COMO LIDERAR PESSOAS E FORMAR UM TIME DE ALTA PERFORMANCE (Marcela Zaidem) | O Padrinho Podcast #084

Então, evitar conversas difíceis é a pior crueldade que um líder pode dar. Se você não tem capacidade de ter conversas claras, objetivas, você tá falhando enquanto líder, porque o teu time não vai crescer, o teu time não vai se desenvolver. E não adianta você querer fazer isso e ser amado e ser querido. Muitas vezes você [música] não vai ser amado, não vai ser querido. Eu sei que vocês devem me chamar de bruxa, eu sei que vocês devem dizer que eu sou o cão, eu sei que vocês fazem isso, mas o meu papel dentro dessa empresa

é puxar a régua, porque se eu não puxar a régua, ninguém mais vai puxar. Se você tiver a consciência, seja como dono, seja como líder, que o seu papel é elevar a régua das pessoas, ninguém vai fazer por você. Você que é empresário, que tá apertado de caixa, que tá com problema aí de dívida, 4, 5, 10, qualquer que seja, e você precisa de solução, solução tá no grupo Optimiz. Você vai clicar nesse link ou nesse QRcode que tá acima aqui, um dos dois, e vai conseguir um diagnóstico gratuito da sua situação e nós vamos

fazer um plano de recuperação para você. Então não deixa a corda estrangular. Quer melhorar seu resultado, quer melhorar sua dívida, quer parcelar, tudo que você precisar, o grupo oferece para você. Então você vai clicar no link ou entrar aqui no QRCode que o grupo Optimiz tem a solução para você. Fala galera do Padrinho Podcast, [limpando a garganta] papo com vocês Aqui. Vocês gostaram do último episódio aonde a gente ficou aqui falando sobre cultura corporativa? Deu para aplicar cultura corporativa dentro das empresas? Porque o último episódio com aquela mesma pessoa que teve aqui comigo, a gente

tentou simplificar o máximo em hábitos e atitudes e prática de como ter uma boa cultura corporativa dentro da companhia. A gente falou bastante de processos de recursos humanos e ela voltou aqui, né, Marcela? Uma honra tá aqui de novo. Só que agora pra gente falar de gente, de liderança, o papel do líder na nova era, comparando até com o líder do passado e algumas hábitos e atitudes que a liderança, eu vou falar, a liderança tinha no passado, se tá certo, se tá errado, que que tá acontecendo hoje também, porque dizem, né, que o mundo mudou.

Cara, eu concordo que o mundo mudou muito, mas tem coisas que se repetem, principalmente dentro das corporações, cara. Porque tá difícil contratar, sempre foi, desde as décadas de 80, sabia? Não é engraçado. Primeiro, tô super feliz de tá aqui. Se deixar a gente já sai conversando bem nossa cara, mas tô muito feliz de estar aqui. Acho que o assunto ele vem a calhar nesse momento em que tá tudo mudando, mas as pessoas elas não estão acompanhando, nem estão refletindo sobre qual é o novo papel dela, o que que ela precisa. se adaptar, o que que

ela precisa conhecer, o que que ela precisa desenvolver, que esse é um outro grande problema, né? As pessoas elas sabem que tá tudo mudando, mas também não quer mudar. É isso. Não faz nenhum sentido. A gente olha para líderes e, Lázaro, no final do dia, a liderança ela vai ser sempre um problema. É sempre difícil liderar, é sempre duro liderar, pode ter Iá, pode ter o que for. A liderança vai sempre te exigir postura, vai te exigir maturidade. Não adianta, não tem mágica. E eu falo o seguinte, não tem metodologia correta, tá? Você fizer um

curso de líder, o cara falar assim: "Vou te dar o beabá do bom líder, você vai virar excepcional. Não acredite nele, porque as pessoas são diferentes. O que funciona para um não funciona pro outro". Tem caras que são mais centralizadores, menos centralizadores. Mas, Marcelo, vamos lá, vamos começar. Eh, obrigado de novo, né? Estamos aqui novamente e agora falando um negócio seguinte. Primeira pergunta para quem tá ouvindo a gente, todo mundo fala que é um bom líder e eu sei que tem vários níveis de líderes e eu tenho um conceito sobre isso. Pro cara que é

pequenininho, primeiro, vamos no pequenininho. O que que é o papel da liderança pro empresário pequeno? O que é um bom líder nesse cara empresário pequeno? Conta [roncando] aí que que esse cara que tá assistindo a gente, que tem lá 10, 20, 30, 40 funcionários, que que ele tem que procurar numa liderança, entendeu? que ele tem que que não sei se vai concordar comigo, uma coisa é eu tocar um time de 1000, 2000 pessoas, outra coisa eu tocar um time de 10. Uma coisa eu tocar um time que de 1000 pessoas e que tem diretores muito

siiors, formado em Harvard, com opinião própria. É muito mais difícil você liderar gente inteligente do que massa. É muito mais difícil e mas é muito mais prazeroso também, entendeu? Mas vamos embora. O cara, vamos falando por etapa. Primeiro seu conceito de liderança, principalmente focado no pequeno e no médio. Maravilha. Quando você olha pro pequeno, especialmente o pequeno, o líder ele precisa entender com proximidade o que que ele tem que entregar e como que ele precisa apoiar aquelas pessoas. Mas ele também precisa entender que não é fazer por elas, ele precisa direcionar muito bem. Qualquer líder

precisa direcionar muito bem. Acho que esse é o primeiro aprendizado do líder, como eu direciono, porque se depender da gente, a gente sai fazendo, não direciona adequadamente e ainda reclama que a outra pessoa não fez. E tem um outro ponto super importante sobre liderança de qualquer tamanho, que é você ter um autoconhecimento muito grande. O líder, quando ele não se conhece, ele mata o time dele, porque ele simplesmente perde o controle. Ele não sabe quando ele perde o controle. Ele não entende quais são os gatilhos dele e ele sai passando a faca em tudo e

ah, o meu time não entrega. Por que que seu time não entrega? Antes de saber porque que seu time não entrega, você precisa entender o que que você está fazendo pro seu time não entregar. Então, mesmo no pequeno, o papel dele é um ter autoconhecimento, muito autoconhecimento, para saber o que que ele precisa desenvolver nele para poder cobrar do outro. Não adianta Cobrar do outro se você não tem nisso desenvolvido em você. E dois, acompanhar de uma maneira que o time pequeno, especialmente numa empresa pequena, você não tem dinheiro para pagar gente caríssima. Você não

vai pagar R$ 20, R$ 30.000 por um profissional. E você tem que entender que aquele profissional, ele é um profissional júnior, pleno, e que consequentemente você precisa estar do lado, senão não vai funcionar. Eu concordo contigo e falo também, né, que quando você tá na empresa pequena, primeiro você é eu empresa, depois é você eu e mais um, eu e mais dois, mas nunca é eu e muitos, muitos, muitos. E quando a empresa é assim, é muito mais você, você vai ter que ser operacional, ser o dono, vai ter que ser. Cara, me desculpa, não

adianta querer sofisticar porque você não tem nem capital intelectual lá dentro da empresa suficiente para encarar a sofisticação. Eu tenho um negócio, o que muda de uma da gestão de uma empresa pequena para uma empresa grande é o nível de sofisticação dos colaboradores. Quando você vai conversar, eu fui de multinacional durante muito tempo, trabalheiem multinacional, fiz gestão em torno oral de multinacional, literalmente você podendo pagar 100.000 por mês, 80.000, 70.000 por mês. Fora bônus, cara que ganha 2 milhões, 3 milhões, 4 milhões por ano. A qualidade intelectual é é Absurda. Você não vai ter isso.

