iFood, Inovação e Nova Economia no Brasil | Diego Barreto | Caminhos da Liberdade Podcast | IFL-SP

A gente precisa se apoiar muito no que aconteceu nesses últimos anos no mundo do ecossistema, do empreendedorismo brasileiro para continuar acreditando que é possível mudar esse país, que é possível construir novas empresas, que é possível gerar muito emprego, que é possível construir muito valor, que é possível construir muita riqueza, que é possível depender menos do estado. E eu não falo isso só no sentido de criticar O estado de graça, mas é dizer, cara, independente do que exista lá, a gente pode fazer, a gente pode construir. Quando a gente vê empresas como o Mercado Livre, que

eu vou colocar aqui nessa seara de empresas brasileiras, no Bank, iFood, outras que estão aí, cara, a gente precisa olhar para isso e falar: "Pô, dá para fazer, dá para fazer, vamos lá, vamos lá, vamos lá". Acho que a gente precisa ser mais otimista sobre uma ótica do que é possível construir e Impactar esse país. A gente precisa ter muito orgulho, independente do status, a gente precisa ter muito orgulho de ser brasileiro, do Brasil e fazer disso algo, uma potência maior do que a gente um dia sonhou. [Música] Sejam todos bem-vindos a mais um podcast

Caminhos da Liberdade, refletindo o propósito do IFL São Paulo, informar o Caminho da Liberdade no Brasil. Me chamo Guilherme Barrucho, sou membro do FL São Paulo e sócio da Único, uma consultoria de recrutamento executivo e advisor empresarial. Ao meu lado, Marcelo Braglia, empreendedor no ramo de tecnologia e atual vice-presidente do IFL São Paulo. E o nosso convidado especial de hoje, Diego Barreto, executivo brasileiro natural de Uberaba, Minas Gerais, formado em direito. Ele ingressou no grupo Móvel em 2016, inicialmente como como vice-presidente de estratégia e Finanças. Em 2024, assumiu como CEO do iFood a maior plataforma

de delivery de alimentos do Brasil. Gostaria de agradecer também os nossos patrocinadores ECAT, Évora e BTG Pactual Advisors, que ajudaram a tornar esse podcast possível. Diego, prazer enorme te como convidado aqui. Obrigado por abrir as portas do do estúdio da casa de vocês. Obado para receber o instituto e também apoiar na nossa causa. Eu queria eu queria começar com uma pergunta, Cara. Voltando falando um pouco mais da sua carreira, né? você advogado de formação, você começa no escritório de advocacia e migra para uma carreira corporativa de R, finanças e depois acaba em um dos maiores

cases brasileiros da nova economia, né? Quais que foram os comportamentos e atitudes no meio do caminho? Para onde que tava apontando sua bússola, né, nesses momentos de transição tão tão bruscos, né, de carreira? É, eles foram bruscos Mesmo, cara. Em especial porque no Brasil não se tem uma cultura de mudança de carreira, né? né? A gente tem um ambiente mais conservador onde as pessoas fal: "Ah, você fez isso aqui? Então é com isso que você vai trabalhar". Então eles foram bruscos. Acho que a eh a a a melhor forma de responder isso é começando pela

causa, pela origem. A origem eh de todos esses movimentos tá num erro que eu cometi de fazer direito. O meu pai e nada contra o Direito, mas o meu pai fez direito e empreendeu. E ele acreditava, e eu acreditei também por tabela que fazer direito era uma forma de me permitir empreender. Na época a gente não usava a palavra empreender, era mais fazer negócio, montar sua empresa. Era assim que a gente definia isso. E aí, cara, eu fui fazer direito e quando eu cheguei na faculdade, eu falei: "Puta, tipo, que erro que eu cometi". Nada

a ver, nada a ver, nada a ver, nada a ver, nada a ver. Faculdade de direito do Brasil, pelo menos naquela época os cursos eram assim, é muito tradicional, é muito baseada na na compreensão de processo civil, tribunal, eh eh discussões de teses jurídicas eh eh eh mais, eu diria, amarradas, ou seja, você tem muito pouca estruturação, construção. Uhum. Eh, e a visão zero de negócio, né? A própria as próprias matérias mais empresariais, elas eram talvez 2% do curso, né? Era completamente relevante. Qual faculdade Você fez? A PUC aqui em São Paulo. E aí, cara,

eu entro lá na na na faculdade, desanimado com isso, falo que eu faço? ao invés de de de voltar pro banco do cursinho, eu resolvo entrar na na no direito por uma área que pudesse me levar pro negócio. Era assim que eu pensava. Então, quando você fala assim, qualquer o driver, o driver sempre tava nessa visão de negócio, negócio, negócio, negócio, negócio. E aí eu fui trabalhar numa área chamada mercado de Capitais, que na época era completamente relevante. Isso era 2004, era completamente relevante. O Brasil não tinha acontecido ali ainda. O Brasil ainda tava terminando

a estabilidade da moeda com o plano real. O Lula tinha assumido e tinha dado as condições de manutenção das instituições. A China tava começando a explodir e começar a ser uma grande compradora de comódio no Brasil. ali que o Brasil tava começando a acontecer como ele é hoje. Uhum. E aí Eu fui para uma área lá no Matos Filho, área de mercado de capitais que era muito pequenininha e cara e vivi um sonho. Por quê? Porque eu peguei uma área praticamente inexistente. Ou seja, quando ela explode, dada a inexistência dela, tudo começa a ser criado.

Então eu vivi uma fase de muita criação. [ __ ] vamos. A empresa quer fazer determinada operação aqui porque se faz lá fora. Como faz? ninguém sabe menos by the book mais um trabalho de Disco. Qual é a regulação que que define isso aqui? Não existe. Como é que a gente vai fazer isso aqui? Vamos pensar do zero. Então, obviamente eu era um moleque muito novo ainda, não era a pessoa que liderava uma transação, mas eu vivi nesse ambiente. Então, quando as pessoas me perguntam, cara, onde você aprendeu a inovar? Eu aprendi no direito, mas

porque eu caí nessa área nesse momento? Se eu não tivesse feito isso, e não era lá de lá que eu teria Tirado isso. O que que acontece? Ao longo da minha faculdade e do meu trabalho no Matos Filho, eu estudei muito economia, finanças, eh contabilidade e estratégia por conta própria. Eu comprei um manual de cada um desses temas, estudei inteiro, depois comprei um segundo manual e estudei inteiro de novo, sozinho, por conta própria, ia atrás de pessoas que entendiam, tirava dúvida, entrava na internet, buscava forma de entender Melhor e fui começando a ficar bom naquele

troço ali. E aí isso começou a aparecer no dia a dia do meu trabalho, né? né? Eu fazia operações de mercado de capitais, eu fazia então abertura de capital da na bolsa, fazia follow 11 na bolsa, fazia emissão de de bonds no mercado internacional, eh estruturava operações aqui no Brasil. Então, em alguns vários momentos, esse lado não legal, ele vinha pra mesa, mas via de regra, ele vinha pra mesa pelo banco que Tava assessorando. O advogado era uma parte mais passiva nessa discussão, mas eu comecei a ser um pouco mais proativo e aí isso foi

chamando atenção aqui, ali, aqui, ali. Em algum momento o CFO de uma empresa que eu tava fazendo abertura de capital fala: "Cara, você não quer vir trabalhar aqui?" Eu falei: "Pô, não quero porque eu não vou trabalhar na área jurídica de uma empresa nesse momento, não é isso que eu tô buscando". Ele falou: "Não, não, não, Não, para vir trabalhar com finanças, mas você é um cara de negócios, você vai vir trabalhar com finanças e depois você vai pro negócio." Uhum. E aí eu faço esse movimento, movimento super difícil, porque eh você imagina, eu fui,

eu fui lá tocar uma área com pessoas, todas elas já formadas em administração, em economia, etc. Eu era um quarto anista de faculdade de direito. Uhum. E cara, se desse errado, ia ser um problema para mim, porque eu ia ter que voltar pro Mundo do direito depois de ter ficado não sei quanto tempo fora, ou seja, perdendo ali um pouco da técnica, do jeito. Então, era um problema, era um risco muito grande. Mas ainda assim, eu fui, a coisa rolou e aí naquele momento o Brasil começa a despontar infraestrutura, né? Então, se você se a

gente lembrar aqui, a gente teve momentos muito relevantes ali em 2007, 8, em que a infraestrutura começa a acontecer no Brasil, né? Os grandes Projetos de infraestrutura lá do governo Lula, do primeiro governo Lula, do segundo também com com o rótulo do PAC, esses projetos eles começam a ganhar muita maturidade no Brasil. Então, eu vou pro setor de infraestrutura na sequência e aí eu uno muito direito e finanças, né? O que que eu faço? Eu pego o lado financeiro que eu vinha desenvolvendo pens para poder pensar o equacionamento financeiro desses grandes projetos de Infraestrutura. E

o lado jurídico aqui é muito relevante. A maioria desses projetos são projetos financiados por operações super complexas do que a gente chama de project finance. Eh, e o de e e a estruturação jurídica ali é muito relevante. Então, eu uno essas coisas, isso acontece, dá muito certo. Uhum. Aí eu vou fazer o Mob fora do Brasil em 2014. em 2014 é quando tecnologia aparece na minha na na minha frente. Parece muito muito muito distante, eh, Ou não nem muito distante, mas parece estranho achar que você descobriu a a a tecnologia em 2014, mas não é.

Se a gente pensar que muito do que a gente faz hoje é fruto do desenvolvimento do microprocessador, eh, da nuvem e da interconectividade das redes do mundo, ou seja, é a soma dessas coisas que permite a gente começar a falar de software, como a gente fala hoje. É só ali em 2014 que isso começa a aparecer. É, é fácil você pensar isso. É Ali em 2014 que você começa a ter acesso a um smartphone. Eu tô falando de Brasil, obviamente, né? É ali em 2014 que você começa a ter a discussão de nuvem, que a

Amazon, AWS, começa a ter alguma relevância e falar: "Vou começar a ir para outros países." É ali em 2014 que a gente começa a falar de 3G de uma forma mais extensa, ou seja, de garantir interconectividade. E aí, cara, eh, eu volto de lá já com a cabeça assim, [ __ ] eu preciso trabalhar Com tecnologia, preciso trabalhar com tecnologia, eu volto, vou para Susana Papel Celulos e fico lá por um tempo. E aí surge a oportunidade de vir aqui paraa Móvel, que era o controlador do iFood. E aí é aí que eu me adentro

na tecnologia e faço essa mudança, essa mudança radical. Perfeito, cara. E olhando e olhando o momento, né, Mele, o que que era o iFood na época, né? Qual que era o cenário que você se deparou? Construção de processo, é contratar a Equipe, qual que era exatamente o caos ali, cara? Pensa assim, primeiro, acho que tem tem dois cenários. Tem um cenário que era o cenário Brasil desse desse setor, dessa dessa desse mundo de tecnologia e outro cenário que era o da empresa propriamente dito. O cenário Brasil, cara, isso aqui era um mato alto bizarro. Não

existiam os fundos de venture capital não estavam aqui no Brasil ainda de forma geral. Eh, você tinha um ou outro fundo de venture Capital nacional, você não tinha aceleradoras e incubadoras eh em em grande proporção, tinha uma ou outra por aí. você não tinha educação empreendedora ainda nas faculdades, não se ensinava essas, esse não era um tema para ser discutido, para ser ensinado. Então era um momento de muita virgindade, sabe? Então assim, você aprendia muito como, cara, entrando na internet e olhando os cases internacionais, comprando livro, lendo Como as pessoas faziam. Eh, você tava começando

a beber dessa fonte, começando a ver empresas como o Netflix, começando a ver empresas como a Amazon migrando do que ela fazia inicialmente, porque ela tá, ela se tornou hoje. Então, a inspiração era muito nisso, né? Então, um ambiente ainda muito pouco maduro e que você era muito órfão, você ficava muito sozinho, né? Eu me lembro quando eu fui pra Móvel, meus pais falavam: "Cara, não é possível, você tá, você tá Abrindo mão de sua carreira. Imagina, tá saindo a Susano e tá indo para uma empresa que eles nem sabe." Uhum. Né? As pessoas do

meu entorno, meus amigos também falavam: "Cara, por que que você tá fazendo esse movimento? Nada a ver, você tá errando". Sabe com um papo assimum. E eu entendo, entendo assim, na época era uma construção cultural na empresa, cara, era a e a gente a gente começou a viver dois mundos assim, né? O encontro De dois mundos. Tinha um mundo ainda de construção, de marca, de produto, de go to market, de começar a fazer as coisas acontecerem. E aí é um negócio muito assim de de de cara de sangue, suor do tipo vai testa, ah, mais

um cliente se convenceu, pô, demo mais um passo. Então era um negócio muito de construção, só que cara encaixa logo na sequência aquele mundo maluco que a gente viveu de taxa de juro zero. Uhum. Que cara, o mundo inteiro começa a Receber dinheiro e todo mundo começa a colocar dinheiro para crescer feito uns loucos. Uhum. Então ali em 2018, em mais ou menos setembro de 2018, cara, a gente contratou no iFood 100 pessoas por mês. Uma dúvida, quando você entrou no iFood, qual que era a rodada de fundrais em que eles estavam? Já era Series

