Olá, seja muito bem-vindo ao podcast do Saúde e Business, diretamente da Hospitalar, a principal feira do setor da saúde da América Latina. Eh, nós somos o canal oficial do evento. É a primeira vez que a gente tá com o estúdio aqui em Loco e aqui a gente vai detalhar melhor todos os assuntos que estão sendo discutidos ali fora no pavilhão do São Paulo [Música] Expo.
Sabemos que hospitalar é um termômetro do que tá por vir na saúde, né? Aqui a gente fala sobre inovação, gestão, sustentabilidade e os desafios que exigem ação conjunta do setor. Hoje a gente vai falar sobre fusão no setor da saúde.
Quando a gente pensa nesse tema hoje, não tem como não pensar nas áreas, na fusão das áreas de hospitais da DASA e da AIL, que deu origem à rede Américas. Esse é o assunto do momento. E para falar desses bastidores, dessa fusão que agora se encontra no momento de integração, a gente recebe Rogério Reis, vice-presidente de hospitais da Rede Américas e também colunista do Saúde Business.
Com muito orgulho. Seja muito bem-vindo, Rogério. Obrigado você, Amanda, pelo convite.
Prazer estar aqui com vocês da Saúde Business no na feira hospitalar. Eh, eu vou trazer aqui alguns números eh relacionados a essa fusão, Rogério, pra gente entender a magnitude dessa operação, né? Foram agora, a rede tem 25 hospitais com 4.
00 leitos, são mais de 30. 000 colaboradores. A maioria dos hospitais tá localizada na região sudeste, no Distrito Federal.
E ao unirem as áreas de hospitais, a Daia 1000 criou a segunda maior rede de hospitais do Brasil por meio de uma joyentar, né? Onde cada uma tem 50% das ações, correto? Falei alguma coisa errada.
Perfeito. E a receita líquida combinada tá na ordem dos 10 bilhões, né? Essa estimativa aí é baseada nas operações de 2024.
Dito isso, Rogério, é uma operação, né, uma fusão de grande porte que movimentou muita gente, muitos esforços. Queria saber de você, enquanto líder, quais as habilidades da alta liderança eh se tornaram mais críticas nesse processo de consolidação, especialmente em cenário de tantas mudanças e expectativas que eu imagino que tenha tanto do lado interno quanto do lado externo. É, sem dúvida.
Eh, por esses números que a gente observa, que você acabou de citar, né, do tamanho da nossa rede, a gente pode pensar na largada que uma a alta liderança que tá liderando esse movimento e são várias, né, obviamente não tô me referindo só a mim, imediatamente a gente pensa nas questões técnicas, nas questões relativas a a conhecimentos, a habilidades e experiência. Mas eu vou dizer para você, Amanda, que eu considero tão importante quanto a questão técnica, a a o entendimento sobre gestão de mudança, a escuta em relação a ao que cada lado tem de melhor. Afinal de contas, como você mencionou, é uma fusão, não é uma aquisição.
Então, é uma junção de duas redes, sim, muito bem reconhecidas no mercado, pelas fontes pagadoras, pelos médicos que trabalham, pelos pacientes que utilizam. Então, o ponto de partida nosso foi procurar compreender o que cada um já fazia de melhor, encontrar os pontos de contato onde as duas companhias já convergiam do ponto de vista de propósito, de valores, eh principalmente em relação à cultura. E para isso, essa alta liderança tem que ter esse olhar, né?
o olhar de que se trata da gente construir algo novo, não somente em escala, não somente em volume, mas algo realmente que seja transformador, é algo que a gente possa fazer a diferença. Então, para isso, eh, o nosso time tá direcionado para esse tipo de atitude da gestão da mudança, a gente poder ter esse olhar em relação ao que cada lado tem de melhor e construir algo muito melhor além da soma simples das partes. Como está estruturado o modelo de governança da rede Américas?
Ele tem eh vocês têm conselhos clínicos, comitê multidisciplinares que apoiam as decisões estratégicas. É, o acordo entre acionistas já previa, obviamente, a formação de um conselho de administração com componentes da DASA, componentes da AIL e também componentes, portanto, conselheiros independentes. Então, hoje nós temos um conselho de administração muito interessante com nove membros, todos com grande contribuição do ponto de vista estratégico onde nós devemos chegar para pro direcionamento do comitê executivo, incluindo os os independentes, gente muito eh experimentada de mercado, com bastante experiência em relação à condição de grandes empresas.
