#279 - 5 sinais que a sua startup precisa mudar

[Risadas] [Música] Olá, eu sou Pedro Vanner Show Days Ventures e você está ouvindo Growth Holics, o podcast onde a gente fala de inovação, empreendedorismo de forma prática e aplicável. A gente quer acelerar o seu negócio a cada episódio. Nosso objetivo aqui não é trazer uma fórmula mágica, mas transformar você em um verdadeiro, uma verdadeira growtholic, uma pessoa viciada em crescimento, tanto na vida pessoal quanto profissional.

E se você curte o nosso podcast, avalie com cinco estrelas na plataforma que você utiliza. Isso ajuda a mais pessoas conhecerem o nosso conteúdo e de quebra ajuda cada vez mais empreendedores. Hoje é um papo entre nós, nós dois aqui, você que está ouvindo e eu que estou falando.

Eu quero discutir um tema que faz parte da realidade de todo empreendedor. Sinais que você não está vendo ou que você estão na sua cara, no seu nariz, de que a sua startup precisa mudar, você precisa mudar alguma coisa. Então esse é um daqueles episódios que podem ser duros de ouvir, mas eles são importantes para você que tem uma startup.

E já que é só entre a gente, eu também quero te ouvir. Deixa seu comentário no Spotify ou na plataforma onde você tiver ouvindo, se você concorda, se você tem um caso específico que se relaciona com os pontos que eu falei aqui, onde você já teve que recalcular a rota, comenta lá. Eu vou ler todos, prometo.

E obviamente além dos sinais que mostram que algo precisa mudar, deixa eu te trazer um sinal positivo que vale a pena adotar. A Zendes, a nossa parceira aqui no Grota Holics, oferece a melhor solução para você potencializar o relacionamento com os seus clientes. Com a Zendesk suitch, você integra e-mail, chat, redes sociais e muito mais.

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Então não deixa de conferir. Para esse episódio. Além das minhas experiências e observações, eu também fui ouvir quem vive o empreendedorismo na raça.

Conversei com os founders investidos aqui na IS e perguntei quais foram os sinais de que algo estava errado e o que que vocês fizeram para mudar a rota. Com base nisso, eu elenquei red flags cruciais que indicam quando é hora de mudar e, obviamente, coloquei muito do meu aprendizado em cima desses itens. Será que a sua startup já está mostrando algum dessinais?

Provavelmente sim. É normal que isso aconteça. O que a gente não pode fazer é ficar [Música] [Aplausos] parado.

Bom, pessoal, eu preparei cinco, cinco sinais aqui, mas são sinais bem grandes que vale a pena a gente aprofundar cada um, entender o que que a gente pode fazer na prática sobre esse ponto. Eu acho que o primeiro sinal que eu gostaria de falar, que talvez seja o mais comum que a gente encontra por aí, é desalinhamento entre sócios, entre sócios e o time. Esse desalinha que no início parece algo trivial, eh, ou é um descontentamento um com a performance do outro, ele pode resultar em várias coisas, pode resultar em silos dentro da empresa.

a empresa começa a atuar de maneira blocada, não, você cuida de vendas, eu cuido de produto e a gente não tem aquelas conversas difíceis. E às vezes a gente acha que o conflito é algo que é gente brigando, batendo na mesa, socando. E na verdade o conflito oculto é o que acontece na maior parte desses casos.

Eu já mediei muitas discussões entre sócios e fica muito difícil quando o desgaste chega num ponto em que às vezes a gente não consegue voltar. Então, eu acho que o mais importante é os sócios terem uma conversa muito honesta sobre um o que que eu quero dessa empresa, qual o meu objetivo pessoal com ela. Dois, onde nós queremos chegar, qual que é a nossa visão de futuro?

O que que a gente tá construindo? A resposta pro tá construindo, ela é fundamental porque ela vai nortear todas as demais decisões da empresa. Quais as regras do jogo?

O que que define o nosso comportamento? Aí a gente pode discutir valores, pode discutir cultura, mas o que que a gente entende como regra do jogo? E mais o que que a gente faz quando a gente nota que existe um conflito?

