2. Identificação de processos

Olá pessoal naaula de hoje nós iremos tratar do tema identificação de processos que é a primeira etapa do ciclo de vida do BPM gerenciamento de processos de negócio esse assunto é tema do Capítulo 2 do livro que nós utilizamos aí como referência aqui na disciplina nós iremos ver aí sobre oex de onde a gente vai executar ess esse essa ação aí de de identificar os processos e de um método aí que envolve dois passos aí a definição de uma arquitetura de processos e de uma organização e preparação para seleção de processos envolve a definição de

critérios des desempenho e outras coisas então aqui tá o ciclo de vida do BPM que vocês já viram e aqui ilustrando que a primeira atividade primeira etapa aí desse ciclo é a identificação de processos né e o resultado aí desse dessa etapa é a arquitetura de processos Vamos iniciar por alguns conceitos Chaves a identificação de processos que é o tema da aula é a definição sistemática dos processos de negócio de uma organização né estabelecendo aí critérios que você vai utilizar né para selecionar quais processos irão participar né de iniciativas de BPM ou seja de gerenciamento

processo de negócio né para que promova-se uma melhoria daquele processo então a ideia nessa etapa de identificação né listar os processos E aí um conjunto Inicial porque você não precisa identificar todos os processos de de início mas sim os principais os mais relevantes e o que a gente chama de arquitetura arqua que basicamente é um documento né é uma representação desse conhecimento aqui resultante da dessa etapa de identificação de processos então ele vai representar os processos identificar os processos aí né as as interrelações entre os processos também n podem ser mapeada já aqui né E

esse documento né ele ele serve aí como um Framework paraas outras atividades né para suportar as outras atividades inclusive né a definição aí de prioridades de escopo né quando você for realizar as atividades do PPM né que incluem A modelagem desses processos o redesenho né visando uma melhoria a automação deles o monitoramento e por aí vai tá então deve se focar aí nos processos principais e e e aí você deve analisar essa relação aí de custo benefício para ver que processos vale a pena investir né nesse gerenciamento n então aqui tá uma ilustração que que

lembra a regra de paretos né onde diz que aproximadamente com 20% de esforço você consegue 80% dos resultados né então você deve escolher aqui né quais processos trabalhar né de repente 20% dos processos né trabalhar em 20% dos processos Pode ser que resulte em 80% da melhoria que pode ser obtida eh usando BPM então falando um pouco aí sobre o contexto dessa dessa etapa para você conseguir identificar né Quais são os principais processos envolvidos aí no negócio de uma organização você precisa entender sobre os objetivos né qual missão qual quais são as metas de negócio

daquela instituição então para isso e e você vai vai conversar com as pessoas responsáveis e vai avaliar documentos né L documentos que representam essas informações estratégicas do negócio da instituição da organização eh e e aqui tá só um exemplo de possível documento que você pode encontrar né que é um balança de scorecard aqui o um documento como esse vai dar informações organizadas aí por perspectivas por exemplo aqui financeira a do cliente perspectivas internas aqui de aprendizado e crescimento e em cada perspectiva dessa você vai ter aqui eh características né como estrutura de custo a utilização

de recursos são objetivos né Eh almejados aqui né então aumentar a utilização dos recursos né expandir aí as oportunidades de receita n aumentar aí o o valor agregado ao cliente e para para cada objetivo desse tem aqui atributos relacionados que que são percebíveis pelo cliente né como o preço o produto o serviço a qualidade né a disponibilidade A então tem tem atributos aqui que influenciam né esses esses objetivos n imagem eh da da organização perante os clientes né os parceiros eh e e isso aqui também todos esses atributos aqui são afetados por perspectivas internas né

