すごく大事だなって思うのって ミーティングなんですよここで何やらない いけないかっていう大体問題解決しないと いけないですねうんこれがまあうまくいっ てないんですえいな会社で怒られないよう に準備して一生懸命準備して問題をこの テーブルの下に隠したまんま会議に望む いやむしろ問題隠蔽してから会議行きます チームに問題はあっていいんです問題を テーブルの上に載せろそれさえできたら お前たちは解決する力があるからそれね なかなか慣れないとできないんですよね マネージャーがよかれと思ってお前は何が やりたいんだ言ってるけど別にやりたい こととかないみたいなどれが月浮かされる ものかって人によって違そうわかります 正解を持ってるタイプっていうのはうまく いかないことが多いです [音楽] ねじゃ次幻想の4行きましょうかはい マネージャーにいは独自性が必要という 幻想はいはいうんうんそうですね マネージャーになるとみんな自分の色って いうのを出したいみたいな俺のチーム みたいな感じにしたいっていうのあって それはま決して悪いことではないんです けどそれよりも多くの場合独自性よりも こう普遍性とか共通性の方が大事っていう 風に僕は思ってますそれも意外ですそう ですね会社にもねよるんですけど例えば スタートアップで作っていくとかっていう 風になった時に今の時代って多様性が大事 っていうじゃないですか多様性が スタートアップに多様性いらないですあ おっとちょっと気になるになりこのテーマ はけない大丈夫です かられ性いらないですあのなぜならばもう スタートアップってそもそも多様性の塊り なんですよあそもそもなるほど多様性を ものすごく意識しないといけないのって大 企業とかで取締り役20人が全員男性全員 新卒全員60代なるほどみたいな会社って ものすごい多様性意識しないとすごく偏っ た視点で意思決定をしてしまう何年ずっと 下から上がってきて作ってるようなでも スタートアップってみんな違う会社で働い てた人たちが集まって1個のチームを作ら ないといけないって感じなんでそうんそも すごく価値観って多様なんですようんうん でそうするともうバラバラなんで崩壊して いっちゃうんですよねま動物園ですからね 本にいでねまずは自分たちが譲れないもの はこうであるっていうようなその会社で 普遍的な目的とか普遍的な方法っていうの を定めるとこから始まるんですよね 1人1人が俺の前の会社ではみたいなこと を言い始めると組織が崩壊しちゃうよって 話ですねまこういうテーブルがちゃんと あってこの家だったらコップ置いてもいい しペンも置いてもいいしみんなが集まれる けどこのテーブルがぐらついたらちょっと やばいよっていう本当にこれは正直 ナレッジワークでもものすごく苦労しまし たそうですはい僕全食のリカの モチベーションが基本的には新卒中心の 会社だったんですよ2013年に執行役員 になってからえっとやめるまで2019年 末ぐらいまで部門で100人200人 ぐらいいたと思うんですけど直属の幹部 20人ぐらいってもう年ぐらい1人もやめ たことないぐらい結構しっかりまとまって たんですねで俺ちょっとマネージメント うまいんかなって思ってたんですけど実は 全然そんなことなくてやっぱり慣れチワで その同じようにやろうとしたらうまくいか なかったんですよねさナレッジアクみんな 中途で入ってきててある人はGoogle からある人はマッキ勢からある人はえ DNAからある人はワークス アプリケーションズからみたいな感じで みんな違う会社でしかもそれの実をげてき てるんで何々流があるんですよ色背負って きてますもねこうもう肩鳴らしてマッキ勢 流とかDNA流とかワークス アプリケーションズ流があってでそれを まとめれなかったんですよ前は新卒が 多かったんで言ってももうみんな幹部たち も僕も大学生でインターンに来てる時から 知っていてで10年ぐらいもう同じ会社で 育ってきてやってるんでもう価値観が共通 なんですよええナレクてもうみそれぞれ 違う成功体験持っててまとめるのに めちゃくちゃ苦労したっていう感じでし ピボットもそうですもうなんかストリート ファイターみたいな感じもういろんなキが いてしかもそこになんか龍がごとの キャラクター混じって違うゲームじゃん みたいな人たちが戦ってるんですよすごい 会社で働かれてます2Dなのに3dの人が いたりとかもうややこしいんですよ特に
