Pague Menos (PGMN3): O Segredo por trás dos 6 trimestres de recorde!

Vamos falar dos resultados da empresa. Conta um pouquinho com mais profundidade como é que tá a receita da empresa. >> Nós reduzimos nossa perda nesse último dado que a gente mostrou pros investidores em 26.

7%. Então isso aí é margem na veia. Então já te falei de primeira linha, te falei de margem, né?

O Ebítida é o milagre do crescimento. Quando você cresce 17, 18% e a tua venda média por loja ela aumenta, era 600. 000, a gente tá já em 821.

000 por loja, que que acontece? Você dilui despesa, certo? Não preciso mandar ninguém embora, não é isso.

Eu preciso aumentar a produtividade dos funcionários dentro da loja. Sejam bem-vindos a mais um quadro entre Reace e CEOs, o quadro que eu trago as lideranças das empresas listadas para bater um papo aqui comigo, para você conhecer mais a respeito da empresa. E hoje tô aqui com Jonas Marques, que é CEO da Pague Menos.

Tudo bom, Jonas? >> Tudo ótimo, Thiago. Obrigado.

Prazer, >> Jonas. Antes da gente começar, conta um pouquinho da sua trajetória profissional e depois vamos para Pagos. >> Legal.

A trajetória profissional a gente precisaria só de um podcast só para contar essa história, né? Mas de forma muito rápida, eu sou filho de funcionários públicos, nasci em Fortaleza, é sempre apaixonado por gente, virei empresário aos 15 anos, montei uma empresa de aula e vídeo, fui pra faculdade, me formei em fotógrafo profissional, convenci um sócio e assim a gente saiu aí filmando partos, batizados, casamentos, aniversário. E o que que isso tem a ver com a carreira?

é que a criatividade vem do ângulo, né? O ângulo da foto, ele é diferente e modo muda o enquadramento, muda toda uma história. Então, eh, paralelo aí a aos estudos, continuamos aí por vários anos com isso, pois vendi carro usado quando já tava na faculdade de psicologia.

E na faculdade de psicologia fui pai de gêmeos, conheci uma mineira maravilhosa, casamos, ela foi transferida por acaso, né? Se é que tem acaso na vida. E aí tinha que ter um um trabalho mais formal, acabei indo pra área de virando propagandista farmacêutico, indo trabalhar na Rocha, empresa Suíça, >> lá em Fortaleza.

>> E foi assim que começou a a vida aí no mercado farmacêutico. Fiquei 30 anos na indústria, sempre muito inquieto, assim, complacência nunca foi uma coisa que permeou a minha vida, constância perceptual, zona de conforto, né? E uma coisa que me chama muita atenção é que todo mundo pergunta: "Puxa, mas de propagandista CEO é porque tem toda uma história aí que permeia exatamente esse combate à complacência".

Então, quando entrei aí como propagandista farmacêutico, pôs aí de três meses, eu disse: "Nossa, não vou aguentar essa rotina". E aí fui buscar no Kung, num psicanalista suíço, a história de dos estilos de comunicação e como que eu poderia tratar cada médico de uma forma individual, levando os estudos que ele mais queria, mas de uma forma de uma abordagem de comunicação diferente. E o negócio depois de um ano dobrou o setor.

E aí daí pra frente foi assim com técnicas não convencionais, descobrindo que as pessoas são diferentes, elas querem ser tratadas diferentes e que isso realmente traz traz dividendos, traz resultado, né? Isso que muda a realidade. >> E como é que você foi parar na Pague Minas?

>> Então aí é outra longa história. Olha o que aconteceu. Tava já na Oceania, já tinha uma carreira de despatriado, já tava aí quase 10 anos fora do Brasil, trabalhava numa empresa alemã e tava lá na Oceania há 3 anos.

turnaround feito, dediquei minha carreira só turnar around, que eu acho que os c os os líderes eles são como o ciclo da célula, né? Uma célula ela nasce, desempenha uma função e tem apoptose, ela morre, né? Você pode ver que todos os líderes, sejam eles de estado ou de empresas, quando eles não morrem viram câncer, assim é como na natureza também.

Então eu eu enxergo a vida com ciclos muito bem definidos e aí lá já tava concluído, mas continuava na empresa e aí criei uma missão internacional aí junto com uma com a Abra Farma, com o Sérgio, dei a ideia para ele de levar os empresários do setor para lá para ver as inovações. Não era só inovações de produtos, era inovações de gestão. Na Nova Zelândia, um mercado consolidado de farmácias, um líder que tinha 72% morreu e passou a ter 27% em 5 anos com um novo entrante, com uma nova farmácia que era a Kem House, que vinha da da Austrália.