Como que a gente chama atenção um do outro nesse caso como sócios? Eu acho que essa conversa, a gente conseguir colocar isso na mesa, é fundamental para entender se a gente tá desalinhado de fato, se a gente não tá desalinhado. Já aconteceu de uma empresa receber uma proposta de aquisição e é uma proposta que eu, por exemplo, como investidor da empresa, achei pequena.

O CEO dessa empresa achou pequena, mas o CTO dessa empresa já saiu olhando casas no no internet para comprar isso. No final, essa empresa decidiu-se que ela seria vendida porque o CTO não quis continuar tocando o negócio. Então que que eu quero dizer com isso?

Se essa discussão tivesse sido feita antes, diversas ações poderiam ter sido tomadas. Então, não varrer o conflito para baixo do tapete é fundamental. Quando a gente tem uma um desalinhamento com a equipe, muitas vezes a causa raiz é uma falta de clareza também.

falta de clareza do que a gente tá criando para equipe e falta de clareza de quem são as pessoas que eu preciso ao meu lado para encarar esse desafio. Quando eu não tenho clareza nessas duas coisas, eu começo a trazer gente que tá desalinhada e essas pessoas não recebem de mim ou dos sócios o que que a gente precisa fazer, o qual que é a missão, o que que a gente tá criando aqui. E às vezes as coisas ficam muito vagas.

A maneira de resolver isso é colocar tudo no papel e chegar em conclusões sobre qual o perfil das pessoas que a gente precisa na equipe. E às vezes, pior do que contratar alguém que se prove uma pessoa errada pro time, isso não é um juízo de valor em relação à qualidade dessa pessoa, mas simplesmente não tem fit com o que a gente tá fazendo, é manter essa pessoa na equipe. Quando a gente mantém uma pessoa desalinhada na equipe, a gente tá causando um dano irreparável quase na cultura da empresa.

a gente tá passando eh um recado importante pros demais e a gente tá colocando alguém que deveria ter saído há muito tempo. Você, como founder, tem que tomar as decisões duras. Você tem que tomar decisões que a maior parte das pessoas não tomaria.

É para isso que você tá nessa cadeira. Então, acho que esse é o ponto um. Esse desalinhamento acontece muito frequentemente.

Esse é o ponto um. [Música] O sinal número dois é o mais comum. É o mais comum.

E eu acredito que várias startups se encaixam nesse nesse quesito que é a minha startup não está crescendo. Esse é o sinal mais óbvio que a gente tem no mercado. Eu parei de crescer.

O que que é um crescimento saudável de uma startup? Crescimento saudável de uma startup é um crescimento na faixa de pelo menos 10% ao mês para uma startup. Isso é um crescimento bom.

Uma faixa de 10 a 15% ao mês, a gente tem uma startup que tá no quartil superior de crescimento no mercado brasileiro. Se eu tenho um crescimento abaixo disso de 5 a 10%, eu ainda não tenho um crescimento que eu diria horrível, né? não é ruim, é um é um crescimento relevante.

Porém, se você tem o objetivo de levar o negócio para um outro patamar, esse já fica numa uma faixa inferior. Agora, se você cresce a menos de 5% ao mês, o seu faturamento ele é irregular. Eh, isso é um sinal, é um sinal de que alguma coisa tá acontecendo.

Esse sinal geralmente tá refletido em algumas das pontas aí, né? ou você não tá conseguindo vender, eh, ou você tá perdendo, vende e perde clientes. Aí tem a outra taxa que é o ch, que é o cancelamento.

Aí eu tô falando obviamente aqui de produtos de assinatura, mas também para pontuar para vocês o que que é uma taxa de turn muito boa, é um churn menor do que 1% ao mês. Um churn numa faixa de 1 a 3% a gente pode considerar como administrável. Quando ele sobe e começa a entrar na faixa dos 5%, a gente começa a ter problemas.

Então, pensando como alerta, né, um churn acima de 5% para quem tem um SAS, para quem tem um negócio de assinatura, geralmente é um alerta importante. E e quando a gente fala sobre sobre esse alerta, né, sobre as razões para isso acontecer, geralmente estão ligadas ah ou ao seu produto, ou seja, o seu produto precisa melhorar, a forma que você vende o seu produto precisa melhorar ou algumas razões de execução mais eh táticas, como a parte comercial e e tudo mais. Eu vou entrar nesses pontos agora.