A, era C? Cara, o iFood historicamente ele fez rodadas muito muito pequenininhas. Foram duas muito muito bobas, incipientes. Teve um Seed e depois teve mais uma Rodadinha. Tô falando de coisas assim de R$ 3 milhões deais, R milhões deais. Então assim, na essência, economicamente falando, o iFood praticamente não teve rodada. Praticamente não teve rodada. Quando eu cheguei no iFood, quando eu cheguei, não, mas em 2018 no iFood, a empresa já gerava caixa, gerava R 10 milhões deais por mês de de EBIT, já tinha virado empresa, já tinha, exatamente, ela já ela já tinha uma vida

própria, né? Eh, E e aí a gente por causa de toda essa movimentação competitiva que acontece, a gente levanta de fato, de fato, de fato, a primeira rodada nossa em outubro de 2018, 500 milhões de dólares. Uhum. A gente salva praticamente de zero para 500 milhões de dólares. Negócio maluco. E aí a gente tomou uma decisão de mergulhar de um EBIT daquela 10 milhões por mês positivo para -60 2 3 meses depois. Uhum. E aí a gente entra numa fase de investimento muito pesada e que Constrói muito dos ativos que a gente tem hoje. E

assim, olhando para trás também, eu sei que juiz capita final de jogo é fácil, mas talvez olhando os movimentos que você fez antes do início da carreira, que você já foi para uma área que era incipiente, que era um mercado de capitais e que depois, enfim, acho que hoje o cujo oportunidade você sair do mercado financeiro para ir para qualquer outro lugar é duro, certo? E você depois fez esse mesmo movimento Indo para esse setor de tecnologia, que é o que você falou, 2014, 15, 16, casa um pouco com aquela carta famosa Day Sixings, né,

Software ining the World. Acho que foi um pouco lá. E talvez olhando em questão de negócios, mais importante que o produto, mais importante que o time, mais importante que a tese é time. Não importa se você é o Medina, tá dentro do mar, tem uma prancha, passou sarafina, tá um dia super gostoso, o verão, se não tiver Onda, você não vai conseguir surfar. Exato. Então, você teve esse esse move que você fez, você acha que ele foi e você pensou efetivamente nisso também? Esse mercado vai crescer e eu quero surfar essa onda ou foi algo

que aconteceu mais pelo acaso? Cara, eu pensei, mas eu acho que o pensamento é um pouco diferente. É menos num sentido oportunista de dizer assim: "Nossa, é aqui que as coisas vão acontecer. Vou lá. Uhum. Vou tentar ganhar um dinheiro Lá". Nunca foi dessa forma. Minha cabeça não pensa assim. A a minha forma de pensar sempre foi assim, eh, cara, eu tenho um um objetivo de vida que é viver 120 anos, mas o meu é 100, mas você você pode pôr 140 aí já e aumentar essa barra. Eh, só que, cara, você tem que viver

120 anos ou 100 e chegar bem. Sim. A única forma de você chegar bem é você cuidar de algumas coisas. Você tem cuidado da sua saúde, você tem cuidado Das suas relações para você, né, ser uma pessoa que tem amigos, que tem família e coisa do tipo. E você também tem que ser uma pessoa ativa em todos os aspectos, incluindo o aspecto mental e, portanto, como você leva isso pro pro seu ambiente, o que significa também trabalho. Uhum. Então, para mim, a a pergunta que eu sempre me fiz assim é: "Cara, o que que vai

me manter na ativa? Porque isso será a atividade do futuro, sabe?" né? Então assim, no final, tudo, Eu tô exagerando aqui, tudo vai existir no futuro. Então você poderia fazer qualquer coisa, é uma forma de pensar, mas o ponto é que tem coisas que são muito mais dinâmicas, que são muito mais sexy, que são muito mais atraentes, que te colocam numa rota de muito mais aprendizagem e tudo mais. A minha ida para infraestrutura teve muito a ver com isso e a minha ida paraa tecnologia teve muito a ver com isso também. Uhum. Talvez daqui 10

anos seja outra coisa e Eu não vou ter dificuldade nenhuma em fazer essa mudança também. Por quê? Porque é isso que me dá o tesão. Então assim, não é que eu fiquei procurando o lugar que a oportunidade ia ser e aí eu sou o melhor cara do mundo de timing. Não é isso. Mas sem dúvida eu olho pr as coisas e digo: "Cara, tem coisas que já se falam mais com o passado, tem coisas que falam mais com o futuro". Uhum. E aí eu tomo decisões na minha vida que vão me levando pro futuro. Então

vir pra Tecnologia foi por isso. Aí tem uma dose do cara que é empreendedor. O cara que é empreendedor, ele não fica esperando o momento ideal, né? A, muita gente ao longo do tempo do mercado financeiro chegava aqui e falava: "Pôra, cara, tô querendo migrar pro mundo das startups, tal, vai rolar, vou ganhar dinheiro". Cara, qual é startup? Então, você tá procurando ideal, cara? Não, não existe ideal. Ideal não funciona na vida, porque senão você se torna totalmente Avesso a risco. Então você não pode ir para um mundo de tecnologia, você tem que ficar num

outro mundo. Então, e acho que é um pouco como a minha como a minha cabeça raciocina. Acho que você pegou também um uma fase de mercado que não tava um frenese insano, né? Ali como a gente viu em em 2020 até 22, excesso de liquidez do mercado, uma série de startups fazendo captações, cara, qualquer PowerPoint levantando 5, 10 milhões, né, de de funding para poder Dar continuidade na operação e aquela mentalidade de growth a qualquer custo, né? Eu acho que vocês tiveram um growth a qualquer custo, mas com algumas condições muito mais favoráveis, né? Acho

que não só tese, mercado, momento. Eh, mas eu queria entender melhor dessa construção, como que foi, né, você poder acelerar a empresa de uma forma insana, pensando e não só em contratações, em número de pessoas, de funcionários, mas também estratégia, produto, Desenvolvimento de ponta a ponta. E como que você conseguiu equilibrar tudo isso na construção de uma mentalidade de alta performance, né, que hoje é uma das referências do iFood, né? É, cara, eh, assim, ó, o o Brasil é um país que historicamente, né, e o e as empresas de forma geral nunca se preocupou em

ser muito grande. É claro que você tem empresas grandes, mas essa não é a mentalidade padrão. Você tem muito mais empresas grandes no Brasil porque o Brasil é grande do que porque existe uma mentalidade de que você quer continuamente crescer. E quando eu falo grande, não é num sentido assim do tipo só, não, eu quero ter muita receita. A receita é uma consequência do pensamento grande. São são é diferente esse raciocínio. O grande é sobre uma ótica de, cara, eu não vou parar, eu vou continuar inovando, eu vou ser diferente, eu quero conquistar o mundo,

eu posso ser o Melhor do mundo. A gente pensa muito pouco no Brasil dessa forma. Eu não fui educado dessa forma. Uhum. Eu eu eu nasci de alguma forma com isso, sei lá qual que é a explicação correta para isso. Eu adquiri muito isso por causa de pessoas que eu me aproximei ao longo do tempo para poder ser influenciado. O MBA me ajudou também bastante com isso e depois viver o mundo da tecnologia me ajudou. Mas assim, não é o brasileiro padrão. Por que eu tô falando isso? Porque quando você fala assim, cara, como foi

fazer isso tudo? A resposta é: "Foi muito doloroso, porque se o brasileiro não tá acostumado, você tem dificuldade de montar um ambiente no seu entorno que entenda isso com muita facilidade. É diferente se for paraos Estados Unidos. Você vai lá paraos Estados Unidos, vai pro Vado Silício, você consegue montar um time de 200 pessoas que já viveram isso? Sim, de um dia pro outro. Vai para Shenzen, vai Para Israel, você consegue montar um time de 200 pessoas que já viveram isso de um dia pro outro. No Brasil hoje talvez você consiga dizer que talvez você

consiga montar. Imagina, tô falando uma escala de 100, 200 pessoas, né? Nada, 100, 200 pessoas. Então, naquela época foi muito doloroso. Eu me lembro assim de de de comprar um livro que chamava High Growth Handbook. Era um livro, cara, que pessoas A pessoa, né, o autor, não me lembro o nome dele, na época, ele olhou para várias empresas que cresciam aceleradamente, ele criou um manual de como lidar com esse momento. É literalmente um manual. Ele tem um monte de regrinha, parece até um livro bobo assim, mas era muito louco. Por que que aquele livro foi

tão importante para mim? Porque nossa educação no Brasil, como ela não é empreendedora, é uma educação onde tudo Funciona no estado da arte. Então você vai lá na escola de administração, pega um manual e tá como fazer gestão, desenho um bom processo, mapeio o processo, veja os kipi de cada. Isso não existe num ambiente de crescimento ultra acelerado. Imagina, cara, eu tinha que colocar, a gente colocou aqui 100 pessoas por mês durante 8, 9 meses. Você tá achando que você vai conseguir ter um processo de RH perfeito que o Onboarding? Não existe isso, cara. Não

existe. Como é que a gente superou isso? A gente superou isso com duas coisas. Primeiro, com algo que é muito importante aqui para nós, que é transparência radical. Ou seja, todo mundo que vinha para cá, a gente dava transparência. A gente falava: "Ó, é assim que vai funcionar". a empresa está nesse cenário, você vai curtir e vir para cá, vai ser desse jeito. Então esse era um jeito, você alava bem a Expectativa e o outro era mostrar a intenção. Por que que tá sendo assim, cara? Porque a gente tá buscando um negócio muito grande. E

nesse momento esse tipo de velocidade até caótica em em várias circunstâncias, ela é necessária. Então a gente usava muito essa essa transparência e essa intencionalidade para deixar as pessoas olhando para isso e acreditando que isso era que isso era possível. Entendi. Complexo, difícil, ultra complexo. Foi Nada fácil. Eh, tem uma uma pergunta pensando em cenário atual do iFood, né? Hoje o iFood é praticamente um monopólio aqui dentro do do nosso país, né? Não concordo com essa afirmação. Supondo que fosse uma afirmação verdadeira de curtíssimo prazo. Não, mas me permita porque esse tema é importante para

mim. Monopólio é você deter uma posição de mercado que te permite eh criar vantagens negativas pros participantes da cadeia. Você usa Um poder para criar um problema. Uhum. O iFood não tem um monopólio. O iFood tem uma liderança muito clara. Agora, onde é que o iFood cria um problema na cadeia? Todas as investigações do CAD até hoje não comprovaram nada. O CAD nunca puniu o iFood por isso. Então não é um monopólio, é uma liderança clara. Perfeitamente. Qual que foi o momento mais crítico da construção? Eu entendo hypergowth, mas eh momentos que até revisitando, cara,

sua carreira estadia Dentro do iFood, talvez vontade de sair correndo, né, de alguma decisão perigosa, alguma decisão difícil que te tirou noite de sono, né? Ah, tem várias, cara. Sai correndo daqui. Eu nunca quis, mas que pegaram noites de sono, tiveram várias. Eu vou te contar algumas assim. Eu acho que a primeira é quando a gente captou os 500 milhões de dólares, eh, parte desse dinheiro foi pra criação do ativo logístico, porque hoje é a plataforma Com dos entregadores. Eh, cara, aqui tem um jogo de de ovo e galinha, né? Então, você vem e fala

assim, chega pro restaurante e fala: "Cara, você faz entrega?" Ele fala: "Não, por que você não vende online?" Ele fala: "Porque eu não tenho como fazer entrega. Não, eu faço para você". Como você vai fazer? com entregadores. Quais entregadores? Não, não tenho ainda. Eu vou ter. Ele fala: "Não, então não posso começar a vender. Aí você vai No entregador, sabe entregador ou você quer trabalhar aqui?" E fala: "Quero." Eh, tem pedido aí? Não, ainda não. Eu vou falar com os restaurantes. Então, você tem um negócio de ovo ou galinha, como é que você resolve isso?