ナレッジアークとかピボットはそうなり やすくて割とあの僕もうん40代で起業し てなんで集まってくるメンバーも30代と か40代 結構経験値が多いんでみんな違う文化の中 での成功体験持ってるんでまとめんの めちゃくちゃ大変みたいな昇龍 対ドラゴンボールそれもまた違うジャンル ですけどあのはまった時のでも威力は すごいですお前の会社で出なかったような すごい成果が出たりします多性簡単なです なるほどの中に多様性入れてくのはどっち かっていうとそういう独自性を持った多様 性を持った人が集まっても束なる共通性と 普遍性をマネージャー自身がやっぱり伝え ていかないといけないでそのためには会社 として定めてるやっぱ行動指針みたいなも のってあるじゃないですかそれでメンバー に対してフィードバックをしていくって いうことがま必要かなっていう風に思い ますなるほどま例えばフィードバックの ポイントっていうのがあってそのメンバー のうんアクションに対してそのまんまま フィードバックをするんじゃなくてその 会社の行動指針とかを使って フィードバックするといいですよとうん 例えば5時脱時ってやめてほしいんですよ 顧客への提案所なうんでえ誤時脱時直して はいて言ってもずっと治らないみたいな メンバーがいる時にこれうんその アクションの裏側にあるスタンスとしては ま内容が伝わればそれでいいだろうていう ふに思うん それ必ずしも悪いことじゃないですそう ですねそういう考えもなんで麻野さんは その5時達人そんなに こていう時に誤時脱やめろて言うんじゃ なくて会社の行動指針照らしてま僕たち クラフトマンシップこだわりを持ってま 本気で正解や成長を追求しようっていうの ニュアンスのあの行動針があるんですけど そのクラフトマンシップに照らすと やっぱりこの能力の問題ってのしょうが ないともう頑張っても提案の品質がうん っていうのはもうどうしようもなかったり するけど姿勢の問題はやっぱり見逃せない とね5時脱時っていうのは姿勢さえ しっかりしてれば絶対になくせはずだから クラフトマシップを掲げる会社として本気 で仕事をする会社として恥ずかしいから ゴジ脱じやめたいんだっていう風になって そうするとまこれに共感して一て入ってき てあなるほどとじゃあ今度から顧客への 提案書は他のメンバーに必ずご自チェック をしてもらおうみたいな感じで思って もらえるうんとまこの行動指っのはすごく 浸透していくし民の行動もそれに沿った もんになっていくんでやっぱりこういう 会社として普遍性を持って大切にしたい この行動指針っていうのを浸透させること なんかはマネージャーにとってとても大事 なことだと思いますねうんうん能力では なくていろんな工夫の問題に落とし込め るっていうのはすごいいいですねそうなん でこういう普遍的な行動指針を使った フィードバックなんかをやっていく必要が あるのかなっていう風に思いますこの形で フィードバック受けると受けた側もなんか 嫌な気 直てうんそうですねま元々用の時とかに こういう行動指針をちゃんと掲げて採用し ていれば元々共感してるんでマネージャー もやりやすいはずなんですよねあそうです ねはいということで幻想後に本当ここまで 4つやってきましたけどま全部納得感が あるというかいよいよ5番目に行きました がマネージャーはやるべきことを示すと いう幻想えこれはさすがにうんね幻想じゃ ないんじゃないですかだってね独裁とか そういうの大事だって言ってたからもう バシってやるべきことさないいけないん じゃないですかそうですねまやるべきこと を示すっていうのは正直間違ってはいない んですけどマネージャーにとって同じ ぐらい大切なこととしてはやっぱやらない ことを示すなるほどやるべきことだけじゃ なくてやらないことを示すっていうのが ものすごく大事かなっていう風に思います はい前職で働いてた時にはい僕結構 いろんなやるべきこと思いつくタイプなん ですで結構気になるこれもっとあした方が いいあれはもっとこうした方がいいって いうのがいっぱい出てきてでなんか メンバーが疲弊してるみたいなへ感じの時 があってだからもう俺がなんか言い出すと ちょっと顔曇るんですよああみたいな想像 つきますね仕事れちゃはいもう本当にみな 下はいその時に役員の人に言われたのは お前がやること1個増やす時やらなくて いいこと1個決めろうんおわそれが僕は
かなりきっかけになったんですよねビジネ スって有限なリソースの中でいかに パフォーマンスを出すかってことなんです けどやるべきことばっかり増やすマネー ジャーってリソース無限やと思ってるん ですよねうんうんうんそうですよねでも マネージャーがやらないといけないこと メンバーもやるべきことぐらい結構分かっ てたりするんですよこれをやったらもう ちょっとうまくいくかもなとかあれをやっ たらもっとこうなるかもなってのあるん ですけどメンバーが難しいのはそん中で 優先順をうん から1やるべきことを言う時にこれはもう やめようっていう風に言うみたいなの意識 してからすごく今そのチームにとって組織 にとって何が大事なのかっていうのもま 考えるようになったかなと思いますえ 例えばなんかありますご自身の経験で1個 なんか新しいことやった時にこれをやめ たっていう何か思い出せる範囲であります かねものすごく毎日のようにそれをはい やっていてものすごく大きなところで言う と僕たちの会社は大手業様だけを ターゲットにしてるんですようんでどんな に目の前の売上が苦しかったとしてもそれ 以外のお客様には今プロダクトを提供しな いっていう風に決めていてそれは ものすごい怖いですよめちゃくちゃです ものすごく怖いですよだってこう大王様 なんか導入していただけるまでにすごく 時間がかかるんねそうすると目の前の売上 が立たないわけじゃないですかでも やっぱり僕うん学んできたのはその会社の リソースっていうのは有限なのでこう全て のニーズに答えることはできないんでまず 絞ろうであったりとかあとは例えばナ レッチワークってシステム営業支援の システムなんですけど運用者とか管理者様 からもっとこういう管理の機能をつけて 欲しいっていう風に要望されることも多い んですよねでもそれ基本的にはお断してる んですよへえなぜかというと営業の世界で はその営業管理と言われるようなシステム ていうのはものすごくたくさんあって営業 はすごく管理されてるんですけどもう僕 たちはそうじゃなくてうん管理職のための 管理のツールじゃなくて現場で働く 1人1人の担当者のために支援するツール を作るていう風に決めてるんで管理の機能 は載せませんと現場の担当者が求めてる 支援の機能を作りますっていうところに 自分たちのいわゆる提供価値を定めてるん でそこは作らないとかっていうようなろ うんもう僕がリーダーとしてマネージャー としてやらないといけないことってやら ないこれはなかなか現場では決めれない ですやらないことをビジネスを俯瞰してま 決めるっていうことがま大事かなっていう 風に思ってますよくあのvalu プロポジションとかvaluチェーンって いうこともありますけどやっぱりこれを 理解することがマネージャーにとっては 重要うん要はま顧客価値の定義ま顧客価値 っていうのは難しい言葉に聞こえますが 言い換えると顧客が選ぶ理由ですねこれを 定めるとでまいわゆるえカスタマー顧客に ニーズがあってコンペティター競合が アプローチできていなくてカンパニー自社 のリソースを使って提供できるバリュー プロポジション顧客価値を定めるとま さっきで言うとナワで言うとうんその営業 担当者向けに管理ではなく支援の ソフトウェアを届けていくっていうのが 管理ではなく支のがバリプロポーション はいうんでこれはしかないだろうでそれを やるためにじゃ次は顧客価値の提供ま選ば れる理由を届けるっていバプロポジション