Feedback e AC dar e receber Luisa 12 02 22

Lu, segunda-feira nós vamos fazer live, eu e Mateus, nessas garrafinhas da Stand. A dela vai ser mais barato, mas nós vamos encher de IPA. O meu medo é ter que parar para ir ao banheiro três vezes durante a a live, mas restante tá a live. Eu vou est lá enchendo o saco de vocês. >> Bora lá >> jogando, jogando figurinhas. Então, gente, olha, primeira coisa, eh, Bom dia, Mateus. Segunda coisa, eu não sou especialista em feedback, em OBM, em nada disso, tá? Eh, eu não sei se o Paulo te apresentou aqui a configuração do das

pessoas que estão aqui, eh, lá na Não, né? Aqui a gente tem representante aí da da clínica Passo a Passo. Eh, o Felipe, né, é o gestor da clínica Passo a Passo, por isso que ele e o Paulo tão tão discutindo essas coisas de contratação. Eu sou uma das supervisoras da clínica Passo a passo e uma das fundadoras que fica em Minas. Tarcila, ela é mineira também, é da da tal cidade Pequeri que assim lá assim a gente tem, né, em Minas ali a gente tem a capital que é Juiz de Fora, que é ondeica

clínica passa a passo por por algum por algumas questões, né? Eh, é para vocês enquanto equipe de analistas do comportamento que trabalham comigo me Ajudarem, né, a a passar isso pro Felipe, enfim. e para que a gente aprenda também a dar feedback, porque eh eu no curso que eu fiz de OBM, esta parte do feedback ela me marcou muito, né? principalmente porque o tempo todo a gente tem medição de comportamento em todos os sentidos quando a gente trabalha, né, com autismo e principalmente dos nossos colaboradores. Então a gente elabora instrumentos de avaliação de fidelidade, De

aplicação. Muito bem, né? A gente mede a fidelidade da aplicação lá. Muito bem. a gente avalia a integridade dos procedimentos e assim, tipo, a gente sempre se dedica a isso, né? E quando eu fui fazer o curso de feedback, né, quando eu fui fazer o curso de OBM, eu, opa, eu acho que eu possa posso estar fazendo um trabalho perfeito de medição, mas eu tô pecando muito no feedback. E foi foi assim, foi bem foi bem para mim, foi bem Impactante, né? Eh, a primeira coisa, vou passar aqui, pera aí. O que que é o

feedback? Isso daqui é importante, Felipe, a gente descrever, né? o analista do comportamento, ele descreve tudo, tudo que ele tenta comunicar, eh, não pode ter dúvidas, vamos dizer assim, ele tem ele tem que ser eh ai manhã a cabeça não funciona, no sábado quando não dorme direito, então, Né? Eh, ele tem que ser preciso. Desculpa, consegui lembrar a palavra. Ele tem que ser preciso. >> Estão gravando, tá? Só para falar. Não, mas aí a gente só vai ficar entre a gente, né? Sim, só entre nós. >> Então, olha, o feedback, ele é uma informação sobre

desempenho que possibilita mudar um comportamento. Esta frase para um analista do comportamento, Ela traz diferentes implicações. Então, primeira coisa, a gente tem que ter claro qual é o desempenho. Pra gente ter claro qual é o desempenho, o que que a gente tem que fazer? >> Definir e mensurar. >> Definir, mensurar. Exatamente, Samuel. Então, o feedback ele não vem do nada. Pode falar, pode termos em termos analíticos comportamentais, feedback é você colocar o indivíduo so eh em contato com as Contingências que não tm funcionado eh da forma na perspectiva do proponente, que quem vai dar o

feedback, né? Eh, da que não tem funcionado dentro de uma estrutura organizacional. Então, isso a gente chama isso de uma regra. Então, para para uma você estabelecer uma regra, você precisa deixar qual é a resposta alvo desse que não tá sendo feita e a resposta alvo desejável, as contingências que seguem quando ele não Cumpre essa resposta, as contingências que seguem se ele cumprir essa resposta e quais são os antecedentes que aumentam a probabilidade dessa emissão, dessa resposta ao acontecer. A gente chama isso de regra, sem estabelecer um juízo de valor, que foi o que foi

dito na última reunião. Aí se dá nomes mais bonitos, a gente não dá nome bonito em termos técnicos, né? Mas os outros vem assim, >> a gente precisa ser preciso. É isso. >> Preciso nesse sentido. É >> isso. >> Eu sempre falo, a linguagem, analise comportamental, ela não tem que ser bonita, porque ela tem o objetivo que você precisa. É exatamente isso que o Paulo falou, entendeu? no behaviores. Eh, então, eh, eh, só uma coisa que eu acho que ficou faltando você falar, ô, ô, Paulo, você falou eh sobre o como é que era o

comportamento que não o o desempenho que não está acontecendo, não É? é funcional, não tá sendo adequado, tá sendo funcional, obviamente para quem emite, >> mas ele não tá sendo funcional para a a eh um produto agregado desejável. Isso, mas não necessariamente o feedback ele tem que ocorrer mesmo quando o sujeito eh >> saquei, saquei, tá tá sendo emitido corretamente. >> Faz sentido, obviamente. Aí o feedback Positivo no sentido de reforçar aquela resposta dentro do processo. >> Exatamente. E o feedback ele vai tá, ele ele vai eh fica pensando nisso, porque eu era como você,

assim, eu era como você, eu entrei no curso de feedback pensando nisso. Ah, então eu vou falar o que o AT aqui. Na hora que e parava e pensava assim, quando eu ia dar um feedback, por exemplo, de medida de integridade, Isso assim deu um nó na minha cabeça, né? Eu chegava, observava, terminava. Olha aqui, eh eh na hora de dar USB você tá esquecendo de organizar e tal. Olha, toma cuidado. Eu ia só nos pontos negativos, só mostrava para ele onde que ele tava errando. Isso desmotiva. Isso desmotiva. Então, o que eu vou discutir

com vocês eh aqui hoje é uma forma de dar feedback, que ao final o sujeito saia motivado, Tá? Então, eh, enfim, vamos lá. É por isso que eu queria falar de feedback. >> Fundamental aí. É momento, momento um comportamental para você fazer todo um contexto inicial. >> Não, não, não. Olha, ele tá, ele tá, ele tá curioso. Ele tá curioso. Vamos lá. >> Então, é isso. >> Eu sei, eu sei que a sua apresentação também tá pass, é, um dos propósitos é Passar pelo meu crio, então se eu ficar em silêncio aqui, eu tô falhando

na na expectativa. >> É isso aí. Eu quero discutir mesmo. Eu quero todo mundo participando. Eu quero ficar sobre escrutínio, gente. Só que eu não li o texto não, viu? Não deu tempo também. Felipe, só que eu li. Mas depois leiam que tudo vai ficar muito mais claro, muito melhor do que a minha apresentação aqui, né? Eu tô trazendo aqui o o que ficou da do curso. Então, primeiro passo, feedback. Ele é necessário. Ponto número um, é necessário, mas não é suficiente para uma mudança comportamental, tá? Porque ele tem que ser combinado com reforçamento. Então,

putz, se é o que a gente precisa mudar, tá, Paulo? Vamos pensar aí. Como que a gente pode fazer isso? Então, primeiro passo, você tem que ter eh descrita a regra, você tem que deixar claro os antecedentes, tá? para um bom desempenho. E aí o feedback ele vem para descrever se o sujeito atingiu, se ele atingiu ou não aquele comportamento alvo que foi previamente apresentado para ele. Então, gente, só existe feedback eh eh efetivo se a gente já tem os processos bem organizados. se está claro para o sujeito qual é o desempenho, qual é o

o comportamento alvo que ele tem que emitir, tá? Então, o que eu tô falando é Isso. Não existe feedback sem organização de processos, sem eh medição da desses comportamentos alvos. E se se não existe assim uma um um antecedente, a gente passou a regra de maneira efetiva para ele, então o desempenho do de qualquer pessoa depende também muito da gestão. Vocês estão vendo aí? Oi, pode falar, Felipe >> Luía, eh, desculpa te interromper, tá? Mas isso que você tá falando, eh, eu Fico até feliz de estar escutando isso e eu não ter, eh, e parece

que foi bem nessa linha de raciocínio, tá? Eh, eu nunca estudei o feedback aprofundado, né? Eu ouço sempre, eu passei por vivenciamentos de feedback, né, de receber e de dar pros meus colaboradores feedbacks também em outras empresas. E através dessas experiências que eu aprendi o que é o feedback, né? E entendo que empresas grandes estudaram e implementaram um processo também Estruturado. Então eu sigo os processos que eu vivenciei, nunca parei para estudar, aprofundado o que é um feedback. Dando o feedback nos meus colaboradores, né? Eh, eu frisei muito isso. Eu falei assim: "Olha, eu estou

porque eu vi que a avaliação deles, eles se na autoavaliação eles se enxergaram muito eh em alguns pontos muito ruins. E aí eu e aí eu coloquei que eles atendiam, eles colocavam que eles não atendiam eh que atendia parcialmente, Então eles não achavam que atendia. Então eu eu explicava para eles que eu o seguinte, olha, eu acho que você atende dentro da expectativa do que tem hoje, porque uma parte não é responsabilidade sua, outra uma parte é uma responsabilidade do processo, porque se a gente não tem processos definidos e desenhados, >> eu não posso cobrar

de você isso. Já te falei, só falta você fazer o curso de OBM, só falta você ser analista de Comportamento agora. E aí eu falei com eles o seguinte: "Olha, porque eu percebi o seguinte, quando você não tem o processo estruturado, você não tem segurança. E quando você não tem segurança, você não traz propriedade para aquilo que você fala. Então, o plano de ação deles pro paraa próxima avaliação é descrever os processos deles e criar procedimentos padrões para eles terem segurança no processo e acharem que são sim eh Atendem sim a expectativa da do cargo

e da área. Então assim, tá bem alinhado com o que você falou. >> É isso. A gente tá no caminho. A gente tá no caminho. >> Agora, outra coisa do feedback, tá? eh ele deve dizer onde a pessoa está em relação a algum objetivo ou meta, tá? Então o que ocorre? eh as metas para as pessoas. Então, primeiro você descreve, né, o o processo, descreve o comportamento alvo, descreve Quais são os antecedentes. Então, tem todo um um uma parte que a gente viu no curso de OBM anterior, tá? Depois você mede o desempenho dessas pessoas

dentro, né, dessa análise que você fez. do que ele, né, né, do do dos comportamentos alvos que ele teria que emitir. Você faz uma você vai lá e mede. Depois disso, você estabelece objetivo individualizado. Porque se você tá com um, por exemplo, Um coordenador que dentro da sua avaliação lá ele tá eh medindo, ele ele tá alcançando 50%. Se você coloca uma meta, então tem uma outra coisa que eu acho que que seria legal a gente discutir sobre, que é eu começar, a gente tá começando de trás para frente, viu, gente? que é como estabelecer

metas para eles. Se você estabelece uma meta muito alta, vai acontecer eh, por exemplo, como eu acredito que Como ocorreu com os antigos coordenadores, eles se desmotivaram e foram embora, né? Eh, então assim, eh, antes de se estabelecer qualquer, qualquer objetivo para eles, a gente tem que fazer o trabalho anterior de nossa linha de base em relação a esses desempenhos, tá? Pode falar, Paulo. >> Quando a gente fala que aumentou a meta, né, e isso desmotivou, Isso eu eu concordo em parte, porque na verdade para você eh alterar o comportamento, você precisa prever que não