Você resolve isso com dinheiro. Você fala pro restaurante: "Ó, vai ter o entregador, eu vou te garantir mesmo que você não tenha um pedido e se você tiver 1000, vai ter para 1000 também". Aí na outra ponta você vai no entregador e fala: "Eu Vou pagar pelo tempo disponível num determinado período do dia". Uhum. E se não tiver nenhum pedido, mesmo assim eu vou pagar para você, entende? Então a gente teve que fazer um investimento aqui muito pesado, com nível de risco altíssimo, porque corria o risco de eu assegurar uma frota de entregador enorme e

na ponta de cá, apesar do restaurante tá listado, ainda tinha que acertar uma outra ponta que era o consumidor vir e Falar: "Vou comprar". Então você entende que tem um risco financeiro aqui brutal, mas brutal, brutal. Uhum. Então isso tirou noites de sono. A gente começou essa operação perdendo R$ 20 por pedido, é uma operação superavitária. Uhum. Chegar até lá foi um parto. O ano o ano de 2019 inteiro foi negativo nessa operação. Inteiro. Inteiro. Foi difícil. E hoje já batendo 100 milhões de pedidos mesmo, né? 120 já chega 120 milhões. Deixa eu só pegar

aqui um gancho, rapedindo essa questão do monopólio ainda, tá? Que acho que é um tema legal. Monopólio, não, clara lider. Então, só pra gente explorar que eu acho que é, vou pegar aqui um conceito do Peter Chill, tá? O Peter Shield é aquele, ele tem aquele livro, não sei se você já leu, foi um to one, certo? Aham. E ele tem ali um conceito que acho que vale aqui a gente fazer um deep di nele, que é o seguinte. Ele fala: "Olha, a minha Afirmação eu, Peter, é o seguinte: monopólios são bons para a sociedade,

livre mercado e competição é ruim para o consumidor. E por que que ele se pauta nessa tese?" Ele fala: "Olha, se for pegar um Google, um Google é um monopólio." Então o Google ele consegue através do monopólio prover e agregar um valor muito grande pros usuários. Você vai ter, sei lá, um Gmail de graça, você vai ter um Google Sheet de graça, o pacote Google. Então, tem muita coisa Que ele consegue fazer através disso e talvez até de certa forma eh é antagônico e é um pouco que ele traz ali no livro. Na visão dele,

para você se tornar um monopólio, você tem que ter mais ou menos 78% do market share, que eu acho que o Foodia tá um pouco eh além disso. Então, queria também entender aqui com você, na verdade, duas coisas, porque uma empresa que é um monopólio vai falar que não é um monopólio. Uma empresa que não é um monopólio vai falar Que é um monopólio, seguindo aquela famosa regra do Sunto Sul. Se você tá em vantagem, mostra-se um pouco mais fraco. Se você tá em desvantagem, tente mostrar mais forte. Então aqui são duas perguntas. Você concorda

com essa afirmação do Peter Till que monopólios, na verdade são benéficos porque eles conseguem pensar no longo prazo e uma empresa que tá lutando para sobreviver pro mês que vem não consegue? E aí talvez fazer essa pergunta que o Peter Ste faz no livro que ele fala sempre quando ele contrata alguém, ele faz ela. Qual que é uma verdade sua que se você contasse a maioria das pessoas não iria concordar igual essa verdade do Peter? Total. Ó, eu eu discordo radicalmente do Peterom. Essa é uma frase teórica. No campo da teoria, ela é real. Assim

como no campo da teoria, você pode falar que o homem é bom. Ou na teoria o homem é bom. Ela não é verdadeira essa frase por uma razão Muito simples. A premissa do Peter Til que uma pessoa que detém o monopólio vai continuamente inovar, se desenvolver e ser ótimo. Curioso que quando ele fala, quando a, se eu tivesse conversando com ele e falasse, o monopólio é bom, ótimo, vamos ter empresas estatais e dar o monopólio pro estado. Ele vai falar: "Não, não, não, não, o problema aqui o estado é o problema". Aí eu vou falar

ótimo. E como é que você garante que as 300 pessoas Que você definiu dar um monopólio para cada uma e popular a a economia são boas? De onde vem essa essa verdade? A verdade é que eu, Diego, se fosse um monopolista, seria um bom uma boa pessoa. E você? E você? Então, no campo teórico é perfeita. É igual estudar economia e falar que as coisas funcionam sem o efeito do comportamento psicológico das pessoas. É, na teoria é verdade, na prática não é verdade. Você Já viu o pessoal tomando decisão ruim em negociação? Várias. Por quê?

Ah, por uma questão emocional, por ego. É, então teoria funciona, a prática não funciona assim. Então eu discordo do Peter Til totalmente, radicalmente, né? E você você consegue imaginar mesmo assim, para para pensar de uma forma bem franca. Você vai pegar 200 segmentos da economia, dar para 200 pessoas e dizer: "Não, eu vou confiar que vocês vão continuar, ó, seguindo a vida de uma Forma super boa, super profunda, querendo construir uma sociedade melhor." O homem, ah, para com isso, cara. a gente tipo e eh e berar infantilidade, achar que o ser humano vai ser bom

assim pra sociedade. Não, o que acontece, gente, a gente sabe, é só voltar no século XVI e lembrar como era a sociedade. No século XVI, a economia era um monopólio de forma geral. Você tinha poucas famílias da elite que detiam nos Países aa as suas os seus os seus controles exacerbados de um determinado segmento da economia. O que que acontecia? Inovação zero. Uhum. Inovação zero. Quem é que faz a Inglaterra ser quem ela é hoje? É a burguesia que acende de baixo para cima e não a elite que que tinha o monopolio da maioria dos

quem é que faz os Estados Unidos ser quem é? É o imigrante que vem de fora com a mão na frente e outra atrás e acende de baixo para cima. Uhum. Será que será que se a standard oil do John Rockfeller até hoje tivesse o monopólio de toda a cadeia do petróleo, a gente teria o grau que a gente tem hoje de complexidade na distribuição, no refino, na na será que o cheg nos Estados Unidos teria sido incentivado se ele dominasse 100% da cadeia? Me desculpa, na teoria funciona, na prática eu tô procurando qual é

a sociedade só de homens bons. Não, não, não achei ainda. Então, enfim, acho que esse é um Pouco como eu reajo. A, a o livro. Adoro o livro, tá? Acho o livro maravilhoso, mas especiesamente essa parte não não concordo. E qual seria a sua verdade que ninguém concorda? Eu não consegui achar uma quando eu li o livro. Não, nessa mesma magnitude de monopólio que a gente trouxe, cara. Uma verdade que ninguém concorda. Eh, [ __ ] cara, eu não sei qual é a verdade que ninguém concorda. Essa é uma Pergunta grande assim, talvez eu não

seja tão complexo quanto eu deveria ser. Boa. Perfeito, cara. Eu eu queria queria aprofundar contigo, Diego, sobre um a corrida, né, do do delivery aqui no Brasil nos últimos anos, né, 99 foods, voltando agora, né, antes quase quase que uma fração do tamanho que vocês tinham, presença de mercado, RAP também tomando outro rumo, né, momento muito diferente do que food vive. Vamos fazer duas comparações primeiro nessa corrida, né? O que que você acha que foi diferencial pro iFood se você pudesse elencar os principais tópicos? E hoje qual que é a sua visão, né, sobre o

cenário de delivery no Brasil, né, com a Cara, eu elencaria uma só. Ela explica tudo. Cultura. Minha cultura é muito [ __ ] cara. Eu não negocio minha cultura. Não admito pessoas aqui que não queiram ter minha cultura. Eh, e o motivo é muito simples, não é que minha Cultura é melhor que dos outros. É que formar cultura, cara, é difícil demais. Qual é a beleza de formar cultura? É que as coisas ganham velocidade. Uhum. Simples. Tem várias pessoas que se comportam e se comunicam e seguem pra mesma direção, você tem muito menos entropia, você

tem muito menos ruído. Você pode até ter mais entropia no sentido de gerar energia num sistema, mas você tem menos ruído. O que que você faz? Você pega um bom plano, um bom não Sei o quê, um bom não sei o quê, com um monte de gente inteligente, coloca no lugar e no final aquelas pessoas não caminham da forma correta pro lugar correto, não funciona. Não funciona. Não funciona na mesma velocidade. Uhum. Então, minha cultura aqui sempre foi uma cultura primeiro de empreendedorismo. Uhum. Eu não tenho board, eu não tenho conselho aqui no iFood, não

tenho comitê. Tenho um comitê no iFood porque é uma obrigação legal por causa da minha Fintec. Só isso. Mais nenhum. Então, o que que eu tenho que quando eu respeito a cultura, o que que eu tenho que fazer? A empresa se molda pra cultura. Uhum. Na maioria dos lugares, a cultura é um resultado da empresa. Chega aqui um presidente fala: "Ah, não, eu gosto de ter 37 reuniões por semana para poder saber tudo que tá acontecendo." Aí a cultura vira aquilo. Aqui é o contrário. Não me interessa o que você aprendeu nas empresas que você

Trabalhou. Existe uma cultura. Uhum. E gente, você para de para pensar, é isso que você faz nos países. Você vai pro Japão, você atravessa o semáforo no vermelho. Não, não. Você sabe que lá não pode, cara. Você vai para os Estados Unidos, você bebe e dirige depois. Não, você sabe que vai pra cadeia. E aqui e não tô nem criticando o que é certo ou errado. Eu só tô dizendo que convenção, olha como você reage a quando existe uma cultura real. Você chega nos Estados Unidos e fala: "Porra, vou beber melhor eu de Uber, certo?

Pô, vou puxar a pão, pô. Não atravessa aí não. Não tá passando nenhum carro mesmo assim, gente. Espera aí, espera aí que não pode ultrapassar. Então, primeiro eu tenho o elemento do empreendedorismo, né? A empresa então ela foi toda setada para poder permitir empreendedores empreenderem. Uhum. Esse é o primeiro ponto. Segundo, eh, dentro da minha cultura, eu Tenho um negócio chamado sonho grande. Sonho é grande para caceta, car. Lá Jorge Paulo, lá aprendemos com ele, foi nosso sócio aqui por muito tempo. Aprendemos com ele, copiamos dele. Ah, legal. E, cara, isso é maravilhoso. O que

que isso me obriga? Isso me obriga, por exemplo, só para dar exemplos práticos, como eu dei aqui no empreendedorismo, no processo de recrutamento, eu ser muito chato em tentar identificar se aquela pessoa é Uma pessoa que sonha grande. Porque se ela não é do DNA dela Uhum. sonhar grande, ela vai virar um problema para mim aqui. Ela vai me frear quando eu tiver discussões em que eu falo: "Tem que ser daquele jeito lá, ó, daquele tamanho, professor." Ah, sério? Mas quando eu faço os cálculos no Excel, não dá para chegar lá. É, aí fodeu, aí

não vai chegar mesmo. Aham. Então, quando eu pego todos esses elementos aqui, por exemplo, eu falo de inovação, né? O que O que que significa você ter uma cultura de inovação? Significa que todas as vezes que você adiciona um elemento novo, as pessoas têm que estar abertas para aceitar aquele elemento. O ser humano não é assim por natureza. Então, típico exemplo, você troca um Android para um iPhone, você fala: "Onde é mesmo aquele botão?" "Pô, que saco esse troço aqui." Você troca seu carro, pô, onde é que liga a luz aqui? farol, poupa, que saco.