A primeira coisa que a gente deveria pensar quando a gente não tá crescendo, né, geralmente eh o empreendedor pensa: "Pera aí, eu preciso melhorar minha máquina de vendas, minha máquina de vendas não tá boa, preciso dormir minha máquina de vendas, preciso investir mais nisso. " Essa é a reação mais comum que a gente vê. Só que se eu tenho que marretar muito a minha máquina de vendas, especialmente nos estágios mais iniciais de uma startup, eh isso eh significa um problema anterior.

E esse problema anterior que a gente tá tá tá falando aqui, geralmente tem a ver com o produto. E eu gosto de eu vou colocar alguns testes aqui para você fazer. Primeiro, quando você apresenta o produto, qual a reação do seu cliente?

Então, a reação do seu cliente é: caramba, esse negócio aqui é espetacular. Quanto custa? Quanto tempo leva para implementar?

Consigo contratar isso para semana que vem. É isso que a gente quer, é isso que a gente busca. A outra reação que pode eh ser um falso positivo que eu costumo falar é: "Nossa, que legal, que ideia interessante, parabéns, você fez um bom produto, pô, que legal, fiquei muito intrigado, vamos volta aí quando tiver novidades e tudo mais.

" A diferença do primeiro cenário para esse segundo cenário é uma empresa que tá crescendo para uma empresa que tá estagnada. Então, como que a gente leva pro primeiro cenário? O cliente pede o produto.

A gente para levar pro primeiro cenário, primeiro eu tenho que entender para quem que eu tô vendendo. E e isso já é um clichê, né? o famoso ICP, o ideal customer profile, para quem que eu vendo.

Pois bem, o ICP de uma de uma eh startup a gente não tem certeza no início e tem várias maneiras de eu entender qual é o meu ICP. Por exemplo, eu posso olhar a minha base, deixa eu olhar minha base de uma maneira eh monolítica. Eu eu divido a minha base por clusters de clientes, ah, esse porte, por enfim, por por eh tipo de features que tá utilizando, número de funcionários, a gente pode usar qualquer divisão que a gente quiser.

E eu vou entender qual que é a taxa de cancelamento eh de desse cluster que eu defini como, sei lá, número de funcionário Y, qual que é a taxa de conversão quando eu vou vender? essas coisas vão te ajudando a calibrar um processo onde você depois vai falar com esses clientes e valida se é isso mesmo, né? Então eu acho que esse é um ponto eh muito importante eh de entender exatamente o que que você quer, né?

Aí, por que que você quer o meu produto? Então, acho que esse é um ponto. O outro ponto é como que você empacota esse produto.

Seu produto tá conectado com as dores que o cliente manifestou ou ele fala de um monte de coisa. Somos uma tecnologia de AI, blá blá blá blá blá. Mas esa aí, o cara não não quer saber se você tem AI.

Ele quer resolver o problema específico que tem, a forma que você vende, tá tá descrevendo isso. Quando a gente vai na parte da execução, a gente começa a tentar entender como é que eu gero leads hoje, como é que eu coloco oportunidades no meu funil. Eu tenho um fluxo constante de oportunidades sendo colocadas no meu funil.

E lembrem-se, eu posso não ter um fluxo de oportunidades que eu tô colocando meu funil, porque a minha proposta de valor e o meu ICP, eu que o produto, né, em si eh eh resolve não tá claro e não tá bom. Então, eh, por isso que eu falei da primeira parte primeiro, porque você deveria olhar com muito carinho a primeira parte primeiro. Mas se eu não tô colocando leads de forma consistente no meu funil de vendas, eu vou ter também resultados inconsistentes de vendas.

Não tem milagre, né? a gente eh então esse é o ponto um, você tem que ter constância na geração de oportunidades. Isso pode ser de n formas, obviamente tem formas mais valiosas e menos valiosas.

Forma mais valiosa é criar algum tipo de canal proprietário que você consegue usar para gerar leades. A forma menos valiosa nesse gradiente seria você usar mídia paga. E por que que é menos valiosa?

Porque todo mundo consegue usar mídia paga. a menos que você tenha um segredo maravilhoso de utilização de mídia paga, o que é muito raro, convenhamos. Então isso é uma coisa importante aqui, geração constante e de leades.