E esse conselho de administração, obviamente, como outros, conta com comitês. Um dos comitês que já tinha sido estabelecidos desde do do acordo de acionistas assinado lá atrás antes do closing, era um comitê clínico eh por vários motivos, né, pra gente ter certeza de que eh vamos manter sempre o paciente no centro, que é um pilar das duas empresas. E por isso, inclusive nós definimos que o nosso propósito é paixão por cuidar.
na 1000, a 1000 dizia que diz, né, que o propósito é nascemos para cuidar e na DASA eh, paixão por pessoas. Da junção dos dois, a Américas nasce com paixão por cuidar, que retrata perfeitamente eh quem nós somos e quem o que nós respiramos, o que a gente quer fazer. E para isso esse conselho então elege um comitê clínico que tem por função seu grande guardião de todas as iniciativas médicas.
assistenciais, a questão dos indicadores de desfecho, os indicadores clínicos, não somente por ter uma operadora de saúde como acionista. Então, obviamente, a gente precisa ter a certeza de que a gente não tá num jogo de soma zero, a gente tá gerando valor uma operadora de saúde, sim, sendo que a nossa a nossa eh missão é fazer isso para todas as operadoras de saúde. Então, não ser eh algo exclusivamente para A000.
Até por isso essa rede é uma rede independente, de governança independente, sen não poderia ter ficado na 1000. Então, todos os esforços, os novos modelos, as dinâmicas, os indicadores e os ritos que envolvem a compreensão da entrega de valor clínico pro paciente, eles obviamente, primeiramente são e mais rapidamente são implantados com a própria MIL por ser sócia. Mas a nossa missão é fazer isso para todas as fontes pagadoras e muitas conversas inclusive já estão em andamento.
Você já falou um pouco da parte de cultura, né? E eu queria fazer uma pergunta mais específica. Como garantir que a cultura da Rede Américas, que é uma nova organização, né, independente, como você já tá falando, não seja apenas uma soma das culturas da DASA, da AMIL, mas sim tem uma identidade única e coerente com o que a Rede Américas eh se propõe.
Ótima pergunta, obrigado pela oportunidade de falar sobre isso. A gente vem debatendo bastante isso no comitê executivo da da rede Américas, inclusive, porque a DASA ela é uma empresa de cultura muito forte, com suas características, e a Mil Iden, né? A 1000 é uma empresa de décadas de existência, uma marca muito conhecida e querida no coração dos brasileiros.
E cultura é o nosso jeito de fazer, né? É, é como eu faço as coisas, como eu, como eu permito que as coisas aconteçam aqui, nesse ambiente, nesse nesse cenário. Isso é cultura.
E embora adivindo de duas culturas muito fortes, nós queremos que a Américas tenha a sua cultura. Mais uma vez extraindo daquilo que tem de melhor, tanto na DASA quanto na A000, mas confrontando um pouco com o momento, com os desafios, o momento do mercado brasileiro, as necessidades que que o cliente paciente tem, que o cliente médico tem, as fontes pagadoras e todos os demais stakeholders, né, fornecedores, parceiros. Então, é desse entendimento que nós estamos construindo uma nova narrativa, sem perder a visão do legado do passado, das nossas origens, mas algo novo que seja fiel ao passado, mas que traga essa visão de futuro mais moderna, mais leve, mais rápida.
A gente não tem muito tempo hoje para para divagações, né? O mercado nos exige isso. Então agora no segundo semestre a gente termina de envelopar esses elementos de cultura que, repito, tem origem naquilo que nos fez chegar até aqui, mas que quer nos levar a a a a muito além em relação ao nosso potencial que a gente sabe que a gente tem para causar uma grande transformação aí no mercado de saúde brasileiro.