Carro novo, controle remoto. A Gente, o ser humano, psicologicamente a gente não gosta da mudança. O ser humano não foi construído para mudar, a gente foi construído para poder manter linear Uhum. Então, o que que é inovar? Eu chegar em 2018, falar: "Gente, a partir de agora a gente vai trabalhar com inteligência artificial". Uhum. E as pessoas falarem: "Sério, beleza, como é que começa?" Uhum. E não assim, você deve, você já deve ter visto várias pessoas pegar o exemplo de falando, eu Entendo que as pessoas estão falando isso, não, não vi nada acontecer até agora.

Não, esse chat é PT aí, eu vejo ess respostas, as respostas são perfeitas. Essa é a cabeça do cara que não admite inovação. Uhum. Então você montar uma cultura nesse formato e ao longo do tempo você ter, cara, 8.000 pessoas aqui hoje. 8.000 pessoas, não vou dizer que são todas, mas a maioria delas muito próximo da minha cultura, cara, isso me dá um outro poder. Então, Pô, por que que se você se tornou um líder em conteste desse mercado? Porque você é mais inteligente que a média, [ __ ] Óbvio que não, porque as pessoas

aqui são mais bem informadas que as outras. [ __ ] sério, contrata as pessoas, leva para lá e vê se vai ser a mesma coisa. Uhum. É diferente. Então, a intencionalidade de fazer a empresa ser a cultura e não a cultura ser a empresa é o que muda tudo. Eu vou te dar um exemplo prático de e de novo, exemplos Pequenos, mas como essas coisas vão se somando. A gente aqui toda vez que uma startup quebra, sabe que é a primeira coisa que a gente faz? Vai atrás dos founders, ligo pro cap table inteiro. Quem

são eles? São bons? São ruins? Eram bons mesmo. Deu, deu certo por ou é culpa deles porque eles não são empreendedores ou é porque de fato deu errado. Ah, entendi. Cara, a gente contrata aqui, ó. Nos últimos 12 meses eu devo ter trazido Uns 15 founders para cá, porque eu não sou uma empresa de executivo, eu sou empresa de empreendedor. Agora te pergunto, quantas empresas fazem isso? Eu tenho certeza que lá tem pessoas bem formadas, mas aqui tem também. Eu sou um cara bem formado, fiz MBA fora, trabalhei em grandes empresas, falo outras línguas, fiz

uma boa faculdade aqui no Brasil, mas não é isso que me define, porque isso aqui você pode ter Também, você pode ter também, que me define é o meu comportamento. Uhum. Então, cara, esse essa é a grande diferença eh que fez a gente chegar até aqui e que vai continuar fazendo a gente seguir. Porque eu tenho uma cultura, por exemplo, em momentos difíceis, complexos, duros. Uhum. Cara, é isso que sustenta as pessoas continuarem acreditando que a gente vai passar por ele. Já tive vários momentos duros e complexos aqui. Quantas vezes a gente Achou que não

ia dar certo? Não, a gente não acha isso. Mas porque a gente não acredita nisso? O que a gente acredita é que a gente mostra muito um desenho aqui dentro. É bem comum eu usar, não sei se vocês já viram esse desenho, é um desenho que fala assim: "Como as pessoas pensam que é o sucesso?" Aí tá assim, hoje aí tem uma seta assim, sucesso reto, né? É. Aí tem uma outra imagem que é como o sucesso é de verdade. Aí hoje aí você faz assim, ferrou, deu certo, Voltou para trás e você chega no

sucesso. As pessoas acreditam nessa segunda imagem aqui. Elas pessoas sabem que é assim. Por quê? Porque empreender isso. Uhum. Vocês empreendem, você sabe o que é isso? Empreender é chegar em casa e falar: "Ai, não deu certo de novo". Aí você acorda no outro dia e fala: "Ah, [ __ ] tive uma ideia, [ __ ] vou fazer mais um teste." Aí não dá certo de novo. Aí você fala: "Não, mas mesmo assim". E As pessoas no seu entorno vão falando, cara, cara doido, não é possível, vai continuar insistindo, vai continuar isso, vai continuar aquilo

é isso que me fez dar certo, cara. Legal. Acho que assim, é um tema cultura, né? Você como um baita empreendedor, um baita empresário, vai saber muito melhor do que eu. É muito difícil você baita é empreendedor, empreendedor você é muito difícil chegar onde o food chegou e é mais difícil conseguir se perpetuar Nessa posição. Então, tanto para empresas, tanto para impérios, para países, você tem que ter uma cultura muito forte com a que vocês estão fazendo aqui. Talvez olhando numótica de país, de grandes impérios, que eu consigo aqui traçar informação de lideranças, porque você

conseguir se perpetuar no poder, passa por tabela por você conseguir perpetuar e formar novas lideranças dentro da empresa. Eu vou usar aqui um exemplo a título de exemplo Do Império Romano ou até antes do da República Romana que era o curso curso ele é basicamente um arquétipo, um ranking de formação no qualquer um em Roma que quisesse entrar para o Senado romano, ou seja, que quisesse ter poder na política e no futuro do país, ele tinha que passar por esse ranking, por esse curso sonoro, independente se ele fosse um carpinteiro ou se ele fosse ali

que nasceu no berço roxo. Como que começava? A primeira posição era você Ser um soldado. Então, se você tá disposto a morrer pelo seu país, você vai poder também, talvez, no futuro, entrar aqui no Senado. Era a primeira ponta. Se você mandasse bem, você ia tomar conta de 10 soldados. Depois disso, você ia tomar conta de 100 soldados. Daí a palavra centurião. Se você mandasse ali bem, você ia tomar conta de um campo de logística. Então você vê o armamento, para onde que os soldados vão e tudo mais. Por último, Quase ali no final desse

curso depois de 20, 30 anos, você tinha que construir uma obra pública. Os romanos adoravam isso. Então, seja ali uma estrada, um coliceu, um aquiduto romano ou até uma ponte. Então aquela ponte ou aquela estrada não era de Roma, era do Diego, era do Marcelo, era de quem tivesse feito ali no final do dia. Dizem até as línguas que quem fazia ali uma ponte tinha que dormir embaixo dela durante uma semana para ver se ela ficava de pé Ou não. Então os romanos eles tinham muito essa eh essa visão de que o poder fluia naturalmente

para quem é digno do poder. E se você depois de 30 anos passar por esse curso sonoro, você é digno do poder. Então, quando eu olho para algumas empresas aqui, eu acho que o iFood você falou bastante, mas vamos tentar pegar ou BTG. A Ambev até pouco tempo atrás, até onde eu sei, eles tinham uma cultura na qualquer um que entrasse, logo no Início era chão de fábrica. Tinha que carregar a caixa, carregar Coca-Cola, carregar a cerveja, depois de uns dois, trê meses você ia pra sua posição. BTG Iden. Então você podia ser um cara

ali que entrar em IB e os primeiros três meses era backoffice que ninguém quer fazer. Então isso formava muito forte essa cultura também desde o início. E são empresas que são vencedoras durante décadas. Então nessa ótica de perpetuação de liderança, você falou Muito sobre a contratação, é o tipo de perfil que vocês querem aqui dentro, mas você efetivamente chegou no topo aqui, certo? Então você também entrou ali, foi escalando e hoje você é o seu da companhia. Como que funciona esse processo de formação de lideranças e como que vocês fazem essa escala, esse curso zonorum

aqui dentro do iFood? Boa, cara. Eu eu concordo muito com essa forma de ver as coisas. Eu não conhecia essa história de Roma. Ela é uma uma boa Referência para essas empresas que você mencionou e é uma boa referência para nós aqui dentro do iFood. Eh, primeira coisa é a seguinte, você quando entra aqui, você precisa estudar muito. Por que que estudar aqui é tão importante? Por dois motivos. um para uma questão natural ao longo da vida de você ir aprendendo coisas novas e coisas que vão acontecendo. Mas tem uma mais importante. A outra mais

importante é a Forma como a gente faz as coisas aqui. Não é a forma como a gente aprende no Brasil. Então você não estudou, seja na faculdade ou seja estudando em na grande maioria das outras empresas, a nossa forma de fazer as coisas. A nossa forma de fazer as coisas se assemelha muito mais à típica startup americana, típica startup chinesa, entre outros. Ou seja, a forma de fazer gestão é muito diferente. Por isso aqui tem que estudar muito. A gente lê muito o livro aqui. As Pessoas vão muito para fora estudar. Muito, muito, muito. Acabei

de levar 60 pessoas para Stanford. Passamos lá uma semana. Pessoas que já foram várias vezes e nós vamos lá, a gente senta a bunda na cadeira de novo e estuda tudo de novo. Por quê? Porque eu preciso fazer as pessoas entenderem o porquê das coisas. Então isso tudo para nós é um troço super importante. Então esse é o primeiro ponto. O segundo passo aqui é você receber stock option. Então, tem um momento de passagem aqui que é você chegar num lugar que você fala: "Agora você vai se tornar meu sócio." Então, esse esse momento de

passagem é super importante. Depois você tem um terceiro momento de passagem que é quando você entra numa liderança, que é a liderança que recebe a informação mais rápida possível, porque ela tem como responsabilidade de reagir muito rápido nos times. Então, você tem um time aqui de mais ou menos umas 300 Pessoas, das 8.000 1 aqui dentro, que são as pessoas que recebem primeiro. Por que isso? Porque tem um conceito aqui de o líder tem como responsabilidade de ser o primeiro que muda. Uhum. Então, quando eu pego uma informação e falo: "Olha, empresa inteira, saibam isso",

eu não consigo garantir se vai ter mudança ou não? Quando eu tenho um batalhão de 300 pessoas que eu confio, que dizem: "Entendi, agora a gente tem que virar 5º para cá". Vamos virar. Essas pessoas se tornam embaixadoras na ponta. Imagina que quando esses times começam a se tocar numa operação, você tem várias dessas pessoas distribuídas com seus respectivos times que estão recebendo o mesmo input e garantindo que as coisas vão acontecer. Uhum. E aí, junto com isso, o que que você tem aqui? Você tem outros mecanismos que vão fazendo com que as pessoas sejam

testadas de forma muito parecida com o que você falou. Então, por exemplo, é Muito raro a gente trazer uma pessoa snior aqui pro iFood. Uhum. É raro, é muito raro nível diretoria se level, você disse se leva nunca tivemos, nunca tivemos. As pessoas vão subindo. Uhum. E diretoria sénior a gente tem pouquíssimas. Diretor pouco também. O que que a gente faz quando a gente tem que criar essa exceção, né? São situações muito raras quando isso acontece. A gente, essa pessoa tem que vir para cá sem saber o que ela vai Fazer. Cara, é um negócio

maluco isso. Como assim? Ela vem para cá assim, cara, eu quero te trazer para cá. Gostei de você, você é a pessoa e tal. Aí a pessoa fala: "O que que eu vou fazer?" Você fala: "Não sei o que você vai fazer. Você vai vir para cá só". E ela fica seis meses aqui dentro sem ter um cargo, sem ter uma responsabilidade, sem ter uma meta, sem ter nada. Uhum. E eu digo o motivo para ela. O motivo é: "Eu só vou te Entregar a chave de algo na hora que eu vê que você tem

