total. Pour quoi faire ? Je n'en sais rien.
Ce qui s'est passé, c'est que sa capacité à toujours aller de l'avant et son esprit d'innovation se sont évaporés. Il y avait encore de bons éléments mais privés d'opportunités par manque de leadership. Aujourd'hui, Apple est à la traîne, surtout au niveau des parts de marché, et sa différentiation s'est érodée au profit de Microsoft.
La firme profite toujours de son parc. Même s'il se réduit progressivement, il fournira des revenus pendant encore plusieurs années, mais la courbe est descendante. C'est dommage et à mon avis, c'est irréversible.
Je le crois aussi. Et Microsoft dans tout ça ? Aujourd'hui, c'est le poids lourd.
Je vois ça comme une Ford LTD qui roule vers l'avenir. Ce n'est ni une Cadillac, ni une BMW. Comment est-ce possible ?
Qu'ont-ils fait ? La mise en orbite de Microsoft a été rendue possible par une navette appelée IBM. Bill m'en voudrait de dire ça mais c'est vrai.
Il faut lui reconnaître le mérite d'avoir saisi cette chance pour se créer d'autres opportunités. Beaucoup l'ont oublié mais avant 1984 et le Mac, Microsoft ne faisait pas d'applications. Microsoft a pris un gros risque en programmant sur Mac.
Leurs premiers programmes étaient effroyables mais ils ont continué à les améliorer jusqu'à dominer le marché des applis pour Mac. Grâce au tremplin de Windows, ils ont débarqué sur le marché des PC où ils sont désormais leaders en matière d'applis. Ils ont deux points forts.
Ce sont des opportunistes, et ici c'est une qualité, et tout comme les Japonais, ils ne renoncent jamais. Ils ont pu faire ça grâce aux recettes d'IBM. Ils ont su en profiter et je leur tire mon chapeau.
Seulement, chez Microsoft, ils n'ont aucun goût. Ils n'ont aucun goût et ce que ça signifie. .
. C'est un point sur lequel je veux insister. Ils ne cherchent pas l'originalité et la culture est plutôt absente de leurs produits.
Pourquoi est-ce si important ? Les polices proportionnelles sont nées des beaux livres. C'est de là que ça vient.
Sans le Mac, ils n'auraient rien jamais lancé. Ce qui m'attriste, ce n'est pas leur succès, loin de là. Ils l'ont mérité.
Dans l'ensemble. Ce qui m'attriste, c'est qu'ils font des produits de 3e ordre. Leurs produits n'ont aucune.
. . âme.
Leurs produits ne dégagent rien, n'inspirent rien. Ils sont très terre-à-terre. Le plus triste, c'est que les utilisateurs.
. . le sont aussi.
Si l'on veut contribuer à l'évolution de notre espèce, il faut diffuser ce qu'il y a de mieux pour que chacun profite de meilleurs objets et saisisse toutes les nuances de ces améliorations. Microsoft, c'est McDonald's. Voilà ce qui m'attriste.
Pas que Microsoft ait gagné, mais que ses produits n'aient pas plus de perspicacité et de créativité. Vous comptez y remédier ? Parlez-nous de NeXT.
Je n'ai pas à y remédier. NeXT est trop petit pour remédier à quoi que ce soit. Mais j'observe.
Et je ne peux rien y faire. Nous avons alors parlé de NeXT que Steve dirigeait en 1995 et qu'Apple allait bientôt acheter. Ses logiciels tourneraient sur Mac sous la forme d'OSX.
- Ça ne vous intéresse pas ? - Mais si ! Pour faire simple, je vais vous dire ce qu'est NeXT aujourd'hui.
Il n'y a pas encore eu. . .
Il est évident. . .
que l'innovation en informatique passe par les logiciels. Il n'y a pas eu de révolution dans la fabrication des logiciels. .
. Pardon. L'innovation, c'est les logiciels et il n'y a eu aucune révolution dans ce domaine depuis 20 ans.