então a parte de dos processos operacionais né o o os processos de de gerenciamento de cliente manutenção dos clientes né de inovação [Música] eh a parte regulatória que possa existir né e a parte relacionada aqui ao pessoal né então a cultura das pessoas da organização liderança n o alinhamento das pessoas com com as perspectivas organizacionais trabalho em equipe Então dependendo da instituição ela vai vai utilizar alguma estrutura dessa né que desmembra aí né o o os objetivos dela né e e como e quais são as metas para cada eh eh objetivo né quais ah métricas

estão sendo de repente utilizadas né para se monitorar né esses aspectos n então a qualidade do produto né então que métricas vão est indicando aí essa vão est mensurando esses atributos né então dado esse mapa aí que é muito mais detalhado do que essa imagem isso aqui é mais ilustrativo né então dado os documentos que você obter você vai conseguir visualizar né Quais são as metas de negócio né E e como é que elas são mensuradas para que você possa trabalhar de maneira alinhada a isso uma vez entendido aí o contexto né da da organização

né onde você vai identificar os processos então você pode usar um recomendações né checklist como vou apresentar aqui para identificar né O que que são os processos de negócio que que atividades né dentro da organização ali devem ser consideradas processos de negócio alguns trabalhos podem até ser executados dentro daquela instituição Mas de repente não tem não devem ser né Eh consideradas processos de negócio só porque elas ocorrem e talvez até com frequência então você pode usar um checklist fazer algumas perguntas como por exemplo eh Será que isso é um processo é processo ele tem que

ser possível de de por exemplo ser identificado dessa nessa forma aqui de verbo mais substantivo onde o verbo representa uma ação né então por exemplo montar um carro matricular um aluno e né um tem de repente um substantivo que meio identifica aí casos né então processo de matrícula ele envolve ele é executado né Ele é instanciado para cada solicitação de matrícula né como se fosse cada aluno a montagem processo de montagem de carros é estanciado né executado para cada carro então quando a gente fala caso em processos de negócio é é essa Instância né O

que que é é um um objeto digamos assim né principal ali relacionado à aquele processo então ele tem que ter essas características ele precisa ser controlável né ou ele tem que ser controlado no sentido de que ele tem um conjunto de eventos e atividades né de maneira repetitiva eles são executados para produzir cada caso Então você tem que ter a noção aí do que que é o caso e do que que é né Essa repetição você precisa dessas duas coisas né para ele ser controlado controlável né então por exemplo uma montagem de carro se cada

carro solicitado seguir um conjunto de atividades Diferentes né ele não vai Ou seja não não existe um processo de fabricação geral né de repente cada cada caso cada carro que é um caso né no processo de montagem de carros então cada carro ele vai ser considerado como um projeto algo diferente né de repente pode existir uma empresa que monta carros completamente individuais cada um tem um projeto específico né vai ser bem mais caro mas vai ser personalizado de repente né então ali pode não não ter um um processo aquela atividade ali aquela aquilo ali pode

não ser um um processo de negócio mas sim um projeto onde vai se definir né o que como é que vai ser produzido o que que vai ser produzido que atividades vão ser realizadas individualmente para cada caso né o processo ele precisa ser repetido preca ser algo que é repetido várias vezes né e e senão não não faz sentido aplicar o BPM outra coisa que você deve se perguntar para saber se um processo deve ser considerado é se ele é importante o suficiente para ser gerenciado gerenciar um processo de negócio n aplicar as práticas aí

de BPM eh é um esforço envolve né pessoas recursos tempo então precisa ser observado se realmente ele agrega valor ao cliente né então é algo que gera retorno que será pago por um cliente né ou que que de repente a instituição seja obrigada a fazer depende dependendo da área de atuação área de negócio se ela pode envolver atividades como uma montagem de carro uma montadora de carro de repente pode ser obrigada a fazer alguns testes de colisão para ver se o funcionamento do Airbag Está ok né então são atividades que não agregam digamos assim que