Falando agora um pouquinho de cuidado coordenado e experiência do paciente, né? como que vocês estão garantindo, né, a padronização de processos, de protocolos clínicos em uma rede com tantas unidades, né, unidades tão diferentes. Bom, eh, experiência do paciente e protocolos clínicos, sendo a nosso propósito paixão por cuidar, o cuidado impõe essas duas frentes, tanto a qualidade que é ofertada, portanto, indicadores concretos, objetivos, tanto de desfecho direto como indireto.
E esses são sempre monitorados, já eram monitorados e a gente reforçou o time e quais indicadores a gente elegeu como indicadores assistenciais estratégicos. Mas essa qualidade, ela também precisa ser percebida pelo paciente, porque muitas vezes um hospital ele pode ter os melhores indicadores de desfecho de de taxas de infecção e outras situações relacionadas à a à assistência à saúde e o paciente eventualmente não perceber porque ele não se sente tocado, eh, ouvido, ele não se sente acolhido. E é aí que também entra a nossa área de experiência do cliente.
Hoje são duas áreas e que respondem para mim na estrutura, então tanto a área que é a diretoria médica quanto a diretoria assistencial/ra experiência do cliente, justamente porque nós entendemos como dois focos estratégicos, não poderia deixar de ser. Cada empresa, obviamente, precisa ter a sua sustentabilidade financeira, mas a gente sabe que ela não é perene se a gente não garantir a nossa razão de ser, que é cuidar do paciente. E por isso os indicadores assistenciais e de experiência, que é a qualidade percebida, são sempre nosso foco.
E para concluir a resposta, essas são duas áreas que a gente fez a integração mais rápido, porque a integração de sistemas ela é mais lenta, integração, eventualmente de práticas contábeis, ela demora um pouco mais tempo, mas a integração de processos relativo à qualidade médica e da experiência nós concluímos já no primeiro mês, eh, em virtude de entendermos que é o corre, é a nossa razão de ser. Então, podemos dizer que os pacientes eles não tão percebendo o que tá acontecendo, tá sendo de uma maneira fluida ou pelo menos essa é o desejo de vocês. É, nós desejamos desejamos que eles não percebam quando houverem obviamente atropelos numa numa integração, mas nós desejamos que eles percebam os avanços, né?
E, e, e, e já temos visto, inclusive, algumas mudanças já são percebidas por alguns nossos clientes e medidas pela pesquisa NPS em relação já aos primeiros 45 dias de algumas mudanças positivas que foram feitas. E, repito, tanto em hospitais originalmente da DASA quanto hospitais originalmente da AMIL, aqui não há nenhuma eh ideia de prevalecer um lado sobre o outro. A gente quer que prevaleça boa prática, boa experiência.
Então, mas sim, eu entendi a sua a sua pergunta e concordo com você. A parte de integração de sistemas que é um pouco mais dura, né? virar um sistema.
Isso muitas vezes, eh, e é por isso que ela não é tão rápida, porque a gente quer um planejamento que começou muito antes do closing, para que ela aconteça de forma suave, fluida, de modo a não impactar nenhuma operação e principalmente a segurança dos nossos pacientes. E como é que a rede América está integrando a atenção hospitalar com outros níveis de cuidado, como ambulatório, atenção primária, o pós alta dentro do conceito de cuidado coordenado. Eh, na rede Américas nós temos é uma rede formada por hospitais, por centros de oncologia e uma rede ambulatorial.
Então, esse é o são os pilares da nossa rede. A nossa rede não contém outros elos da cadeia de saúde, como por exemplo a atenção primária que você mencionou, ou mesmo a internação domiciliar. E como que a gente resolve essa equação?
Através de parcerias. Então, essas parcerias elas existiam antes, tanto previamente na 1000 quanto na DASA. A DASA originalmente eh, no seu conceito de ecossistema de saúde tinha atenção primária, tinha internação domiciliar.
Então, nós já trazíamos essa experiência de fazer a navegação do paciente, uma jornada fluida, evitando a recorrência negativa, que é da reinternação, por exemplo, ou uma internação de necessária. Então, com essa experiência que nós já tínhamos na DASA, nós trouxemos pra Rede Américas com a diferença que esses outros ativos não são próprios nossos e sim parceiros e que que algumas vezes são diferentes em regionais diferentes. Uhum.