E aí a gente tem uma questão do processo de vendas. Eh, eu tenho processo, eu tenho funil, eh, as oportunidades fluem esse processo, enfim, tudo aquilo que a gente já sabe, mas às vezes a gente não enxerga. Mas eu diria que grande parte dos meus eh problemas tem a ver com a proposta de valor e o que que o meu produto realmente resolve.

Isso me leva agora pro ponto três. O ponto três, esse é um ponto mais sutil que eu colocaria aqui para vocês. Por que que ele é mais sutil?

Porque ele não aparece de cara. E o ponto três tem a ver com os clientes não usam todo o meu produto, eles usam apenas uma parte do meu produto. Isso pode participar, mas o cara tá comprando, o cara tá usando, o cara não cancela.

Mas ele usa parte do meu produto. Por que que isso é um problema? Porque um, você provavelmente tá deixando dinheiro na mesa.

E por que que você tá deixando dinheiro na mesa? Imagina que seu produto tem uma, duas, 3, 4, 5 features. O teu cliente usa duas features, só que o teu time por trás está mantendo cinco features.

Você não tem dinheiro infinito e você não consegue triplicar, quadruplicar o seu time. Isso significa que você tá colocando atenção em mais de mais de uma feature. Então, o que a gente deveria fazer é, se eu tenho duas features que o meu cliente usa, eu deveria colocar toda a minha energia nessas duas features, talvez seja uma, e transformar, provavelmente o meu produto nessa feature.

Isso dá medo, isso deixa a gente inseguro, mas vão por mim, isso traz muito mais resultado. E o que eu faria em cima disso, linkando com o o item anterior, é você cruzar com o perfil de clientes que utiliza essas features. Então, você se lembra dos clusters que você montou na última no último item?

Se você cruzar esses clusters com a utilização do seu produto, você também vai ver padrões. E se existe uma dupla eh chance desse seu ICP, ou seja, ele usa muito essas features, esse é o problema manifestado, gente, não tem nem o que discutir, é só você implementar essas mudanças, e colocar isso para rodar. Então acho que isso é muito importante para que você não perca tempo.

Então tem uma razão aí de otimização do da energia do seu time, mas tem uma razão de foco, de você conseguir reduzir o número de coisas que você tá prestando atenção. Raramente o problema do seu produto é faltar feature. Repito, raramente o problema do seu produto é faltar feature.

Normalmente o problema do seu produto é não colocar energia suficiente na feature que importa. é não pensar ponta a ponta a jornada do seu cliente nessa feature que importam nessas duas, sei lá quantas features que fazem muito mais sentido pro cliente de vocês. Então isso é uma reflexão super importante, a forma como seu produto está sendo utilizado.

O quarto sinal aqui para você prestar atenção. Eu vou dizer o porquê, mas eu vou dar o sinal aqui para vocês. E o sinal é o tempo da decisão e implementação é muito longo.

Você faz uma reunião numa quinta-feira. Nessa quinta-feira você mapeia determinados pontos que tem que ser corrigidos no produto e dois experimentos que precisam ser feitos. Legal.

a equipe sai executando. Quando você vê, não andou. Andou uma parte dele, passou duas semanas, passou três semanas, passou quatro semanas, passou cinco semanas.

E lembre-se, a agenda de uma startup é medida por semanas, não por meses. Eu diria que a gente poderia até falar de dias, mas são semanas. Uma coisa andou, duas coisas andou.

Então esse é um sinal. Extremamente importante. Extremamente importante.

E o que que esse sinal tá te dizendo? Tá te dizendo que você tem um problema de execução. E esse problema de execução pode ter algumas causas.

Uma delas, olha que interessante, pode ser que você é um super centralizador, uma super centralizadora, você pegou toda a carga de trabalho nas suas costas, você assumiu toda essa carga de trabalho e quando você vira o gargalo, você, né, você basicamente reduz o output da empresa. Ah, então tá. Então não vou mais ser um gargalo e vou descentralizar, eu vou delegar, tá bom?

você começa a delegar e as coisas também não começam a acontecer, começam a demorar. Por quê? Porque você colocou excesso de democracia.