o cliente não pagaria o usuário final né o comprador do carro mas que a empresa é obrigada a realizar aquela aquele processo de teste né então não tem problema nesses casos né tem que ser algo que agregue né ao ao ao negócio né então atividades recorrentes como por exemplo né a limpeza algo desse tipo né dos ambientes a limpeza dos ambientes é é algo importante mas não é algo para ser considerado como um processo de negócio não agrega né o valor direto aí para pro cliente né ou pros serviços e produtos outra coisa a questão

do escopo ele pode ser pode ser que você identifique processos e esses processos estejam muito muito amplo muito grande ou muito pequeno né então você pode identificar aí guias né diretrizes para tentar aí achar um nível de granularidade e ideal né então tem alguns checklists alguns itens que você pode verificar a gente vai ver mais na frente falar sobre eventos tem um evento Inicial que é o evento que dispara o processo nas atividades que estão dentro do processo né então tem que ter uma relação aí idealmente de um para um entre um evento inicial para

cada atividade se tiver mais de um evento inicial para as atividades pode ser o indicador de que né tenha vários processos dentro daquele processo que você tá pensando ou pode ser ao contrário de repente ele tá muito pequeno né Eh então você tem que ter de repente você pode definir regras né usar algumas regras como essa aqui né tem pelo menos três atores diferentes envolvidos né atores são pessoas né ou sistemas externos né que que fazem parte ali do processo para se chegar no resultado pretendido né então tem que ter aí um balanço para que

ele não fique nem muito grande nem muito pequeno muito grande vai dar trabalho termos de complexidade modelagem atualizações melhorias tudo fica muito mais complicado e muito pequeno fica muito pulverizado e aí você vai ter trabalhar com muitos processos cada processo é muito pequeno e E aí você vai fazer uma uma atividade de melhoria no processo você acaba tendo que atuar em três quatro processos ali porque na verdade aqueles três quatro ali deveria ser um só considerado como um só e tá particionado né então tem que ter um balanço E aí vai muito do do do

bom senso e e do feeling aí de do analista né para identificar o nível de granularidade ideal então o método que você você pode utilizar na verdade vários métodos para se identificar os processos é o livro que a gente tá se baseando né ele propõe dividir aí em dois passos a forma com que você vai alcançar aí a identificação desses processos Primeiro passo seria definir a arquitetura de processos n e o segundo passo definir aí critérios né fazer uma uma seleção de processos né aí os processos prioritários tá que sejam gerenciados pelo BPM então começando

aí por essa parte de arquitetura de processo tem aí uma né que é esse documento aqui né esse diagrama ele vai ter os processos n identificados aí pelo nome né P nome categorizados então aqui tem a categoria de processo de gerenciamento né processos nucleadores principais né processo de suporte Então essa categorização é interessante para você identificar né Quais são os processos essenciais para criação de valor o valor pro pro cliente né então são os processos núcleo aí essenciais né esses são os processos que o que que digamos assim o cliente paga né E aí envolve

não só produção mas também marketing vendas né todos são relacionados a a à geração de valor de renda né para empresa né Tem alguns processos que você pode né querer melhorar também que são por exemplo de suporte nessa categoria de suporte você vai ter aí né os processos que viabilizam aí a execução dos processos essenciais né então você tem que ter um gerenciamento de pessoal de RH tem que ter um setor de ti né tem que gerenciar os recursos aí da da empresa se tiver maquinários equipamentos né e tem esses processos mais gerenciais considerados aqui

na categoria de gerenciais que são de planejamento estratégico então da alta gestão né que vão definir aí orçamento eh Gestão de Risco n e e esses processos aqui são importantes porque eles definem né guiam afetam né todos os demais então na arquitetura de processo você vai identificar os processos e também as relações entre eles de maneira bem bem abstrata geral né Então essas relações podem ser sequenciais quando você tem processos que o resultado da execução de um processo vira para outro processo de negócio tem outras relações também como a decomposição isso aqui é bastante comum

quando a gente tem um processo um pouco mais complexo mas que a gente queira né representar ele como um processo único mas que você já mostre aqui já decompõe ele e um conjunto de subprocessos que tem suas relações aqui né no caso aqui sequencial Então essa decomposição é bastante comum e pode ter também uma relação de especialização né onde uma atividade aqui uma um um processo na verdade né ele pode ser executado de diferentes formas né então basicamente é o que essa anotação aqui tá falando né então de repente você tem aí um um processo

né de eh como se fosse entrevista né de para novos funcionários né ou para aplicação né e receber aplicações de de novos funcionários Então dependendo do país de repente você pode ter né um processo diferente né um usa entrevista o outro usa análise de currículo e uma sequência diferente de atividades Então essa é a ideia você pode também na arquitetura de processos definir um certo nível de relação aí entre os processos Além disso você pode fazer uso de modelos de referência modelo de referência são modelos definidos aí por organizações reconhecidas e o utilizados aí amplamente

no mercado né e que eles podem ser um ponto de partida na verdade para você desenvolver aí eh uma classificação né então organizar as áreas do processo né Eh então um exemplo aqui é o it eh que é um modelo de de de referência que vai definir um conjunto de de categorias aqui de processos né E aí dentro de cada categoria dessa Existem os processos de referência e você pode usar esse essas referências né para verificar né se a instituição que você tá analisando se ela segue se ela tem aqueles processos então já é um

ponto de partida que você pode utilizar né Às vezes o modelo é mais específico E aí vai ter a parte regulatória né e e e também tem a questão de terminologia né Às vezes até entre os modelos você vai ter terminologias diferentes quando você adota o modelo né então toda a organização já sabe que é para usar aquela terminologia fica mais fácil a comunicação então a definição aí do dessa arquitetura de processos né geralmente você vai fazer ela topd então aquele arquitetura de processo você vai trabalhar inicialmente no nível um E aí a gente tem

esse process landscape que é aquele documento ali né que vocês já já viram em slides anteriores e que pode ser refinado com mais detalhes e aí você pode ter um nível dois com os processos de negócio detalhados nível TR explodindo um pouco esses processos com subprocessos tarefas Então esse aqui é um exemplo em três níveis Mas você pode ter né Eh por exemplo seis níveis de detalhamento né então medida que você vai Def indo mais a fundo em cada nível você vai detalhando mais né então A ideia é que o nível o primeiro nível né

nível um seja o mais resumido possível mais abstrato que com poucos processos para que seja mais fácil de de se visualizar de se discutir inclusive com alta gestão tá então aqui tá um exemplo aí de process landscape é um modelo aí que mostra que identifica os processos então aqui a gente tem aquela organização em três categorias né processos gerenciais núcleo e de suporte né esse aqui é um exemplo de uma empresa de transporte público Então aqui tem processos gerenciais que que ela executa né então para ter a gerência de qualidade gerenciamento de riscos inovação Então

vai depender muito da organização como é que ela trabalha tralha o nível de maturidade dela e tem os processos núcleo aqui essenciais pro negócio né que é o que realmente agrega um valor né para o cliente né e aqui tem algumas categorias né Eh grupos de processo aqui né gerenciamento né do do relacionamento com os clientes parte de operação de veículos né já que é uma empresa de transporte público né a o transporte do do cliente esse serviço né a parte de infraestrutura E aí cada grupo desse Tem cada processo desse tem um conjunto de

atividades que é executado né então A ideia é que você chegue num modelo desse de de process landscape essa visão geral aí E aí para você chegar nisso tem um conjunto de passos que você pode seguir né então definir bem aí qual é a terminologia que vai ser utilizada né termos e aí você pode usar eh eh um glossário da própria organização né os termos que ela usa os termos Chaves né que depende da área de negócio pode olhar os modelos de de referência como o White que eu mostrei né Eh de modo a garantir