E por isso a gente tem dentro da área médica, a área que é que é justamente da da coordenação desse cuidado, embora não sejam nossos ativos, nós precisamos garantir que isso aconteça, seja antes da internação ou no cuidado pós alta. E falando agora um pouco mais de tecnologia voltada paraa gestão, eh, como a rede tá adotando tecnologia, inteligência de dados para apoiar as decisões clínicas administrativas e logicamente eh fazer todos os sistemas se eh se integrarem, né, nesse momento novo da rede. É interessante quando a gente pensa em dados e tecnologia, gestão baseada em dados.
Esse ano eu faço 50 anos e eu sou médico e quando eu comecei a a a navegar em gestão, só tinha uma área dos hospitais que que tinha esse DNA de gestão baseada em dados que era as terapias intensivas, né? Então, por serem pacientes muito graves, muitos monitores, muitos parâmetros, já havia já parece que descrito desde os anos 70 a questão de painel de indicadores, gestão baseada em dados e evidências. E a saúde foi buscar isso muito depois, ao contrário de outras indústrias, porque eu fiz essa essa olhar pro passado.
Hoje é impossível imaginar alguém fazer uma gestão de um hospital, de uma clínica, de um plano de saúde sem uma gestão baseada em indicadores. Só que não dá mais para ser indicador em planilha que é extraído depois de uma base, de um sistema, 30 dias depois. Já mudou tudo.
Já mudou tudo. Então, a inteligência artificial que vem acelerar uma série de interpretações que antes eram feitas por analistas, os painéis de BI, eh no nosso caso, por exemplo, a construção de uma de uma célula de inteligência e performance ou um command center, como eh podemos chamar, facilita demais essa visualização rápida dos desvios e a correção rápida da rota quando eventualmente é preciso de uma correção, obviamente a retroalimentação positiva de que aquilo tá indo bem e que pode ser escalado. Então essa é uma frente estratégica, obviamente em qualquer integração.
Nesse caso ou em outro caso, há um desafio grande porque são 25 hospitais, como você mencionou, e a Rede Américas também administra mais dois hospitais que societariamente ficaram na DASA. Então, sobre a nossa responsabilidade, nós temos 27 hospitais, 25 próprios e dois sobestão. E sim, precisamos integrar sistemas que ainda não estão integrados, eh, substituir alguns deles, mas a base de dados do data pros indicadores vitais paraa gestão, tanto clínica quanto administrativa, também já tá pronta, o que dá a gente alguma segurança, mas é uma segurança sem um conforto, né?
porque a gente quer mais, então tem tem bastante mais por vir. E como que vocês estão equilibrando nesse processo de integração a sustentabilidade financeira, que é fundamental, senão não as coisas não vão paraa frente, com a entrega de valor em saúde? Acho que essa é a pergunta de 1 milhão de dólares para qualquer pessoa, para qualquer instituição do setor de saúde, mas eu vou destinar você agora.
É bom, porque pra gente que tá dentro pode parecer óbvio, mas é importante dizer o óbvio, porque talvez para quem não está vivenciando pode ter dúvidas, né? E são é a união de duas empresas que em nenhum momento, embora tenham passado por dificuldades nas suas histórias, nunca colocou em cheque a segurança do paciente, né? Então, eu sou médico, gestor, sou apaixonado por medicina e me tornei apaixonado por gestão de saúde, pelo impacto que a gente pode causar, não mais em alguns pacientes do meu consultório, mas em milhões de pacientes que procuram as nossas marcas.
E nós temos uma presidente do conselho administração, né, que é que é a Dulce Puglies, que é médica, eh lê medicina até hoje e ela é e ela é presidente do conselho da da rede América, presidente vitalícia, inclusive, e que isso sempre ficou muito claro em relação à aquilo que nós jamais abriríamos mão. Portanto, a a sustentabilidade financeira, ela é sempre um ponto. a gente precisa melhorar a performance, como o Lício, que é o nosso CEO sempre menciona, é a junção de duas empresas, áreas hospitalares de duas empresas que tem muito a avançar em performance financeira quando a gente compara, por exemplo, com com os nossos competidores que têm capital aberto, então é uma comparação transparente, mas que nunca em nenhum momento, nenhuma decisão eh pode tangenciar qualquer coisa que coloque em risco a entrega da qualidade.
direta ou percebida e a gente tem uma uma grande guardiã disso que é a nossa presidente do conselho. E quais tendências em gestão hospitalar mais influenciam aí a atuação da Rede Américas? Ah, sem dúvida.