Tem o artigo do Paul Grahan que a gente vai colocar aqui no nos comentários desse episódio que chama founder mode, né? que ele fala sobre você ser um founder e você ter que colocar sua visão no negócio, o seu jeito do negócio. Tem inclusive a ver com o meu livro contracorrente.

Se você ainda não comprou, está nas melhores livrarias, pede aí e depois me diz o que que você achou. Mas se você delega demais, especialmente no início de um negócio, você vai criar um negócio medíocre. Por que que ele vai ser medíocre?

porque ele vai ser a média das decisões das pessoas que estão tomando essa decisão. Então, ela vai eh acabar tendo uma cara de bom senso, né? Não, essa é a melhor decisão.

Porque isso, por aquilo, porque aquele case, porque aquilo outro, porque eu lia isso, porque eu li aquilo. E a gente sabe que as startups elas, a dose de ousadia que elas precisam e de apostas que elas precisam e de experimentos que elas precisam precisam precisa ser acima da média. Então, se você não for o driver desses processos, não vai andar.

E a chave tá encontrar o equilíbrio entre, nossa, se isso aqui eu não fizer, ninguém vai fazer. Obviamente tem algumas coisas assim na empresa e você deveria colocar a sua energia nelas principalmente. Eh, mas tem coisas que o teu time poderia fazer se ele tiver uma orientação clara sua sobre o que fazer, como fazer, qual o próximo passo e assim por diante.

Então, saber lidar com essa dicotomia é muito importante. Então tem muita startup que no afã de estruturar, estabelecer processos acaba não intencionalmente criando um platô. Por quê?

Porque quando eu estabilizo a operação, quando eu processalizo a operação antes dela tá pronta, né, antes de eu ter testado as coisas, o que acontece é que eu vou ter uma empresa menor do que ela poderia ter, porque os processos começam a me freiar. Por outro lado, tem processos que você precisa ter e você precisa ter processo para gerar lead, você precisa ter processo para contratar gente, você precisa ter vários processos, mas você também precisa lidar com a dicotomia de às vezes matar, às vezes vai passar processos. Então, de novo, tem uma arte aí, uma arte de surfar nessa dicotomia de quando entrar, quando sair, quando ser controlador, quando soltar.

Eh, isso a gente aprende. Então, avalie se não é isso que tá travando o seu negócio de alguma forma. Quando empreendedores vem falar comigo, eu, com a minha visão de já ter interagido com milhares, literalmente de empreendedores, não centenas mais, mas milhares hoje, eu tenho um certo reconhecimento de padrões, o que me ajuda e me atrapalha, né?

De um lado, ele me ajuda muito porque é sob gente, mas eu tenho alguns padrões que podem me atrapalhar e eu tenho que constantemente lutar contra eles, que ah, eu já vi uma startup desse mesmo setor fazer isso e não deu certo. E eu desconto que era outro time com outra realidade x anos atrás. Então eu tenho que tomar muito cuidado para não enviezar negativamente com o que eu aprendi também.

Mas o reconhecimento de padrões, quando eu sento com founders, eu já consigo identificar muito mais claramente do que os founders conseguem se dar conta alguns sinais. E esse sinal fica muito óbvio para mim, né? Eh, teve um conselho que eu participei recentemente e o founder que acho que ele vai saber quem ele é, se eu falar aqui, ele adora eh metodologias e e OKR para cima, OKR para baixo e deixar descentralizar e deixar o time tomar decisão.

E é o que acabou. E a empresa é muito boa, né? ela tava com uma taxa de crescimento extremamente saudável, ela começou a ficar mais lenta.

E a causa raiz da lentidão é que ele começou a contratar pessoas, talvez com perfil não adequado, mas também deu muita autonomia logo no início, quando ele ainda não tinha evidências de que a pessoa ia performar daquela cadeira. H, e aquilo tornou a empresa muito mais lenta e morosa. E quando eu vi, a empresa tava tendo briga da área de tecnologia com a área de produto, com área, quer dizer, quando quando chega nesse nível de briga que parece uma corporação, a gente tem um problema estrutural e nós como founders temos que entrar.

[Música] Último ponto que eu quero dividir com vocês tem a ver com os founders e com a nossa cabeça, que é o desgaste emocional. Eu não aguento mais aquela sensção de não aguentar mais. E essa sensação tem algumas razões por trás dela.