é só a resposta, que ela tá no limbo, não acontece, é uma contingente. Então, se se o indivíduo responde para X sobre uma consequência Y e você aumenta o X mantendo a consequência Y, não tem porque ele cumprir essa resposta maior se as consequências não forem alteradas, a não ser que você facilitar o contexto para emitir Y, ainda que a consequência Seja a mesma. O que eu tô dizendo aqui, eu tentei manipular a consequência, não dá para você aumentar o salário dele, então você facilita o trabalho dele >> ou de alguma maneira que ele tenha

ganhos longo prazo produto agregado lá no final. >> Basicamente é isso. Então não é só simplesmente porque a meta era alta e ele desistiu. Não é única e exclusivamente isso, né? Então ele, você poderia ter aumentado a meta alta para Eles, mas ter manejado consequências e antecedentes para eles chegarem aí. >> Deixa eu só só concluir, eu acho que vale a pena, né? Porque nesse texto tá dizendo aí, né, que ele que possibilita mudar o comportamento numa numa numa análise mais purista sobre modificação do comportamento, eh qualquer grão de areia sobre a vida desse indivíduo,

eh especialmente em termos e eh verbais, vai alterar o comportamento. Ele ele pode não ser perceptível pra Comunidade, mas se a pessoa recebe uma um um comentário, vamos chamar assim, sobre a o sobre a comportamento profissional dele, se e ele aparentemente continua fazendo a mesma coisa, mudou o comportamento, mudou, que simplesmente a gente não consegue eh visualizar os efeitos nessa mudança, mas mudou, ainda que seja o comportamento de não dar atenção nas próximas vezes que alguém comentar, >> mas mudou. Né? Então ele sempre vai mudar o comportamento. Agora ele muda o ele é ele possibilita

mudar o comportamento eh eh em favor da do comportamento alvo. >> Uhum. Hum. >> Regra necessariamente sempre muda o comportamento, mas nem sempre muda o comportamento em aproximação e de forma modelada a o comportamento alvo. >> Uhum. Acho que é importante a gente ter clareza que talvez o Felipe não esteja Acompanhando o que eu tô acompanhando, mas todos os outros com analista comportamento são ter clareza nisso. Quando a gente diz que um uma regra não altera o comportamento, né, ou ela pode não mudar, não tem menor sentido. Todo comportamento é diferente, toda resposta é diferente.

Dentro de uma classe, obviamente, ela vai ter mínimas variações, tem a mesma função, mas eh vai ser alterado, né? E a questão é a a o poder ali ir para em qual sentido? E Acho que é isso, se der um feedback ruim, esse comportamento ele vai ser alterado. Acontece que ele vai poder inclusive e eh ter uma menor sensibilidade a receber feedbacks corretos numa próxima uma situação futura. >> Exatamente. >> Você tá falando merda para ele aqui, não tem função nenhuma. fala merda, não funciona, ou fala alguma coisa e não e não cumpre as consequências,

ele vai Deix ele ele se comporta não ouvindo mais as regras que outros dão, feedback que outros dão. >> Exatamente. Perfeito, Paulo. Perfeito. Eh, >> parei. A palestra é sua. Desculpa. >> Que minha, que minha. Eu mandei o texto para vocês lerem antes, porque eu sou eu eu tô analisando, tô aprendendo junto com vocês. Eu só participei de um curso, só isso. e tô trazendo aqui para discutir, né, essas eh essas coisas, Esse material do curso, principalmente colocando Felipe junto com a gente aqui, né, porque o o Felipe é um uma pessoa que tem organizado

esses processos lá na Passo a Passo, né? Então, olha, vamos dar uma olhada. E o que me preocupa é isso, viu, Felipe? Eh, e tudo isso que a gente vem falando aqui, eh, eh, são eu, você tem essa clareza também, assim, quando a gente conversa, você traz, assim, me lembro que um dia, eu vou relatar aqui só para Que fique gravado para todo mundo, um dia um colaborador, como diz o Felipe, né? um colaborador, ele errou, ele cometeu um erro em relação lá a uma coisa muito importante ali na clínica. Eu não vou falar que

situação que é pra gente identificar as pessoas. E aí uma pessoa ficou assim: "Poxa, mas que que absurdo, ele não tava tento." Aí você calmamente parou e falou assim: "Não, eh, se ele errou desta vez que a Gente o deixou fazendo sozinho, é porque o processo não tá bom". Então eu falei assim: "É isso aí, Felipe, né? Ou seja, eh, foi descrito exatamente para ele. Eh, a gente deu oportunidades dele, a gente mediu o desempenho dele ali executando aquele processo eh importante. A gente viu o que quais as situações em que ocorreriam erros ou não.

Então, quer Dizer, um feedback é uma parte só e para que ele seja efetivo, esse restante aqui, ó, tem que tá pronto. Não precisa tá o o os processos todos prontos de uma vez. Escolhe um, coloca aquele como meta, mede e dá o feedback, entendeu? Que às vezes a gente fica querendo, eu sei porque eu sou assim também, quero fazer tudo, quero escrever tudo, quero melhorar a consequência. Eu eu sou super megalomaniaca, né? Assim, eu sempre tá bom, não tá faltando, tá ruim não vai Rodar agora não, porque tem que ter mais. Mas de vez

em quando eu sei assim, né? Quem tudo quer não tem nada, né? Então, eh, eu preciso assim que a gente modifique, principalmente do pessoal do RH, né? Esta visão sobre desempenho. Pode falar, Felipe. Você levantou a mão? Não, não levantei não. >> Então, outra coisa, o feedback deve dizer exatamente onde o desempenho daquela pessoa tá em relação a um Objetivo, uma meta, né? Então, eh, a a primeira vez que você vai medir a linha de base. Você você estabeleceu ali, vai lá, mede, chama a pessoa, enfim, tem uma outra parte. Isso daqui, eu queria muito

conversar com vocês num outro momento sobre estabelecimento de metas em organizações, porque o estabelecimento de metas, ele pode ser eh eh em muitas organizações não é bom, ele é ruim, ele na verdade tá bota o processo, tá? E É bom ter definido quando você dar o feedback, é igual complementando o que você tava falando antes, aonde que é a responsabilidade de quem, né? Eh, pode ser muitas vezes que a sua responsabilidade, pode ser a responsabilidade no processo, pode ser responsabilidade do colaborador. Então, quando ocorre um erro, é uma oportunidade da gente refletir >> e analisar

aonde são os erros e as limitações, né? Por isso que quando você Falou dessa situação, eu lembrei do seguinte, que eu falei: "Olha, um erro nunca acontece por uma parte só, é sempre um somatório de vários fatores." Então é uma um erro também é um feedback, né? Vamos falar assim, é um feedback para você ver que tem alguma coisa errada, não vem ali explícito para você, né? Você tem que parar e analisar, mas é uma forma de um feedback aí não tão positivo, né? >> Uhum. Geralmente no nosso trabalho, né, quando a gente avalia que

o desempenho não tá indo para onde a gente planejou, a gente sempre vai analisar quais são qual parte da nossa do planejamento. A nossa intervenção pode não estar funcionando, não tá adequada para aquela situação. E eu acho que é bem isso assim, ó. Pera aí, tá? Se não está chegando naquele ponto que a gente definiu, então tem algo, né, em toda essa estrutura aqui que pode não tá ajudando, né? Exatamente. E às vezes, Felipe, é uma besteira tipo, eh, ai, o, o pai não não liberou o material para começar a rodar o programa e tá

lá, olha, organizar o material tá dia tal. Então, assim, são coisas que acontecem da organização também, por exemplo, eu sei que lá na pasta, então isso tudo a gente tem que que ficar de olho, tá? Eh, o que que eh o ele, né, a pessoa da que você tá medindo o o desempenho Eh que ela tem autonomia ou não para para fazer, tá? Enfim, mas isso daí a gente teria que pegar lá do início, acho que a gente pode fazer um grupo de estudo no sábado, 8:30 da manhã, né? Eu vou começar a fazer dieta

e é bom que eu não escorrego na bebedeira na sexta, né? Eu levantei rapidinho, já vi uma proposta dessa, pelo amor de Deus é reforçador para mim. Tem que fazer gente reforçador. A gente lê >> não e partio da Luía, né? 8:30 controle. >> É, não é porque segunda-feira, Ai, esqueci de medir minha temperatura. Que merda. É porque segunda-feira eu tenho nutricionista, tenho que medir a temperatura assim que eu acordo. Esqueço. >> Eh, >> mas enfim, eu vou começar. >> Você vai medir ao vivo aí ou não? Não, não pode. Eu tenho que ser deitada