o meu jeito de fazer as coisas, não o meu Diego, meu iFood." Uhum. E aí, seis meses depois a gente fala: "Essa pessoa tem um jeito, toma". Não tem, sai da empresa. Fala, Diego, uma [ __ ] risco para ela. É, mas é assim que funciona. Então, para chegar lá no na ponte que você dorme e depois você pode almejar um cargo político em Roma. Essa é a minha forma de fazer isso com quem vem de Fora. Uhum. Então, a gente a gente dá o nome para isso de entrepreneur in residence. Legal. Então, são pessoas

que vêm para serem empreendedores em residência, elas não sabem o que elas vão fazer. Aham. Elas não tem a mínima ideia. E por que que isso é tão importante? Porque eu mensuro se o meu processo decisório do ponto de vista de cultura tá correto. Não é do ponto de vista técnico. O cara é bom, cara é bom. A pessoa fala: "Ah, Mulher trabalhou lá há 20 anos, fez, estudou, não sei o quê, ela é boa. Ninguém tá discutindo isso. Por que que com os outros eu não preciso fazer isso?" Porque os caras estão vindo aqui

de cima. Então você pega, por exemplo, você leva do hoje, a idade média, aliás, o iFood tem um tem uma pessoa que veio de fora só, mas antes ela foi em trap and residence, não se leva. Você pega a idade média do Ceva do iFood, cara, é de 8 anos. Idade média de casa. Oito, cara, É altíssimo. Eu te desafio a procurar aí onde você vai encontrar isso. Você vai encontrar uma exceção, talvez na BTG, na você vai achar guardião da da maneira como as coisas são con anos de casa. Vamos só lembrar um detalhe,

o tem 14 de vida. Uhum. Falando de 8 anos de média de uma empresa que tem 14 de vida. Cara, é alto, muito alto a média. 60% aqui é muito alto. Você vai pegar empresa de 30, 40 anos que vão ter médias de 5, 6, 7 anos. Uhum. Eu tenho uma pessoa aqui Que veio de fora que tá no CEVO, mas antes ela veio ficou com trpper and residence. Depois que ela aí a gente falou: "Beleza, tá aqui a chave, agora você pode sentar aqui." OFood tem um programa de MBA próprio, né? Aqui no Brasil.

Só tá entrando mais uma pessoa esse mês em PR residence. Eu mostro com ela amanhã. Tá vindo de um banco e a gente falou: "Cara, você vem nessa condição". E era muito, é muito louco sempre essa conversa. Ela fala: "Mas Como assim?" Uhum. Fala: "É nessa condição que você vem. Mas se não der certo? Se não der, não deu. Mas se der, a probabilidade de dar certo, ela é bizarramente grande. Só que olha só, se der errado, qual foi o efeito negativo para mim? Nenhum. Agora, essa mesma pessoa que daria errado, se eu tivesse dado

para ela a chave no primeiro dia, qual seria o efeito negativo? Eu teria porque ela teria tomado um monte de decisões na Minha operação e teria eventualmente atrapalhado um monte de coisa, criado problemas reais. Então é uma forma, você vê, eu protejo a minha cultura quando eu faço um negócio desse. Então a gente é muito chato com isso também. Legal. Legal. Perfeito. Você trouxe até algumas palavras aqui no meio do discurso falando de China, falando de AI. São temas que particularmente eu tenho um interesse enorme. Acho que a turma quer ouvir, né? Bora lá. Eh,

mas antes da gente da gente sair, né, aqui do país, eu queria ouvir um pouco do de algumas notícias que até saíram na mídia. A gente vê algumas greves, né, de motoqueira do iFood. Eu queria entender aqui por trás dos bastidores e como que vocês orquestram isso, né? A força motriz, né, ali do negócio, né, a turma que é a extensão e tá dentro desse ecossistema do iFood, eh, levantando a mão e pedindo ajuda, né? O que que vocês têm que orquestrar Para poder fazer isso dar certo, né? Deixar eh entregadores felizes, deixar eh restaurante

feliz, mas principalmente ter uma cultura orientada a cliente na no final das contas. Cara, eu acho que primeiro assim, a gente precisa a gente precisa mensurar muito bem eh o o o se o entregador ele tá levantando essa mão ou não. Então, a pergunta que eu sempre faço para as pessoas é assim: e veja, o que eu vou falar aqui não quer dizer que a Gente não tenha coisas para melhorar, mas é só pra gente ter a correta temperatura das coisas. Você mora em São Paulo há quanto tempo? Moro há quase 20 anos. Beleza. OFood

tem 14 anos de vida. Então você viu nossa vida aqui o tempo todo. Enquanto você morou aqui, quantas vezes você viu paralisações de entregadores? Muito poucas. Então esse é o primeiro dado. É o primeiro dado. O segundo, à vezes que você viu, você consegue chutar um número De quantas pessoas estavam na paralização. Chuta assim só, sei lá, sem sem compromisso acertar. 200, 100, tem 350.000 entregadores no iFood. Então você vê a temperatura, ela precisa ser medida por isso. Você consegue tirar uma bela foto com 100 pessoas numa rua? Óbvio, se você botar 100 pessoas numa

rua, você vai falar: "Uau, pararam a rua". Então, por que eu tô dizendo isso? É para dizer que não existem pontos lá Para serem discutidos? Não. É para dizer que a grandíssima maioria dos entregadores do iFood trabalham, gostam e são bem remunerados. A minha relação de NPS, quando eu tento ver essa satisfação, ela é alta. E por que que ela é alta? Porque primeiro aqui dentro do iFood, uma pessoa que se dedica 6, 8 horas por dia, 5, 6 dias por semana, ela ganha líquido da despesa da moto ou da bicicleta, dois salários mínimos. Sabe

quem ganha isso no Brasil? Só 30% da população ganha isso ou mais. Isso é um valor importante. Dois, todos os entregadores do iFood t um plano de saúde de entrada seguro contra acidente, seguro contra qualquer tipo de situação que o leve a não conseguir gerar mais renda, qualquer coisa, ele tem um seguro. Eh, o entregador consegue aqui enxergar uma perspectiva de aumento de ganho, porque A empresa constantemente tá crescendo. E por último, e mais importante, não é o mais importante, mas tão importante quanto é a flexibilidade. Então, sempre gosto de dar um exemplo. A pessoa

que trabalha na sua casa, que vai lá para limpar a casa, ela dificilmente leva os filhos na creche, porque ela precisa acordar muito cedo para pegar um ônibus e chegar na sua casa. Uhum. Ela não consegue levar. É a outra pessoa que leva, a mãe dela que leva, sei lá quem Que leva. o entregador consegue porque ele ele não tem que trabalhar no horário que você quer, ele trabalha no horário que ele quer. Então esse misto de uma certa proteção, vou chamar de certa porque eu vou complementar isso aqui, com uma boa renda dados padrões

de Brasil com a flexibilidade é algo importante. Então a minha relação é boa, é porque eu entrego isso aqui e ele valoriza isso Aqui. Então você mora aqui em São Paulo há 14 anos de existência de iFood e você fala: "Cara, vi poucas vezes com poucas pessoas". É isso mesmo. Era literalmente o recorte da mídia de algo que não é uma amostra. E tá tudo bem. Eu nem falo isso em termos de crítica da mídia, até porque tem coisas para tirar dali pra gente falar: "Pô, isso aqui será que eu não tô fazendo direito mesmo?"

Tem, a gente aprendeu já várias vezes quando acontecia em 2020 Aconteceu uma paralisação de um dia e mas nessas mesmas características são centenas de pessoas e tal, não é um negócio, né? E que a gente falou: "Puta, tem um troço que eles estão falando que é faz sentido, cara. Vamos ajustar esse negócio aqui". E fomos lá, ajustamos. Legal, né? Eh, agora o que que falta aqui nessa equação? Olha que loucura a vida. Falta uma equação aqui que é a proteção social previdenciária dessa turma. Tem que ter, Tem que ter, cara. Tem que ter. Senão a

gente é, é muito fácil falar, não tem que ter. Daqui 20, 30 anos, boa parte da turma tá se aposentando e não tem nenhuma proteção, cara. Tem que ter e tem que ter comigo contribuindo. Nós somos a favor disso. Sabe quem que não é a favor disso? O entregador. Porque na visão dele, ele prefere receber o dinheiro agora. Ele prefere ter uma renda maior agora um Pouquinho do que formar uma poupança previdenciária. Escancar uma série de buracos que a gente tem na formação e educação educação financeira. Exato. Então eu eu preciso como líder lutar por

isso. Então você você me perguntar assim, é uma relação que ela é 100% harmoniosa? Não, porque nunca vai ser. A relação de capital e trabalho nunca é harmoniosa, nem no meu setor, nem no seu setor, nem no seu setor. Não existe. No mundo não Existe. Isso é uma relação conflituosa por natureza. E tá tudo bem. A pergunta que você tem que se responder é: ela tá em padrões que são dignos, que são corretos, que que remuneram corretamente o trabalho de uma pessoa? Se a resposta for sim, [ __ ] você vira um primeiro capítulo e

aí depois você continua as discussões de dos próximos capítulos. Então, uma relação boa. Como é que a gente equilibra isso? A gente equilibra isso olhando um elemento. E esse Elemento se chama remuneração digna. Se eu garantir a remuneração digna, eu dali paraa frente que eu começo a pensar como eu administro o resto, incluindo o consumidor. Eu tenho que partir dessa premissa porque senão é muito fácil você estourar a corda na ponta mais frágil. E aí, cara, você não faz um negócio sustentável, ele dura por um tempo, mas depois ele explode. Não é isso que a

gente faz. Primeiro porque não é da Nossa índole, não é nisso que a gente acredita. Segundo porque não, você não cria um negócio sustentável pensando dessa forma. Uhum. Você quer entrar emai ou um bom gancho, Diego. Eh, talvez ali, acho que pouquíssimas empresas de fato na América Latina estão fazendo um deep dive tão forte que não food, certo? Me cor tô errado, mas acho que vocês têm um Fation Model próprio. O no Bank tem um, depois comprou Hyper Plane. Talvez o Mercado Livre ali tem um dele, mas se passar disso aí também já é muito.

Então assim, e antes da gente explorar o que vocês efetivamente estão fazendo, que eu acho que tem muita coisa, eu quero uma visão um pouco mais macro sobre esse conceito de produtividade através de a tá vou dar uns passos anteriores. Em 2015, o Paul Graham da W Combinator tava fazendo uma palestra lá em Stanford. E aí algum dos alunos perguntou o seguinte: "Paul, o que que Você identificou no seu portfólio de founders que fazem certos founders serem mais produtivos do que o demais?" Aí ele olhou assim, ele falou: "Olha, eu vou te dar uma resposta

que é um pouco contraditória, mas via de regra, as coisas que são contraditórias no mundo de startup são as que vão dar certo. Então você leva da maneira que você bem entender." O que fez founders serem mais produtivos foi quando eles efetivamente se tornaram pais. Pais. Pais. Aí todo Mundo ficou olhando assim: "Cara, como assim? via de regra, você pensa quando você tem um filho, você vai trabalhar menos, não vai conseguir ter tanto foco ali na empresa. Ele falou: "É por você me perguntou sobre produtividade. Então antes a turma trabalhava 12 horas, só que agora

tem filho, tem que levar pra escola, tem que fazer isso, aquilo. Vai trabalhar oito, mas sabe que tem que entregar o mesmo resultado, porque se não entregar vai ficar atrás nessa Competição do mercado de venture capital. E quando até a gente olha produtividade um pouco mais amplo, certo? O tem um paradoxo que ele chama o paradoxo de Robert Solo, que foi um economista 1980, ganhou o prêmio Nobel e ele falou a seguinte frase: "A gente vai ver o computador em todos os índices, menos um índice de produtividade". E se a gente comparar o modelo econômico

que ele fez, que foi eh basicamente você vai pegar gastos de governo, investimento Privado versus o aumento do PIB. nesses últimos 50 anos a gente gastou muito mais, só que efetivamente a gente não produziu equivalente, ou seja, o mundo teve uma perca de produtividade de certa forma. E aí veio para resolver isso. Isso acho que todo mundo tá hoje muito bem interessado. Então a minha pergunta que é um pouquinho mais conceitual. Você acha que e ou só através da inteligência artificial e da tecnologia efetivamente a gente vai conseguir ganhar essa Produtividade que todo mundo tá

sonhando? Ou talvez tenha uma ponta aqui um pouco mais cultural sobre valores, que talvez seja essa ótica do Paul Graham, ter filho, você tá focado, etc. E é isso que vai fazer o jogo virar em questão de produtividade e a tecnologia vai ser mais ali um adend no meio, né? Eu acho que tem as duas equações e e é perigoso isso eh pro Brasil. É o que que eu acho, primeiro, a produtividade ela vai vir. Eh, os modelos hoje mostram de Fato que a produtividade no mundo não cresceu tanto quanto os investimentos que foram feitos.