E se tiver também é um problema. Se tiver não vai durar. Não vai durar. Então assim, eh a sofisticação, eu acho que é isso. Acho que é muito aquilo que você falou, né? Dar mão, treinar, capacitar. compensação, você tá numa empresa muito grande, eu falo: "Lázaro, você prefere pegar formar alguém ou pegar alguém formado?" Falei: "Depende. Se for um donor, tem que ter alguém formado. Se a empresa for minha, se ela for pequena, por que não formar alguém?" Agora, formar alguém às vezes não dá tempo e te exige muito, muito. Tem gente que romantiza formar

alguém. Tem ah, eu só quero, quero formar todo mundo, formar, eu vou formar, eu vou formar. A empresa tá uma merda e a pessoa tá formando, tá querendo formar. Então não dá, velho. Você tem que saber. A hora de trazer gente grande é a hora de formar. Tendo agora também, como é que traz gente? Tem que ter dinheiro, né, cara? Se não tem dinheiro, não dá. Não tem. Você quer ver me matar? É quando chega para mim um empreendedor e fala assim: "Marcela, eu quero contratar um diretor comercial". Falei: "Maravilha". Eu a gente faz antes,

né? Maravilha. Vamos desenhar aqui. O que que você quer? Ele desenha. Melhor do mundo. Chega a parte principal. Qual vai ser a remuneração? Ah, eu posso R$ 12.000. Fal, meu amor, não vai ter, velho. Você tá maluco. R$ 12.000 você não paga um diretor comercial. Você mal tá pagando hoje um gerente bom com R$ 12.000. Não paga. Por que que você tá, as pessoas elas também têm esse dificuldade, especialmente o pequeno e médio empreendedor, de entender que a remuneração vai falar sobre a qualificação técnica e comportamental da pessoa. Quanto mais você pode pagar, melhor vai

ser esse prof. de qualificação técnica e de comportamental. De comportamental porque ela vai ter vivido mais. E quanto mais você vive, mais você consegue ter conhecimento para saber navegar entre diversas situações. O grande problema é quando você quer pagar pouco e ter um baita de um profissional. Às vezes você até encontra e eu já tive vários momentos de olhar diz assim: "Cara, como assim?" Mas você não dura muito, né? Não dura. Fica seis meses e vai embora. Aí você investiu, o cara às vezes aceitou a proposta por causa do desespero, tava num momento difícil e

tal, não vai funcionar. Você investiu, aí sabe o que que é pior? Você vai descobrir o prazer que é ter alguém que te entrega muito. Aí você ficou seis meses dizendo: "Nossa, olha que maravilhoso, que maravilhoso essa pessoa vai lá e pede demissão." Você tá na merda. Você tá na merda. Por quê? Porque você postou todas suas fichas por erro seu numa pessoa que não cabia naquela cadeira. Hum. Você foi, você se iludiu, não tem nenhum problema. Você precisa entender, tá bom? Eu quero trazer essa pessoa mesmo ciente que ela vai ficar se meses comigo.

Então como que eu construo playbook? como que eu construo toda uma estrutura para que Ela organize a minha área com processos para que na saída dela eu consiga trazer uma outra pessoa, mas que eu tenha utilizado o máximo possível daquela inteligência daquele profissional, que também é um outro caminho. Às vezes a gente fica querendo contratar profissionais gigantes, mas a tua empresa não tem nem complexidade para isso. É só para dizer que tem. Para que dizer que tem? Eu escuto todo dia, cara. Aí preciso colocar governança numa empresa, preciso colocar SG. Quanto você fatura? 50 milhões

por ano. Para, velho, para de parar com isso. Empresa cresce de fora para dentro, entendeu? Você com 10 milhões você tem um nível de gestão, com 50 outro, com 100 outro. Lá com 500 você tenta pensar em ESG, que também eu falo que a maioria das pessoas não estão nem aí para essa E só só pensa um pouquinho na governança, o environment e o sustentability. O cara não tá nem aí para isso. Mas vamos embora. Me fala uma outra coisa. Então, a gente falou sobre essa liderança do pequeno líder, do do do líder para uma

empresa pequena. Característica desse cara. Qual Qual o perfil, a característica que você vê nesse que importante esse cara ter? Eu eu tenho um negócio comigo que eu vou só jogar a pérola aí para ver depois. Bom, se você concorda, eu acho que a gente romantizou tanto soft skill que a gente começou a esquecer do hard skill. Ah, mas hard o cara aprende. Tá bom, mas se as pessoas contratam pelo software, tem um monte de gente que não tem o hard, tem um monte de gente que não sabe o que tá fazendo, mas sabe liderar com

as pessoas, aprender inteligência Emocional. Só que na hora de você perguntar alguém, não adianta ter soft skill. Na hora de você questionar, você tem que ter hard skill. O software é forma que você pergunta, mas o conhecimento é importante. E aí vai nessa, toca aí. Tem um ponto importante nessa frase que você trouxe, né? As pessoas elas buscaram o soft skill, só que existe um pré soft skill que é para você validar o soft skill, você tem que ter garantido o hard. Acho que essa é a primeira coisa. Então não é que ah, eu vou

validar o soft, primeiro valido o hard, tem o hard necessário, aí você vai pro soft. Ultimamente eu não tenho feito entrevista, muito poucas, mas eu encontro gente com 10, 15 anos de experiência muito fraca em conhecimento profundo, em hard skill, em expertise, muito fraca. 15 anos. Eu fico, gente, eu não consigo imaginar que um cara ficou 15 anos e ele só sabe isso. Simples. Nunca meteu a mão na massa. É, nunca. E isso no mercado executivo é o que mais tem, porque tem muita empresa grande que faz o quê? Contrata o se lev, que vai

reportar pro diretor, que vai reportar pro gerente, que vai reportar pro coordenador, que vai ter o aí. E aí vem, vem, vem, vem, vem. Quem tá executando é aqui a base. Esse daqui tá só mandando o próximo, que manda no próximo, que manda no próximo. Esse cara, ele não sabe o que ele tá fazendo. Ele tá simplesmente cobrando. E se ele só cobra, ele não tem nem capacidade de validar, inclusive se o que o cara tá Fazendo tá fazendo certo ou não tá fazendo certo, que é um outro absurdo. Se você não conhece, como que

você quer cobrar? Se você não domina tecnicamente, como que você vai virar pro outro e dizer assim: "Seu trabalho tá bem feito". Não tá bem feito, você precisa conhecer. Sim, tem uma coisa, tem que saber saber. E eu eu te falo da minha cadeira que tô apanhando para aprender de finanças, para aprender de marketing, para aprender. Meu sócio tá ali, ele sabe disso. A gente tá aprendendo de absolutamente tudo. Por quê? Porque a gente tá, a gente começou a perceber que a gente tava sendo enrolado. Vou te contar só uma história. Se você não sabe

finanças, como é que você vai entrevistar um bom diretor financeiro? Como é que você vai questionar ele? vai botar conselho até bote mesmo as perguntas e respostas no GPT, pelo menos você tem um caminho, mas ali não é o suficiente para você testar se o cara é bom, se é ruim. Pelo menos tem um caminho. Eu falo com as pessoas às vezes, cara, se você não entende nada da área, chega pro GPT lá ou para qualquer uma Iá e pergunta: "Como é que eu faço essa entrevista? Que resposta espero ouvir?" Pelo menos você tá menos

ruim. é péssimo porque ele não vai te dar todos os recursos suficientes para você ter segurança no processo, mas pelo menos ajuda. E me fala o seguinte, e esse cara que a gente tá falando, por enquanto a gente tá nas pequenas empresas, depois vai pra média grande, qual a característica desse líder independente da área ou você prefere falar de acordo com a área? Aí é com você. Características de personalidade, características de comportamento, características de capacidade cognitiva e de conhecimento também. Que que é importante? Que que eu acredito, Lázaro? Isso é bacana pra gente olhar como

um todo sobre liderança. Eu acredito que cada empresa tem um perfil de líder ideal que vai passar pelo tamanho dessa empresa, pela maturidade da empresa, pelo nível de senhoridade dos profissionais dessas dessa empresa. Então, tem uma série de fatores que a gente leva em conta antes de olhar para esse líder e dizer: "Esse líder é um líder adequado pra tua organização". Porque quando a gente olha para uma pequena empresa, por exemplo, de serviço, que tem muita tecnologia embutida, que tem muita eh tá no no mundo de a que já tá mais à frente, esse líder,

eles tem que ser um líder muito bom de hard para conseguir orquestrar o todo e fazer com que as pessoas façam aquilo que tá sendo direcionado dentro daquela tecnologia. Se eu vou para um líder, por exemplo, de uma empresa, sei lá, de um supermercado que tá ali no dia a dia, que é operacional, que vai lidar com peão, é um outro perfil completamente diferente. Então, eu não acredito, Lázaro, que tem fórmula mágica de liderança. Eu acho que a gente sempre tem o trabalho de desenhar o perfil de líder ideal. Com base nesse perfil, a Gente

buscar. E esse é um trabalho muito importante antes de você ditar qual líder que você quer, você saber o que que você tá buscando nele. Se você tá buscando um líder que tenha uma escutativa muito alta, porque o time vai exigir disso. Se você tá buscando um líder que ele tá disponível pro time dele para poder apoiar, para poder ajudar, ou senão você é um líder que vai ter que dar autonomia, que são perfis de líderes diferentes. O líder que dá autonomia é diferente de um líder que consegue fazer microgerenciamento completamente diferente. E eu falo

até que se a empresa for pequenininha, o microgerenciamento faz parte. É necessário. Faz parte. Se você não fizer, tem tem o infelizmente as pessoas, e aí eu não sei inclusive se você concorda, as pessoas cada vez mais fala pro pequeno e médio empreendedor que não, você tem que ficar no estratégico, você tem que ficar no estratégico. Cara, todas as vezes que eu suboqueno, você tem que ficar no operacional, no tático, no estratégico, na camada que tiver que ficar e se vira, meu irmão, tem que fazer dar lucro, pô. Não faz sentido o teu papel, qual