を提供するためのバリューチェーンを 形作っていかないといけないので管理では なくて支援のソフトを作るような開発を するみたいなそれぞれのアクションに 落とし込んでいくっていうことがま大切な のかな顧客価値を定義してそっから 落とし込んでいくっていう自分の部署を 俯瞰してみた時に何を顧客であったりとか 車内の他の部署に価値として届けなければ いけないかっていうのが分かってれば やめることを決めれるんですよね僕は すごい好きな話だ僕あのブルーオンシ戦略 って本がすごく好きでその中でvalu カーブって考え方が出てくるんですけど これをまさに選ばれるために競合よりも プラスで置くことだけじゃなくてマイナス のことを決めなさいええ面白いプラスは なんとか分かりますけどマイナスあのその 中で1個のケスタリーとハウスというま いわゆる利用室がケーススタディーとして 出てきてあの皆さん見たことある駅とかに ある10分でるんですけどまあのキビ
ハウスの顧客価値って要は安いとか早いて いうのが価値なんですよねでそのために安 さとか速さを提供するためにvalu チェン上でやるべきことを増やすんじゃ なくて通常の利用点よりもやらないことを 決めていったんですよう例えばコストを 安くするためにやっぱり人件費を下げない ですねそうすると電話で予約をけ受け付け ちゃうと電話を取るスタッフを置かないと いけないんですようんうんなるほどでも キュービハウスって予約取れないんですよ 行って並ばないといけない並んでますよ 確かにそうですね全並んでますでもあの 予約を取らないってことその人件費が浮い て安くなってるんですよねうんでそうする と並ぶと時間かかっちゃうじゃないですか でも速さっていうのを提供してるんですよ 速さを提供するために何をしてるかって言 とシャンプーないんですよそうんです 髭剃りもないんですよ濡らしてこ切るはい そうなんですよなんで早いんですよねだ から速さと安さっていういわゆる顧客価値 バリュープロポジションを提供するため にやったことは何かを加えるんじゃなくて やめることを決めてこれを輝かせて るっていう感じなんでまさにその マネージャーはやるべきことを決めるだけ ではなくてやらないことを決めるって典型 だなっていう風に思ってますねうん うんうんうんなんでま僕がやっぱり自分の 会社とかマネージャー問うのはあなたは これはやらないって部に指示してるはい ことはんだていうのを問うっていうことと かがますごく大事なのかなっていう風に 思ってます1個指示したら1個引いて あげるとそうですねだそこのこうだから 本当にやるべきことにこうリソースを使え たりとかこうみんなのこう意識が向くって いうそういう複的な効果もあるんですね まさですはいということで幻想6に行き たいと思いますがえ問題ないチームが 素晴らしいという幻想え問題があった方が いいんですかこれはものすごい大事で問題 ないチームが素晴らしいっていう幻想を やっぱりなくさないといいチーム作って いけなっての確信があそうですかね問題 ない方がいい気がしますけどねいや マネージャーはむしろ問題を発見し解決 する役割を担っているとで僕はいろんな 会社の変革をやってきたし自分でも経営し てるんですけどすごく大事だなって思う のってミーティングなんですようん ミーティングがちゃんと機能してる会社と 機能をしてない会社うん言い換えると ミーティングをちゃんと機能させられて いるマネ うん機能させられてないマネージャーが いるとでまずミーティングを機能させる ためには目的っっていうのを明確にして いく必要がありますはいえこの情報共有と か企画想像とか意思決定とか問題解決って ミーティングの目的として定められるよう なこと大体この4タイプぐらいなんです けど1番うまくいかないのは1個の ミーティングでいろんな目的を入れようと することかります分かりますはいでそう すると1個1個の目的に対する実現度が 下がっていくんでまずそれを分けてえっと 目的を1個にするってこですね例えば企画 