aí que todo mundo fale né A mesma língua tem mesmo entendimento is é base para que você possa trabalhar com os processos então identificar aqui processos de ponta a ponta seria o primeiro passo e aí o que é esse processo de ponta a ponta é você identificar né processos que começam com o cliente né ou com os fornecedores ou que fazem interface com eles pelo menos né então ah por exemplo a montagem de um carro num fábrica numa montadora né ela não não é um processo ponta a ponta né Ela é um processo interno então

você pode começar com a parte de de marketing de de de vendas né Eh outros setores que interagem diretamente com o cliente o test drive então eles envolvem ou cliente ou um fornecedor de de alguma de algum material insumo tá então você pode ter aí inclusive diferentes processos né para cada tipo de produto né no caso de uma fábrica de uma montadora de carros né então um carro eh eh simples uma caminhonete um um outro tipo de carro um caminhão eles têm né processos de montagem diferentes né o serviço o canal de atendimento ou até

o tipo de cliente se é pessoa física pessoa jurídica né Então essas coisas podem né gerar processos novos um processos para cada tipo des aí tem que ver né Cada caso mas é bom você observar né se isso acontece E aí para cada processo desse ponta a ponta para ele ser executado você vai ter um conjunto de de de processos internos né você vai ter aí resultados intermediários sendo produzidos até que se se consiga fechar o ciclo de ponta a ponta né então [Música] ah você tem aí eh algumas perspectivas né como o ciclo de

vida do produto né então tem a questão de a montagem de um carro por exemplo né depois a manutenção dele tem questões de relacionamento com o cliente né cadeas de suprimento eh então tem vários várias etapas aí que vão a a ajudar você a identificar né Eh esses esses processos E subprocessos aí que podem ter a ver N então para cada processo de negócio identificado né Você também pode observar aqueles processos de gerenciamento e suporte que que dão eh eh respal a ele né então parte de RH parte de Finanças então Finanças por exemplo um

sistema de vendas né é bastante importante parte de ti geralmente tá envolvida em todo tipo de processo né então a parte de de processos que gerenciam né a stoque essas coisas n tão relacionadas a processos de fabricação né Eh industriais né E eles podem até ser parte do do e eh processos digamos assim com destaque né Se eles forem parte do modelo de negócio né se eles realmente eh for importante paraa geração do do negócio tá esses processos de gerenciamento né geralmente são genéricos né o pessoal de administração né Tem processos específicos né relacionados à

gão de negócios que você pode querer também visualizar né Tá então dado que você tem aí os processos essenciais os processos de suporte de gerenciamento que de repente você queira né aplicar o BPM Então você vai aí decompor especializar esses processos né então eles devem ser subdivididos eh e aí a gente passa para aquela ideia né de de níveis de abstração né você vai detalhando eles n subdividindo aí os processos até o nível que ele seja gerenciável né e que tenha por exemplo um único proprietário do processo que é aquela pessoa responsável por aquele processo

né que tem mais interesse né que é o responsável por tomar decisões acerca daquele processo então se você tem tá mapeando um processo e tem várias pessoas que são as donas digamos assim então provavelmente é porque você tem você precisa né decompor aquele processo em subprocesso E aí você vai acabar tendo lá subprocessos onde de repente uma pessoa é responsável por aquela aquele subprocesso outra pessoa é responsável por outro subprocesso e aí você fica né com tomadores de decisão com proprietários individuais para cada processo tá então esse essa etapa aí de decomposição né e de

especializar os processos né ela vai terminar né quando você acreditar que que já está no nível de detalhamento suficiente né para fazer o o gerenciamento né Eh desses processos e para que cada processo tenha o seu Impacto n também não pode detalhar demais e ficar um subprocesso que não tem como se não agregasse muito valor ali tá então para cada processo que você identificar você vai né descrever montar perfil daquele processo identificando os limites n com indicadores de desempenho n recursos utilizados E aí com isso você né tendo todo esse detalhamento Você pode verificar aí