Ça s'aggrave, même. Si le Macintosh a facilité la vie de l'utilisateur, pour le développeur, le prix à payer a été très lourd car c'est la programmation qui est devenue plus complexe. Les logiciels s'infiltrent partout, dans tout ce qu'on fait.
Pour les entreprises, c'est devenu une arme puissante. L'offensive commerciale la plus réussie fut le programme Friends & Family de MCI. Qu'est-ce que c'était sinon un logiciel de génie ?
AT&T n'a pas riposté avant 18 mois, cédant des parts de marché à MCI, incapable de reproduire le logiciel. Ce genre d'épisode montre bien que les logiciels deviennent une force incroyable. Qu'il s'agisse de fournir des biens et services via Internet, les logiciels vont faciliter notre vie en société.
Nous avons repris du Xerox PARC une autre idée géniale que je n'avais pas pleinement saisie en 1979. La programmation orientée objet que nous avons perfectionnée et commercialisée au point de devenir le plus gros fournisseur. Cette technologie permet de fabriquer des logiciels dix fois plus vite, et mieux.
Voilà ce que nous faisons. Notre entreprise est modeste, malgré de gros volumes. Elle pèse entre 50 et 75 millions de $ pour 300 collaborateurs.
Voilà ce que nous faisons. C'est le moment où nous regardons vers l'avenir, comme l'a souhaité Channel 4. Que prévoyez-vous d'ici 10 ans ?
Avec la technologie que vous mettez au point ? Je pense qu'Internet et le web. .
. Deux choses font vibrer l'informatique aujourd'hui. La POO d'abord, mais surtout le web.
Le web est passionnant car c'est la concrétisation de nombreux rêves. L'ordinateur ne sera plus seulement un outil de calcul mais il deviendra un appareil de communication. C'est ce que permet enfin le web.
Ça n'appartient pas à Microsoft, ce qui permet de multiples innovations. Le web va profondément modifier notre société. 15% des achats aux USA se font par la télé ou sur catalogue.
Tout ça passera par le web. Des dizaines de milliards de dollars de biens transiteront par le web. Il faut voir ça comme le parangon de la vente directe.
Sur le web, rien ne différencie une petite d'une grosse entreprise. Dans 10 ans, le web sera la technologie de référence. Le cadre social.
. . Le cadre social de référence de l'informatique.
Son succès sera énorme et il va insuffler un renouveau dans la micro-informatique. Ça va être énorme. - Et vos logiciels.
. . - Comme tout le monde.
Ce n'est pas la question. Le web va ouvrir de nouvelles perspectives à notre activité. C'est le genre de chose qui semble évidente avec le recul mais que personne n'aurait pu prévoir.
On vit une époque formidable, non ? Je voulais connaître sa motivation, ce qui le passionnait. J'avais lu un article dans le Scientific American qui mesurait l'efficacité du déplacement selon les espèces.
Par exemple les ours, les chimpanzés, les oiseaux, les poissons. . .
Combien de calories dépensaient-ils par kilomètre ? L'homme aussi était répertorié. Le condor arrivait en tête du classement.
L'homme, le prodige de l'évolution, n'était guère brillant et arrivait en fin de liste. Mais quelqu'un avait eu l'idée géniale de refaire le test avec un homme à vélo. Le condor était complètement largué.
Je me rappelle que cette étude m'avait beaucoup marqué. L'homme fabrique des outils, des outils qui peuvent prodigieusement améliorer ses aptitudes innées. C'était même le thème d'une pub d'Apple.
"L'ordinateur est le vélo de l'esprit. " J'ai l'intime conviction que parmi toutes les inventions humaines, l'ordinateur arrivera en tête ou presque, si l'histoire en dresse la liste. C'est l'outil le plus.
. . formidable qu'on ait inventé.
J'ai eu la chance incroyable de me trouver ici dans la Silicon Valley à l'instant historique où cette invention est née. Si on change l'angle de départ d'un vecteur projeté vers l'espace, l'écart devient vite spectaculaire. Nous ne sommes qu'au tout début de ce vecteur.