Na cama. De regra, >> não dá não. >> E você ia preparar, você ia fazer o print aqui parar a gravação, mas fazer um print. >> Vai. >> Então, enfim, mas a gente vê isso, tá? Eu acho que seria legal, né? Eita, caramba, eu esqueci de mandar pra Lulu. Hum. Agora já era. Agora já era, gente. Já não dá tempo mais. Eu falando comigo mesmo, eu esqueci de mandar esse negócio para Ludô. Enfim, e deve indicar exatamente o que deve ser feito para melhorar, tá? Então feedback ele tem que ser também claro em relação o

que o sujeito tem que fazer eh para melhorar aquele desempenho, tá? Tá? >> Aí vem aqui os objetivos do feedback, né? Ele tem todo objetivo facilitar o Reforço efetivo. Aí eu fico me lembrando muito quando a gente foi fazer correção, né, com com as com as crianças com feedback instrucional, né? Eh, um tipo de correção ali, que é o feedback instrucional. No feedback instrucional, a gente eh descreve para criança, né, o qual que é um tipo deles, né, qual que o que que ela deveria fazer, né? Então não é falar assim, não, assim não tá

bom, que ela Fez, né? >> É você, então é é essa descrição, tá? Eh, para, eh, o feedback ele tem como objetivo também colocar a pessoa sob controle. dos antecedentes corretos para ele emitir a resposta correta, né, e chegar no desempenho que a gente tem, tá? Eh, então ele tem que ele facilita, né, o reforço efetivo. Os dados de um feedback deve servir para subsidiar o reforço, né? Então, Paulo, o feedback, Ele tem que ter reforçamento, ele tem que tá atrelado a uma contingência de reforçamento. Aí você vai falar para mim assim: "Mas como que

eu vou reforçar uma pessoa que está fazendo o comportamento de uma pessoa que tá emitindo a resposta totalmente inadequada? Aí a gente vai precisar de ter muita criatividade, tá? O exemplo da sopa para mim eu sempre uso com todo mundo. Eu >> tava pensando nesse exemplo. Ela vai, Ela vai falar. >> Conta aí. Eu vou eu vou ligar. >> Eu vou conta aí. Eu vou vou para outro quarto aqui porque eu não tô aguentando o calor. Vou ligar o ar condicionado aqui. Pode falar você Paulo. >> Você você conta melhor. Não >> tô ruim de

contar a história, ainda mais que não foi comigo, mas eu eu passo pra frente do meu jeito. >> Acho que eu tô entendendo mais ou menos, né? Então você tem um alguém da dentro Da sua equipe que tá emitindo um comportamento eh X, né? Aí você recebeu algum tipo de orientação e o que é desejável para ele é o Y. Mas durante esse processo ele não tá emitindo ainda o Y, mesmo sendo orientado, ele tá emitindo algo intermediário, vamos chamar assim. Então, seria isso, não deixar de reforçar essa aproximação, modelagem desse comportamento >> em aproximação.

Isso faz muito sentir pra gente em qualquer contexto, né? Isso no feedback, >> no feedback, eh, você sempre vai reforçar o que ele está fazendo correto. Você tem que encontrar, >> eh, respostas adequadas que esse sujeito esteja emitindo ali, tá? E você vai frisar nisso. E o que não está adequado, você vai descrever, tá? a a resposta que você quer, mas você não pode dar no dia do feedback, ele tem que Se transformar num antecedente. Ah, olha a cara dele, >> Samuel. Eu tô tava vendo Samuel já. >> Você tem que se transformar num antecedente

para uma próxima oportunidade desse sujeito se comportar, tá? Então, para mim essa foi a grande, falei: "Não, isso não tem como fazer não, né?" Então, vou dar o exemplo da sopa, né? Foi até o Cândido que deu. Eh, ele falou Que a esposa dele tinha feito uma sopa, né? E aí você sempre, se ela fez, você sempre tem que ter alguma, você tem que encontrar, né, algo que ela tenha feito corretamente, né, um desempenho adequado. >> Você quiser que ela continue cozinhando, claro, né? Você quiser que ela continue cozinhando, >> exatamente, né? Aí ele tomou

a sopa estava horrível, tava salgada, né? Aí Ol, e aí como é que você fez? Ele foi, tomou e falou assim: "Nossa, tá tão quentinha não tinha o que mais, né? Nossa, tá tão quentinha". É uma brincadeira, né? A temperatura acertou, né? Na outra, na próxima oportunidade que ela tiver de emitir aquela resposta, ele transforma o que ele, né, o desempenho que ele espera em antecedente. Aí, por exemplo, no no dia seguinte, antes do jantar, ele vai e Fala assim: "Olha, lembra de colocar pouco sal e tal, sabe? dá um um na hora que ela

emitiu, ele não dá o o ele não fala o o desempenho ali, né, esperado. Ele coloca o desempenho esperado como um antecedente para a na próx bem próximo da próxima oportunidade que ele vai ter de emitir o a resposta. >> Provavelmente a próxima oportunidade que ele vai ter se ela perguntar se tá bom, Né? Tipo, fala assim: "E aí tá bom?" antes dela cozinhar, antes dela, no dia seguinte, então ela vai cozinhar. Ele sabe mais ou menos o horário. Antes dela cozinhar, ele ele transforma em antecedente. Ele vira e fala assim: "Aqui olha, eh, eu

queria que você fizesse com com um pouco sal e tal, sabe? Você transforma numa forma tipo num lembrete, num num antecedente mesmo, né? Então isso daí para mim Foi muito importante. Por quê? Quando a gente que foi assim, eu parei e falei assim: "Para tudo, Cândido, não tem condições. Eu tenho que dizer na hora que eu tô ali com sujeito, eu tô observando o atendimento e tal". ele virou e falou assim: "Eh, nem tudo dá para ser dessa maneira, mas tente fazer assim o máximo que você conseguir." E aí a gente começou a fazer a

avaliação ali no final, no Feedback, você dá a seguinte, você dá a seguinte descrição. Olha, você acertou oito de 10. Primeira coisa que você foca é no que ele acertou. Por exemplo, vamos supor que tinham 10 passos na avaliação de fidelidade. Ah, aqui, olha, você acertou oito de 10. E aí você foca no que foi positivo. Eh, achei que você foi bem legal ali na hora de chamar a criança para nã, entendeu? E tem que ser rápido, o feedback tem que ser rápido. Na próxima oportunidade dele se comportar, então vamos dizer no próximo dia que

ele for esse esse esse aplicador for atender a criança, eu mando uma eh uma descrição de antecedente, correto? Olha, atenção. Não se esqueça de então aquilo que ele errou, quando você parará, parará, parará, você tem que fazer assim, assim, assim. OK? Esse é o feedback mais efetivo, tá? >> Então, deixa de ser feedbackando, >> né? >> Oi. >> É porque a gente pensa que pode mudar para qualquer qualquer lado, né? Se a gente quer, né? que que muda em direção àquela meta que a gente estabeleceu, aquele tipo de de respostas, né? A gente vai ter

que fazer com todo esse cuidado, porque senão a cada a cada momento assim que essa pessoa põe me aquela resposta, Ela não tô fazendo isso, não tô fazendo aquilo, aquilo enfim, a gente não vai ter controle sobre essa mudança de comportamento, né? Se a gente dar esse feedback dessa forma, evitando ao máximo, né? Ficar eh focar só no erro, né? a gente tá garantindo que o que já está certo se mantenha certo e que aos poucos a gente vá alterando o que não está acontecendo. >> Isso >> eu acho que aqui eu fico com dúvida

do Que quando vocês falam assim, focar no erro e apresentar o erro. O erro ele não é apresentado e ele só é apresentado como antecedente ou eu posso apresentar ele, mas sem focar nele. Isso eu fico em dúvida. Eu sou, eu sou eu não sou expero, como eu falei, eu tô passando aqui, eu tô fazendo um repasse. Eu acho que isso daí é um, um eu tô chamando vocês para estudar o ABM junto comigo, já tem um Tempo, porque eh é é isso. Eu aprendi um monte de coisas, mas que eu também preciso ver funcionando,

preciso, né? Não, tranquilo, Lu. É até pra gente, se se alguém tiver o Masar foi me repassado. Eu vou repassar, mas não quer dizer que eu concorde. Mas de qualquer maneira eu estou experimentando isso, viu? Eu estou fazendo experimentos em relação a isso. Eh, >> se o se o feedback é só um momento, ele É eh antes ele é perseguido por um bom estabelecimento de de processos, então você já tem aquilo ali. Então, no na quando você diz que a pessoa fez oito de 10, ele sabe os outros dois, porque você tá apresentando os dois,

ele já tem que saber os outros dois que ele não fez, né? >> Já tem que tá lá claro para ele também. ele já tem que ter recursos para treinar, talvez. >> Por isso a importância da apresentação Do antecedente correto. >> Quando eu falo do antecedente correto, é é a descrição exata do desempenho que e do do do da resposta que ele tem que emitir. Eh, tem que tem que tá tudo assim tudo alinhado, né? Então, >> entendi, entendi. É porque já tá, já está claro para mim o que eu deveria fazer. Foi o que

a gente tava conversando antes, né? O processo precisa tá bem definido, porque aí Quando eu entro e falo que você acertou, você já tem contato com que você errou. Inclusive, quando eu vou dar um feedback de uma coisa que uma pessoa não fez, porque eu não dei o antecedente corretamente, eu aí eu falo: "Olha, aqui teria que ser feito assim, mas eh por uma questão de tempo não foi dito a você, não foi explicado, não foi descrito o que se esperava E parará. A, assim, eh, eu acho que que a gente no dia a dia,

a gente tem que colocar muita coisa na balança, né, tecnologia, tempo, mas sempre evitar qualquer tipo de controle que seja minimamente aversivo, por a análise do comportamento aplicado ao TEA já é, né, tipo, você vê aí o tanto de gente tendo burnout e tal, né? Eh, então assim, a gente tem que que deixar o trabalho o mais soft possível nesse sentido, né? Mais sem respostas, sem tantas >> respostas emocionais ali, né? Evitar que ocorra. Pode falar, Felipe. >> Eh, assim, trazendo, né, vocês, vocês estão trazendo uma visão aí, né, dos analistas contra o feedback também.