se tá tudo consistente né como é que tá a integridade desse modelo né então os modelos aí de referência podem novamente ser usados para verificar se todos os processos tão tão inclusos né então no modelo de referência ele fala de vários processos Você pode verificar isso né Eh e vai ajudar também a ver a consistência da terminologia que você esteja usando né então basicamente eh você pode usar aí esses modelos e até as as estruturas funcionais da instituição né para ver se você tem processos para todos os departamentos e setores né processos identificad n para

todos os setores se não tiver porque de repente você esqueceu de de identificar alguns processos né E e aí é importante você rever isso rever e e adicionar né uma vez definida né arquitetura de processos onde você tem lá identificação dos processos da relação entre eles Você pode passar para segundo passo que é a seleção dos processos onde você vai ver né critérios de seleção medidas aí de desempenho para se levar em consideração montar um portfólio em termos de critério de seleção ah você tem que olhar né são são processos de negócio então você tem

que est sempre alinhado com a estratégia né de negócio da empresa e aí você vai ter que descobrir né Quais são os processos que T maior impacto né os objetivos estratégicos da empresa ou da instituição então muitas vezes tem a ver com a lucratividade dela ou a geração de vantagem competitiva né tá um serviço mais ágil mais eficiente né então dá alguma vantagem competitiva tá então você deve visualizar esse processo aí de acordo com a com a importância dele uma outra um outro critério que pode ser utilizado é a saúde em termos de processos que

estão com problemas graves de repente E aí esses processos geralmente podem ter aí um um retorno mais interessante para essas iniciativas de processo de negócio melhorias né então processo com problemas graves né se você resolver esses problema geralmente vai e eh tornar o a organização mais eficiente e também um ponto importante é a viabilidade né Então tem que ver nem todo processo de repente você faz sentido você realizar uma iniciativa de BPM né Tem questões de Cultura política também né interesse político se de de se executar uma se mudar né aquela questão de sair de

uma zona de conforto né Toda mudança tem uma curva de aprendizado um esforço Inicial Então você deve se concentrar né nos processos que seja possível realizar atividades aí de de BPM que a gente vai estar vendo né no curso para que se consiga efetivamente os benefícios almejados né Tá e aí você pode né usar medidas de desempenho né como por exemplo tempo custo qualidade né flexibilidade eh [Música] Então essas dimensões aqui né na verdade são são dimensões que podem ser refinadas aí para para métricas né medidas né chamadas muitas vezes de kpi que é um

indicador chave de desempenho um termo em inglês aqui né E são indicadores que que também podem guiar né a esse processo de seleção inclusive de avaliação posterior né após uma iniciativa de BPM Então qual o tempo de de processar né Qual o tempo de execução de um processo Qual é o tempo de espera né nessa dimensão de tempo né Qual o tempo que um processo fica parado esperando por outro né o custo operacional custo de pessoal envolvido Então essa dimensão de custo também é muito comum is é importante né qualidade né então como é que

você mensura a qualidade Aqua institu taa de atraso por exemplo de uma empresa aérea números de defeitos numa empresa que fabrica [Música] monros você tem que identificar bem isso somente baseado naquela análise métricas metas e indicadores de desemp daiz você elas para selecionar né o melhor conjunto aí de processos para se trabalhar o BPM né objetivos de desempenho né Você pode também né Eh para cada processo definir aí objetivos né de maneira aí mais abstrata em alto nível né E principalmente na forma de um Estado desejável então por exemplo eu quero que né os clientes

sejam atendidos em menos de 30 minutos então isso aqui de repente é um objetivo que pode guiar né Eh eh uma iniciativa de BPM né de repente hoje você leva em uma hora de repente isso aqui é num banco né as pessoas deveriam ser atendidas aí em menos de 30 minutos e e leva-se muito mais tempo então isso pode né Eh eh objetivos como esse né podem ajudar né nesse processo de seleção né O que que é importante né Qual o impacto de se ter os processos com essa característica com esse objetivo aí Sendo atendido