Quando eu olho pro futuro e com bastante otimismo, eu vejo um papel crescente da da inteligência artificial. Eu entendo que ela vai eh jamais substituir, falo por ser médico, mas ela vai complementar aí muito o papel do médico, acelerando processos de tomada de decisão, de coleta de dados, de junção de dados clínicos, laboratoriais, de histórico, de uma forma estruturada, isso para poder acelerar muito. Uhum.
Eh, então vejo isso de uma forma muito crescente aí para um para um futuro não muito distante também a AI nos processos administrativos. Tem tem bastante coisa boa para para escalar, para acontecer. vejo bastante o maior papel da enfermagem nesse futuro.
Eu acho que o a enfermagem e a gente semana passada, né, comemorou o dia da enfermagem e a semana da enfermagem acho que é um que é um player, um ator nesse cenário que traz uma bagagem muito rica e que conversa com o nosso paixão por cuidar, porque o enfermeiro ele tem isso na essência, né? Quem fica mais ao lado do leito, mais próximo do paciente. Muitas vezes o médico passa rapidamente a visita, faz a prescrição, orientação, volta às vezes no final do dia, enquanto a enfermagem ela é mais atuante.
Então, a gente entende que o papel da enfermagem ele é crescente, eh, e muito relevante. Para você ter uma ideia, na nossa estrutura, a diretoria que que cuida da experiência do paciente é a diretoria de enfermagem. E deu super certo.
A gente passou a avançar muito mais rapidamente do que antes, quando tinha uma estrutura eh dedicada a isso, não conectada assistência, porque é quem tá cuidando que tava prevendo, que passou a prever a jornada, os passos, as interfaces, o desenho, a planta, o fluxo para favorecer a experiência, a experiência do paciente. A gestão baseada em dados, eu acho que a que que não é um caminho sem volta, como a gente falou ainda há pouco, só que esses dados precisam ser eh disponibilizados mais rápido ao alcance de um device e a e dentro dos tiars de atuação daquele profissional. Então, ter dá um conjunto, dá um dashboard pro perfil de cada liderança de acordo com o seu papel, para que aquilo possa guiar as suas ações.
A gente precisa sair dos monitores, sair da dos command cent pra palma da mão para que a gente consiga causar impacto positivo maior e mais rápido. E a gente tá caminhando pro final aqui, mas eu queria saber de você, Rogério, o que que vem pela frente aí na Rede Américas? Quais são as principais prioridades na integração nesse ano de 2025?
O que que vocês vislumbram aí a curto prazo, médio prazo? E queria que você contasse um pouco pra gente do que que a gente pode esperar e saber. Não sei se você pode falar, mas se de repente a gente já ouviu falar aí talvez de uma possibilidade de um IPO, se talvez ele vem, se ele não vem, o que que você pode adiantar pra gente?
Vou de trás pra frente, sim. O IPO é uma possibilidade inclusive já declarada em algumas outras matérias, mas não é a nossa maior preocupação nesse momento, né? O IPO, se vier virá no tempo correto depois que a gente tiver obviamente capturado as sinergias, eh, estruturado como uma única empresa, cumprido os requisitos legais que um IPO exige.
Então, ele ele é uma possibilidade no horizonte, mas não é o que nos mobiliza nesse momento. que nos mobiliza eh é fazer a junção de 25 hospitais não ser uma soma simples e sim ser uma rede, que a gente seja reconhecido como uma rede, que esse paixão por cuidar esteja na transpiração de cada e no olhar de cada colaborador nosso. E isso leva um tempo, é claro, a gente tem marcas muito queridas, né, do público.
Então a gente tem aqui em São Paulo, Samaritano, 9 de Julho, são marcas icônicas, muito queridas dos pacientes, dos médicos, etc. No Rio de Janeiro, iden, Samaritano, o CHN Niterói, Hospital São Lucas e e diversos outros ativos. Então, a gente quer eh a nossa prioridade na integração é justamente capturar as sinergias, como não poderia deixar de ser, e as principais delas sempre vêm em supply.