Eu fui estudar esse case muito a fundo e, enfim, o Sérgio ele topou, né, como grande líder, topou levar os empresários para lá e eu fiz uma missão com eles deve dias na Austrália e Nova Zelândia, vindo desde a cultura de um país de presidiários que era Austrália, como é que se tornou um dos maiores DHs e um país muito desenvolvido do ponto de negócios, como a na Nova Zelândia também como mercado consolidado. E lá tava o filho do CEO, que é o Mário, Mário Queiroz, que era o CEO da Pagos, filho do fundador, né? E no quinto dia de medição, ele falou: "Jonas, cara, tem que conversar.

Tudo que você falou aí de liderança, de complacência e tudo que eu vi aqui, eu preciso, a gente precisa de você. Você vai ser CEO da Pagos". Falei: "Você tá louco?

30 anos de de indústria, eu vou tocar um varejo. Quanto que é o teu bitra? " Aí ele falou: "4.

1, 4. 5. Você tá louco, cara?

Trabalho com 10 vezes. Isso é outro business. " Ele disse: "Não, não.

Meu pai falou que você é um cara que entende gente, ele te conhece há 20 anos porque eu era indústria e o atendia, né? os atendia. Sempre gostei muito da Pague menos do jeito onde ser, né?

Então você devia vir trabalhar com a gente porque tem 26. 000 famílias lá. E enfim, eu vim em Fortaleza, eu vi minha mãe, fazia 28 anos que eu tava fora de Fortaleza e conversei com Deus mais ele me convenceu através do sonho da perpetuidade.

Ele falou: "Ó, eh, eu tenho 75 anos de idade, meus filhos já deram a contribuição, não querem investir nisso. Já procurei vários CEOs no mercado, só que CEOs não, CEOs convencionais não levarão essa empresa pro lugar que ela que ela precisa, né? E voltando na Austrália, minha grande companheira de vida, fazer 32 anos de casado, cheguei para ela, disse: "Olha, não vou não.

Ah, não vai, mas me conta um pouco da história, né? De psicólogo, né? Ela também psicóloga.

E eu contei, ela falou assim: "Olha, de tudo que você falou, o que mais me chamou atenção foi o brilho nos teus olhos. Alguma coisa tem aí. Eu não sei se foi porque você falou que tem 26.

000 famílias. Liga pro Deus má. Liga pro Deus e entra no processo.

Se não for você, tá tudo bem. Ou se você não quiser ir, tá tudo bem. mas entra no processo.

E eu mudei de Sydney para Fortaleza, né? Isso tudo aconteceu em agosto, quando foi em dezembro de 2023, a gente já tava morando em Fortaleza. >> Legal.

Conta um pouquinho da história, então. >> Hum. >> Da Pag Menos.

>> Então, Pag Menos é uma belíssima rede de farmácias, nasceu de um sonho em 1981, através do Deus Ma, do Bira News que criaram essa empresa. Ele tinha ganho muito dinheiro no mercado financeiro em 77. >> Corretora, né?

Tinha uma bolsa. >> É, ele tinha a Pax corretora. Isso.

>> Ele criou a bolsa de valores do Ceará em 1977, quando naquela época a bolsa de valores era descentralizada, né? >> Tinha várias bolsas no Brasil. >> É.

E ele operou muito bem. Ele era professor de economia, um cara realmente ele um cara muito visionário, muito diferente. Ele ganhou muito dinheiro no mercado financeiro e de repente ele falou: "Puxa, o que eu vou fazer?

" E um dia ele foi num restaurante, conversou com uma pessoa, disse: "Cara, ó, tem um cara querendo vender uma farmácia". Então, longo de história culta, foi assim que nasceu a Pagimes em 1981. E a Pagimes nasceu já com um DNA que é de gente que cuida de gente, sabe, Thaago?

Nosso nosso case é é em cima disso, né? Bem diferente e não convencional. E aí se você vai ver a história da empresa, é um Keiga aí de 15 17%, que começou no Ceará, foi pro Piauí, depois Rio Grande do Norte, ou seja, conquistou o adençamento no Nordeste e em 2002 eh veio para São Paulo e foi pro sul do Brasil.

2006, a empresa ela ela ela se tornou a maior rede de farmácia do Brasil em número de lojas e faturamento, de 2006 até 2012, porque em 2011 veio a fusão da Raia com a Drgazil e depois ato contínuo da drogaria São Paulo com a Pacheco, né? Então, esses dois grupos colocaram aí a Pag menos em terceiro. Hoje nós estamos em segundo no número de loja e muito próximo em faturamento.

Eh, mas essa é um pouco da história. Nós somos uma empresa nacional com uma pegada muito regional do Nordeste não é o sangue do Nordeste indo pro Brasil todo. Então, nosso propósito é levar saúde com amor para todos os brasileiros.