né E aí para isso você vai ter medidas de desempenho né então por exemplo essa medida aí de os clientes devem ser atendidos em menos de 30 minutos isso é um objetivo que nem sempre vai poder ser atendido E aí você pode ter métricas mais específicas né dizendo aqui 99% dos casos né dos clientes que vão ao banco e devem ser atendido em menos de 30 minutos né então esses objetivos mais refinados eles são importantes né para serem utilizados no BPM não só paraa parte de seleção mas também para avaliação né quando você fizer melhorias

no processo propor né um redesenho uma automação para que possa ser verificado se aquele objetivo foi atendido né Tá então toda essa análise aí de identificação de processos você vai chegar por exemplo a ter um algo como um portfólio né que seria esse conjunto aí de todos os processos né E aí você vai apresentar isso de alguma forma então aqui tá um uma ilustração de Como apresentar aí um portfólio com de processos E aí tem três dimensões aqui a saúde desses processos a importância e a viabilidade né então A ideia é que você foque nesse

quadrante aqui que concentra né a os processos de alta importância pra instituição que estejam com a saúde meio degradada né ruim né e dentro desse quadrante ainda você pode fazer a seleção pelos processos que são altamente viáveis e de repente aqui também os que são que tem algum grau né de viabilidade e de repente descartar os os que têm baixo baixa condição né de serem implantados né então a ideia né Para você fazer a seleção né desses processos você pode usar aqui né na forma de um portfólio é claro que outros aspectos podem estar envolvidos

Mas aqui é uma ilustração né de como priorizar né E claro a Palavra Final vai ser sempre da gestão né da da instituição da organização sobre quais processos realmente Devem ser trabalhados gerenciados com o BPM tá então para recapitular esse tema aí de identificação de processos então nós vemos que a identificação de processos que é a etapa Inicial né do ciclo de vida do BPM ela tem como objetivo aí elencar os principais processos de negócio de uma organização e já definir a relação entre eles uma relação Inicial né Por exemplo de sequenciamento na execução né

ou de decomposição né onde você subdivide um processo em em outros processos que se relacionam né Eh então isso vai ser trabalhado por essa atividade já de identificação de processos sem entrar em muito em detalhes né de das etapas das atividades que são executadas dentro de cada processo atividade Inicial e para para se alcançar essa identificação de processos né o a gente viu aí uma abordagem em Dois Passos onde você define aí uma arquitetura de processos né que vai ter aí essas Eh numerações aí né Essa listagem dos principais processos das relações entre eles e

de critérios né de formas aí de priorizações né desses processos em relação a ao BPM e essa priorização né que vai guiar a escolha né de Que processos Devem ser trabalhados no BPM né envolve aí a importância de cada processo pra instituição para o o valor agregado né ao cliente se esses processos estão saudáveis ou se estão com problemas n então processos que estão com problema geralmente são mais beneficiados por mudanças por melhorias né E tem que se observar a viabilidade dessas melhorias se é possível né mudar os processos por questões culturais ou interesses diversos

e outros aspectos Então essas coisas né Essa essa priorização deve envolver aí os proprietários de cada processo né a opinião deles deve envolver as medidas e objetivos de desempenho definidas aí para cada processo né E lembrando que essas dimensões né geralmente são tempo custo qualidade flexibilidade né então são formas de se avaliar se um processo está tendo um bom desempenho tá e por fim a gente tem a ideia de portfólio de processos que é um como se fosse um mapa né que vai compilar toda essa informação de preferência visualmente né para que a gente consiga

né visualizar os processos prioritários de acordo com esses critérios que foram definidos E aí esse portfólio de processos ele é utilizado aí para pras etapas seguintes aí do ciclo de vida do BPM que serão vistas aí nas próximas aulas é isso pessoal até a próxima aula