é o teu papel dentro da tua empresa? garantir que você vai entregar resultado. É isso. E como que você garante que você vai entregar resultado? Se a tua operação tiver boa, se toda a tua estruturação tiver entregando que precisa entregar, se os teus clientes estiverem satisfeitos, o teu papel é ir para operação para ver se tá entregando, é ouvir os teus clientes para ver se eles estão satisfeitos. O teu papel é passar de ponta a ponta em tudo. E não tem que ter vaidade, não tem que ter ego para dizer: "Ai, eu preciso de tempo

para Poder estar no estratégico". Óbvio que você tem que pensar assim no futuro, você tem que pensar nos teus próximos 3, 5 anos de onde você quer chegar, mas isso você vai consumir 10% do seu tempo. O restante do tempo e ainda mais no Brasil, Lázaro, você tá pagando incêndio um atrás do outro. Você tá garantindo que a tua empresa não vai falir todos os dias. Esse é o trabalho do empreendedor brasileiro. Tem que tá entendendo se entrou um imposto que ele não tava esperando. Tem que entender se ele tem uma oportunidade tributária que ele

não tá deixando passar. Tem que entender como que o time dele tá entregando, se tá entregando, se tá enrolando ele, se não tá enrolando ele. A gente tava falando antes aqui falando da câmera, tem que entender. Às vezes o teu time tá te enrolando e você nem sabe. Uhum. Porque você tá ali sonhando com estratégico. É, eu falo sim, característica de um líder de uma empresa para mim, menos de 30 milhões. Ele tem que saber lidar com a gente, óbvio, para não espanar todo mundo, mas em compensação, ele tem que saber fazer. Se ele não

sabe fazer, ele não pode liderar. Por quê? Porque no quanto menor a empresa, você faz tudo. E se você não sabe fazer, você não consegue cobrar. Você cobra, você dá ordem. Mas da ordem até papagaio que sabe falar pode dar ordem, mas você questionar se tá sendo bem feito ou não, você fazer análise se tá sendo bem feito ou não, você tem que ter passado por aquilo. Então o segredo é esse. Agora, Lázaro, e uma empresa grande, uma empresa grande, você não vai cobrar o tático, porque tem alguém fazendo isso. Lembra o seguinte? Uma empresa

pequena, o CEO tá ligado no operacional. Uma empresa grande, tem um cara que tá ligado no operacional, tem um cara que tá no tático e tem um cara que no estratégico. Então você consegue dividir as camadas. Então o dono de uma empresa grande, ele tá muito mais linkcado no estratégico, mas eu falo, tem que fazer follow-up no tático e no operacional, senão você vai ser enganado, você não vai saber se a estratégia tá sendo executada, porque a a execução está no tático operacional. Não existe execução na estratégia. Existe o tático operacional executando para compor a

implementação da sua estratégia. É um raciocínio lógico. Outro dia o cara falou: "Não, não, estratégia bem executada. Não, estratégia bem implementada através da execução de tático operacional. Não tem outro jeito. A estratégia ela é grande, ela é longa, ela precisa de vários braços, tendões e pernas para ser executada 365 dias por ano. Exemplo, eu tenho uma meta de dobrar a empresa. A estratégia é lançar 10 produtos e abrir oito canais de venda, tá bom? O que que eu tenho que fazer para lançar 10 produtos? Preciso do laboratório de PID, preciso de pesquisa de mercado, preciso

colocar no ponto de venda, quem vai fazer, quem vai executar, quem cobrar, qual o prazo, licença da Anvisa, regulatório. Isso é tático operacional, então tem alguém que cuida. Quanto menor a empresa, mais liderança tática resolve o resultado. Quanto maior a empresa, mais liderança estratégica responsável por pessoas que vão executar a tática gera resultado. É, é uma é uma consequência Lógica, é um raciocínio lógico. Concordo contigo quando o mercado fala muito, sabe que as pessoas tm que ser estratégicas e largar o operacional. Dependendo de quem escuta esse esse dependendo de quem escuta isso, a empresa quebra.

Não, eu já vi alguns casos, Lázaro, na tem uma trajetória de lidar com muito empreendedor, do cara virar e dizer assim: "Não, eu tenho que ficar só no estratégico". Aí sabe o que que ele faz? Vou contratar um CEO de mercado para eu sentar na empresa de 50 milhões. Vou contratar um CEO de mercado para eu sentar no board e conseguir olhar só pro estratégico. Faz sentido um negócio desse? pelo amor de Jesus Cristo. Aí você traz um CEO de mercado que não viveu as dores, que não construiu aquela empresa, que não sabe do seu

produto, porque cada produto sim tem particularidade a forma com que você constrói, com que não sabe da sua cultura, que vai vir com uma cultura completamente diferente, uma cadeira de CEO. Então, no final, se você tá buscando a estratégia, estar na estratégia, você precisa também ter humildade para olhar, entender que você vai ter que gastar tempo com operacional, com tático, senão você vai sonhar uma coisa que nunca vai ser executada. você vai estar vivendo um mundo lindo e que quando você abrir o olho e descobrir, tá lá um rombo, um problema muito maior. A gente

teve agora, acabei de voltar de do G4 Class e a gente sempre fica ali três dias entre palestra, troca, experiência e a gente Teve um muito bacana com o membro do conselho da Americanas e ele foi quem liderou toda a investigação do rombo da Americanas. E ele foi abrindo todos os casos ponto a ponto. E você começa a olhar o nível de mesmo com governança, mesmo com auditoria, o rombo saiu porque veio de cima para baixo. Você imagine, eu tava falando isso ontem, dando aula pros alunos, falei assim, gente, você imagine que isso aconteceu no

Americanas. Deixa eu contar um negócio para você. É risco sacado na americanas. Quando eu olho pode ter tido outras coisas, mas a análise superficial que eu fiz é botar o risco sacado na linha diferente. Em vez dela ser dívida, lançou com fornecedor. Dívida com fornecedor é normal, não atrapalha e bída, não atrapalha resultado da última linha. Beleza? Quando você joga o peso dela lá dentro, o risco sacado, já não era mais risco sacado, porque a dívida já tava com banco, aí as ações, né? Ação cai. É difícil de pegar, saber? É uma auditoria difícil de

pegar, não é simples não. E balanço, balanço é a foto do passado. Se o cara que fez a maldade no balanço, a treta no balanço, foi um cara bom contabilmente, tu olhando o balanço não descobre não. Não vai nenhumas. Pode analisar, você não pega inconsistência. Você tem que buscar os fatos geradores. Aí tem que ser uma auditoria de cara crachá, entrada de dinheiro, saída de dinheiro, contrato para lá, contrato para cá, onde foi depositado onde não foi depositado, aí tu pega. Se não for assim, você não pega, cara. É muito difícil. Americanas é um ponto

que assim, esse cara falou uma coisa certa, eh, não é simples pegar, não. E ele falou, teve vários, eh, pontos que ele trouxe relacionados muito a Ele já tava lá no conselho há muito tempo, então ele já tá sofrendo efeito colateral, porque ele vai ser responsabilizado, ele tá respondendo por absolutamente tudo. Tanto que assim, eh, quando ele foi abrindo, ele abriu nome a nome quem era cada responsável por cada área, por tudo. Você percebe que é um negócio muito maior, claro, dentro de uma de uma estrutura que era muito bem organizada. Tô aberto, pô. Agora