Eh, nunca um cliente vai entrar na nossa farmácia sendo um número. Nunca, né? E é isso, talvez que o mercado eh ao ver os nossos números aí são seis trimestres consecutivos de records.

Seis. Nós vamos agora pro sétimo. Não posso falar nada sobre o sétimo, né?

Mas seis trimestres, nós somos exa já superando todas as linhas do PNL, todas as análises de mercado e os consensos de todos os bancos. Você pode dar uma olhada, né? Crescendo um semi stor de 18%.

Nós estamos crescendo cinco vezes a inflação. E aí o mercado, faço muito non de road show, a gente fez agora o nosso investor day e o mercado diz assim: "Explica, explica como é que você cresce numbita de 55%, como é que você tem um semistorio de 18, como é que você saiu de um lucro líquido negativo no caso prejuízo 2023 para lucro em 2024? " Então a gente explica 70%, 30 só vivendo realmente o que a gente tem dentro das lojas, né?

que eu realmente acredito que quando você desperta o gigante que tem dentro das pessoas, as suas mágicas realmente acontecem, né? Depois de ter liderado em três continentes, eu posso te garantir que tem uma causa raiz que bloqueia o poder das pessoas, que é a questão da da autoestima. Eu vi isso em todos os continentes.

Nós somos diferentes, a cultura é diferente. Anglosaxã, uma cultura latina, né? Opostos, mas tem um fio aí que liga todo mundo.

É a falta de autoestima. é ter um ambiente seguro para trabalhar, para errar, para contribuir, sabe? Eh, nós estamos em São Paulo, né?

Para quem não tá em São Paulo, tá na época dos IPs, IPs maravilhosos, né? Só que esse IP 4 meses, 3 meses atrás, todos eles tinham uma folha verde. Você não sabia o que é que era o IP amarelo, o lilás, o rosa, você não sabia.

Hoje você sabe, né? Eu acho que o grande é coisa, talvez seja coisa de psicólogo, mas não. Mas a analogia que eu fiz essa semana é quando a gente olha para uma pessoa, a gente só vê a folha verde e todas as folhas são iguais.

Mas quando um líder ele tem interesse genuíno de espalhar esse sentimento nos outros líderes, de ir a fundo, fazer perguntas e de entender que qual é a tua flor, muito meses antes dela florescer, esse é que é o segredo, sabe? Acho que todo mundo nasceu para dar certo e ser feliz. Então, acho que um pouco da história da Pag menos a gente acendeu a luz, cara.

Se você olhar o resultado de 2023 até 2023, a gente crescia 4 6% nos últimos os últimos anos de Keiga, nos últimos 3 anos pelo menos, né? E aí você vê hoje uma um crescimento aí há vários trimestres acima de 17. >> Na prática, que que você fez ali para mudar essa autoestima?

>> Então, primeira coisa, escuta, né? Acho que nada mais poderoso do que você escutar e dar resolutividade. Como eu te falei, eu dediquei minha vida toda a penund, né?

Quando cheguei no varejo sem experiência e totalmente desacreditado, né? Tinha algumas empresas que dizam assim: "Pô, como é que pegaram um cara da indústria e colocaram para trocar um varejo, para trocar uma uma rede de farmácia que não tá tão bem? " O benchmark não é não é pag menos, né?

Até porque eu respeito demais RD, os caras são fantásticos. Mas eh o que eu fiz foi na primeira semana tem uma conversa com o CFO, com o Novais, que já tava lá há 9 anos, e falei para ele: "Ó, não quero one to one, não quero perder tempo agora, eu quero te conhecer de onde é que você veio, pô, vim lá do Campo Limpo lá em São Paulo, quantos irmãos você tem, como é que é tua família, uma conversa super pessoal. Sem entrar nos números da empresa, eu falei o seguinte: "Tem esqueleto?

" American acabou de cair. Tem uma reputação muito forte no mercado, só trabalhei em multinacionais, embora algumas empresas de dono, né, como a Jean. Mas tem esqueleto?

Não tem. Então a gente se vê daqui a dois meses. Peguei 26.

000 nomes, peguei 350 eh aleatoriamente. Desses 350 eu separei 70 grupos de cinco pessoas. E com essas cinco pessoas, a cada cinco pessoas eu passava uma hora conversando, né?

uma técnica muito muito simples de de rapó, de quebrar o gelo no início. Depois duas perguntas foram feitas aos 70 grupos e uma terceira pergunta que era as palavras que eles deixavam cada um, qual é a palavra, o que que você sentiu? A palavra que você deixa, né?

Ao tabular as palavras depois dos 70 horas de escuta, tinha duas palavras venceram: esperança e mudança. Então aquilo ali foi uma luz muito forte que tinha muita coisa para arrumar e realmente tinha, né? Porque dessa tabulação sou apaixonado por padrão de correlação, forte, fraca, né?