Mas antes de falar sobre isso, eu quero dizer para vocês que é relativamente normal founders serem colocados emocionalmente à prova a uma taxa muito maior do que uma pessoa que tá numa corporação. Enfim, isso acontece pela natureza do negócio. O que quer dizer isso?

Quer dizer que para você ser um founder, ser uma founder, você tem que ter uma um nível de resiliência mental mais alto do que a média. Se você é uma pessoa com um nível de neuroticismo muito alto, um nível de paranoia e não paranoia como somente os só os paranóicos sobrevivem, o livro do Andy Grove, onde ele é paranóico sobre o negócio, mas uma paranóia, aquela pessoa tá me puxando tapete, pá, pá, pá. Se você tem esse nível de diálogo interno, provavelmente a sua jornada vai ser muito dura, porque criar um negócio te coloca muito à prova.

Você vai lidar com pessoas o dia inteiro, você vai lidar com incerteza o dia inteiro, você vai lidar com muito uma carga muito alta. Por isso que eu falo que empreender não é para qualquer um. Só que ter desgaste emocional e a gente tá próximo de um burnout eh é muito comum mesmo para pessoas que têm um nível de resiliência maior.

E a razão para isso são algumas. E eu vou compartilhar com vocês algumas coisas que eu fiz. Primeiro, eh, eu sempre falo que as duas razões de morte de startups é quando acaba o dinheiro e quando acaba o gás dos founders.

sendo que essa última faz dinheiro. Então, o que nos coloca basicamente como o gás dos founders, como o combustível que faz uma startup andar. Se o founder tá num nível de desgaste e de falta de perspectiva de visão tão grande, a ponto disso tá afetando demais a sua saúde mental, pode apostar que isso impacta na saúde mental da empresa como um todo.

Ele impacta o negócio. E falando sobre isso de maneira bem franca, eu acredito que isso acontece quando existem conflitos não endereçados que fazem com que determinadas pessoas assumam cargas talvez maiores do que deveriam. Existe uma insistência em uma estratégia específica, eh, que não é a melhor estratégia e não se tem a clareza mental para mudar essa estratégia, mudar de caminho, mudar de mercado, mudar de rumo.

Isso acontece quando a gente se depara com um evento muito relevante na trajetória da nossa empresa, uma saída de um sócio, eh, enfim, um investidor falou que investir, eu gastei por conta, nunca façam isso, aliás, gastei por conta e o dinheiro não veio e eu tive que me virar. Todos esses elementos causam um desgaste muito grande. E eu acho que existe um agravante aqui que eu diria que é uma causa importante, que é o founder não sabe se autogerenciar.

O que que significa se autogerenciar? Significa, né, quando a gente vai no avião e a gente lê aquele manualzinho lá, ele fala que a gente tem que colocar, se cairem aquelas máscaras, que sempre foi o meu maior pavor. Na minha vida, andando de avião, eu caio aquelas máscaras, porque eu acho que eu pensaria game over, né, quando cai aquilo.

Mas ele fala: "Primeiro coloque a máscara em você e depois coloque a máscara em quem precisa da sua ajuda. Porque se você tiver colocando a máscara em alguém, pode acabar o seu ar, você desmaia e você e a pessoa vão ficar sem a máscara. " E e numa startup não é diferente.

A gente tem que saber colocar a máscara em nós mesmos. Que que isso significa? Se você chega para uma pessoa do meio, sei lá, mais tradicional, corporativo, fala: "Pô, você tem que cuidar de você, você não pode se fazer isso.

Que que a pessoa vai falar? Poxa, é verdade, eu tenho que cuidar de mim, eu tenho que me alimentar melhor, fazer exercício, enfim. Se você fala para um founder que normalmente tem a personalidade, a, você fala isso para para ele ou para ela, fala: "Porra, você tá louco, tem que tocar, eu tenho uma batalha aqui que eu tô lutando e tal".

Então, a maneira de chegar aos founders não é falar isso. A maneira de chegar até os founders é falar: "Você gostaria de ter uma performance melhor? Eu acho que a tua performance não tá ideal.