Eu tô achando muito interessante. Tô. E aí eu fico fazendo aqui as relações com o a parte empresarial, né? >> Uhum. >> Eh, na parte quando a gente fala de organização e de empresas, né? Esse tipo de feedback a gente chama de feedback Flash, né? que são feedbacks rápidos, eh, que são feitos eh no momento, na verdade, você tá me falando que a gente já tem esse antecedente e antes da pessoa fazer aquela atividade ou tarefa, a gente vai lá e manda um impulso para ele da, né? Olha, você tem que fazer eh não, né?

Você que tem que fazer, olha, lembra só de fazer isso em com formatos de orientações, né? antes de executar a tarefa no eh no ambiente organizacional, na Verdade, eles fazem assim, eh o feedback flash é quando você identifica que a pessoa fez um erro, mas aquele erro não pode esperar para uma avaliação de desempenho, ou seja, não é um erro que dá para você esperar para para você pontuar pra pessoa daqui a 6 meses. pelo contrário, você tem que eh não pode deixar de passar pro dia seguinte, porque aquilo tá na cabeça da pessoa que

ela lembra eh o cenário e o contexto que ela estava. Então, feedback flash, Quando você identifica que a pessoa fez algo errado, eh, também em tom orientação, mas assim, eh, logo após que ocorreu, né, o desvio ali que você precisa de alinhar, você dá um feedback de orientação. Fala, olha, e aí como a Tarcila, né, e a Gabi tavam discutindo, a pessoa precisa de saber o processo, né, já tem que ter um processo de escrito e definido. E aí você fala, você, você chega e fala: "Olha, eh, acredito que você não lembre, mas o Processo

eh você fez eh algo um pouco fora. Da próxima vez que você fizer, faça sim, eh, faça desse jeito, porque é algo que eh não vai estar dentro do conforme ali do processo." Então você traz aquela orientação até me remete daquela conversa que a gente teve sobre o nível de aprendizado, né? esseito de 10, esses dois aí que ficou faltando, pode ser que ela não absorveu, né, de todo o processo, pode ser que ela não aprendeu Ali ou não prestou atenção, não conseguiu absorver tudo. Então, esses feedbacks flash são feedbacks rápidos que você alinha a

expectativa e os objetivos em curto prazo para não deixar aquilo acontecer de novo ou esperar daqui a 6 meses quando você escrever na sua agenda lá para dar um feedback. Uhum. Uhum. Eh, eita. Pera aí, deixa eu voltar aqui para apresentar. >> Ana tá pedindo. >> É porque outras pessoas estão pedindo para entrar. Entrei, já entrei. >> O Rodrigo também tá pedindo para entrar, gente. Falei que eu tava falando de feedback, ele quer entrar também. Vocês se importam? >> Nenhum. >> É o grande, é o grande, esse é o grande tema, né? Assim, fica todo

mundo, meu Deus. Não, não, pouco feedback tem que Então, olha aí, eu vou Vou passar um pouco do que que eu eu tô passando aqui, gente, como eu te falei, não é, eu não sou especialista. Eh, eu tô experimentando, né? E eu tô aqui o tempo todo, gente. Vou vou mandar vou mandar para vocês. Vamos discutir, vamos discutir feedback que a gente não precisa concordar com tudo que tá aqui, tá? Mas no uma já vou deixar você falar, Paulo, mas eh uma das coisas assim que que então respondendo a pergunta da Tarcila, eu posso eh

sem Dar enfoque no que tá inadequado, mas eu posso descrever o que tá inadequado. Eh, o ideal é, eu eu tava até assim, o o tem algumas coisas que às vezes você faz 90%, né, de de tudo ali correto. Se você não acerta 10%, você fica sob controle daquilo que você não acertou, né? Então assim, são coisas que a gente tem que parar, que a gente tem que pensar em termos tanto de Melhora, a rapidez, né, eh, que a gente tem para modificar e tal, porque assim, receber um feedback de descrição, de desempenho ruim é

uma coisa que abala mesmo a pessoa, por mais que ela tenha acertado. Então é tipo assim, nossa, acertei 90, mas aquele mas vai ficar eh muito mais presente, vai ser muito mais, né, vai ter muito mais impacto pra pessoa do que os 90% que ela acertou. Então é só isso que eu quero dizer, tá? Se vocês falar, então como tem que Fazer? Eu vou responder. Não sei, tô estudando isso agora, né? O que eh eles descrevem são formas que eles utilizam que melhora bastante é sempre somente focar, olha, você acertou 90%, você cumpriu a meta,

né? Eh, acertou oito de 10 e tal. E enfim, num próximo momento, ou seja, no dia seguinte, a gente marca um outro para virar antecedente. Então, amanhã tem uma reunião, tenta marcar o mais rápido, o Mais rápido possível para que você faça a correção, mas não imediatamente quando você dá o feedback. O feedback ele tem que tá atrelado a reforço. >> Difícil. Entendi, Tal. Difícil. Aí é quando a gente pega um exemplo também que tem alguém abaixo até dos 50%. >> Aí é um desafio maior pra gente. Já entendi que é o caminho que a

gente vai tentar seguir ao máximo. Isso é superador. Eu fiquei p da vida quando eu vi, quando eu olhei isso, eu falei: "Gente, mas isso é impossível". Enfim, dia a dia eu tenho eh tentado, né, eh transformar o desempenho eh abaixo, né, como um antecedente, descrever melhor. Então eu passo a falar, ao invés de eu focar se você errou, eu passo a como que eu organizo melhor ou como que eu ensino melhor, como, né, é essa parte que ele errou. Então, num outro momento Ele vem, eu ensino novamente, tá? Estou experimentando, vocês não precisam concordar,

né? Eh, se a melhora dos dados não for decorrente de uma melhora no desempenho, o reforço realizado não reforçará os comportamentos necessários, tá? Então, eh, principalmente no caso de resultados e não comportamentos. Atenção, então, aí tá sempre descrever os comportamentos. Eu falei assim: "Olha, você acertou oito de 10, você tá fazendo muito corretamente isso? Você viu eu falando assim falando: "Olha, você vai e descreve para ele: "Nossa, aquele momento eu fiquei tão feliz. Eu sou assim, né, gente, que eu sou super amorosa. Fiquei tão feliz que quando você entrou e tal, os brinquedos já estavam

lá." Então, eu tô falando aqui da minha vivência. Agora eu tenho muita dificuldade Com os colaboradores, como diz o Felipe, da do escritório da pest para que eu não gosto de uma raiva deles, tem uma raiva quando eles erram, tem vontade de socar a cabeça deles. Eu acho que sou eu que tinha. Tô brincando, gente. >> É porque faz parte até do processo seletivo. Selecionar alguém que tá apto também a a melhorar, desenvolvería. Você tá corretíssimo. Eu errei desde a seleção. É isso aí. >> Não, Lu, não, não tô falando que você >> Olha o

feedback, como é que é? Olha o feedback. A gente >> tá vendo como é que é difícil? É porque eu realmente pensei no processo seletivo que a empresa faz >> porque eu tô pensando em se a criança, se a se o colaborador tem um desempenho muito baixo, mas faz parte do processo seletivo também. Já já dá uma triada, né? >> Medir esse o o >> me ajuda aí, me ajuda. Como? Tô aqui com duas esse esse repertório aí que a gente vai precisar dele, né? >> Sim. Só que a gente não >> desculpa, pode falar

nada. >> Eh, só que aí quando a gente tá dando um feed, eu acho que o Paulo queria falar alguma coisa, não queria? >> Paulo, desculpe. Manda ver, manda ver, Felipe. >> Eh, quando a gente tá falando de feedback, tá, gente? Eh, a gente não Pode desconsiderar os fatores motivacionais e, né, trazendo um pouquinho a pirâmide de Maslow também, que é a necessidade do dos colaboradores. O feedback sempre tem que estar alinhado com a necessidade que ele espera também, eh, e que ele tem. Eh, a necessidade, né, da do colaborador vem muito carregado para ter

um feedback assertivo, porque não adianta você querer dar um feedback, mas não ser o que ele também quer. Então, quando a Gente vai eh dar uma um eu agora vou tô falando Felipe, né, com e a os estudos que eu venho tendo na pós, quando eu vou fazer uma vagação de desempenho, eu sempre tento entender primeiro o perfil do colabor do colaborador, quais são as necessidades dele, eh, e se, eh, o, o perfil dele também tá adequado para aquilo que eu espero, né? né? A gente tem que eh avaliar porque assim os exemplos que a

Luía deu ali, né, dos problemas que a gente teve, teve que dar Um feedback, que era um problema do processo, mas também era um problema do perfil do colaborador. Ele não tinha a habilidade, né, a e a vamos falar do chá, né, não tinha capacidade, nem habilidade, nem atitude para aquele departamento. Mas quando eu dei feedbacks, eh, mostrei para ele os caminhos, mesmo assim não foi possível eh ter ainda, né, os reforços eh corretos que eu dei para ele para tentar estimular a melhoria. Eu Pensei, às vezes não, o processo não adequa a ele e

aí eu coloquei ele em outro departamento e ele tá ali super com avaliação muito, né, assim, nunca me trouxe problemas. o processo se adequou também ao perfil do colaborador, por isso que entra a parte do processo seletivo. É muito importante para você identificar, >> é muito importante a descrição. Então vamos lá, vamos falar. É muito importante a descrição do cargo. >> Sim, >> a gente tem que começar lá atrás nos pinpints, né, nos nos apontamentos de de de desempenho e de comportamentos, né, que ele tem que emitir. Primeiro passo, a descrição do cargo. Porque para

você selecionar você tem que ter uma descrição do cargo. Para você treinar você tem que ter uma descrição do carro. Para você dar feedback, você tem que ter uma descrição do carro. Porque o eh se você quer eh que o desempenho ocorra sem grandes sem grandes estresses ali, né, você tem que deixar isso tudo claro, você tem que ter os processos claros, você tem que dizer pra pessoa exatamente o que ela tem que fazer. você tem que eh proporcionar para esse para esse sujeito todas as as eh os materiais, todas eita sábado de manhã eh

tem que tem que tem que >> dar todas as ferramentas, né? >> Todas as ferramentas. Isso você tem que estar disponível para ele. Todas as ferramentas, tá? Senão fica até chato, você vai dar o feedback. Ah, mas é porque eu não fiz. Aí gente, olha, isso me mata. Tipo, não fiz por fulano agora tem. Ah, então vou resolver essa regra e agora. >> Eh, e por que que eu falo que tem que ser alinhado com a necessidade? Porque muito, vamos falar assim, às Vezes a gente tá traçando um objetivo para aquele colaborador que ele não

quer estar naquele objetivo. A gente fala assim, eh, eu vou te falar por mim até, tá, gente? Eu tive gerentes, eh, que queriam que eu estivesse fazendo ali eh processos seletivos ou atividades, me preparando para para processos seletivos de cargos acima. E eu não queria porque eu não achava que eu estava no momento para poder acender. >> E aí ele querendo trabalhar isso e tudo E eu tô assim, olha, eh, eu não vou, eu não quero, né, fazer eh eh não quero seguir essas etapas que eu não me sinto preparado para estar ainda nesse cargo.