Isso é um fato. Eh, mas isso não quer dizer que isso seja a causa, né? A causa pode ser também outros elementos. Vamos lembrar que nos últimos 50 anos também o nível de conforto e proteção social cresceu no mundo, né? Então os conceitos, quando a gente fala assim, ah, tem uma geração aí que tá dizendo que é não quer ganhar Necessariamente tanto dinheiro porque quer ter uma Você vê isso não é, isso não é uma discussão da tecnologia, é uma discussão cultural. Exatamente. Então, então eu não acho que é o computador, pelo contrário, eu tenho

certeza que o computador ou a computação de forma geral trouxe esse efeito. É muito simples você pensar, pensa na carta que você põe no correio, pensa no e-mail que você manda, assim, acabou a discussão, você extrapola isso para 200.000 1 Situações da vida é um fato. Outras coisas que mudaram, né? Você vê, por exemplo, quando você fala, quando você fala, quando você pensa num, no meu pai dizendo, eu queria comprar um, uma casa, né, o sonho grande, mas você fala, pô, vou ter que trabalhar que nem um louco para poder juntar meu dinheiro. Isso é

produtividade, você mais com menos para sobrar, poupar e eu poder comprar. Lembra na época do meu pai, você não tinha financiamento imobiliário de 30 Anos? Aí você vem pro mundo de hoje em que as pessoas falam: "Ah, não quer saber? Em vez de mobilizar capital, eu vou alugar mesmo." Muda a equação de produtividade. O computador tá lá, mas a equação de produtividade muda por causa do comportamento. Então, o que que eu acho? Eu acho que Ia vai trazer, se eu pudesse isolar o efeito, uma produt bizarra. Isso para mim é um fato, assim, para mim

não é uma discussão assim, eu vejo isso aqui, vejo na minha vida Pessoal. O fato, cara, tô indo agora sair de férias com a minha família e e a gente falou, vamos fazer todo o roteiro por acabou. Eu não falei com a agência, eu não falei com ninguém, eu não pesquisei no Google e vem impecável, né? Não, áudio, oi, tudo bem? Eu sou uma família, nós somos cinco pessoas, a gente quer fazer isso, é assim que a gente se diverte, é isso que eu posso gastar e tal, não sei o quê. Em ponto cultural, você

ainda tem toda uma Descrição que que é aquilo da história, do que que veio antes, total. Não, não, mas eu preciso, eu quero um dia específico pro meu filho mais velho que fazer tal coisa ou outro meu filho mais novo, tal, sabe que você pode Uhum. Eu fiz isso em 15 minutos, cara. Tudo. Tive 10 interações ali, em 15 minutos, matei o negócio. Então isso vai acontecer, isso já tá acontecendo. Isso é um fato. Agora na outra ponta eu acho que tem um problema aqui seríssimo, cara. Seriíssimo cultural. Você veja, eu eu viajo muito mundo,

muito, muito, muito, muito, muito, muito. Eh, se a gente puder simplificar essa discussão com a palavra garra, Uhum. Cara, é impressionante o como na Europa o nível de garra caiu. Uhum. E como nos Estados Unidos vem caindo, é impressionante. É impressionante. E eu consigo entender isso porque é uma Equação do conforto. O teu pai tinha que sobreviver. Os nossos pais viveram num Brasil de taxa de juros alto, inflação alta, sem crédito, com pouco emprego. Tem que sobreviver, bichão. Não tem dessa. Uhum. Eu eu viagi muito pra África, já muito. Conheço 30 países da África. Tempos

difíceis fazem homens fortes. Sem dúvida. É claro que faz. Então, o conforto ele tá, eu não tô dizendo, não tenha conforto, não é isso que eu tô dizendo. Eu tenho pouca Profundidade para dizer qual é a solução para isso. Não quero me aventurar em algo que eu não sou um especialista, mas a realidade é que fica muito claro para mim. Uhum. Né? Eu eu vou dar um exemplo simples. Você vai hoje na Europa, em qualquer país lá e e sei lá, lá fecha 10 horas da noite, um restaurante, você chega lá 9:50 fala: "Não, cara,

eu quero pedir mais um negócio, o cara fala: "Não posso". Uhum. Você falar, aí você pode falar, Diego, mas não tem um lado de Respeito porque o cara pode, podemos discutir isso, mas tem um lado de garra também, né? Eu tenho uma pessoa, a gente tem operações lá, né, com a Prosos, pessoa lá esses dias contando, falando: "Cara, tipo, eu tive um problema lá num cano de casa, precisei de um encanador, procurei, achei, liguei pro cara, falei: "Cara, você pode vir?" Ele falou: "Porra, não, não consigo". Ele falou: "Cara, você não sabe, cara, até vazando,

eu tive que fechar todo o da minha casa. E não consigo tomar banho, não consigo escovar, não consigo fazer nada. Eu preciso abrir o registro. Porque cara, me diz aí, eu eu tem algo que eu posso te pagar mais por essa taxa de urgência? Ele falou: "Não, eu não vou, eu não vou". Uhum. Então, então assim, essa é uma discussão que a gente precisa ter. Uhum. Não só no Brasil, mas no mundo, porque senão a produtividade não vai vir. Ela não vai vir mesmo. Uhum. Eh, e eu acho que isso é perigosíssimo aqui no Brasil.

Por quê? Porque o Brasil ele não teve elementos históricos que fizessem as pessoas terem que viver alguns momentos complexos. O Brasil é um país pobre e isso traz muita complexidade. Uhum. Mas por outro lado, o Brasil é um país abundante. Abundante em termos de liberdade, abundante em termos de sincretismo religioso, abundante em termos de território, abundante em termos de riquezas Naturais. Essas abundâncias, apesar da nossa pobreza, elas tiraram da gente a necessidade de ter que, né? Eu não queria ter vivido uma guerra, óbvio, mas a guerra com certeza trouxe esse efeito pra sociedade europeia. Então,

eh eh esses elementos, na minha opinião, eles vão dificultar muito. Gente, não, por favor, não entenda mal do que eu disse. Eu não sou a favor de nada ruim para ninguém, não sou contra o conforto, pelo amor de Deus, eu não tô Falando nada disso. Eu só estou analisando relações de causa e consequência que envolvem situações comportamentais, tá? E até nesse ponto pegar um gancho aqui com a Europa, Estados Unidos, tá? O Platão, ele tinha uma frase famosa que era o seguinte: a decadência de uma pólis você vai identificar através da troca de dieta. de

uma dieta boa para uma dieta ruim e da troca de música dos adolescentes, dos jovens. Então, sei lá, se o a turma numa Polava ouvindo ali a música de harpa e começa a ouvir tambor, fala: "Cara, isso aqui vai dar ruim." E se você tem ali uma pólis que tá agora comendo carne, tá comendo bem, tá comendo legumes e do nada o cara começa a comer doce Coca-Cola todo dia e eles entram em guerra, quem vai vencer? Eu acho que é uma frase que a gente pode metafísicamente falando que tem ali algum que de verdade.

E se a gente for olhar então pro iFood, tá? Vou vou Tentar aqui fazer alguns cálculos. Vamos ver se dá certo. São mais ou menos 100 milhões de pedidos que vocês fazem por mês. 120. Tá bom. A gente tem para arredondar 200 milhões de habitantes aqui no Brasil. Se a gente for ver que são dois pratos principais por dia e o mês sem 30 dias, a gente vai ter mais ou menos 12 bilhões meios de refeições principais sendo feitas pra população brasileira. E se o iFood faz 120 milhões de entrega por mês, logo O iFood

tem um market share de 1% mais ou menos no Brasil todo mês, o que as pessoas comem ou não comem. E se a gente provavelmente olhar isso para as capitais, São Paulo, Rio de Janeiro, etc., deve ser até mais do que 1% que efetivamente o Food põe na mesa das pessoas. Então, vou voltar aqui pra premissa premissa inicial do Platão, que é a decadência de uma poli de uma cidade começa através da troca de dieta. Se possuíso é verdade, e seguindo ali Também um silogismo aliotélico, porque se a premissa inicial não for verdade, todas as

outras são erradas, então vamos assumir que ela é verdadeira. O iFood de alguma maneira tem o potencial de impactar a decadência ou não Brasil. Porque se as pessoas pedem tanta comida através do iFood e o iFood consegue ali de alguma maneira guiar o que as pessoas pedem ou não, acho que vocês têm essa esse potencial, significa que olhando por essa ótica do Platão, o IFood hoje Controla ou tem um grande impacto do que a gente vai ser daqui aos 20, 30, 40 anos. que a gente consome de forma alimentícia vai provocar muito isso. Dito isso,

o iFood, ele tem ali alguma eh talvez não vou não vou chamar de feature, mas alguma iniciativa para conseguir fazer que as pessoas se alimentem melhor ou procurem melhores alimentos. Existe algo nesse sentido? Porque a gente também vê aqui, cara, comida é food para food não, fast food Para lá e para cá. Ó, eu não concordo com o raciocínio, tá bom? O iFood ele tem o potencial de aumentar a produtividade da sua vida. não de mudar o seu hábito alimentar. Veja, eh, o que você come ou quando você muda é muito mais por uma influência

cultural do que pelo fato de você poder olhar num app. Uhum. Você historicamente vai a um supermercado e tem lá 200 coisas para você comprar. Você vai a uma prática de Alimentação de um shopping, tem lá 20 opções para você comprar. O iFood não fez essas opções eh eh disponíveis, elas já existiam. A diferença aqui tá em conveniência. Conveniência em termos de deixar de fazer algo. Leia-se, por exemplo, cozinhar, porque agora você preferiu pedir. Então, eu não acho que eu ten o potencial de mudar hábito. O que eu tenho é um potencial de fazer você

ter mais acesso àquilo que você já tinha. Você já tinha o acesso a tudo. Eu não coloquei algo diferente na sua mesa. O que muda o hábito na prática é a influência cultural. O fato de alguém agora tá olhando, por exemplo, para uma rede social e dizendo: "Nossa, as pessoas que eu admiro estão agora tomando água numa latinha de metal. Nossa, isso aqui é chique, isso aqui é legal, vou pedir essa latinha de metal também". É isso que faz o o processo das pessoas dentro do meu app Não é um processo de discovery pleno. O

cara fica procurando, procurando e vendo e vendo e vendo. As pessoas via de regra, aí vocês me respondam se vocês se aplicam a essa regra também, elas sabem o que elas querem. falam: "Se-feira vou pedir um japonês." É isso que eu gosto. Sexta-feiras não, agora à tarde vou pedir um açaí. Eu gosto de comer um açaí. As pessoas via de regra, elas tem uma variabilidade muito baixa aqui dentro. Elas sabem o que elas querem, Elas pedem o que elas querem. Via de regra, onde é que estão as mudanças? As mudanças estão no tempo de entrega