pega isso e traz pra nossa realidade do pequeno e médio empreendedor. A empresa de capital aberto acontece isso. Imagina a empresinha aí, vamos colocar não precisa nem ser muito pequenininha não. 100 200 milhões que não tem governança. Até empresa muito boa que isso. Imagine o tamanho do rombo que pode acontecer se essa pessoa resolve ficar só no estratégico e coloca uma pessoa que ela não tem um conhecimento de valores profundos suficiente para dizer: "Não, essa pessoa aqui tá alinhada, tem um caráter, vai sustentar o que". Porque qual foi o ponto ali também? Eles queriam receber

bônus e o bônus estava Atrelado ao Ebítida. Se o bônus estava atrelado ao Ebíta, que que eu fiz? Vamos de uma forma, né? Deixar o trabalhar, vamos deixar o trabalhar. E foi, trabalhou até a hora que estourou a bomba. Uhum. Quantos de nós damos incentivos errados ao nosso time? [roncando] Direcionamos o nosso time para não, olha, eu vou te direcionar aqui, você tem que me entregar isso, isso isso e isso e isso? Só que pro cara entregar aquela lista, ele tem que pular um monte de valor, ele tem que quebrar um monte de processo. E

a gente não percebe que a gente tá fazendo isso, porque a gente só tá olhando, ah, ele vai me entregar o resultado. Eu sou muito a favor de gestor só receber para LL, porque a LL, meu irmão, o resultado final de tudo. Qualquer coisa esbarra na LL e você consegue pegar, né? Qualquer coisa, qualquer mau trabalho vai prejudicar LL. Qualquer bom trabalho vai repetir na LL. Se o cara é gestor e ele tem poder de mudar o resultado, ele tem que ser remunerado pelo lucro líquido. Aí eu pego o cara, aí não sai nada. Aí

você pode fazer o que for que se o cara errar vai sair lá, a não ser que ele falsifique os documentos. Mas aí aí nós já estamos chegando falando de caráter do caráter do caráter, aí já é outra outra coisa. Não é só o cara querer Ganhar o bônus dele, entendeu? O cara já é um psicopata. Querido empresário, você tá com problema de fechar venda? online, fechar venda sem interferência humana, você tem que conhecer a Pate. A Page é a plataforma e o gateway de pagamento que mais se converte. Chega a ter 98% no cartão

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uma coisa, então. Então, este cara, sei que a gente falou de conhecimento, a gente falou que esse cara tem que ser mais operacional no dia a dia, que é o líder da pequena empresa, que de vez em quando ele tem que fazer, né? Você falou: "Olha, ele vai ter que dar mão, vai ter que fazer para ensinar, né? Se a gente subir um pouco a régua para uma empresa maior, o que que muda? muda que esse líder ele vai ter que ter uma relação interpessoal muito boa, porque o que começa a complicar são as Trocas

entre áreas. Antes você tava só aqui, todo mundo se via, botava todo mundo numa sala, resolvia tudo e tá tudo certo. Você vai para uma empresa grande, o número de conexões fica muito maior. A tua dificuldade de passar a mesma mensagem para um, para outro fica muito mais difícil. Então, o papel de um líder numa empresa maior é ele ter proximidade o suficiente com todas as pessoas que ele tem interdependência, conseguir construir uma área que olhe para as demais e contribua de uma forma positiva e que ele faça isso, não levando também tudo para ele

como se ele fosse o responsável por todas as entregas e resultado. Ele precisa também saber dividir com o time dele todas as as honras, todas as glórias, porque senão ele vira um chatonildo que ninguém aguenta, que manda tudo, leva todo, toda o louvor e fica ali parado. A política na empresa grande é uma das coisas mais complexas. Ah, na minha empresa não tem. Toda empresa tem política. Na vida tem tudo, tudo. Se você não souber, sua casa tem, óbvio, você sabe com quem que eu vou me relacionar, qual a hora que eu peço, para quem

eu peço. Eu sempre falo, eu aprendi isso muito cedo. Meu pai não sabia me dizer não, minha mãe dizia não para tudo. Eu fazia o quê? Pedia tudo pro meu pai. E quando ele queria me dizer não, eu ia primeiro na minha mãe e Dizia: "Mãe, meu pai já deixou". E fazia o quê? fazia o meu jogo. Eu aprendi isso, gente. Eu tinha 5 anos de idade, 6 anos de idade. Como é que você quer olhar numa empresa grande e não saber que as pessoas vão? Tem muita, muito líder que chega assim para mim, Marcela,

é difícil porque as pessoas vêm me pedir determinadas coisas, mas aí pro meu par ele pede outra. Falei: "Óbvio, ele tá jogando contigo, cara. Ele tá jogando, ele tá sabendo aonde ele ganha por um lado, aonde que ele perde por outro. E ele vai buscar sempre chegar aonde ele quer. O ser humano, ele é egoísta por natureza. Total. Não tem, ah, vamos ser altruísta, esquece. Não tem esse negócio de ser altruísta. O ser humano, ele naturalmente pensa nele. Primeiro ele vai pensar nele, depois nele, depois nele. Ah, mas eu tô pensando na minha família. É

em você. A sua família faz parte de você. Então, não tem esse negócio de dizer, vamos pensar positivo para olhar todo mundo. nenhuma. É, vamos entender que que você, enquanto líder, que que tá, qual é o seu incentivo, o que que você tá buscando, qual é a sua recompensa? Com base nisso, aí sim, aí você vai começar a saber qual é o gatilho do cara, onde que você aperta ele, como que você direciona. E qualquer líder tem que saber isso pra sua equipe. Você tem que conhecer a sua equipe o suficiente para saber como que

eu cobro desse daqui. Vai ser diferente de como eu cobro desse daqui, porque Esse daqui tem um perfil, esse daqui tem outro. Aqui é o teu trabalho de liderança, especialmente quando você tem um time maior de conhecer o perfil. e saber como que eu estruturo muito bem um time. E essa é uma outra qualidade, uma outra competência fundamental de um líder, saber estruturar um time, estruturar um time com competências complementares, estruturar um time que tem alguém que te desafie, você tem que contratar sim pessoas melhores do que você. Porque se você for sempre o mais

inteligente da mesa, você tá lascado. Se você for sempre o cara que dá ordem, você tá lascado. Você tem que ter uma pessoa que vai virar para você, diz assim: "Olha, tem certeza? É esse caminho mesmo, ó. dá uma olhada nisso, nisso, nisso, nisso, nisso, talvez não seja o melhor caminho, senão você fica cego, você faz só o que você quer e você pode muitas vezes levar todo o teu resultado pro buraco por egoísmo, por achar que você acho que não sei se é o jogo da política ou o jogo do relacionamento ou o jogo

das articulações, ele é importante na carreira para um executivo, até para um dono de negócio, você tem que saber fazer uma uma um outro questionamento. Eh, quando você vai pro pras empresas maiores, a gestão matrixial, às vezes o cara é o presidente de uma companhia, um cterry manager num país, mas ele não tem a companhia na mão dele porque área de operações reporta para uma operação América Latina, financeiro para América Latina e para ele. É o tal do dotline full dentro da liderança, você como RH, Que que você acha das estruturas matrixiais? Que que vocês

acham do cara que tem tem três chef, dois dotline, um full line ou então todos são dot? Por quê? Porque ele tem que reportar com igual intensidade para todos. Que você acha disso, Lázaro? Na minha visão e que eu aprendi no mercado é que cachorro que tem dois donos ou morre de fome ou engorda. Quando você tem dois, três chefes, sabe a política que eu acabei de te falar? Você usa isso totalmente ao seu favor, porque imagina, e eu já passei muito por isso, eu trabalhava em fábrica no Rio de Janeiro e minha diretora ficava

aqui, lá em São aqui em São Paulo. Então eu trabalhava aqui e reportava direto para ela em São Paulo, mas Dota de line diretor da fábrica. Era um caos, porque começo do caos, os dois não tinham a mesma cultura, os dois não tinham o mesmo objetivo. O objetivo dela era redução, eficiência, o objetivo dele, que era super protetor, era proteger todo mundo que tava embaixo das asinhas dele. Eu penava, eu tinha que rebolar, me virar nos 30 e no final do dia quem sofre também é essa pessoa. Claro, claro. Porque ela não sabe, ela tem

que direcionar pro lado A, pro lado B, qual é o caminho que ela tem? E quanto maior a organização, mais difícil isso fica, porque o Doted line ele começa a ser um quase que uma válvula de escape para você. você tá bom, você tá Entregando aqui o seu trabalho, mas você também tem que olhar pro trabalho que você tem que reportar para outra pessoa. Hoje mesmo eu tava falando com ontem com uma amiga minha tomando café e ela tava falando isso. Marcela, eu tô reportando para um dotadline de uma área que eu não domino, uma