Então, assim, não era alinhado com a minha necessidade do momento. Então, quando eu vou dar um feedback, eu quero, eu sempre gosto de entender qual a necessidade do colaborador também para não ir em via contrária, né? Sempre tá alinhado. Tá certo que a gente tá falando de processos, né? Mas a gente Não tem processo sem ter pessoas. Então, se a gente não alinhar a expectativa, não consegue eh direcionar um feedback bem estruturado também. >> Ó, Gabi e Paulo querem falar. Eu também >> eu tava eh essa fala de Felipe, eu não sei se eh de

alguma forma se tem a ver com sensibilidade a consequências que a gente também como empresa e com esse processo de feedback a gente tá estabelecendo sensibilidade a certas consequências, né? >> Exatamente. E e quando a gente estabelece, né, coloca o o reforçador, ele também, né, aument >> vinculado a antecedente, vinculado a resultados. Exatamente. >> Quando a gente faz assim, olha só, tá vendo que isso aqui do jeito que você fez, olha como deu um um o gráfico dele mostra como subir, a gente tá estabelecendo consequências, né, nesse caso, tentando estabelecer como reforçadores o desempenho melhor

do Cliente vinculado ao melhor desempenho do próprio aplicador, né? E aí pensando aí em outras em outros cargos, né? O melhor desempenho do AT, por exemplo, vinculado a ao melhor desempenho do coordenador e outros processos. Então o feedback como um processo, sempre estabelecendo um reforçamento positivo nesse primeiro, ele é uma construção, né, a longo prazo. Seria isso. >> Exatamente. >> Eu eu eu complemento da Gabi. Ô Paulo, Você deixa eu falar antes. Eh, >> tá tão resiliente. >> O que? >> Não estou vendo ninguém aqui elogiar o comportamento adequado. Parabéns. >> Acabei de elogiar. Parabéns,

você tá com muita paciência. O que acontece, eu acho que fazendo esse link de Felipe, Luía e o que a Gabi acabou de de eh pontuar, quando a Luía Fala assim do pinpoint, né, o pinpoint é uma descrição, é fidedigna daquilo que você espera do do colaborador, certo, Luía? >> Isso. Isso. >> E aí eu vou pegar assim, não vou falar nada de AT, não, vou pegar um caso mais simples, por exemplo, funcionário, eu tô falando como gestora, tá? Funcionário da limpeza. Tá? Uhum. >> Entendo, Felipe, o quanto que é importante o feedback, o que

a Luía fala Aí dos feedbacks vindo em forma antecedente, o quanto que isso é bom para não gerar uma implicação, por exemplo, de uma demissão, porque o colaborador não sabe o que é esperado dele, por exemplo, na limpeza, tá? E se aí a gente tem ali uma descrição do que que ele vai fazer do início ao fim, tá? uma descrição fidedigna do que ele vai fazer. Ele vai pegar o detergente X, ele vai limpar o banheiro com qual detergente, ele vai fazer a a coleta do Lixo dos banheiros e das salas de tanto e tanto

tempo. Dias no final do >> os produtos, né? Os produtos comportamentos o que é comportamento também. Exatamente. >> Porque o que que acontece? Qual vai ser a consequência se ele não tiver essa descrição? Porque se a gente tem aqueles que tm um nível de proatividade e que já trabalharam muito, porque uma coisa você, eu tô colocando aqui da faxina Porque é algo que eu eh eh né, veio à minha cabeça aqui de de um fato real. Se eu venho de uma faxina, de uma residência, a faxina de uma residência é muito diferente de uma limpeza,

trabalhar numa limpeza de uma de uma de uma clínica. Então a pessoa ficar sentada fumando, ela tá aguardando e o patrão vai lá faz isso, faz aquilo que uma fachineira mais ou menos em casa é assim, você fala para ela minha, por exemplo, que é uma lista de coisas que Ela vai fazer, eu faço um pingpint para ela, tá? Do que ela vai fazer, ela adora isso. Ela fala assim: "Ah, eu queria que todas as casas fossem assim". Porque ela não sabe o que que ela tem que fazer, tá? E aí a gente contrata um

profissional, aí vem aquilo que Tarcila falou na contratação. A gente contrata um profissional que de repente ele é bom, tá? Mas se a gente não apresenta esse pimpão para ele do que é esperado, a gente no período de contratação Temporária aí, né, de de como é que chama, ô Felipe? Período de experiência, ele apresenta várias consequências, né? vários comportamentos que geram consequências que vão eh o RH da feedback, olha, você tem que fazer isso, tem que fazer feedbacks picados desses pinpints, sendo que se ele tem isso antecedente, eu não preciso dar isso lá na consequência,

eu vou dar isso antes para ele. Ele vai est lá com aquele Checklist. Isso faz parte do processo, Lu, que é tudo isso que linkou aqui. Se eu tenho esse processo bem descrito, tô pegando o caso da faxina, porque é uma coisa assim, é importante também, tá? Não é só usar texto, é importante também. Então assim, poxa, mas ah, limpar, todo mundo sabe que tem que limpar assim, assim, assado, não, todo mundo não sabe. >> Então, assim, o at também não sabe o que é esperado dele. Esses pingpões é muito Importante. Só que a gente

tem vários cargos, eu entendo aí sobre a questão do descritivo de cargo, mas eu ainda sinto falta no descritivo que a gente tem hoje, qual é a verdadeira, qual que é o o o item, eh, de forma descritiva, tá? Tem tem muito produto de comportamento, como a Gabi falou, produto de comportamento, mas não tem, né, a >> a resposta exata que eles >> não entraria no descritivo aí não, né? O descritivo não teria tudo isso, não. Teria um outro lugar com esses processos, não. Uma dúvida mesmo para saber deseat. Então, quanto mais, >> mas isso

vai no descritivo. >> Isso. Você pode colocar o descritivo de cargo aqui, uma tabelinha do lado falando assim: "O que é isso?" Ah, avaliar >> isso. >> Ah, entendi. Pode ser, é, é um lugar que pode ficar anexo, né? Não, porque eu penso que aquele descritivo ele assim, ele é super completão, ele já mostra, né, muita coisa, mas que realmente os pormenores eh análise de tarefas, que a gente apresentar para ele ter análise de tarefas. É análise de tarefa. É isso que a Luí viria, poderia vir num lugar em anexo, né? Uma análise tarefa, >>

na verdade, o descritivo de cargo, ele tem que as as tarefas, tá? Tem que vir acompanhado de procedimentos operacionais padrão que você coloca quais são a o seu descritivo de cargo é atender telefone, tá? >> Eh, vamos falar assim, seu descritivo de cargo tem lá atender telefone. Aonde que você vai ver como atende o telefone? lá no procedimento operacional de como atender telefone >> e aí lá você escreve etapa isso. Ótimo. Era a minha dúvida essa. >> O pop é como se fosse um programa feedback, porque aí a gente pode num outro momento ir falando

assim: "OK, a gente viu que para saber feedback a gente tem que fazer isso, isso isso. Vamos então sábado que vem a gente vai pro ponto um, né?" né? Então aqui no feedback a gente tem que pensar que tem descrito, né, o o sujeito sabe, vamos dizer, ou deveria, né, já deveria ter o antecedente, Né, já deveria ter sido apresentado para ele, né, a as as ferramentas disponíveis, tá? E aí está no momento da emissão da resposta e da consequência, tá? Paulo você ia falar, pode falar, por favor. Eu >> ia te lembrar isso agora.