Quando a gente vai olhar dos 70 grupos aleatórios, o que é que aconteceu? É que tinha muita coisa que era muito legal. Tava no DNA da empresa, a empresa que acredita em mim, eu cresci aqui, eu era caixa, virei diretor, é 60% dos farmacêuticos eh concluíram o curso de farmácia com a bolsa de estudo da empresa e tinha muita coisa para arrumar, cara.

Muita coisa. A gente reformou 500 lojas. a gente desde fachada a risco de de quem a gente tinha que trocar de instalação, a puxa, o negócio tava totalmente descuidado, começando pelas pessoas, né?

Eh, muita gente tinha 1000 pessoas endividadas, né? Sem conseguir receber salário no final do mês. Por quê?

Porque a coparticipação do plano de saúde era alta. Eu tinha 7. 000 1 chamados em aberto no RH com 258 dias de aing.

Imagina você é um caixa da farmácia, descontaram R$ 100 errado olerite, vou te passar 258 dias para ver se era verdade te devolver o dinheiro. Então cara, é masl básico. Você não trata das pessoas, você não trata do ambiente, né?

A gente comprou aí até público. Compramos 1500 a palet de ar condicionado. A gente arrumou a copa do funcionário.

Eu ia visitar a farmácia, eu rodei o Brasil todo. Entrava lá, dava uma olhada, conectava com o time, fazia grupo de discussão, entrava na Copa, geladeira suja, o microondas quebrado, não tinha uma cadeira pro cara sentar. Cara, onde é que você esquenta sua comida?

Ah, na pizzaria do vizinho. Não dá. São, é, é muito muito pode ser simples, né?

Mas é muito profundo, né? E depois de fazer essa escuta, eh, ou seja, com um mês, eh, três semanas a um mês, o diagnóstico tava muito claro na minha cabeça, foi atrás dos dados, engajou os líderes, vários workshops, né? E nesses workshops a gente elegeu as prioridades.

A gente viu quem tinha paixão para tocar qual qual qual qual qual qual missão higiênica, a gente chamou de missão higiênica, eram seis, né? Quem tinha paixão, as pessoas, os executivos diziam: "Não, eu tô vendo que o Thiago realmente tem paixão por pessoas, então você é o líder, escolhe o time". Não interessa que estrutura esse cara tá, zero hierarquia, faz o teu budget, você vai ter que entregar isso em se meses, tudo bem.

Então assim foi, depois fizemos uma feira de ciências na empresa pr as pessoas apresentar os seus feitos, etc. Então, cara, como é que você faz um negócio ser grande quando você faz nascer uma grande cimento dentro de cada pessoa, né? E a gente viu isso no final do ano, você vai nas lojas, o pessoal feliz com a cestinha na mão, tratando pelo nome, cuidando do cliente de cuidado contínuo, né?

Depois eu posso explicar desse paciente que precisa de mais ajuda quando vai numa farmácia. Então são essas essas coisas que são parecem assim, por isso aí é soft. É, não, isso é extremamente hard.

Só que muita gente fala de gente, o difícil é fazer, né? Difícil é criar esse ambiente, né? Só para finalizar a resposta, a gente teve o Invest, como eu te falei, né?

No Investor Day, eh, nós fomos atrás de três funcionários nossos que topassem o desafio, se e se mesclassem aí, mimetizassem dentro dos garçons, tá? E a gente não deu técnico de atendimento, não deu nada. A gente só falou o seguinte, ó, você quer participar de de um negócio que é disruptivo?

É, aqui vai tá a Faria Lima toda sentada, vai est o Leblon sentado aqui, 120 investidores e a gente quer que eles se sintam diferentes. Então, guarda e eh eu até postei no LinkedIn, eles todos fantasiados aí, paramentos de gções, eles foram e atenderam e no final todos os VPs apresentaram o que é que realmente da cozinha da gente. O que que a gente tá fazendo?

É juntando arte com ciência, cara, né? Onde é que tá a ciência? A telemetria, a gente tem uma telemetria de gente que é um approach completamente diferente.

Proprietário ninguém tem. A gente tem uma telemetria de operações com coisa simples. Que hora que o você arma o alarme, que hora que você desarma o alarme da farmácia?

Que você tá me dizendo é que você tá sendo pontual. Todo dia eu meço isso até 7 horas da manhã. Eu tenho como te falar.

E a gente age, a gente tem planos simples para agir no dia a dia, né? E aí, voltando pro Invest, o que que aconteceu? No final, subind no palco para fazer o fechamento, falei o seguinte: "Olha, vocês viram e ouviram, mas o que eu queria realmente saber é se vocês sentiram.