e preço. É isso que as pessoas mudam. Então, ela não muda o hábito do da gastronomia, o tipo de comida. Ela muda a conveniência. Ela fala: "Tô com pressa, preciso comprar no lugar que entrega em 20 minutos. Não, tô no final do mês, não tenho mais saldo no meu iFood de benefícios. [ __ ] então eu preciso pegar uma comida mais barata Aqui esse mês." Então eu eu acho que é é aí que a gente se encaixa. É muito mais na conveniência do que no acesso, porque o acesso já existe. A pessoa que consome o

iFood, via de regra, é uma pessoa de classe A e B. Uhum. A pessoa de classe A e B, ela já tem um acesso, não sou eu que dou o acesso. Ela já mora num lugar que é bem servido por um supermercado, bem servido por um shopping center, tem uma boa rua de comércio, ela tem esse acesso, entendeu, Cara? Agora, só para pr pra última pergunta, eu eu não tenho nenhuma expectativa, que foi a sua segunda parte, né, de influenciar nisso. Você fala assim: "Pô, mas e a comida saudável?" Eu me pergunto, esse é o

meu papel de influenciar ou eu tenho que dar a liberdade pra pessoa? Eu acredito na liberdade nesse sentido. Então é a pessoa que tem que escolher de onde tem que vir isso. Tem que vir da política pública do Estado, tem que vir do médico Que te atende, tem que vir da cultura da sua família e do seu grupo social. Não é, não sou eu que tenho que fazer isso. Até porque se eu fizer isso, eu gero um conflito de interesse. Por quem que tá aqui dentro? Todo mundo. Aí você fala: "Não, mas vai falar que

você agora tem que comer alface. E o cara que vende uma barrinha de proteica, você é saudável ou não? Porque é químico. Uhum. Você entra numa discussão de conflito de interesse com quem está aqui dentro vendendo. Então essa liberdade a gente prefere manter. Certo. Pegando um recorte ainda falando de AI, tecnologia emergente, né? Traz pra gente o que que é uma fotografia hoje do iFood. É primeiro do que deu certo, né, com essa agenda de de AI. E o que aonde que vocês enxergam o caminho de desenvolvimento, né, por mais complexo que seja. Eh, e

uma pergunta muito eh conhecendo já pessoas que tentam falar e discutir sobre IAI, só que é um tema complexo, né? Primeiro Porque a cada semana tem lançamento de um aplicativo novo novo. A China, Estados Unidos com diferentes aplicações ainda são soluções muito nichadas, né? Eh, mas eu acho que a maior dificuldade aí pensando em Panorama Brasil tá nos executivos entenderem o que que existe de mais avançado com tecnologia emergente e aplicarem isso a dor de negócio real. É lindo você ter um chat de EPT, né? Ficar fazendo pergunta ao longo do dia e pedir para

ajudar com Algumas tarefas, mas como que você pega uma dinâmica de chat dept, por exemplo, deep seek, etc. e aplica num processo para aí sim você ganhar produtividade real, né, e escalar ainda mais. Boa. Então vamos lá. Eh, qual que é meu status hoje? Hoje eu tenho aqui metade do time hoje, 4.000 pessoas é engenheiro ou cientista de dados. Então, do ponto de vista humano, metade dessa empresa trabalha de alguma forma diretamente nessa agenda ou numa Primeira derivada dela. Eh, segunda coisa, eu tenho hoje 172 modelos proprietários, [ __ ] Então, são modelos de de

inteligência artificial com diferenças técnicas de diferentes diferentes técnicas de modelagem que já estão embedados na operação. Então, hoje, se eu desligar os modelos do iFood, a empresa inteira para. Não existe iFood sem os modelos. É impossível. logística, quem faz eh é o modelo, o marketing quem faz é o modelo, O sex atendimento ao cliente quem faz é o modelo e por aí vai. Então, eh, a empresa hoje é extremamente calcada nisso. O que fala um pouco com a sua próxima pergunta, mas eu vou eu vou só pincelar e depois eu volto nela, que é IA

não é sobre você fazer algo, IA é sobre ela ser uma engrenagem, assim como o Excel é uma engrenagem da sua empresa, assim como o computador, o notebook é uma engrenagem e não é sobre ele existir ali, é sobre ele ser a engrenagem da Empresa. Então, aqui dentro ele já é uma engrenagem. Em termos numéricos, precisa ter um exemplo. Hoje a gente faz por mês, último número nosso, 14 bilhões de predições por mês. Nossa. Então, 14 bilhões de vezes uma decisão está sendo tomado baseado numa predição. Então, vou te dar um exemplo. Quando você pede

no iFood uma comida, eu não falo para você procurando um entregador. Existe instantaneamente ali o modelo dizendo: "Eu estou prevendo que você Terá um entregador, pode liberar para ele o pedido". Então, você provavelmente nunca viu essa isso, ah, estamos ainda procurando o entregador. Não existe isso. Por quê? Porque o modelo ele faz essa predição e ele automaticamente começa a tomar decisões para fazer aquele entregador estar ali e existir ali. A correlação do cooking time do prato que você pediu no restaurante com o tempo de deslocamento dos entregadores, a existência do entregador Ou não baseado no

pricing que tá sendo colocado. Então ele ajusta o pricing para poder aumentar a oferta de entregador. Então o modelo faz tudo isso e traz, portanto, a a experiência que você vê. Então são 14 bilhões de prediuções. Hoje se você, se nós três abrirmos agora o app, ele é diferente pros três em termos de oferta, completamente diferente pros três, porque ele entende num nível de granularidade muito grande essa. E agora A gente tá chegando num estágio que começa a falar com as suas o seu segundo ponto, eh, que é olhando pra frente, né, que é o

treinamento dos nossos próprios modelos. Então a gente tá agora evoluindo para um treinamento de modelo proprietário de LLM em que a gente começa, só que ao invés de eu usar informação pública, eu uso informação privada. Então a beleza que você fala: "Nossa, o CPT consegue dar essa resposta, imagina eu conseguindo fazer Isso num nível privado, nível, tem um JVES do iFood, basicamente é isso." É um negócio muito poderoso, cara. Mas é um negócio que tá, a gente tá começando a ter os os primeiros resultados aqui dos testes, eles são surpreendentes. Então, e a próxima fronteira

nossa tá tocando isso aqui. A gente pega um outro elemento seu da sua pergunta, que é, cara, como é que as pessoas conseguem ver isso na prática ou tangibilizar isso? Cara, é muito simples assim. Você Você deu o exemplo chat EPT, então você imagina o chat G EPT do jeito que ele é, só que ao invés de você tá na frente do seu computador, tá o seu consumidor. E ao invés de ter uma informação pública, tem uma informação privada do que tá acontecendo com o seu consumidor e você ter aquela mesma interação. É isso. Uma

personalização insana. Então eu vou te dar um exemplo. A minha operação é uma operação muito complexa no atendimento ao consumidor. Por quê? Porque eu tenho Um pico e outro pico e depois eu tenho vales, almoço, jantar. Então ele funciona como um estádio de futebol. Na hora do intervalo, 45.000 pessoas saem para comprar uma Coca-Cola. [ __ ] aí todo mundo fala: "Ah, essas filas aqui não sei porque não tem 30 lanchonetes a mais para poder não ter fila". Porque não faz o mesmo sentido. Você vai fazer 30 lanchonetes a mais para atender por 15 minutos

de intervalo. Faz o mesmo sentido. Então Hoje eu não tenho esse problema. Por que eu não tenho esse problema? Porque eu tenho um modelo que hoje ele é capaz de atender 90% de todos os atendimentos que chegam até o iFood. 90% de atendimentos que acontecem que ou que aconteceriam. Alguns nem acontecem. Que que o modelo faz? O modelo primeiro, ele trabalha no modelo de predição. Ele fala: "Ó, esse cara aqui é um cara que, [ __ ] liga toda semana aqui. Esse cara não, esse cara raramente ele reclama. Esse cara pediu Num restaurante que via

de regra tem um atendimento muito bom. Ele pediu num restaurante que tem um atendimento muito ruim. Via de regra. Ó, tô vendo aqui o cooking time vai atrasar. Certeza que vai atrasar. Então você imagina que tem um algoritmo aqui no mês. No meio a gente chama ele de Rosy. Todo algoritmo aqui tem um nome. Esse é a Rosy. A Rosy o que ela faz? Ela olha, viu o cliente, viu o restaurante, viu o problema, ela começa A startar as ações. Então ela vai no restaurante e fala: "Ó, já eu vi que você vai atrasar". Isso

de forma automática não passa na mão de nenhum ser humano. Eu vi que você vai atrasar. Então, cara, eu só vou te lembrar um negócio. Se você ultrapassar mais de 5 minutos e o cliente quiser cancelar, o custo é seu. Você que vai perder o dinheiro. Incentivo psicologia. Uhum. Ele avisa, você vai conseguir entregar em até 5 Minutos, sim ou não? Então você começa, aí o que que você começa a fazer? Você começa a abastecer ela de volta com informações em tempo real. Vou conseguir ou não vou conseguir pô vou conseguir, o que que eu

faço com você? Por enquanto nada. Não vou conseguir, ele já volta. Então talvez você já tenham visto alguma situação em que você vai lá e fala assim: "Meu pedido está atrasando". Aí o volta o negócio que fala assim: "Se você se você Eh se você topar, você topa esperar mais 5 minutos, sim ou não? Você já viu essa situação acontecendo? Uhum. Já viu? E aí o que que é aquilo? Aquele é Rose trabalhando. Você fala: "Sim, ele volta no restaurante e fala: "Você ganhou mais 5 minutos?" Não, ó, eu vou cancelar, você vai perder o

dinheiro. E aí a Rose já dispara um outro algoritmo que ela fala quais são ofertas parecidas que esse Cara poderia, assumindo que ele vai cancelar, ele poderia fazer. Tanto é que você já deve ter visto a situação. Se eventualmente você cancelou um dia, aparece. Por que você então não compra isso aqui ou desse restaurante ou faz o pedido aqui? Então isso tudo é o Veja, isso nada mais que o chat EPT. Uhum. com você na frente e a informação privada atrás ao invés da informação pública. Esse é um exemplo. Eu consigo te contar mais 200

exemplos disso. Eu adoraria. Adoraria. Mas talvez seja hoje, né? Quanto você quiser. Que legal. Então isso é, cara, assim, isso é, isso já é uma realidade. Hoje 90% dos atendimentos eles já são feitos dessa forma. Não tem um ser humano interagindo. Legal. A gente tá chegando pro final. Posso pegar aqui uma das últimas? Manda mal. Eh, pergunta rápida, tá, Diego? Eh, a Proso acabou de comprar, acho que semana passada ou retrasada, o maior delivery da Europa, né? Aquele just takeaway. Isso, esse mesmo. Se eu não me engano, pagou um valor alto, assim, quatro 5.7 bit

de dólares. Isso, cara, mais ou menos 10 vezes o habitado da companhia. Então, assim, essa corrida mundial por delivery, ela tá muito forte. E agora aqui no Brasil você tem novos entrantes, que nem aquela turma da China e também tem aqui os players atuais, RAP, 99, etc., querendo entrar. A Prosos, pelo que eu vi, ela tem uma participação minoritária na é Metiua. Meitu Meitua. Tá bom. E aqui então são duas perguntas. Número um, hoje você acha que o seu principal concorrente vai ser RAP 99 ou a MEUAN pelos próximos 5 anos? Porque todos estão querendo

investir pesadamente. Segundo, você acha que no médio prazo, caso essa Mate venha a ser também ali um porque na China o que eles fizeram é uma coisa gigantesca, absurdo. Playbook Silicon Val que nem vocês aqui no Brasil. Então assim, agora é briga de cachorro gigantesco. Uma vez Que eles também se tornem eventualmente aqui um concorrente grande, dado que a Prosos tem ali uma participação neles, existe algum conflito? Então vamos lá. Eh, acho que primeiro você falou assim: "Agora é briga de cachorro grande". Não, a briga de cachorro grande já existe há muito tempo. Vamos lembrar

que em 2016 entrou o Uber aqui, né? cachorro grande. E vamos lembrar que quando a RAP entrou, ela entrou com 1 bilhão de dólares do Soft Bank no bolso. Quando a Globo Entrou, ela entrou com 500 milhões de dólares dos fundos que investiram nela também. Vamos lembrar que a Stone, que é uma [ __ ] de uma empresa, tem uma empresa de Food Delivery também, que é o que é o Delivery Match. Magazine Luía, que é um cachorro grande também tem que fome e o James Delivery foi do grupo Pom de Açúcar e por aí

vai. Então, a briga de cachorro grande, ela existe há muito tempo. Então, para mim vai ser mais uma briga de cachorro grande. O segundo Ponto é eh eu acho que o que a Mean fez lá algo muito bom, mas é o que a gente fez aqui. Vocês falaram: "Mas os números deles são muito maiores". Óbvio, país tem 1.2 bilhão de habitantes e o PIB dele é o segundo maior do mundo. As coisas precisão ser vistas em base relativa. Então, em base relativa, eh, eh, o que a gente vê aqui é meitu a China, Dord nos

Estados Unidos e a gente aqui no Brasil como três empresas que operam world class igual para igual. Uhum. Eh, existe um conflito? Não, não existe um conflito. Por que que não existe um conflito? Porque a Prosos tem uma participação majoritária no iFood e uma participação minoritária na Mean. A Prosos tem um poder sobre o iFood. A Pros não tem um poder sobre a Mean. Então ainda que ela quisesse algo, ela não tem o poder, ela não consegue fazer nada. Então não existe uma relação de conflito de interesse por isso. Perfeito. Uma pergunta para poder Fechar.