>> Obrigado. Ô, só avisar, Ana e Rodrigo, nós estamos gravando essa reunião, tá? Então eu não sei se vocês autorizam, nós pedimos autorização para quem estava Antes com isso. >> Na hora que entra a pergunta, >> tá? A hora que a gente entra, a gente a pergunta lá. Essa essa reunião tá sendo gravada, você quer entrar? >> O Rodrigo já deve ter deve ter ficado ligado nisso para não ligar a câmera aí. Deve ter ficado sob controle disso. Deixa eu falar uma coisinha. Eu não quero, na verdade, eu acho que a gente tá aproveitando esse

texto aqui para ocasião para discutir. É quase um grupo De estudo, né? Então assim, eu acho que se não for pertinente a complexidade que eu tentar abordar esse texto, vocês vão modelando aí também a esses meus essas minhas insites, vamos chamar assim, tá? Pelo contrário, pode meter bronca na complexidade aí que você bota a gente para para pensar em termos analíticos comportamentais. Eu super gosto. Você e Gabi são expert em fazer isso. Maravilhoso. Pode ir. O que eu o que eu Gostaria de iniciar aqui é quando a gente fala, né, tem que entender que o

o feedback no sentido de dar um elogio de a fala, né, com uma regra, eh, com a função de reforçar esse comportamento, ele é a fala é apenas parte desse processo de reforçamento. Então, existem um monte de situações que é o tempo que você leva, quem fala, ah, nuances não verbais, vamos chamar assim, né? faciais, embora sejam verbais também. >> Eh, isso tudo vai influenciar às vezes Até mais até do que a própria fala, né? Aí eu acho que isso vai entrar em algum contexto. E uma outra coisa que é importante também, se a gente

tá pensando em modificação do comportamento, a consequência que hoje funciona, né, a fala que eu vou dar hoje para uma pessoa que tá emitindo um certo desempenho, ela vai funcionar dentro de um processo de modelagem que quando a muda, esse comportamento muda, a minha consequência, ela deve ser alterada Também em termos de esquema de reforçamento, de intensidade. Então, é, são nuances aí que eu acho que a gente tá meio que colocando uma consequência pura, única, né? A Luía falou algum momento: "Ah, eu fico empolgado ali quando fala". E se essa empolgação ela pode funcionar num

certo processo, em outro processo pode não funcionar e não deve ser adequado. Até porque se você reforçar, né, ou estabelecer uma uma consequência com magnitude muito além Daquela que o comportamento eh em aproximação ao comportamento al foi emitido, você eh gera uma história de de dificuldade de reforçar nas próximas respostas, vamos chamar assim. Então, um desequilibrado, mating, leing aí, né? Você desequilibra o reforçamento muito mais magnitude do que as consequências. Acho que são coisas interessantes na perspectiva também de quem recebe isso, eu acho que é importante. A Gabi em algum momento falou assim, né? Quando

Você orienta que é 10, é que é oito acertos em dois, a primeira pessoa a a pessoa logo automaticamente vai falar, né? >> Ela já vai olhar pro dois. Mas isso é por isso que eu acho que é interessante a gente entender aqui, né, que a mais do que dar feedback, o importante a gente aqui é como construir uma história de reforçamento contingente aos bons desempenhos em detrimento dos. Isso é um processo. Então a Tarcila perguntou, né, Então eu vou falar ou não vou falar? Ach, Tarcila, nessas primeiras situações, a as pessoas que estão incorporando

a equipe, elas estão sob controle desse não, elas estão fugindo do erro o tempo todo, né? A gente tá acostumado, o Felipe falou em algum momento ali como um perfil desse tipo e a gente até pode entender como um perfil, como um padrão comportamental sobre o controle de determinados aspectos em detrimento de outros, mas a Ideia é a gente construir ao longo do tempo eles responderem sobrole do oito e não do 10. Então, na primeira ocasião, a pessoa vai ficar te pegando, mas e esses dois e esses dois? E é a é sabonetar, é fugir

desse dessa resposta. Eu acho que é não dá, né? Porque e vai ser obviamente um processo de extinção operante, mas também de de extinção respondente. Porque quando você fala toda a crítica, a pessoa já já vai eliciar um monte de Respondentes, vai ter variabilidade, ela vai te perguntar fora do contexto de sobre esses dois. Então vai aumentar a taxa entrar no corredor, vai >> vai perguntar, vai perguntar paraa outra pessoa por que ele não me falou isso. Como você também acontece? Então a gente precisa predizer esse padrão comportamental quando a gente altera as contingências para

mudar um padrão. Isso acho que é muito importante a gente ter essa Complexidade que o texto não fala. A gente tá indo aqui, tô falando bem além desse processo, né? O texto é um texto para uma pessoa que tá entrando na análise do enamento ou, por exemplo, é um profissional do da administração. Por isso que tem também todo um, tá? Pode pode continuar. Desculpa. Não sei se o o Mateus, né, se ele tá acompanhando o processo, mas ele já discutiu um pouquinho comigo só antes. Então, gostaria que eh eu eu consigo perceber Mais eh nuances

do Samuel por trabalhar mais tempo com ele, quanto que ele tá acompanhando. Mateus ainda não. Então, Mateus, me deixe eh publicamente eh eh acompanhar o teu processo aí de de de eh respostas de afirmação ou de confirmação da compreensão da da que a gente tá discutindo, tá? Eh, mas aí eu acho que é uma coisa interessante que a Tarcila falou, né? Então, eh, ela Perguntou, então, a gente em alguma situação vai gerar ocasião para reforçar as oito respostas em detrimento da 10, tá? das outras duas o mais rápido possível e não vai falar dessas duas

predizendo que essa pessoa vai buscar informações sobre elas ao longo do tempo. >> Na próxima oportunidade paraa emissão dessas respostas, a gente então vai lá e eh falar qual é o comportamento alvo eh eh em termos de modelagem comportamental Um pouquinho melhor do que aquilo que ele já faz e não lá o comportamental final. Isso a gente já sabe na análise de portamento, que em modelagem você nem sempre vai falar do comportamento final. Isso é, isso é muito longe, isso é muito distante daquilo que ele consegue. Então, e por isso a linha de base que

a Luía tá trazendo, acho que é importante a gente escrever e essa é a nuance, né? você como você como um engenheiro comportamental da da sua equipe, vamos Chamar assim, que vai ficar satisfeito em que ele faça um comportamento fraquíssimo, mas é melhor do que o que ele vem fazendo antes. E é uma bosta, porque se alguém ouve você falando para ele fazer isso, para outro não funciona. Para ele dentro daquele processo funciona. Essa esse é um dilema que eu acho que é complicado de você dar o feedback em grupo. Você vai ter que dar

isso individual. Individual. >> Feedback é individual. Exatamente. >> Imediatamente. Mas aí quando você vai dar isso como antecedente, não mais como consequência, ele deixa de ser feedback. Então, o próprio termo inglês feedback logo após, mas enfim, né, como retorno. Isso. >> E a gente vai quebrar. Então, já não é mais feedback. O feedback, então ele deixa de existir. Você adiciona um outro recurso que é um um estímulo antecedente, né, paraa emissão da outra Resposta >> da próxima. E bem, é isso. E e e seguir bem e seguir bem, né? Eh, a utilização de antecedentes, ou

seja, o mais rápido, o mais próximo possível da emissão >> daquela resposta >> da próxima da próxima oportunidade. E aí, deixa eu deixa eu só entrar numa outra nuança aqui e aí a gente eu eu encerro a minha fala. Eu acho que tem eh o a grande dificuldade é quando você não tem muitas dicas de quando essa outra Oportunidade do emissor eh vai a ocorrer. Exatamente. >> E aí você é esse imediatismo que é complicado, por exemplo, o comportamento embaixo as respostas, né? Quando é que você vai ter a oportunidade para elemitir essa resposta? Você

não sabe, às vezes o discriminativo às vezes não tá mesmo. Eu eu até vou falar até uma uma discussão que eu tive com o Rodrigo em relação a isso. Foi só tô escutando, então vou pegar um remédio, pode falar. >> Tá bom. Bom. E por fim, né, eu acho que estão a gente tá falando aqui basicamente de déficites comportamentais, vamos chamar assim. Embora na análise do comportamento essa discussão entre déficits e excessos comportamentais, ela é simplesmente analítica, né? ela não é eh eh vamos chamar assim definitiva. Eh, por que que eu tô dizendo isso aí?

Porque aí aonde entra a pergunta mais específica que eu não talvez não saberia responder a Tarcila, né? Então, e se ele emitir um excesso comportamental incompatível com a a com a tarefa? Aí, nesse caso, é que e que talvez a gente não nós não estamos falando do do que ele não tá emitindo, mas de alguma coisa que ele tá emitindo, que provavelmente tá funcional na na rotina de trabalho dele, que é um excesso comportamental. E isso é que eu não eh para mim não tá claro, tá tá mais claro para déficit comportamentar. que a Pessoa

deu menos respostas, lavou menos o banheiro, mas e se ela lava o banheiro com com material que não é para fazer, enfim, >> usando muito material, gastando mais que >> Exato. Ou é, então, enfim, eh, ela ou a pessoa atende a outra grossa. >> Uhum. >> Então, enfim. Então, eu acho que eh mas eu também entendo que todo o excesso comportamental é também um déficit. Então, a quando você fala em déficit Comportamental, é porque ele tá deixando de se comportar, agora tem menos. É óbvio que ele tá comportando de outra maneira, ele tá se comportando

de outra, não tá parando de se comportar, né? Mas a questão é se esse outro comportamento que não tá sendo emitido da forma adequada, ele é incompatível, né? Como vamos chamar aqui como barreiras e análogo a barreiras do Vibmap, >> né? Então não basta somente dar o Resposta. >> Onde tem excesso, exatamente, é a e eh onde tem excesso tem déficit. Então vamos tentar avaliar a função >> para descobrir ali qual que é o o déficit e aí trabalhar o déficit. >> É, aí a gente, desculpa, tá? Vamos falar assim, a gente tá falando, aquela

pessoa, ela não atende 50, nem 50% da expectativa ali, né, da da do processo que a gente tá falando. E aí a gente tem que avaliar, não chega no 50%, A gente tem forma de dar um feedback sem dar o feedback, que é o quê? Fazer um treinamento com essa pessoa. Isso a gente é é uma forma de você montar um plano de ação sem falar com ela tudo que tá ruim. Se tá mais do Seatro de 10 tá tão ruim, então será que não é melhor repassar o processo todo com essa pessoa para ela

relembrar, reciclar as informações e aí a gente mensurar para ver se houve o progresso realmente, para ver se aí não é o problema realmente Talvez do eh que aí não é realmente problema de aprendizado, né, pra gente tirar a a hipótese do eh de que a pessoa não aprendeu o processo e aí aí partir para outros planos de ações mais pontuais, mas quando tá muito abaixo do desempenho, geralmente o primeiro plano de ação é dar treinamento em cima daquele eh aquele desfalque que ela tem, né? Aquele gap. >> Uhum. É. Eh, enfim. Eh, Paulo, uma