Tem alguém aqui nessa sala que sentiu tratado diferente no coquetel? " Ó, demorou um segundo, né? O Vitor foi lá, que eu não conhecia, olha, eu me senti diferente.

O cara me fez essa e essa pergunta sobre a água que eu gostava, tal, e ele nunca mais me perguntou. Ele sempre me serviu. Tinha uma outra pessoa que ela era, acho que chamava Larissa de um outro fundo que ela tinha alergia a pistache e o o bolinho lá tinha pistache.

O o garçom, entre aspas, o Ricardinho foi lá, foi na cozinha e falou: "Ó, tem 100 pistaches, dá para fazer sem pistache na hora. Depois de 10 minutos tava lá o bolo dela sem pistacho. " Então eles se sentiram realmente eh muito tratar de forma muito diferente.

Aí eu revelei, chamei o Ricardinho e o Ricardinho contou: "Olha, se vocês forem na nossa loja, é isso que vocês vão sentir, né? " Então acho que é essa energia, ela não é medida em quilotes, sabe? Ela é medida no poder invisível do carinho, do tratamento, da diferença.

Ninguém acorda de manhã, Thaago, dizendo assim: "Hoje é um dia especial, eu vou na farmácia gastar R$ 200". Você sonhou com aquele sapato, com aquela roupa, aquela maquiagem, com aquele perfume, alta indulgência, mas esse não é o lugar da farmácia. 70% é medicamento, cara.

Quem vai lá é o pai tá doente, a mãe tá doente, o filho tá doente. Você não tá se sentindo bem, precisa ir trabalhar, né? Você tá desmotivado naquele dia, precisa de uma vitamina, precisa de um de um iopró lá para tomar proteína ou fez um treino, né?

Então acho que esse esse que é o diferencial, sabe? Esse é esse caldo cultural onde não é sobre os líderes, é sobre as pessoas. >> Vamos falar do que é mensurável.

>> Vai lá. >> Vamos falar dos resultados da empresa, >> tá? >> Já falou alguns números.

Mas conta um pouquinho com mais profundidade como é que tá a receita da empresa, o controle de custos, margens, resultado e também do balanço da empresa. Tem dívida? Como não tem?

Como é que tá feito? >> Tem, tem, tem dívida. E a gente tá e cumprindo também as nossas promessas, que é reduzir essa alavancagem, né?

Começar pela pela receita. Nós o que que nós fizemos? Nós estudamos profundamente, Thago, de onde é que vem essa receita, quem são os nossos pacientes e com quem realmente a gente tem que eh tratar de forma diferente.

Então, a gente viu que tem uma parte dos nossos clientes, aproximado aí um pouco mais de 300. 000 clientes dentro nossos 22. 000, que eles são clientes de cuidado contínuo.

Isso quer dizer o seguinte, que eles têm uma patologia até quatro. Então, dieselpidemia, por exemplo, tem colesterol alto, o mesmo paciente às vezes tem hipertensão, o mesmo paciente tem também diabetes. Então, quando a gente faz todo esse datamine aí dessas pessoas, a gente vê que essas pessoas vão na farmácia até 48 vezes por ano.

48 vezes, se ouviu certo, que elas têm uma elas têm hoje um consumo 7. 8 vezes maior do que a média, tá? Então essa pessoa que tem várias doenças, ela precisa de um contrato, de um de um de um de um atendimento diferenciado.

E eu não sei se você sabe, não sei se falei, a gente tem 1700 lojas. >> Dentro dessas 1700 lojas, nós temos 100 que tem consultórios farmacêuticos, >> que é o farmacêutico da família, aquele cara que que mede a sua pressão arterial. Inclusive, a gente nem cobra por esse serviço pro nosso cliente ouro.

A gente tem 60 tipos de serviços e a gente atende essa prescrição médica com muito carinho, com muito cuidado, entrega o produto. Então, toda a nossa estratégia hoje, centralmente ela é focada no cliente cuidado contínuo. O que que isso mudou?

Mudou o sortimento da farmácia. Porque essa receita, ela pode ter aí até nove produtos. E esses nove produtos t múltiplos diferentes.

Então, você imagina uma farmácia com 16. 000 1 itens, você entender quais são as 300 categorias ali, que é coincidência, 300, 300, que esse paciente ele precisa mais. Então, a gente mudou o layout de loja, a gente mudou a questão da da do sortimento, a gente mudou precificação, chama pague menos, não posso nunca cobrar mais, né?

Então a gente ficou muito mais competitivo nisso. A gente identificou aí seis alavancas que nós vamos entregar nos próximos 3 anos e que vão, por exemplo, hoje nós estamos com um ead 5. 1, né?