" Como assim? Como assim? Mas a minha produtividade, olha a minha tare, minha lista de tarefas, eu uso não sei o quê, metodologia, boto tudo no notion, faço isso, faço aquilo, faço horrores.

Você fala: "Não, não, não é isso não. É que eu tô vendo que você tá mais lento, né? Tá tomando decisão às vezes meio equivocada, meio emocional.

Eu acho que você deveria trabalhar melhor a sua performance. E se você pensar em performance como atleta, pensa em performance, você vai olhar um um pode olhar qualquer atleta do Tiger Woods ou Michael Jordan até um jogador de futebol, vai ter descanso, vai ter treino, vai ter descanso. E ele descansa como um profissional, ele sabe desligar, ele ele dorme, ele precisa dormir às 8 horas, ele precisa comer direito.

Você tá fazendo um negócio de alta performance aqui, mas você não tá se cuidando como alguém de alta performance. Então, a melhor coisa pra gente pensar quando a gente tá empreendendo é que para eu atingir a melhor performance que eu posso atingir, o que eu tenho que fazer é pensar como um atleta. É pensar, ó, se eu quero correr o mais rápido que eu puder, se eu quero tomar as melhores decisões, se eu quero fazer, eu preciso dormir, eu preciso comer direito, preciso me exercitar, preciso cuidar da, eu preciso fazer terapia, meditação, sei lá, mas eu preciso criar metas para mim.

E a gente funciona, né, eu falo a gente porque eu tenho essa cabeça também, a gente funciona como como alguém que compete, então a gente precisa se gerenciar. E quando a gente se depara com um problema que vai aparecer invariavelmente, toda semana, todo dia vai ter um problema, se eu tô preparado, como atleta, está preparado para entrar no jogo, eu consigo lidar com esses problemas, eu consigo lidar com essas com essas questões. Então, acho que esses são elementos que todo empreendedor, toda empreendedora deveria cuidar e e atuar com o mesmo nível de disciplina com que eu atuo nos meus produtos, no meu negócio.

Então, recapitulando aqui os cinco pontos que eu falei, primeiro é desalinhamento entre os sócios e do sócio com equipe. Esse é um ponto que segura muito o nosso crescimento. É, o segundo ponto é crescimento ou a falta dele.

Se é um sinal que a gente deveria est extremamente atento. Não estou crescendo. Por que que eu não estou crescendo?

Terceiro ponto é como que seu produto tá sendo de fato utilizado, não como você gostaria que ele fosse. Então, o que que o cliente usa do seu produto, se ele tá utilizando parte dele, acho que isso é um sinal de que você deveria atuar, isso vai melhorar os resultados do seu negócio. Ah, o outro ponto é a lentidão de execução ou a empresa começa a ficar mais lenta e mais complacente.

Ou seja, o tempo de uma decisão até a implementação deixa de ser contado em poucas semanas ou dias. e passa a ser contado em meses. Eh, o último ponto é o desgaste emocional dos sócios, o desgaste emocional de quem tá à frente da empresa.

Ele mata o teu resultado. Ele vai matar o teu resultado e o teu projeto e vai te deixar pior ainda se você não tomar a rédia dessa situação. Então, esses são os pontos.

Eu espero que você tenha tido alguns insightes nessa conversa. Todos esses sinais foram vividos por founders que a gente conhece, por mim, alguns deles que perceberam, recalcularam a rota, sempre existe uma chance de você resgatar o seu negócio. Por pior que esteja a situação atual, existe sempre uma chance de você reverter o jogo.

Até porque, como eu falo no meu livro, se a gente tá jogando o jogo infinito, a gente faz as regras desse jogo. Você deveria tomar as rédeas também. Ah, e aí fica uma provocação do que eu já falei aqui, do que a gente abordou.

Tem algum sinal que você está percebendo, gritando aqui para você? Eu queria conhecer, eu queria saber. Então conta pra gente nos comentários, no Spotify ou na sua plataforma que você utiliza, conta nos comentários quais são esses pontos, o que que você viu e eu tenho muita curiosidade de saber o que que você fez a respeito.

Aí se você gostou e quer discutir mais com outros founders e com a gente, entra no nosso grupo, na nossa comunidade Growth Holics, lá no WhatsApp para entrar. Tem o link aqui na descrição desse episódio, mas se você digitar www. acventures.

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