想像ならもうとにかく相手の意見を否せず にブレストしましょうみたいなことをやら ないといけないし意思決定ならむしろこれ はダメこれはいいっていう判断をすぐにし ていかないといけないしで最近はもう情報 共有なんかもうミーティングじゃなくて いろんなツールを使えばできるんで ミーティングじゃないところでなるべく もう情報共有しちゃいましでそんな中でも この問題解決っていうのをやっぱり ミーティングの中でマネジはいやっていか ないといけないですと大体なんかこう1 週間に1回ある集字の定例ミーティング みたいなのがあるんですけどここで何を やらないいけないかっていう大体問題解決 しないといけないですよねうんこれがまあ うまくいってないんですえ ちょっとすその問題解決をするために どんなステップを経ないといけないかと いうとまず最初に問題発見しないといけ ないですねそうですねうんでその次に問題 発見した後に試作立案し うん解決いそれ会議のでやらないといけ ないですよねこれ聞くといやそうですよ ねって思いますよねうんうんこうならない んですいやあなるほどどこでつまづく かって言うとはい1つ目の問題発見で つまづくんですえ2じゃないんですかなぜ かと言うと参加者がみんな自分の仕事の 問題をマネージャーに知られたくないって 思ってるんですああ隠しちゃうんですねね
は自分ム問題トップに知られたくて思うん ですなんで怒られないように準備して一生 懸命準備して資料を整えるっていう会議を して問題をこのテーブルの下に隠した まんま会議に望むいやむしろ問題隠蔽して から会議きますそう ですこれ大丈夫もうこれ皆さん悪気なく 自然なムーブとしてやっ てなんで問題は解決されないなぜなら問題 発見されないんでそうですね見つけられ ないんですね見つけられないんですなんで 1番最初にやらないといけないのはこの テーブルの下にみんなが隠してる問題って いうのをテーブルの上に乗せ るっていうことが大事なんですよねなんで 僕コーチがついて他社のコチがついて もらっていっつもこうサポート受けてたん ですけどとにかくチームの集まってやって たのは問題をテーブルの上に乗せろそれ さえできたらお前たちは解決する力がある からとにかく問題をテーブルの上にせそれ ねなかなかなれないとうんえそうですよね ねでもそれを結構トレーニングすると他の 部門とかから移動してきマネージャーとか 驚くんですよねなぜでも例えば僕も例えば 社長とのミーティングとかねうん最初に いやちょっと今これとこれが困っててどう していいかっていうのが分かってないんで それをこのミーティングの中で解決したい んですとかて言うと他の部署とかが来た じゃえそういうのなんとかして悟られない ように大丈夫です順調にやってますて言う ためにやってたのに最初にうみいうん 解いそのがトップもやりやすいのあるとう んやっぱりまずはみんが問題をテーブルの 上に載せるってことやらないいけないです なんで問題がないチームが素晴らしいって いうなるを持っちゃうとおかしくなって いっちゃうんですそうなんですチームに 問題はあっていいんです問題はつき物なん ですっていう風に思わないとこの幻想が ミーティングをダちゃってるんですよね ええでも実際にそのみんなが問題をそれ こそテーブルに乗っける組織すごいと思う んですけどやっぱ初めて慣れないじゃない ですかでリーダーが祖先して出す姿を 見せるとか大事なのかな思めちゃ大事です その問題解決の会議においては問題が上げ られたとしても怒らない詰めないってこと ですよねああなるほどちょっと今例えば 営業チームでこの数字を達成したいんです けど今のままだと達成の方法が見えてい ませんなんでうん見えてないんだて言っ ちゃうともう言ってくれなくなるんでそれ 言ってくれたらよしじゃあ一緒に達成する 方法考えようぜって言わないともう言って くれなくなりますあの問題も目標達成でき そうな顔で来ちゃうことになるんでまずは その問題を共有してくれたことを問い詰め ないっていうことが大事ですねウェルカム な雰囲気で問題を共有するってことがまず 