Embora a gente tem entregue aí acima de seis no último tri, porque tem trimestres que você tem um é bichida maior e outro menor. Mas com essa com esses esse essa essa estratégia muito clara de onde a gente joga e como a gente vence, where to play, how to win, acho que a gente tá aí entregando aí bastantes trimestres, eu te falei, são seis trimestres a record com receita. O último deles a gente cresceu aí quase 18%, foi 17.

4% de crescimento, né? Sem stories. Isso aí é três vezes o semistor de qualquer outra rede aberta no varejo, né?

Muito forte. E isso vem exatamente desse cliente cuidado contínuo. Isso vem da atividade promocional.

A gente criou algumas algumas promoções durante o ano, onde a gente faz, por exemplo, a venda de um ano em um mês. A gente escolhe um item da indústria, conversa com essa indústria, traz acesso pros consumidores e a gente durante um mês a gente garante que a gente vai entregar a venda do ano. Vendia 200.

000 sabonetes, por exemplo, de uma marca e eu entreguei aí praticamente 3 milhões de sabonete em um mês. Então isso traz tráfego para dentro da loja, isso traz a possibilidade da gente encantar o cliente, né? Então em receita nós estamos muito bem.

O outro número mágico do varejo é margem bruta. Cara, isso aí é difícil, realmente é muito difícil. Embora pague menos das empresas abertas, você vai ver de farmácia, ela tem a margem bruta mais alta aí em torno de 29.

5, 29. 8, 30. Isso é um número muito sensível.

E aí entra onde é que, por exemplo, como é que você tem CEOs não convencionais. Acho que CEO não convencional é o cara capaz de ter a visão, a estratégia, de estar muito próximo das pessoas, mas de ir no operacional quando precisa, em coisas muito bem definidas. Então, vou te falar uma das minhas últimas obsessões, perda.

Você tem dois tipos de perda na farmácia. Por que que eu tô falando de perda, Thiago? Só pros os pras pessoas, os ouvintes, os telespectadores aí, se eu não se perderem, a margem bruta, ela tem três componentes.

Um deles é perda, tá? >> Tem dois tipos de perda, a perda conhecida e a perda desconhecida. >> A perda conhecida é validade.

>> Se eu deixo um produto vencer na minha loja, eu perdi, tá? >> A outra é a perda desconhecida, que a gente não sabe, pode ter sido roubo, furto, né? Ela ela desapareceu.

Fiz o inventário, a cada três meses, esse produto não tá lá. >> Então isso aí é parte da minha agenda. Então quando vejo alguma coisa nesse pinel que tá que tá realmente luminoso ali do p que precisa de atenção, né?

Eu te perguntei por que que é sono? Você falou que em esperanta isso é sol, né? Então trazer luz para onde não tem luz.

Então eu eu eu eu trabalho muito com isso. Então na minha agenda tá dedicada uma parte dela semanalmente a falar de perdas. Nós reduzimos nossa perda nesse último dado que a gente mostrou para os investidores em 26.

7%. Então isso aí é margem na veia. Então, já te falei de primeira linha, te falei de margem, né?

O Ebítida é o milagre do crescimento. Quando você cresce 17, 18% e a tua venda por venda média por loja, ela aumenta era 600. 000, a gente tá já em 821.

000 por loja, que que acontece? Você dilui despesa, certo? Não preciso mandar ninguém embora, não é isso.

Eu preciso aumentar a produtividade dos funcionários dentro da loja, como tirando fricção, vou voltar aí, tá? Mas a gente teve então a venda média por loja subindo e o SNA sendo diluído, certo? Com melhoria de margem que eu te falei que a gente tá entregando realmente uma margem, a margem mais alta do mercado.

Daí paraa frente aí entra das linhas do painel mais importante. Vamos pro final o lucro líquido, né? Em 2023 a gente tinha tido um prejuízo, tá?

Duplo disco de prejuízo. E em 2024 a gente já traz aí um lucro, se eu não me engano, 778 milhões, tá? De reais.

Onde é que entra? Entra a questão da alavancagem. A gente tá alavancado aí do duas, três.

Eh, se você considerar uma alavancagem pura e seca, a gente tava em 3. 6, a gente baixou para 2. 6.

Se você não considerar aí o risco sacado, a gente baixou abaixo de dois. E foi mais uma grande entrega no ano de 2024, né? A gente garantiu que a gente entregar eh comparando nas mesmas bases de 2.

6 para 2, a gente entregou 1. 97 no ano passado, né? Então a gente tá, por exemplo, quando você vai ver abertura de loja, você vê que os players do mercado eles geralmente abrem 10% do número de lojas já existentes, tá?

Se você tem aí 1000 lojas, você deveria abrir 100 lojas por ano. A gente já tá com 3 anos que a gente abre mais ou menos 50 lojas. Esse ano nós vamos abrir 50 lojas, porque é uma uma forma de equilibrar, né?