Ifood 2030 Super como a gente tem visto na China. Então calma. antes de você. Ah, não vai continua porque senão eu já vou mudar super iFood 2030 Super como a gente tem visto na China ou uma empresa mais de nicho? Não, nenhum nem outro. Então, deixa eu explicar primeiro assim, eu não eu não acredito na tese do Superep. Eh, eu ouço essa história aqui na no ocidente, não é nem no Brasil. No ocidente, desde 2015, todo mundo, não, vou ser um super, vou virar No Super, vou fazer o super app, super app, super. Rapaziada, em

que você tá falando nisso, cara? Então veja, eu posso até virar um superpar um monte de coisa e vou descobrir que é factível. Dizer que serei um super app sem saber se é factível para mim é uma grau de maluquícia um troço desse. Então eu não tenho expectativa de ser um super, mas você pode virar ser: "Ah, se as coisas acontecerem e forem assim, tá Tudo bem para mim, não tenho nenhum problema. O que que eu sou e serei mais ainda um ecossistema?" Ou seja, a minha discussão não é ter todo mundo aqui. Então, eu

vou te dar um exemplo hoje. Hoje eu desembolso para restaurantes todo mês pelo menos R$ 140 milhões deais de crédito, 18 meses de prazo de pagamento. De desafio achar no Brasil qual o banco que dá isso para um restaurante pequeno e médio. Não existe. Que que é isso? Poder Do ecossistema. Porque eu sei quanto esse cara vende, eu sei a capacidade operacional dele. Construir um algoritmo aqui que pensa a relação de crédito não com base em indicador financeiro, que pensa em capacidade operacional. Quanto mais esse cara opera bem, maior a chance dele continuar existindo. O

algoritmo me fala: "Pode dar crédito para esse cara porque ele tem capacidade operacional e aí eu dou dinheiro para ele." Isso é ecossistema. Então, o iFood 2030 é um Ecossistema em que anda muito mais na cadeia de valor. Ele tá muito mais presente em vários pontos da cadeia de valor. Eu sou uma fintec B2B, você é uma Btec B2C, provavelmente. Eu hoje tenho uma vertical forte supermercado, farmácia, bebida e conveniência. [ __ ] eu vou ter amanhã de pet shop. Eu tô intermediando aqui a relação do restaurante com um com consumidor com restaurante. Pô, eu

posso ter também do do restaurante com quem vende para o Restaurante, que é, por exemplo, um distribuidor, um atacadista ou a própria indústria, dependendo do restaurante. Então eu eu posso também fazer isso aqui, porque se eu sei o que ele vende, eu sei o que ele precisa de ingrediente. É isso que eu serei em 2030. Legal. que eu sou hoje, só que muito maior. Perfeito. Tenho mais uma série de perguntas, mas a gente tá chegando no final aqui. Eh, você tem algum alguma? Aliás, só uma uma pergunta final de Livros que eu sei que você

adora ler falou que desde os 21 anos você lê dois por mês, né? Tem aquela frase: "Livros no mundo mudam", não mudam o mundo, só que pessoas mudam o mundo e livros mudam pessoas. Então, quais dois livros você indicaria aqui pra audiência? Total, ó, eu vou fazer diferente pela primeira vez. Ao invés de falar dois livros que eu vou indicar, eu vou te falar quais são os livros que eu acabei de comprar. Boa. Portanto, eles podem ser ruins, Eles não necessariamente são bons, mas eu acho que é uma forma é uma forma legal da gente

inverter um pouco essa, essa pergunta. Ó, vou passar aqui só para minha conta da Amazon no Brasil e vou te falar, tem alguns livros super interessantes aqui. Eh, ó, vamos lá. O primeiro livro, aliás, vou falar um livro que eu acabei de ler, que eu achei maravilhoso. Eu super recomendo as pessoas lerem, chama Eu, Minha Arma e O alvo. É a história do Maior sniper da história do Brasil. Do Brasil. Muito louco, né? Pensa que o Brasil tem um sniper, não é? E que tem um livro ainda sobre ele, cara. Maravilhoso. Leia. História maravilhosa para

você entender o Brasil. Você pega um cara com uma performance brutal e que vive em condições super difíceis. Por quê? Porque esse é o Brasil, né, cara? Aham. Você não valoriza um cara desse no Brasil. É um cara que você vai ouvir na vida dele pessoal como é completo. Cara, É esse livro é espetacular. Leiam. Esse livro é muito bom. Tem um outro livro aqui, cara, que eu eu ia eu vou começar a ler hoje e eu não tô achando o nome aqui, cara. Ele é maravilhoso. Mas o é é basicamente o livro é a

história de como a discussão sobre as descobertas relacionadas aos dinossauros aconteceram na sociedade. Cara, é muito legal. Legal. Eu eu vou começar a ler ele hoje por coincidência. Mas o que que Ele é basicamente? Ele basicamente, cara, é assim, pensa que no mundo todo você teve você teve uma você teve uma lógica da evolução do ser humano sem considerar aquilo que o Darwin um dia chegou e falou: "Gente, eu acho que é mais ou menos por aqui". o que envolvia também a descoberta dos fósseis, dos dinossauros e, portanto, permitiu uma melhor reconstrução dessa evolução ao

longo do tempo. E a história É exatamente sobre isso, é você chegar lá e falar assim: "Cara, um belo dia alguém chegou com uma descoberta e essa descoberta, deixa eu ver se eu acho aqui. E essa descoberta, ela tá dizendo que a gente não veio de onde a gente acha que a gente veio. E cara, imagina esse debate na sociedade, que maluquice. Imagina um belo dia alguém chegar e falar: "Sabe tudo aquilo que eu te falei que você aprendeu na igreja, que você Aprendeu na sua aula de biologia, então aquilo tudo tá errado." A gente

não vive mais essa situação, né? A gente não tem muita situação no negócio de você mudar uma verdade ultra enraizada. E aí o livro é sobre essa esse debate na sociedade naquela época de como os jornais se comportaram. Não acho porcaria do nome do livro, cara. Mas é alguma coisa assim. Uhum. How the how strange and big animals change the world, alguma coisa assim. E aí é sobre Isso, sobre essa narrativa. Eclético, super. Ó, um outro livro super legal que foi indicação do Michel Temer, chama The World of Family History of Humanity. é um livro

que, de novo, eu não li, vou começar ler na sequência depois desse dos dinossauros, mas ele é um livro basicamente que fala sobre que fala sobre eh o como o mundo se construiu a partir do poder e da influência das famílias, Teoria das elites, como as famílias fizeram esse processo e fizeram, portanto, a gente chegar onde a gente chegou. Legal, cara. Segundo ele é um dos livros assim que você não pode morrer sem sem ler. Então tô partindo do pressuposto que é um ótimo livro e é um cara que eu respeito muito. Então enfim, ó,

não achei. Achei, ó, não tem nada a ver com o nome que eu falei. Chama Impossible Monsters, Dinosaurs, Darwin and the Battle Between Them. Legal. Então, esses são os livros que eu que eu recomendo sem ter lido. Aí a gente faz, vocês me convidou pro próximo podcast, aí a gente fala sobre ele. Com certeza. Além dos livros, algum recado final, seja para encorajar empreendedor, alguém que, cara, acho que o recado final é assim, a a gente precisa se apoiar muito no que aconteceu nesses últimos anos no mundo do ecossistema, do Empreendedorismo brasileiro para continuar acreditando

que é possível mudar esse país, que é possível construir novas empresas, que é possível gerar muito emprego, que é possível construir muito valor, possível construir muita riqueza, que é possível depender menos do estado. Eu não falo isso só no sentido de criticar o estado de graça, mas é dizer, cara, independente do que exista lá, a gente pode fazer, a gente pode construir. Quando a gente vê empresas como o Mercado Livre, que eu vou colocar aqui nessa seara de empresas brasileiras, no Bank, iFood, outras que estão aí, cara, a gente precisa olhar para isso e falar:

"Pô, dá para fazer, dá para fazer, vamos lá, vamos lá, vamos lá". Então, vamos, vamos, vamos, vamos. Acho que a gente precisa ser mais otimista sobre uma ótica do que é possível construir e impactar esse país. A gente precisa ter muito orgulho, independente do status, a Gente precisa ter muito orgulho de ser brasileiro, do Brasil e fazer disso algo, uma potência maior do que a gente um dia sonhou. Perfeito. Acho pegando até um exemplo que você trouxe, né, que é perigoso pro Brasil, é uma discussão intensa, né, você pensar de, ah, né, olhando produtividade, o

Brasil sempre foi muito abundante, né, e isso acaba sendo perigoso. Eu acho que o empresário ele é um bicho diferente nessa equação, nunca foi abundante, sempre foi difícil, Né? Empresário brasileiro é bom, é corajoso e sabe fazer, né? Então, mas ele não sonha grande. Eu diria que a maioria do o que a gente mais tem no Brasil é comerciante e nada contra. Mas eu adoraria que cada dono de uma papelaria um dia sonhasse em ter a Amazon, em cada dono de um de um de um bar sonhar assim um dia ser o McDonald's ou o

Burger King, sabe? Eum. Então assim, eles são competentes, eles são corajosos demais, mas a gente precisava Um pouco mais de sonho grande, de falar, [ __ ] dá para fazer um troço muito [ __ ] A gente precisa sonhar com isso, sabe? A gente precisa acreditar nessa nessa hipótese. Uma ótima pimenta. Ótima pimenta. Diego, obrigado demais pela pela participação, pelo tempo. Obrigado. Como vamos como como final aqui, gostaria de agradecer nossos patrocinadores, né, ECATA, Évora e BTG Pactual Advisors, que estão sempre ao nosso lado Proporcionando uma um ótimo podcast e também um um convidados, né,

eh, que acabam superando expectativa como sempre. E sigam a gente nas redes sociais. No final do ano a gente faz tem um evento chamado Fórum eh Caminhos da Liberdade, né, que é o evento de final de gestão do IFL, onde a gente passa um dia inteiro, né, com figuras de liderança e relevantes no mercado para discutir justamente os quais são os caminhos de liberdade no Brasil, né? Sigam a gente nas redes sociais, Instagram, YouTube e também temos nosso podcast disponível no Spotify. Super obrigado. [Música]