1つ目に大事で2つ目に大事なことは まさに今はりさんがおっしゃったような 自分の問題をやっぱりマネージャーも テーブルの上に乗せるっていうのは メンバーにとっての心理的安全性に繋が るっていう風に思いますなんで僕も今こう いうことに困ってるんだっていう風に言う と意外とメンバーなんだよこいつ マネージャーなのそんなこともできない のって思うのではなくてあマネージャーも 大変なんや一緒に頑張ろうかなって思って くれることが多いんでマネージャーが自分 の問題自分がチームに対して感じてる問題 とかをちゃんと共有するみたいことはうん とても大事ですねうんなるほどじゃあ問題 がないマネージャーというのもまた幻想と いうかままさにそうですまさにそうでいい いい 差し込み問題がないマネージャーも幻想 ですね問題がないマネージャーが素晴らし いっていうのもおそらく幻想だと思います うんあと1つ面白いと思ったのは丁寧が その問題発見のための会議にするべきって いうのはすごいなるほどなと思ったんです よねただよくこれ言われてま特に日本の 会社のミーティング全部がごっちゃうん なのかず料だけ読んでるといるじゃない ですかこれって会議の冒頭で言うんですか 今日は情報共有のためにやりましょうとか 今日は問題解決しましょうといやもう会議 体の名前を変えてますねあなるほど企画 想像とかも戦略ミーティングとか企画 ミーティングとかあの問題解決とかもう あの目標進捗ミーティングとかなんか意思 決定はマネージメントミーティングとかっ ていうのはもう会議の名前を種類を変え ちゃってますね慣では人という会議の主体 が自分名前を決めていくんですかねまあの 会社全体で統一してますやっぱりパッと
こう何のミーティングなのかっていうのが 認識できるように特にやっぱ外しとか なんか結構カチっとやってる人多いんです けどなんか日本だとふわっと始まったりと かアイドリングタイムがあったりするじゃ ないですかだからあんまりわかんないとこ あったんですけど名前から変えるいいです ねうんちょっと自でもやってみようかなと 思いますあうざいはいでいよいよ7番目の 最後のはいマネージメントには絶対界が あるという幻想おおはいこれは正解と言い 回でもいいかもしれないですね マネージメントには正解がある解はいって いうのは幻想でやっぱマネージャーは メンバーごとの最適会を見つけないといけ ないなるほどていうことですねええ マネージメントとはこうあるべきだていう のってまどんなビジネスのどんなメンバー にも当てはまるような正解ってないんです よねうんね特にこのメンバーマネジメント とでうとうん例えばモチベーションを 上げる公式としてwillcanマって よく聞きませんきはいあのリクルート者 なんかがね導入してて非常に有名ですけど 要はそのうんやりたいできるやるべきって いうのが重なったような目標設定とか役割 設定ができるとモチベーションが上がり やすいていうとうんでまこれは一旦公式と してはあの正しいものやと思うんですけど 結構ねwillとcanのマスとどれが月 そうそう例えばもうwillが大事って いう風にこれで思うとあなたは何がやり たいんだって全員にずっと言うみたいそう ですねいやそうなんですよ企業家の方とか だとやっぱウル強いんですけどル強めなん ですけどでメンバーの方に聞くといやいや いや自分ができることをなんか最大限あの 貢献できたらいいですみたいま マネージャーが良かれと思ってお前は何が やりたいんだて言ってるけど別にやりたい こととかないみたいうんと会社がやるべき て決めたことをきっちりやるっていうこと に喜びを感じる別にそれ全く悪くないじゃ ないですかむしろ助かるじゃないですあ ありがとうございます常にこのやりたい ことを通ていけば必ずメンバーの モチベーション上がるていうような正解を 持ってるタイプっていうのはうまくいか ないことが多いですねなんで マネージメント何が難しいかていうと やっぱり自分と他人は違ううんこれ 当たり前だって思うじゃないですかいや 確かにでもほっとくと人間って自分と他人 