Uma coisa que muito me chama atenção é que o market cap da empresa em termos de vezes o Bitda, ele é em torno aí hoje nós estamos nós estamos mais ou menos valendo duas vezes o EBIT, tá? Então assim, o que a gente tá vendo é que a ação realmente tá muito barata, muito barata, muito descontada versus os os economics e e o mercado tem reconhecido isso, a gente tem tido um evolução, mas eu acho que o trabalho do o trabalho da gente, no caso que a nossa liquidez é muito baixa, nós temos um freeat aí mais ou menos de 12%, não é ficar olhando pro pro valor da ação e assim entrega consistente de resultado, sabe? Acho que eu te falei de todas as as linhas aí um pouco do do PNL, dos nossos resultados.

Uma eu esqueci que é muito importante, o e-commerce. A gente tá com quatro trimestres crescendo acima de 50%. E não é porque a gente tá transferindo venda física para venda no e-commerce, é que a gente acredita muito na homocionalidade, né?

O cliente ele quer comprar em todos os canais da empresa. Então a nossa venda física, por exemplo, é 81. 6% da venda com base 100.

E se você for ver clique e retira, já é 8. 7%. Então esse cliente ele tá voltando do trabalho para garantir que ele vai ter o produto, ele já compra no clique retira.

E 61% desses clientes quando desce na loja para pegar, para retirar, ele compra um desodorante, ele compra um sabonete, ou seja, ele completa a sua conveniência. >> Jonas, vamos falar de retorno de capital acionista. Vocês estão com programa de compras aberto?

Vocês pagam dividendos? Como é que tá essa questão de retorno de capital? >> Excelente.

Excelente pergunta. Faz 2 anos que a gente paga JCP, juro sobre capital próprio, né? Última vez foi 21 centavos, que era equivalente ao preço da ação a 7%.

São pouquíssimas as ações que em dezembro elas chegam a pagar isso, né? Não posso garantir nada por esse ano, mas é uma coisa que vem sendo já por vários anos uma das nossas das nossas culturas aí, porque é uma forma de dar um retorno pro pro acionista que que acredita na gente e que tá com a gente há bastante tempo, né? >> E você falou que o freeat da empresa é 12%, certo?

12%. A gente atende o novo mercado, hein? Atende o novo mercado.

Só para não deixar dúvida, a gente para você na B3, você tem que ter acima de 30. >> Só que nós temos um bloco que é da General Atlantic, >> tá com a gente há 9 anos. Então, como eles não tradam, então isso conta no Free Fult, né?

>> Legal. E quem são os demais acionistas? Você falou, >> então a gente tem aí é muito pulverizado.

Pulverizado. >> Tem o controlador. >> É, tem não, desculpa, tem um controlador que tem 69%, né?

Você tem a que tem aí 17, 18 e o resto é o Freefold. Conta um pouquinho da história do controlador. >> Então, Deus, como eu te falei, ele é a família Queiroz, né?

Família Queiroz e Alves. A família Alves, ela é minoritária, tem 10% dentro desse acordo familiar. Eles que ele veio do mercado financeiro, foi professor de economia e é um cara apaixonado pelo varejo.

Em 91, em 81, ele abriu a primeira loja e daí nunca mais parou de crescer. E ele é inveterado pela farmácia, né? pessoa que a gente considera muito e tem muita atenção por ele.

>> E os sucessores, eles atuam na empresa, estão mais em conselho, como é que tá? >> Eles nasceram na empresa, né? A Patriciana, ela era da área comercial, o Mário era mais finanças e virou se depois o Kaká, o Carlos Henrique, ele era de expansão e a Roselândia, que é a quarta filha, trabalhava também no na parte financeira.

Eles deram a contribuição deles, todos saíram da empresa. Praticamente quando a D entrou, né, 2017 já foi feito essa esse acordo e não tem ninguém da família desde essa época eh trabalhando, né? E eles estão hoje no conselho.

Todos eles estão no conselho. >> Junas, vamos falar de futuro. Como é que você vislumbra o futuro da empresa?

O acionista que compra ações hoje, ele tem que imaginar o que é a respeito do futuro da empresa? >> Então, acho que a grande a grande resposta e Thago, é a questão do CCC, né? do cliente com idade contínuo.

Olha, porque isso tem muito, muita potência. Se você vê que 70% da farmácia é medicamento, são medicamentos de prescrição, esse cliente de cuidado contínuo, que tem a síndrome polimetabólica e que tem patologias, tá, como hipertição, diabetes, obesidade, como eu te falei, esse sempre vai est no centro da nossa estratégia. Agora, quando você fala de futuro, a gente tem que dar um passo atrás, né?