área que eu não conheço, mas eu tenho que reportar. E essa pessoa que eu tô reportando vira para mim e diz o tempo inteiro que é só para eu executar o que ele quer. Eu não vejo o sentido de eu tá reportando. Ele poderia est uma pessoa direta abaixo dele executando tudo. A gente fica criando um monte de linha em paralelo e ninguém se entende com ninguém e ninguém consegue entregar o que realmente precisa ser entregue. Uhum. E você na hora de fazer, por exemplo, uma avaliação de desempenho, quem vai ser responsável? E na hora

de você dizer se as grandes músicas nacionais faz com todos. Faz com todos. Vai ser três chefees te avaliando. E olha o caos aí. Você entregou muito bem para um, não entregou muito bem para outro. Quem é quem é o decisor final? É o matricial ou é o doter line ou é o direto? Quem vai ser o a pessoa que vai dar o aval final? E na hora de um desligamento, como que você toma a decisão? Só que também tem um ponto que acho que até válido trazer, que tem muita empresa pequena que faz isso.

Não faz isso dessa forma bonita que a gente tá falando aqui agora de fazer um organograma com Dota de Line. Não, não é isso. Mas faz o quê, Ó? Você responde para mim, responde para tal pessoa. Canso, canso de pegar cliente meu, pedir organograma e vi um caos do cara virar e dizer assim: "Não, essa pessoa aqui, ó, ela cuida do financeiro e cuida do RH". O RH ela responde para esse sócio, o financeiro ela responde para esse sócio. Fala: "Tá, mas e como que as suas coisas se falam?" Não, não, não. Ela faz o

diz um para um, diz outro para outro. Para, vamos, vamos parar de deixar tudo uma bagunça e vamos cuidar do básico, que é papéis e responsabilidades. Isso é um ponto que o pequeno e médio empreendedor não consegue fazer direito e que é papel da liderança. Definir papéis e responsabilidades e deixar claro pelo que que você vai ser cobrado. Então vamos lá. Aproveita agora. Faz o seguinte para mim. Então, já que você tocou nesse assunto, eu nem ia entrar nele agora, mas já foi nele. Qual [limpando a garganta] o papel da liderança nas empresas? E se

ele, eu sei que as empresas são diferentes, organismos vivos. Às vezes uma pessoa muito boa numa empresa, ela não vai ser tão boa em outra. Às vezes uma pessoa mediana numa empresa, quando se acha em outra, ela é espetacular. Mas o papel do dia a dia dessa liderança, como é que esse cara faz isso no dia a dia? hoje. E qual a diferença que você vê entre hoje e ontem no líder? Por exemplo, eu vivi uma época que não existia nem a palavra home office. Ou era home ou era office. As duas juntas não estavam

no alfabeta, entendeu? Não Existia analfabeta, outro tava no escritório, outro tava em casa. E quando você tava em casa, você não tava fazendo muitas vezes as coisas do escritório. Era literalmente dois mundos diferentes. Dois mundos diferentes. E então eh esse papel mudou um pouco nas coisas que eu vi, tal. Como é que é isso? Qual que é esse papel desse cara? Eu vou que esse cara que tá vendo a gente vai entrevistar alguém? Que que ele tem que buscar? Características. Sei que pode parecer piegas, pode parecer fácil, mas a gente sabe que às vezes não,

né? Às vezes que que conselho você pode dar? Então, o papel desse líder é pensar como que ele educa dentro da empresa, como que ele educa o time dele. E educar passa pela visão mesmo de sentar, direcionar qualquer líder, Lázaro, pequena, média, grande. Se você, enquanto líder, ficar achando que educação é educação básica, educação familiar, você tá lascado. Porque educar é simplesmente você sentar e dizer o que eu quero, como eu quero. Óbvio que isso não tem que ser para um especialista, que isso não tem que ser para uma cadeira alta, para uma cadeira quanto

mais alto, mais você tem que saber fazer cobrança, que são coisas diferentes. Então esse líder ele tem que saber cobrar e tem que saber educar. Para mim esses são os principais pontos que você tem que investigar. Sentou para entrevistar, primeira coisa, pergunta como que você faz gestão no seu dia a dia? Me conta como é que era a sua rotina com seu time. Me conta qual foi o teu case de sucesso, de maior desenvolvimento que você já teve na tua carreira como líder. Me conta qual foi o feedback que você teve que dar, que foi

Mais duro, mais difícil. Me conta qual foi o último PDI que você montou, que você achou que ficou muito bom e como que essa pessoa ela acompanhou. Me conta como é que você definiu um desligamento crítico, fazer ou não fazer. Me conta como que você faz um processo seletivo, quais são os pontos que você olha paraa contratação. Sempre olha para trás pensando o que que eu busco nessa pessoa que ela já fez, que você precisa que ela faça hoje. E quando líder, veja, perceba que é como que você contrata, como que você promove, como que

você desliga, como que você faz o acompanhamento dela. Tudo isso é esse papel desse líder para garantir que você vai entregar um profissional melhor. O time dele tem que entrar de um jeito e sair de outro. Papel dele sempre é fazer com que ele entre uma forma e saia de outra. No final, ele tem que saber que aquela pessoa começou com júnior e ele saiu, mesmo que como júnior, mas com mais conhecimento, com mais bagagem, com mais domínio, seja técnico, seja comportamental. E ele acompanha isso todos os dias. Se ele não fizer esse acompanhamento, se

ele não tiver ritos, rotinas muito bem declarados, rituais de acompanhamento, rituais de gestão, ele vai se perder no dia a dia dele. Ele não vai conseguir Direcionar o time para onde ele quer que o time vá. Quais são os rituais, ritos de gestão ou reuniões primordiais que todo líder deve ter, independente do tamanho? Independente do tamanho, esse líder tem que ter uma reunião de liderança. Ele precisa colocar, na minha visão, semanal. Eu acho que não dá para você não ter. E ah, Marcelo, é uma empresa grande, tá bom? Então, vai por líder, por área, todos

os líderes da operação, todos os líderes do suporte, mas a liderança ela precisa estar alinhada. Você precisa pelo menos uma vez por semana sentar todo mundo e dizer: "Gente, como é que a gente tá indo? Para onde a gente tá indo? Alguém pode destravar alguém? Todo dia, segunda-feira às 9 da manhã. A nossa primeira rotina dentro da CNP, que é uma empresa pequena, é sentar com toda a liderança e entender como que estão as nossas entregas, o que que a gente tem para essa semana, o que que cada um tá olhando, o que que cada

um tá tocando. É um momento que eu aproveito inclusive para dar feedback. Olha, você fez dessa forma, isso atrapalha o outro, como que a gente vai orquestrar, para onde que a gente tá indo? O que que é sucesso no final da semana? Uhum. Isso é o básico de uma liderança. Uma outra coisa, um outro rito básico de um líder é você ter uma reunião, você e seu liderado. Só vocês dois, pelo menos uma vez por mês, assim, no limite, uma vez por mês, você sentar com ele e ter um momento de troca. Tem uma pergunta

muito boa que eu gosto sempre de fazer. Tem alguma coisa que eu posso fazer para te ajudar? É uma pergunta simples, mas que destrava muita coisa, porque a hora que a pessoa desarma e diz assim, pomar, você poderia ligar para essa pessoa e facilitar isso? Você poderia me conectar com essa pessoa? Você poderia me ajudar abrindo uma agenda X, YZ? é o básico, mas se você não criar uma rotina, um momento específico para falar, seja de das áreas como um todo, seja você com o indivíduo, se você não tiver aquele momento, nunca vai ter tempo,

porque a sua rotina, especialmente o pequeno e médio empreendedor, é um caos. A sua rotina já é difícil. Se você não tiver momentos de alinhamento, você acha que, ah, eu tô economizando tempo, não. Você tá prejudicando. Porque na rotina de alinhamento é onde você ganha tempo, porque você colocou todo mundo drivado pelo mesmo caminho. Não se iluda. E eu vejo muito dono de empresa na hora que as coisas apertam, que tá tudo complexo, ele faz, a primeira coisa que ele faz é suspende todas as reuniões. Cara, na hora que você suspende todas as reuniões, você

perdeu o melhor momento que você tem para direcionar todo mundo. Você pode reduzir o tempo. Por exemplo, eu tenho a reunião geral, né, que no mercado eles chamam de Allentes. Eu tenho toda semana com o nosso time. Primeiro direcionamento. Quando eu não tô, porque acaba que eu viajo muito pra palestra, quando eu não tô, um dos sócios tem que puxar. A reunião tem que acontecer comigo ou se eu não estiver. É uma rotina, é um ritual, todo mundo tem que saber e tem que existir. Segunda coisa, Naquela reunião a gente tá direcionando o time inteiro.