das Coisas, uma das suas, né, das suas colocações, que é e quando nós não temos eh informações sobre qual será a próxima oportunidade do sujeito, né, emitir aquela resposta, né? Eh, isso daí é um problema. Vê que muitas das, né, muitas das vezes a gente vai então, né, a gente vai se deparar com isso que a gente não vai saber qual vai ser a próxima oportunidade que ele terá para emitir a resposta. E muitas vezes também eh acontece assim, Eh quando ele for emitir a resposta, você não tá lá para apresentar os antecedentes. Então o

que eu tô falando aqui eh o o a a configuração que tem mais resultado, né? Então, assim, até como por exemplo, quando a gente vai trabalhar com as nossas crianças com autismo, eh, se elas têm uma dificuldade de transição, o que que a gente faz? Vai iniciar o processo de transição, a gente tá ali para trabalhar a rotina, Não é? Então, a gente dá o antecedes, a gente busca isso o tempo inteiro com os nossos pacientes. Eu acredito que os especialistas também em OBM eh acabam buscando isso. Pera aí, qual que vai ser o melhor

momento para determinado desempenho, né? Mas quando a gente não tem, por exemplo, eu tava que eu falei que eu tava conversando com o Rodrigo, eu tava discutindo isso com o Rodrigo, Rodrigo orienta, né, eh, mestrado, tem orientando de mestrado. Eh, e ele tem essa dificuldade também. Ele, as pessoas mandam o texto para ele, ele vai e cria cré velocidade 1000, né? Os textos, ele ele só manda assim: "Olha aqui, você errou, não sei o quê". E eu também sempre me comportei assim. Aí ele virou e me perguntou: "Mas como é que eu vou fazer isso?

A resposta que eu mandei é: não sei. Vamos começar a pensar como que a gente pode fazer isso, né? Então uma das coisas que eu tava falando com ele é Quando você for corrigir, o que que você faz? Você vai, olha, ficou legal, parará tanã e faz uma lista dos erros, tá? ou então tenha um, como a gente não tem a avaliação de fidelidade da aplicação, tal coisa, nota aqueles aqueles eh espelhos de correção, né? manda o espelho de correção. Na próxima vez que você for dar orientação, você toca nesse assunto num formato de ensinar

o que se Espera, uma forma de, olha, tãã, tan tanã, você já viu como é que escreve uma formulação de problema? Sei lá, tô pensando aqui, né? Eh, então aí a dele de você corrigir o texto dele de novo, você marca uma outra reunião de orientação, passa isso, enfim, eu pensei nesse formato, né? Eh, o Cândido até falou assim: "Olha, quando eu vou corrigir TCC de aluno, eu faço isso, tal, tal, vou Dando feedback, mando, né, esse espelho e aí, tipo, no meio da semana eu falei: "E aí, manda o e-mail para ele assim: "E

aí, você tá conseguindo trabalhar no texto? Depois me fala aí como é que você tá indo. Olha, presta atenção. Não esqueça de fazer a correção de português, de de fazer revisão de português e aquele texto tal tal tal tal tal tal tal tal tal tal tal assim para te ajudar. Enfim, ele vai transformando em antecedentes ali, né? Coisas que que Assim para indicar o sentido ali, né? Eh, qual que é o desempenho esperado e como que ele pode alcançar o desempenho esperado, tá? Então são assim, eu acho que a gente vai, por isso que eu

falei, né, no no feedback, eu acho que a gente tem que eh entender esses processos comportamentais e eu acho que a gente vai trocar muito a ideia do que tá funcionando comigo, o que tá funcionando com você. Eu tive uma discussão parecida Com essa, com o Mateus brasileiro, tá? Porque aí a gente começou a discutir isso em relação a desempenho de pais, né, que é super difícil, né? A gente vai conversar com as famílias e elas fazem muita coisa errada. E quando a gente vai chegar para falar, apontar o erro, né, ela sempre tem justificativas.

Não, não, porque não deu, porque é muito difícil, né? E aí eu e eu e o Mateus, a gente tava tentando eh fazer com nessa Orientação familiar e desempenho do pai, dos pais, aquela análise piquenque para transformar, né, o os as consequências mix eh, em Pix, né? Depois eu eu não sei se você já ouviu falar dessa desse tipo de análise, mas que é muito utilizado em OBM e atualmente vem sendo muito utilizado para avaliar porque os pais não fazem o que a gente manda eles fazerem, o que a gente orienta eles Fazerem, né? Então

assim, como que a gente faz para transformar essas consequências, né? E a gente tem tentado com as famílias, o Mateus falou comigo, ó, então tá, mas não foi uma coisa assim, a gente não não coletou dado em nada. Isso eu acho que a gente tinha que pensar mesmo em conjunto. Por isso que eu chamo sempre vocês para essa discussão, porque ele tem colocado eh ele tem estudado o feedback, né, e mudança comportamental Com as famílias pensando desta maneira, né? Então, eh, transformando em antecedente, enfim, eu acho que é um momento depois, mais à frente da

gente chamá-lo e e para participar dessa discussão, né? Mas realmente, Paulo, realmente não é fácil. O que que é análise do comportamento é fácil, né? Não é fácil. Muitas vezes a gente tem mais perguntas do que respostas e aí a gente tem que parar. E olhar para os princípios e e tentar elaborar alguma forma de atuação que que contemple melhor, né, o e e dentro do possível também. Isso tudo tem que colocar na balança, porque a gente não é um atê que tá com essas pessoas modificando deles 8 horas por dia. 8 horas por dia.

Então tem essa questão dessa economia. Isso tudo a gente tem que colocar na balança, tá? Uma outra coisa que eu sempre gosto de falar, Porque eu acho que é muito importante, acho que a gente vai ver isso, olha que a gente tá no segundo slide, né? Porque nunca dá feedback quando você está emocionalmente ativado, que a sua vontade é de esganar um, sabe que TPM. Então eu já falei assim, olha, tem uma uma semana no mês que eu não vou dar feedback, porque eu fico mais na minha TPM, eu sou uma pessoa muito brava, né?

Então eu fico muito, então assim, vamos olhar, Vamos fazer um uma medida ali, né? Quanto que pode ser melhor, porque quando você tá ativado, a probabilidade de você ser mais agressivo é muito maior, né? O feedback, Paulo, tem que ser uma experiência leve, tem que ser, tem que ser rápida, né? Se a gente tá falando que o feedback é para forçar em pontos positivos, o sujeito não pode entrar com muita angústia para receber o feedback, né? Eh, então assim, tem que ser uma experiência leve também, tá? Eh, porque se a gente for pensar que aquilo

que ele precisa modificar a gente vai transformar em antecedente, então a parte do feedback tem que ser rápida, tranquila. E você vai fazer as alterações ali, né, da apresentação desses antecedentes, eh, sem ele perceber que ele muitas vezes que tá sendo corrigido, né? Então, vamos lá. Ó, o feedback sozinho não melhora o desempenho, né? Então, eh eh tem que tá atrelado com, né, eh reforçadores. Tem um livro que passaram no curso de OBM também que é 100 formas, eu acho, de reforçar o comportamento de funcionários, um negócio assim, tá? posso passar para vocês. Então, assim,

quando a gente pensa em reforçamento, né, que não seja somente ali o elogio, eh, a gente pensa sempre em dinheiro em Empresa, né? E dinheiro não é um bom reforçador, tá? Eu não sei explicar exatamente porquê, eh, mas isso daí a gente tem que estudar mais. Então, tipo, prêmio por bater meta, a gente tem que tomar muito cuidado com isso. Eles pediram pra gente tomar cuidado, né? Eh, são coisas assim, o a o reforçamento ele deve ser mais, ele tem que ter uma frequência maior e vou deixar você falar, ele tem que ter um, vai,

pode falar. O >> gente, eu vou ter que sair agora, tá bom? Muito obrigada. Eu anotei alguns pontos, depois eu compartilho com vocês, tá bom? >> OK. Eu também vou, eu tenho que parar 10:30, hein, gente. A gente tá só no segundo slide. >> Pois tá bom. Muito obrigado, viu? Bom dia. >> Bom dia. >> Tchau. Um abraço. >> Eh, então assim, é muito mais é sempre o A gente sempre vai naquela análise, depois a gente pode, acho que a gente vai ter que ir mais aprofundar mais em outras estratégias, em outras em outros conteúdos

do curso, mas a gente sempre nunca deve ser tipo o reforçamento. a gente tem que evitar da um grande, né, aquele, vamos dizer, né, eh, futuro, eh, ter uma distância maior, né, da, tipo, uma vez por mês, é preferível reforçadores que tm uma frequência Maior, mais próximo do dos desempenhos diários, enfim, né, depois a gente discute isso, tá? Eh, algumas características do feedback são mais consistentemente associadas a melhores no no a melhoras de desempenho do que outras, tá? Eh, então aqui eh acho que a gente já discutiu bastante coisa entre essa relação, né, de feedback

antecedente e reforço, né, o tempo todo aqui a gente tá falando isso, tá? Então, o que que a Gente tem que pensar? que o feedback somente representa a oportunidade para melhorar o desempenho. Só que essa melhora do desempenho só virá se o eh se estiver ocorrendo reforço associado à melhora do desempenho, tá? Então, não é porque eh você o acompanhamento, aquilo que eu tava falando ali, olha, não adianta você colocar um reforço de um prêmio eh a Cada três meses. É preferível você dar, você ter eh chaveirinhos, ter uma economia de fichas legal, assim, bem

funcional dentro da empresa para você ir reforçando, né, o o com mais frequência, mais próximo do do da desempenho, ele mais próximo da emissão da resposta do que uma coisa mais a longo prazo. Assim que o feedback começa a ser realizado, o desempenho costuma melhorar na empresa e geralmente o feedback é dado com alguma Avaliação associada. Então é importante isso. O feedback ele necessita estar atrelado de uma avaliação. É essa avaliação que a gente apresenta ou positiva ou negativa, oral ou escrita, que tende a mudar o desempenho. Então, quer dizer, eh, a gente tem que