Nós estamos num mercado fragmentado. Eu vim de um mercado consolidado que é Austrália, onde uma rede de farmácia tem 33% do mercado, né? Super bem estruturado, muito mais fechado.

Aqui ainda é um mercado muito descentralizado, né? Muito fragmentado. Eu acho que tem uma certa consolidação aí.

Eu acho que essa consolidação, seja orgânica ou inorgânica, tô falando de mercado, eu acho que ela vai ter uma aceleração. Acho que nós estamos passando por um ponto de inflexão. Quando a gente vê, por exemplo, a inteligência artificial, né?

Nós não, nunca seremos aquela empresa que diz: "Ah, nós vamos botar IA em tudo, nós vamos reduzir o número de pessoas, a gente vai automatizar tudo". Isso aí você não espera, né? Nós somos aquele aquela aquela empresa que acredita que varejo é é retail is retail, é detalhe, são várias, não tem bala de prata, são várias coisas sendo feitas de forma consistentes todos os dias e a gente melhorando pouco a pouco.

Isso aí a chave dos nossos resultados. Mas a gente já tá usando IA, né? está usando IA na telemetria, a gente tem agentes e em marketing, então a gente já tem aí várias iniciativas que são práticas e que eu acho que para falar de futuro isso aí só vai acelerar, né?

Eu acho que as empresas que vão vencer são aquelas que eh que trazem letramento para as pessoas, que elas são humanizadas, que elas discutem com seus com seus colaboradores quais são as mudanças, que ela dá chance a essas pessoas de adquirirem novas competências e não ficarem obsoletas, né? E uma outra coisa também é a questão muito se fala do ecossistema de saúde, né? Você vê aí, por exemplo, eh a nossa farmácia, ela já tem um hub de saúde, ela foi a primeira no Brasil a ter roubo de saúde em 2016, foi uma viagem que o Deus fez dos Estados Unidos e viu nas redes americanas essas clínicas Minute Clinic, né?

Clínica Minuto que atendia os pacientes. Ele trouxe essa ideia para cá em 2016. Tem tem só crescido nisso e com certeza tem um ecossistema de saúde aí.

Vai ter um dia que a legislação vai permitir que seja feito a teleconsulta, que hoje só alguns estados podem, mas que você tem uma telemedicina dentro da farmácia que conecta um médico a um farmacêutico, levando em consideração que não é só interesse econômico, não é isso, é o interesse de aumentar o compliance ao tratamento, a adesão ao tratamento. Eu não sei se você sabe, mas na maioria dos medicamentos os pacientes têm uma adesão de 3 meses, porque as doenças são silenciosas, ele se sente um pouco melhor e para de tomar um remédio. Depois ele volta depois de 3, 4, 5 meses.

Você, esse hoje é o grande problema da indústria, é adesão ao tratamento, né? Então acho que o futuro, acho que o futuro já tá sendo construído com essas essas alavancas, né? E a gente tá realmente buscando trazer eh novidades pro mercado.

Por exemplo, disruptores, empresas disruptoras de todos os mercados. A gente tá perto desses caras, tá conversando, tá entendendo, tá vendo como é que a gente pluga eles no nosso ecossistema para que a gente nos torne melhor na parte que ele tá desuptando, né? Então acho que esse é um pouco do segredo, como a gente vê aí tá trabalhando duro aí para entregar.

Acho que a palavra entrega. Junas, parabéns pelos resultados e eu abro espaço para você se dirigir ao seu acionista ou quem sabe futuro acionista com uma mensagem final. >> Muito legal, Thiago.

Obrigado. Bem, a você acionista é agradecer pela confiança, né? Você pode ter certeza que a tua confiança é a nossa energia para que a gente possa entregar.

No Investor Day, eu perguntei uma pergunta que fiz para todos os líderes, para todas as pessoas por muito tempo, até no consultório. Qual é o seu principal medo? Converse com você mesmo.

O nosso é a gente decepcionar quem acreditou na gente. Então, olha pra gente. Somos nós que vamos continuar entregando.

Continue acreditando. Vá nas nossas farmácias. Eu posso pedir um favor.

Veja se nós estamos caminhando sobre as nossas palavras. Os exemplos são mais importantes. Mande mensagem pra gente, dê feedback e nos dê a chance de te encantar dentro do ponto de venda também.

E fica ligado que novembro tem divulgação aí do terceiro tri. Jonas, mais uma vez muito obrigado, >> cara. Muito bom conversar contigo.

Sucesso. Obrigado por ter vindo aqui. Foi uma aula aí.

E você bota aqui nos comentários qual a próxima empresa ou o próximo executivo que você gostaria que eu convidasse para vir aqui no quadro Entre Ross. A gente lê todos os comentários e vai convidar eh os principais líderes que forem indicados por vocês. Beijo grande.