É o momento que eu aproveito para todo mundo para dizer: "Olha, gente, tá aqui as nossas metas, tá aqui onde a gente tá, tá aqui como, quanto que a gente tá faltando, tá aqui todas as nossas ações, quais são os eventos que a gente vai ter, tem algum evento porque vocês acham que faz sentido que a gente não tá olhando? É um momento de troca entre todo mundo." Ah, Marcela, final do mês, semana, final do mês, por exemplo, hoje, hoje é dia 31. Então, em teoria a gente tem rends porque nosso orrend é toda segunda-feira.

Vai encerrar o Orrend, não vai ter porque é dia de fechamento? Não, a gente vai ter, mas vai ter ele menorzinho, vai ter ele de 15 minutos. Gente, vamos passar aqui. Esse daqui é o nosso, como é que tá a nossa meta comercial? Esse aqui é onde a gente tá indo. Isso aqui é o que tá faltando. Beleza? Beleza. Vamos focar aqui. Vamos correr atrás. Alguém tem alguma oportunidade que a gente não tá vendo pra gente alcançar melhor essa meta? Se alguém tiver, é agora. Acabou. Não precisa. A gente às vezes floreia muito, Lázaro acha

que para ter ritual tem que ser quase que tem que preparar a sala, tem que botar incenso, tem que botar, cara. Não, você pode fazer ritual de maneira muito simples. Às vezes teu ritual é chegar e falar: "Cara, vamos tomar aqui um café, vamos aproveitar aqui". Às vezes eu não tenho tempo para almoçar. O meu, um ritual básico que eu tenho com os meus sócios é: almoço na segunda-feira. Eu te falei sobre tava vindo para cá, eu aproveito o tempo que eu tenho. Eu vim para cá, eu tava dirigir, sabia que eu ia dirigir mais

tempo, peguei um dos meus sócios, botei do banco do lado, falei: "Vamos Discutindo, vamos debatendo". A gente, enquanto líder, tem que saber que você tem que trocar, você tem que falar, você tem que dizer o que tá bom, o que não tá bom, o que pode melhorar, aonde pode melhorar. Ninguém tem bola de cristal. Se você não der um feedback claro e objetivo, não ache que você tá passando a mão na cabeça e que isso vai ser bom. Pelo contrário, você tá prejudicando a pessoa, você tá prejudicando a sua empresa, você tá prejudicando a sua

área se você for um líder de área. Porque todas as vezes que você se omite de dar um feedback para alguém, essa pessoa também, ela tá sendo inviabilizada de se desenvolver. Ela tá sendo inviabilizada de trazer novas perspectivas, de buscar novos conhecimentos, porque ela simplesmente acha que ela tá mandando bem, porque você não foi capaz de dizer para ela que ela não tá mandando. Então, evitar conversas difíceis é a pior crueldade que um líder pode dar. Se você não tem capacidade de ter conversas claras, objetivas, você tá falhando enquanto líder, porque o teu time não

vai crescer, o teu time não vai se desenvolver. E não adianta você querer fazer isso e ser amado e ser querido. Muitas vezes você não vai ser amado, não vai ser querido. Eu falo isso pro meu time. Canso de ouvir meu time me dizer: "Eu sei que vocês devem me chamar de bruxa. Eu sei que vocês devem dizer que eu sou o cão. Eu sei que vocês fazem isso. Mas o meu papel dentro dessa empresa é puxar a régua. Porque se eu não puxar a régua, ninguém mais vai puxar. Se você tiver a consciência, seja

como dono, seja como líder, que o seu papel é elevar a régua das pessoas, Ninguém vai fazer por você. Ninguém vai chegar na sua área e dizer assim: "Olha, querido, vamos aumentar isso aqui, vamos melhorar isso aqui". Não, as pessoas são cômodas, as pessoas gostam da zona de conforto. Se tá bom, ela simplesmente vai dizer que tá bom e vai ficar ali quieta. Ela não vai dizer: "Não, ó, vamos buscar aquele desafio ali que vai ser legal". Esquece, uma em 1 milhão. Eu vi [roncando] uma há anos, né, sei lá, 30 anos, eu li uma

frase que nunca mais saiu. Eu acho que é Maquiavel, ele fala: "Todo líder deve ser amado e demido, mas como isso é impossível antes terido do que amado, o amor é passivo de traições." E a gente tem uma característica dentro, quando a gente vai fazer consertar uma empresa dentro do oral, a gente pega uma empresa dificuldade, geralmente grande, né? empresa aí de 5.000 funcionários, 6.000 funcionários, as piores performas, coincidência ou não, eh, é do líder mais amado. Vou te dizer assim, ó. A gente costuma fazer antes de trocar e num turno oral, onde você troca

só liderança alta, média para baixo, você não mexe. Por quê? Porque CNPJ não toma decisão. Quem toma decisão é CPF. Então, a gente tem que trocar os CPFs decisórios. Mas para não sair trocando todo mundo, geralmente bate-se um papo com a linha de baixo sobre quem tá em cima. É unanimidade. Toda vez que a gente acha um líder a porque ele é fofo demais, porque ele é humano demais, porque esse cara é compreensível demais, esse cara é gente fina demais, esse cara é isso, aí você vai depois analisar o resultado financeiro ou de venda, o

resultado da área é uma merda. Quando você pega um Que o cara às vezes fala: "Não, esse cara é um pouco difícil, mas ele entende muito." Não, eu admiro ele. Ah, esse cara eu acho ele eh firme demais. A gente escuta isso do liderado e você vai pegar o resultado. O resultado da companhia é melhor. O líder que não cobra tem resultado de merda. Isso é 90% dos casos. Toda vez que a gente acha um cara fofinho, guti gutti, a equipe tem performance ruim, muito ruim. né? Eh, não sei se isso condiz com o seu

conceito, mas isso é estatístico dentro do nosso negócio. Para mim faz e é o primeiro a ser demitido e faz muito sentido para para pensar. O líder que ele é bonzinho, ele vai ele vai dizer pras pessoas: "Olha, você não tá entregando não." Ele vai dizer: "Poxa, você podia tá fazendo melhor, olha, seria bacana se você entregasse um pouquinho mais". E a pessoa vai olhar e vai dizer assim: "Seria bacana. se seria bacana e eu não quero que seja. Então tá tudo certo. Tá tudo certo. E como nada me oferece ameaça, eu vou ficar aqui.