は同じって思ってしまったりするんですよ ねで僕はこのウルとキャンとマストって こういう公式あるんですけど先輩に教えて もらった言葉で人によって違うとwill に強く動かされる人はウラーと思ってる ウラーキャンに強く動かされる人は キャニーと思ってるキニでマストに動かさ れる人はもマスタニアと思ってるウィラー キャニーマスタニアと3種類の人種がいる みたいなるほど感じで捉えててそうすると 違う人種がいるんやっていうことを認識 できるじゃないですかうんでウィラーの人 って周りもみんなウィラーやと思ってたり とかああマスタニアの人ってみんな周りも マスタニアやと思ってたりとかっていう 感じなんですけどそれ違うっていうことを 認識できるとよくてマネージャーが逆に マスタリアンで会社の決めたことをやるん やと俺たちは給料をもらってるプロなんだ からみたいな感じで思ってたらお前もこれ 会社でやるって決まってるからやれみたい な本人はめちゃくちゃウィラーやった みたいうんそれが自分の将来にどう繋がる かとかあの社会にとってどういう意義が あるかっていうのを知りたいみたいな感じ やとずれるっていうのがあるんでやっぱり この正解があるんじゃなくて1人1人に とっての最適界がある特にこのピープル マネジメントのところはていう風にま思う ことがまとても大事なのかなっていう風に あの思ってますねある方から上司が すっごい気が合わないんですけどどうすれ ばいいと思いますかて聞かれたんですよで 僕ちょっと考えてこの話思い出して答えた のがはいこのよに気が合う上司なんかい ませんおそれが幻想ですまこれ言い換える と完全に気が合う上司なんかいませんって いうことで人間は1人1人違うんで全部の ことが合うような上司っていないんで むしろ上司なんか気が合わないもんだって いうところからスタートした方がいいとで むしろ全部着替ないかって言うと10個 向かったら1個か2個ぐらいここはうか はい 全ういい幻持ってる方が人苦しいんで むしろ違うって前提の中でその違いをどう やって乗り越えていくかっていうのが
やっぱ働くっていう誰かと一緒に働くって ことやしむしろそういう前提から始まっ たらこの同じの2つが見つかった時って 結構嬉しいやった2個 一緒ていう状態になるなと思ってますねで ももそういうことしらないといけないです よねなんかウィラー上司ってやっぱいるん ですよお前はやりたいことないのか俺が やりたいこハスみいウィラーハラスメント そうでもキンナなんですかキャニー キャニーキニキャニーと思マスタニアもい るってことが上司もわかんなきゃいけない ですよね人は違うんだと違うことで モチベートされるんだうん僕なんかは まさにmbtiをやって僕entpなん ですけど一緒です一緒ですか僕それで entpっていうmbti基づいたあの僕 の取り扱い説明書っての作って車内で共有 してますええはいそうすると自分との違 いってあるんで例えば僕あのミーティング 始まってそこに書いてある資料をみんな 結構全部音声変換しません読み上げていく じゃないですかあそのまま読んでしまう あれ僕めっちゃしんどいんすよへえああ なるほどどっちかって言うとその結論に 早くたどり着きたいて感じがあるんでで僕 耳から聞くのなんうん結構苦手で目で捉え た方がパッと全体感とかもつめるんで音声 変換して待ってる間俺なんか待ってんの めっちゃしんどいんですなんでできたら その直感的に全体をまず判断したいから うん資料を全部最後まで呼ぶんじゃなくて 一目で分かるような資料を提示してもらえ たら嬉しいですみたいな要は僕が理解して もらうためにそう適正計算を診断をうまく 使ってるし逆に他の人もそれ受けてもらっ たりするとあこういうことなんやみたいな 計画的にやりたいんやとかあだけでもいい ですよねうん取り扱い説明書でいいですね なるほどでもこれ麻野さんま今日7つの 幻想全部本当に打ち砕いてきてま全部納得 しましたはいでもなんでこんなに7つもま もっとあるかもしれないですけどこの マネージメントの7つの元則ってあるん