ter claro o que que a gente tá avaliando. a gente não tá falando de de efetividade do feedback, né? Então, a gente tem que ter, claro, a Gente tem que ter os objetivos claros, a gente tem que ter a mensuração clara e a gente tem que ter passado isso como regra, né, pro pro sujeito. Alguma dúvida até aqui? Pode fal, >> eu acho que aquela, desculpa interromper, né? Acho que você tinha você tinha até falado sobre a questão do dinheiro ali, né, que dizia que não era um bom. Eu acredito seja pelo fato de ser

um um reforçador arbitrário, né, Secundário, assim, de não de ele ser um reforçador que dá acesso a outros reforçadores e não o reforçador em si. Então, acredito que seja fíico ali, né, a >> Isso é Aham. Que ele ele ele abre oportunidades para que você alcance outros reforçadores, né? Então é interessante pensar nessas coisas também, que tipo de reforço que você >> que você tá planejando naquele ambiente para poder manter o comportamento Desejado, né? Então é porque quando você falou sobre isso, sobre do dinheiro, e aí eu pensei, porque eu já tinha visto isso outra

vez, de que >> sabe tanto que a gente fala sobre escolher a profissão pelo até pelo pelo seu gosto, não pelo dinheiro, porque >> isso >> quando você tá fazendo aquilo que você gosta, você tá direto em contato direto com os reforçadores que, né, estão condicionados na sua história. E o Dinheiro ele é apenas secundário, né, ele vai te dar acesso a outros reforçadores. Então acho que acho que é esse que é o sentido, né, de não utilizar nesse contexto que a gente tá falando aí o dinheiro não ser o reforçador adequado pra gente manter

os comportamentos ali, né? >> Exatamente. >> Eu eu pensei nisso, nesse atraso. Pensei também que é muito difícil a gente controlar essa magnitude porque outra Pessoa pode chegar lá, não, eu tu te dou o dobro aqui. Isso é muito fácil de ser superado, né? E se e esse isso que você falou, né? de, por exemplo, eu tô emitindo as respostas agora e eu tô sendo reportada agora porque eu tô vendo aqui o resultado agora. É outra coisa. Então você em sua empresa, se você vai prezar, vamos dizer assim, pela qualidade das relações, você vai prezar,

por exemplo, na nossa treinamento e resultado, o meu treinamento, ele tá Vinculado a minha à melhora do meu desempenho, que tá vinculado a à melhora do desempenho do meu cliente. Isso eu posso, nós como empresa, isso a gente pode promover, por exemplo, isso eu consigo controlar muito melhor do que, por exemplo, dinheiro, né, em relação ao que eu quero de empresa, né? Então assim, ah, eu posso pagar você para trabalhar isso, tô nem aí com os resultados. Se pago muito mais, OK. Mas em relação à empresa, a gente quer uma Qualidade, vamos dizer assim, no

serviço, acho que isso tem é mais realmente é é melhor, né? consolar o isso. Olha, gente, o que a gente assim quando eu eu trago, viu, quando eu trago para discussão, quando eu participei dessas discussões também, era sempre visando essa essa esse local em que tem bons relacionamentos. Então, ai nossa senhora, que chatice, né? Melhor você corrigir na hora, tá? tem uma efetividade, com toda certeza, Né? Mas que tipo, que tipo de clima organizacional você quer ali? Ai, e então assim, a gente vê muito eh gestores colocando assim: "Ah, eu vou colocar o fulano como

como modelo". Isso gera, isso gera um um problema na tua empresa, porque o resto da equipe fica com raiva do fulano, que é o modelo que é, né, o o perfeito. Então, ao invés de você criar um clima de colaboração, você cria de sabotagem. Não é nem de concorrência, não é de sabotagem, tá? Então, vamos e eu é difícil, né? Não é fácil fazer a análise do comportamento, né? Fazer, >> eu não consigo alcançar essa meta, então, eh, eu vou começar a botar para essa meta não ser mais alcançável, assim, ferrar com tudo e ninguém.

>> Exatamente, né? Então são coisas que a gente tem que colocar aí. Mas adorei, Mateus. Olha, ele tá quietinho, mas na hora que ele abre a boca é pá. Obrigada, viu, pela contribuição. Eh, o feedback é mais efetivo quando antecede reforço positivo, tá? Se reforço positivo é consistentemente associado a melhoras do desempenho, o feedback assume função de reforça, de reforço condicionado. Então, lembrem disso. Olha aí os princípios, né? eh na nossa prática diária. Então, por isso que também você eh utilizar um prêmio de três em três meses Não é adequado como reforçador, tá? Eh, e

aí você começa a colocar, né, você transforma o o o os próprios antecedentes, as próprias medidas ali como se transformam mesmo, né, em em antecedentes para emissão do comportamento. Você consegue estabelecer, né, eh, o o SD, a regra, controlando a resposta, né? você fortalece uma vez que você aí você vai lá, apresenta a medição, a descrição, então apresenta o que ele tem que fazer, Qual foi o desempenho e reforça. Então você tá cada vez mais fortalecendo aquelas instruções, aquelas regras, né, para paraa emissão do para para controlar o comportamento, tá? Para controlar a resposta, desculpa,

a emissão da resposta. característica, né, que você falou ter de ser rápido também tem muito a ver com o custo também, né, de resposta assim do gestor e do funcionário também, né? Então eu vou para lá, já vou eu ficar 1 hora, 1 hora Meia, não sei o que aqui e tal, né? E aí se não ainda não tá, né, vinculado a reforço positivo, né, ainda tem tudo isso, né, pera aí, vou ficar 1 hora e meia lá recebendo, né, eh, balela e tal, não, não adere nada à minha prática, não, enfim, né, como geralmente

acaba acontecendo e ser rápido, a gente consegue fazer isso com mais frequência nessa estrutura. Então, se eu faço isso rápido, então vou posso fazer mais vezes também. Beijo. Pode ir, Rô. >> Acho que até essa essa questão do do a gente tá falando sobre o imediatismo do reforço é uma própria é uma própria característica do do condicionamento, né? Para para quanto mais imediato forço, mais provável seja de acontecer, né, o contingenciamento da resposta e da consequência. Exatamente. Então, olha aqui, você também, >> olha, ver as melhoras no desempenho se torna reforçador para o desempenho, Porque

é o que acontece comigo. Então você tá transforma, você envolve mais eh o o seu, a pessoa que tá ali colaborando, como diz o Felipe, colaborador na na no que ele tem que fazer, vai ele vai se envolvendo ali com a a a própria instituição, com o cargo dele, né? Porque ele tá vendo ali a melhora dele crescendo. Olhar o crescimento do gráfico já é reforçador para ele. >> Eu achei achei interessante isso de até O texto tava falando que em vez a gente fazer um algum comentário coisa assim que seja negativo para negativo no

sentido de aversível pro pro sujeito, pegar essa eh essas essas esses comportamentos alvos que você quer que alcance. e transformar em algo relacionado com as operações estabelecedoras, né, de motivacional e tudo mais, e você criar esse ambiente que seja mais provável a emissão da resposta que você queira. E a gente Trabalhar também com reforço diferencial, né? A gente, ah, não é exatamente esse o comportamento, mas tá próximo disso. Então, nas próximas vezes vai reforçando cada vez até chegar cada vez mais perto, né? através de uma >> uma modelagem do do próprio comportamento pra gente chegar

cada vez mais perto do comportamento alvo. Então, acho que quando a gente para para pensar tem vários conceitos e vários princípios da análise de comportamento, como >> é operações estabelecedoras, reforço diferencial, tudo, tudo isso aí tá tá escondido, mas a gente tem que entender para poder fazer uma boa intervenção ali, né? Exatamente, exatamente, exatamente. Ô, gente, eu vou, eu acho que a gente podia interromper aqui que eu tenho uma uma um compromisso às 11 da manhã, tá? Eh, mas eu adorei a discussão. Amei. Alguém se habilita pro próximo sábado? Também achei ótimo. >> Olha, eu

me habilito, mas eu mudo minha agenda toda. Tem que acontecer, gente. >> Então, sábado que vem >> eu me habilito agora. Eh, tem que ver, né? A gente não tem aula. >> Tem que ver isso que eu ia falar. Tem que ver se não tem aula na pós, né? >> É, não tem, não tem, não. É março e a gente tinha que pegar uns sábados Paraa aula. também, né? >> É, >> dá pra gente começar assim, esquenta e aí a gente trata da aula. >> Continua. É >> isso. >> OK. Eu vou fazer o seguinte,

gente. Eu vou pegar todo o material que eu tenho. Eu já, na verdade, eu acho que eu já tenho uma pasta no drive com todo esse material, tipo, tá separado por aula, aula um, Pinpinting, aula dois, aula três e deixo eh disponível para vocês. >> Dá um tempinho então para para vocês responderem se querem ou não lá no no grupo. Então, é, >> né, se podem, tá bom? Olá. >> Beleza, eu consigo se vocês puderem. Bom, >> nós três conseguimos já. É só vocês dizerem depois, tá? >> OK. >> Criar um grupo de estudo. >>

Criar um grupo no WhatsApp chamar grupo de estudo com todo mundo que tiver querendo participar no sábado. >> É, é >> que para mim é é super importante, né? Eu preciso aprender a fazer isso da melhor forma. Eu também >> concordo. Eu queria eu queria elogiar porque a gente começou super pontual e a gente tá fechando num horário que é Muito viável pro sábado também. >> Aí a gente fica aqui, né, um não prolonga. Foi muito bom. >> Olha, eu acho que eu mereço, gente. Reforçadores específicos. >> Parabéns, Luía, sábado. >> O primeiro parabéns foi

eu ter acordado 8 horas. Isso já >> no sábado. Vem no sábado. >> Sábado. >> Vou mandar um hidratante, tá? >> Foi oi. >> Mandar um hidratante >> pode mandar. Eu já já tava até pedindo. Olha, ótimo. Adorei. Adorei. Olha, pode ser o de aquele assim, ó. É grande >> e o litro >> né, Paula? >> Eu já tô até fazendo um pedido, então eu vou cancelar. Eu já já sei. Eu vou falar assim, ó. É o Paulo que vai pagar. O modelo deficiente que vai pagar