Então, com com a escala de 25 hospitais, 30 centros oncológicos, é claro que muda bastante de figura o nosso posicionamento em relação a esse tema. A mesma coisa em relação aos nossos parceiros comerciais. Então, na hora que a gente tem, por exemplo, três hospitais no Rio, no modelo anterior ou oito no novo, muda bastante para que a gente possa ser uma solução para essa fonte pagadora em relação à formação de rede, né?
Hoje a gente já tem produtos sendo lançados por mais de uma fonte pagadora que contam prioritariamente com a rede Américas, com pequenos complementos de rede. Isso é excelente até pra gente demonstrar a entrega de valor que você vem eh comentando mais de uma pergunta pra gente demonstrar que a gente consegue fazer um excelente serviço, uma excelente experiência e num custo acessível, porque é um desafio enorme no país em relação ao financiamento da saúde, né? A inflação médica cresce sempre muito acima da inflação eh tradicional e a gente como prestador de serviço precisa entrar nesse jogo para tornar a saúde suplementar mais acessível para que a gente possa incluir mais população no sistema suplementar, que embora no ano passado tenha crescido um pouco, mas ali na média tem estado estagnado.
Então, como que a gente contribui para esse sistema poder crescer e a gente oferecer esse cuidado para mais gente? Então essa é a nossa missão. Rogério, muito obrigada pela sua presença.
Queria pedir para você deixar uma mensagem final pro nosso público, você enquanto gestor, líder, eh, qual conselho, qual orientação, qual inspiração você deixaria pros seus colegas que de repente estão te assistindo perante a tantos desafios que a gente tem no setor? Bom, eh, bom, eu como médico executivo, eu procuro não perder a minha essência, né, que é claro, cada um tem a sua, mas a minha essência do cuidado, essência de querer cuidar das pessoas, proporcionar o melhor. Então, em momentos desafiadores, como a gente tem vivido, né, e é o sistema inteiro tá vivendo isso, desafios enormes de regulação, de financiamento, de sustentabilidade, de eh são tantos, algumas pessoas podem ficar desanimadas, né?
Algumas pessoas podem ficar desmotivadas e e decidir eventualmente pular desse barco. E eu diria que a gente tem muito a fazer na saúde ainda, muito a fazer. E se a gente tiver uma uma uma, eu ia dizer geração, mas geração pode conotar idade.
Vou dizer, se a gente tiver uma turma boa de gente que acredita no bem, que acredita que pode causar um impacto na qualidade, na vida das pessoas de forma sustentável, e com isso a gente fazer uma transformação do ponto de vista de acesso. Acho que isso vale uma vida, né? Vale uma vida.
vale as dificuldades, vale as noites de sono, vale eh, enfim, a as tensões que cada um sofre por conta dos seus momentos, mas a recompensa é muito grande. Eu acho que esse propósito a saúde tem, né? Outras indústrias muitas vezes precisam construir.
Como é que vai ser o propósito? A saúde tem um propósito já intrínseco. Intrínseco, né?
Claro, né? E independente do tipo de segmento, se é operadora, se é prestador, se é indústria farmacêutica, se é fabricante, se é fornecedor de software, mas quando a gente detecta que aquela nossa ação tá salvando uma vida ou tá encurtando um tempo de sofrimento, isso isso vale qualquer noite de sono, como mencionei aqui, embora eu durma bem. Eh, então a mensagem é essa, que a turma do bem, a turma que busca fazer mais com menos da forma correta, eh, sem fazer sem gol de mão, precisa continuar nesse segmento, porque em muitas áreas o mato é alto, então a gente tem muito a fazer para poder entregar mais valor pra sociedade.
Muito obrigada mais uma vez pela presença. Sucesso para vocês. Tudo de bom.
Obrigada a você pela oportunidade da conversa. E a você que nos acompanha, muito obrigada pela sua audiência. Você pode acompanhar a cobertura completa da Hospitalar no saúdebusness.
com. Até o próximo episódio.