Si l'on peut lui donner la bonne direction, le résultat n'en sera que meilleur avec le temps. Nous avons déjà eu plusieurs occasions de le faire. A la grande satisfaction de ceux qui étaient là.
Comment savoir si c'est la bonne direction ? En définitive, c'est une affaire de goût. Une simple affaire de goût.
On essaye de s'imprégner de ce que l'homme a fait de mieux et on le réinjecte ensuite dans ce qu'on essaie de créer. Picasso disait "Les bons artistes copient, les grands artistes volent. " Nous n'avons jamais eu honte de piquer les bonnes idées.
Si le Macintosh a été une telle réussite, c'est parce que ceux qui l'ont conçu étaient des musiciens, des poètes, des artistes, des zoologistes, des historiens, qui, en plus de ça, étaient doués en informatique. S'il n'y avait pas eu l'informatique, ils auraient brillé dans d'autres domaines. Mais tous ont apporté à ce projet une approche digne des sciences humaines.
Une approche très. . .
Disons qu'on a cherché à reproduire ce qu'on avait vu de mieux dans d'autres disciplines dans notre propre domaine. On ne peut pas le comprendre si on est étroit d'esprit. Comme aux autres, j'ai posé à Steve cette question "Êtes-vous un hippie ou un nerd ?
" S'il faut choisir, un hippie, c'est certain. Ah bon ? Tous ceux avec qui j'ai travaillé l'étaient également.
Vraiment ? Vous ne recrutez que des hippies ? Vous les attirez ?
Il faut savoir ce qu'on entend par hippie. Le mot a plusieurs sens mais pour moi. .
. J'ai connu le changement des 60's au début des 70's. C'est là que je suis devenu adulte et que j'ai vu tout ça.
Ça s'est d'ailleurs surtout passé dans le coin. Pour moi, ce qui a déclenché ça, c'est qu'il y avait une volonté d'aller au-delà de ce qu'on voyait chaque jour. On attendait autre chose de la vie qu'un boulot, une famille, deux bagnoles, un plan de carrière.
. . Il y a autre chose, un autre revers à la médaille.
On en parle peu mais on le ressent quand on éprouve un manque, quand on n'est pas vraiment. . .
quand l'ordre des choses est chamboulé. On sent alors monter quelque chose. Beaucoup ont voulu savoir ce que c'était.
Thoreau, les mystiques indiens, ou d'autres encore. . .
Le mouvement hippie aussi a voulu obtenir des réponses. La vie, ce n'était pas celle de leurs parents. Bien sûr, il y a eu des excès, des débordements.
Mais la graine était plantée. C'est le même phénomène qui pousse quelqu'un à être poète au lieu de banquier. C'est une chose formidable.
On peut insuffler cet état d'esprit dans des produits et en faire profiter les utilisateurs de ces produits. Les utilisateurs du Mac vous diront qu'ils adorent ça. C'est rare d'entendre quelqu'un dire "J'adore tel produit".
Honnêtement. Mais là, c'est le cas et c'est merveilleux. A mon avis, tous ces brillants individus avec qui j'ai collaboré n'ont pas bidouillé des ordinateurs par goût des ordinateurs, mais parce que ces ordinateurs étaient un outil.
Un outil qui était susceptible de transmettre ce qu'ils ressentaient et qu'ils voulaient partager. Vous me suivez ? Avant d'inventer ça, ils avaient fait autre chose.
Mais les ordinateurs sont arrivés et ils s'y sont intéressés, avant ou pendant leurs études. Ils se sont dit "Voilà un outil avec lequel "je vais pouvoir m'exprimer. " Un an plus tard, Steve Jobs revendait NeXT à Apple dont il reprenait la tête à 90 jours de la faillite.
Il s'ensuivit une renaissance sans précédent. Avec des produits aussi novateurs que l'iMac ou l'iPod, Apple a évité la faillite pour redevenir une valeur sûre. Steve a diffusé ce qu'il y avait de mieux pour que chacun profite des meilleurs objets.