Eu vou ficar já que eu vou ficar aqui. Para que que eu vou esforçar mais se tá tudo certo, né? Que vê uma coisa que acontece também bastante, aquele líder que ameaça, mas não faz. Não faz. É, já aquele cachorro que late, late, late, não morde. Terceira ameaça, ninguém ouve mais ele. Eu falo, eu falo sempre pros alunos, fal assim, você tá perdendo a coisa mais importante que você tem, que é a sua palavra. Você tá sendo incoerente. Se você não vai demitir, não ameace que você vai demitir. Se você não, ah, aqui eu não

tolero atraso, cara. Não fala isso, porque se você vai aceitar o atraso, seja de uma pessoa, você tolera. E se as pessoas perceberem que você cada um tem medíocre que contrata incompetente que tolera e acabou. Que que você tá fazendo com a sua palavra? Que que você tá fazendo com aquilo que você tem de mais valioso enquanto ser humano? O ser humano, ele tem uma condição de provar o caráter dele. É honrando as palavras dele. Se ele fala e honra, ele tá conseguindo entregar aquilo que é mais valioso de caráter. Agora, se ele fala e

não faz, desculpa, você tá sendo um idiota, porque não tem outra palavra para fazer. O exemplo ele arrasta, né? Se você não dá exemplo não adianta. Amigo empresário, em tempos de mão de obra difíceis, aqueles bons que a gente tem, a gente tem que cuidar. E cuidar não é só pagar uma boa remuneração, não passa só por respeito, não passa só por um bom ambiente de trabalho, passa o quê? um bom pacote benefício e de acordo Com a capacidade de pagamento da sua empresa, se a sua empresa tem dois funcionários ou tem 10.000 funcionários, você

tem que conhecer o grupo Bom Pastor com plano Bom Corp. Lá dentro você tem uma série de pacotes benefícios como auxílio funeral, você tem plano PET odontológico, auxílio veicular, telemedicina ilimitada e uma série de outros planos desenhados para retenção do seu funcionário. Então, tá com pouca grana ou precisa achar um bom plano com preço justo, conheça o grupo Bom Pastor e o Plano Bom Corp, que ele é adequado ao seu nível de empresa. Então, clica aqui no link, vai lá e proteja. a sua força de venda proteja seu time interno de colaboradores. A gente voltando,

a gente voltando misturar um pouquinho com a R skill e soft skill. Tem diferença de perfil de líder por área? Você que é especialista? Ah, o cara, quem que é o perfil do comercial, perfil do financeiro, perfil de operações, perfil do industrial, perfil de compras? Qual que é o perfil ideal que você pode dar de dica para cada área? Quem que é o cara que eu procuro? Entendeu? Lembrando que conhecimento todos têm que ter. Tô falando de perfil agora. Quando a gente olha para perfil de áreas tem completamente diferentes. Vamos pegar, por exemplo, um cara

que tá ali no financeiro. Naturalmente esse cara ele tem que ter um viés mais analítico. Ele tem que ser um cara que se aprofunda mais ali no dia a dia, nos dados. é um cara que consegue sentar e fica horas sentado olhando para uma planilha que não tem a necessidade, por exemplo, de estar o tempo inteiro conectado com Outras pessoas. Esse é um perfil que vai dar muito bem numa área financeira, numa área de dados, numa área de tecnologia. Agora você pega um perfil comercial, o cara tem que ser agressivo, o cara tem que ser

ambicioso, não adianta. Outro dia eu tava discutindo com uma pessoa que tinha oito líderes comerciais e esses oito líderes não tinham sido promovidos nos últimos dois anos. Falei: "Cara, que que tá acontecendo? Imagina se você tem líderes comerciais que não estão sendo promovidos. Ele tá fazendo o quê? Que ambição é essa dessas pessoas que estão acomodadas há dois anos num time comercial que deveria estar buscando meta atrás de meta, promoção atrás de promoção? é agressividade. Quando você olha para um líder na área de suporte, por exemplo, ele tem que ter disponibilidade, ele tem que ter

uma baita de uma escuta ativa, ele tem que ser uma pessoa que consegue sentar, discutir, debater. Se você olha para um perfil de um analista mais técnico, ele vai ter que ter uma profundidade técnica e aí você vai olhar menos ali pro pro soft skill dele, porque ele tá ali dentro como contribuidor individual, olhando pra entrega dele. E esse é um ponto que vem crescendo muito com a com a inteligência artificial chegando de uma maneira muito forte, cada vez mais a gente tem um trabalho de mudança desse perfil de liderança. Então entra nisso agora. A

gente já chega lá, mas você já tocou no assunto. Líder moderno, que que o cara precisa ter? Você acha que tá tendo alguma interferência das novas tecnologias na liderança? Se isso tá mudando o papel, a forma de viver? explora mais isso. Tem muita empresa, Lázaro, que tá reduzindo o número de líderes em função da IA. Muita empresa que eu tenho visto redução do número de posições de liderança por um fator. Imagina que o líder ele tem dois principais papéis. Uhum. Um é desenvolver, acompanhar o desenvolvimento e dois cobrar. Só que você imagine agora que quem

é mais fluente em a consegue construir um monte de agente que cobra dessas pessoas, que tá o tempo inteiro ali cobrando, que tá fazendo o papel que antes era do líder. Então eu posso, ao invés de ter seis pessoas embaixo, eu posso ter 10, 12, porque uma das minhas principais funções está sendo executada pela inteligência artificial diariamente. Diariamente, melhor do que você, inclusive, muito melhor do que você por não tem sentimento. E não só por sentimento, porque ela tem, ela é programada para isso. Ela vai te cobrar uma, vai te cobrar duas, ela não vai

ter, ah, eu vou, tô cobrando pela quinta vez, eu vou cobrar quantas vezes foram necessárias, porque você vai ter direcionado aquele aquele agente para só parar de cobrar quando você entregar. Então, empresas que estão mais fluentes em IA, que eu tenho visto no mercado, elas têm reduzido o tamanho da Liderança, o que faz com que esse líder ele aí sim ele seja um melhor, tecnicamente falando, porque ele precisa dar o direcionador técnico pro time melhor. Com a IA você tem mais chance de ser enrolado. Então, se você não for bom tecnicamente, a tua chance de

ser enrolado é infinitamente maior. Naturalmente, o que eu tô trazendo é os líderes na era da inteligência artificial precisam ter mais profundidade técnica, precisam ter mais domínio, porque a IA ela é um meio. A Iá ela é abastecida pela tua inteligência. Se você não tem inteligência para abastecer o suficiente, a tua Ia não vai estar abastecida da forma como que deveria. Muito pelo contrário, ela vai est rasa que nem você. Se você for raso, a tua i vai ser rasa. Se você for profundo, a tua i vai ser profunda. Você como líder, para botar a

régua do seu time, você tem que ter profundidade técnica. E aí entra um outro fator que a gente começou falando sobre ele. A gente tava acostumado com liderança que não tinha profundidade técnica. A gente tava acostumado com liderança que vinha crescendo, crescendo, crescendo, crescendo, crescendo na carreira e abandonando o técnico. Como que você faz agora quando você precisa ter o técnico? Tem algumas das empresas que eu atendo, elas pararam de contratar pessoas que não não eram os melhores nas áreas. Então, tem empresa que eu atendo que para colocar, por exemplo, numa cadeira de marketing, ele

tem que ser o melhor conhecedor técnico De marketing do time inteiro. Ele tem que saber como que ele vai direcionar, qual o fluxo que ele vai contratar, qual o fluxo que ele vai otimizar, porque quando a gente olha para Iá, é o quê? Otimização, eficiência na veia. E um líder ele vai construir eficiência como? olhando para dentro dos processos dele e vendo onde tem a oportunidade. Se você não sabe quais são seus processos, que que você faz? Eu penso assim, né? O cara, por exemplo, quando o cara vai virar um CEO, né? Eu eu virei

CEO com os 40 anos, mas eu já tinha passado por marketing, por venda, por finanças, por propaganda, por operações, por transporte, por logística. Eu acho que as empresas seriam melhores se elas botassem na cabeça que ninguém senta numa cadeira sem ter tido uma preparação prévia de 2 3 anos. Não senta, cara, o cara era sempre foi de vendas, de repente virou o presidente da empresa. Tá errado, cara. As pessoas têm que ter vivenciado mais. Quando você fala um CEO, você tá falando de um gerente geral. Qual que é a palavra? Geral. Geral. Mas só que

você não pode ser generalista, que tem uma diferença que o generalista não sabe nenhuma de merda alguma. Então você não pode ser generalista nenhuma de merda alguma. Você tem que ser profundo em tudo. E para você ser profundo em tudo, ou pelo menos relativamente profundo, você tem que ter vivido 2 tr anos daquela coisa com profundidade. Se você não viveu com profundidade, você tem que viver uns 5 anos dela, Né? Tanto que no passado os CEOs eram todos 60ões, na década de 80, 90. Na minha geração a gente caiu para 30, 40. E hoje voltou,

né? Se botar uma gulgada aí, a idade média dos cosa, são 57 anos de idade. Então a gente, eu falo que a minha geração fez muita merda, aí voltaram atrás, falar, voltaram a valorizar a experiência, não só a testosterona. Foi bom porque pelo menos eu peguei carona nisso, entendeu? A idade tá casando, né? Casou a idade com a com a onda. Eu tava no momento certo para surfar aquela onda. Na hora certa. É, na hora certa com os skills certos para surfar aquela onda. Mas eu concordo que quando eu comparo o Lázaro de hoje com