ですかねいややっぱりビジネスとか経営の 中で組織っていうものは後回しにされてき たと思うんですよね正直言うとまあのこれ 産業構造の変もあるんですけど かつてのビジネスっていうのは産業全体な 製造業が主役の次第ってま企業ってこう3 つの市場から選ばれなければいけないと1 個が商品市場顧客に選ばれるために事業 活動するでもう1個が資本市場株主投資家 金融機関に選ばれるために財務活動するで 最後が労働市場人材に選ばれるために組織 活動するとでかつての製造業の時代って いうのはま商品市場で商品を作ろうと思 必要なのは工場だったじゃないですかはい はいで工場を作るために必要なのは資金 だったじゃないですかなんで商品市場で 選ばれようと思ったらその資本市場で選ば れるってことがすごい大事だったんですよ ねでも時代が変わりこれからっていのは 産業の中での主役ってもうサービス業なん ですよね講義の意味での例えばITとか 金融とかまそういうものがま産業全体の 主役になってきたとでそういうビジネスっ て商品商品市場で商品作るために必要なも のって資金じゃなかったりするんですよね うん人材なんですよねそうですね人材さえ いれば商品をたくさん生み出していくこと ができるって感じなんで労働市場における 組織活動っていうのがものすごく大事に なってきたんですけどそれってやっぱり 最近のことなんですよねなんでこの組織 マネージメントっていうものはあまり体型 的に解き明かされてこなかったていうのが あってなんで僕よく聞かれるのがん組織 マネージメントとおすめの本を教えて くださいあでめちゃくちゃ聞かれるんです けどまもちろん勉強してきた本っていうの あるんで何冊か紹介するんですけどザ チームじゃないんですかまザチームいい本 ですよザチームもいい本なんですけど やっぱりあんまり多くないんですよねそ 世の中やっぱりマーケティングの本とか ファイナンスの本とめちゃくちゃいっぱい あるんでもやっぱり組織マネージメントっ ていうのはやっぱ最近特に大切になってき た領域なんでちょっとこうあうん回しに なってきたなっていう風に思うんですけど やっぱりすごく大事な領域なんであんまり きちんとやっぱりこの体型的に学ばれてこ なかったんでどうしてもこう潜入感うん そうですねというかそういう誤解幻想を 持ちやすいま領域なのかなっていう風に 思ってますま月に1回ブートキャンプって 形でこういうマネージメントをこうお伝え したりとかしてるんですけどもうそれは もう毎回すごくたくさんの人が来るやっぱ
聞いてみるとそれを体型的に学ぶ機械が ないなんでイメージで捉えて要は幻想を 抱いて失敗するっていうことはますごく 多いのかなっていうの思ってますねうん うん分かりましたいやまさに今日がそれが 体型だっま初めての心みに近いというか ビジネス書にもなっていない内容がなんか 学べた気がしますねうんうんそうですね7 つのそのそれこそ幻想をこう通じてこう マネジメントレイヤーに求められてるこう 高すぎる期待値の幻想も打ち砕かれてがし ますはいはいまさにで抱え込むじゃなくて 冒頭にマネージャー大変なりたくない人 結構多いでもマネージャーに1人でその 役割を担わせるんじゃなくてやっぱり組織 チームみんなでその役割を担って マネージャーを支えていくっていうことも やっぱり同時に知ってほしいことではあり ますよいほんかつめた気がするというか まさにお金とは工場みたいなま有資産じゃ なくて無形がない資産なのでこうやて笑を 掴む思いだったのは今日麻野さんの言葉で あここさえ抑えとてなんかちょっと形が 今日見えたあのマネージメントスキル セットになったかなと思いますはい非常に お得で明日から今日見た瞬間に皆さんも 使えるテクニックでま本当に深いなんか 人間理解もあってすごく私勉強になりまし たはいすごいいでしたねはいということで 組織マネージメント7つの幻想 マネージメントスキルセット麻野さんでし たどうもありがとうございました ありがとうございましたありがとうござい ました [音楽] [拍手] he [音楽]