Lázaro de 20 anos atrás, que é a data com que eu sentei na cadeira de número um, de empresas, nem minhas, mas de empresas dos outros gigantes, eh, a preparação muda, mas muda, é outra coisa. Tudo nada supera a vivência. Costumo falar, você pode ter um cara brilhante aos 30 anos. Ele é brilhante, mas ele não é sábio. Ele é inteligente, mas ele não é sábio. Ah, mas teu Zuckenberg não é sábio. É brilhante, fez uma atacada maravilhosa, mas não sábio. É um excelente financista, né? Ah, mas o fulano de lá não é. Ele tem

ele, ele é um bom de negócio, teve uma sacada maravilhosa, mas tudo tem um processo de amadurecimento. A maturidade vai faltar a maturidade. A galera nova aí que viu falando isso, fica xingando, falando que eu tô errada. É fácil. seu cérebro, por melhor que ele seja, ele nem absorve. Mas coloca essa pessoa sentada para ver se ela vai entregar. É, não vai. Vai entregar. Não adianta dizer que vai, porque no final não vai. Então você precisa de caminhos, jornadas, pessoas só pode guiar pro caminho já percorreram. Então isso mudou, sabe? E me conta e e

voltando aqui agora, se você falou da IA que ela ajuda a diminuir as cadeiras, mas o que que muda, por exemplo, que eu acho muito mais difícil fazer gestão à distância. Eu há um a o ano era 1997, a empresa era o 98, 98, sei lá, por aí. A empresa era Grupo Sanofi e a gente tinha escritórios regionais pelo Brasil inteiro e a gente resolveu acabar com eles. Acabamos escritório regional. O cara que tá longe da matriz fica dentro de casa que a gente economiza o aluguel. Nós ficamos dois anos assim, depois volta o escritório

regional. E não tinha home offs na época, a gente não dava nem esse nome, entendeu? Acabou, o cara vai trabalhar da onde ele quiser e só cobra meta e resultado dele acabou. Porque os escritórios regionais eram regionais de vendas. Uhum. Vamos acabar com esses troços, tira assistente dele, tira tudo, não tem mais nada, não tem nem secretária, porque antes o cara tinha secretário, assistente, administrativo, acaba com Esse troço todo. Faz dois anos depois a gente volta com esse troço de novo. Aí deu merda. E eu fui um dos caras que tomei eleição para acabar e

eu fui o primeiro a falar com todo mundo, depois vamos voltar rápido porque nós estamos perdendo a mão, que é muita gente, era um exército muito grande, gente, na rua. E eu vi isso acontecer no começo da pandemia, aonde até os bancos davam declarações, acabou, vamos fechar os prédios, todo mundo de casa. Só que aconteceu um fato, né? Primeiro ano de pandemia, todo mundo de casa, todo mundo com medo de perder emprego. Infelizmente o medo é um motor importante para direcionar as pessoas. Se eu estou com medo, eu faço o mais bem feito possível para

eu não perder meu emprego. Certo? Se eu não tenho medo, nada me ameaça. Então, no primeiro ano para para manter o emprego, todo mundo produziu. Eu tava fazendo gestão de uma multinacional americana nessa época. Meu primeiro ano de turn, meu primeiro ano de pandemia foi maravilhoso. Produtividade lá em cima, resultado, lucratividade do segundo ano foi uma catástrofe. As pessoas não produziam mais, não trabalhavam mais. Eu tive de voltar todo mundo. Aí eu voltei todo mundo correndo para dentro de casa. E aí teve alguns que pediram a missão porque falaram que não existia mais essa volta.

Escutei um cara do RH que já foi indicado pro IBET de RH várias vezes falar: "É um retrocesso voltar agora não tem mais volta. É o direito adquirido do colaborador de trabalhar de casa que você está querendo tirar o direito." Falei: "Tô, já tirei, já tirei, já tirei." Mas era só por isso. Então, a gestão à distância para mim é difícil. Nós temos uma uma série eh uma uma juventude hoje com mais personalidade. Eu acho que a comunicação muito mais clara, a transparência, a visão de mundo trouxe mais personalidade e gente com mais personalidade é

um pouco mais difícil de liderar. Que que você acha que mudou? Depois eu dou minha opinião no final do passado para hoje em formas de liderar que consequentemente tem que mudar o perfil do líder. Você já falou bastante do perfil do líder, que o princípio, quais, sei lá, quatro, cco, três, duas, uma principal mudança que você vê. Para mim, a principal mudança é o fato das pessoas elas não quererem trabalhar. Acho que as pessoas elas não querem mais, elas não têm mais o brilho, o desejo, a ambição do trabalho. Isso foi uma das coisas que

mais dificultou. Para você ter ideia, eh, tem uma pesquisa recente que a gente tava pegando, as os jovens hoje eles ficam em média nove 9 meses nas empresas. Nada. Mes como [roncando] é que você, líder consegue durante 9 meses desenvolver alguém, pegar esse alguém, levar para um próximo passo, sendo que durante 3 meses ela tá só se ambientando? É como se durante três meses ela se ambientasse durante seis. ela tivesse ali e fosse pra próxima. Então, para minha principal mudança é exatamente essa vontade de trabalhar. A vontade de trabalhar, ela deixou de existir e deixou

de existir, inclusive das pessoas De se tornarem líderes. Hoje a maioria dos profissionais mais jovens não querem ser líder. E quando a gente pega um recorte de profissionais, inclusive mais velhos, eles também não querem mais o cargo de liderança, porque eles descobriram uma coisa: "Olha, se eu for líder, eu vou ser muito mais cobrado, porque vou ser cobrado por mim e pelo meu time. Se eu sou especialista, eu vou ganhar a mesma coisa e você ser cobrado só pelo meu trabalho. Por que que eu vou ser líder? Que loucura é essa? Qual a vantagem de

ser líder? No passado, ser líder brilhante, você tinha um status, todo mundo queria ser líder. Hoje em dia, ser líder é cansativo, é duro, ninguém quer. É muito mais complexo você pegar hoje pessoas que querem se tornarem bons líderes. Elas simplesmente escolhem viver na mediocridade. Como é que eu olho para um ambiente desse e vou pensar lá pra frente? Eu tenho muito mais desafio lá na frente. Eu vou ter desafio por Se hoje a gente reclama que falta profissional, te garanto, Lázaro, daqui a dois anos a gente vai estar reclamando que falta liderança e vai

começar a bola de neve, porque aí a falta liderança, aí o mercado tá ruim, aí você começa a reclamar de tudo, sendo que na verdade não adianta você reclamar, não é sobre geração, não é sobre mercado, é sobre o que você faz diante dessas dificuldades. Se você olhar e colocar sua autorresponsabilidade, que é algo muito difícil, uma das competências, na minha visão, mais difíceis de ser encontradas, é a autorresponsabilidade. Se você olhar para cada cenário e dizer assim: "O que que eu posso fazer diante disso? Qual pode ser o meu, como que eu melo essa

situação? Qual é o meu papel diante disso? Adianta eu sentar e reclamar? Não, não adianta, porque não é só sobre a geração. Tem muita gente hoje que é mais velha, que simplesmente quer o tal do equilíbrio entre saúde e profissão. Mas muita gente, muita gente que tá indo. A única diferença, na minha visão, é que essa geração mais jovem declara. E aí você, enquanto líder, tem que saber também conviver hoje com essa transparência. Então essa também é uma outra coisa que mudou. muito você conviver com a falta de vontade, você conviver com a transparência excessiva

que tá [roncando] sendo, que tá existindo e você conviver com o dia a dia que ele vai ser mais trabalhoso, porque as pessoas elas são mais difíceis, cada vez mais difícil. É mais difícil de você dar um feedback, tudo é mimimi. É mais difícil de você cobrar, tudo é assédio. É mais difícil de você colocar meta, tudo é impossível. Como é que você trabalha dessa forma? Que que você acha de empresa com câmera, com voz, com tudo? Cara, acho que se se faz necessário, por quê? Não, é, eu costumo falar que é até bom para

proteger o colaborador, o líder de assédio moral, assédio sexual, isso virou indústria, né? Eu tava conversando [limpando a garganta] com um amigo advogado trabalhista, que a gente dentro do Dentro do nosso time a gente tem mais de 100 advogados, só que nenhum trabalhista, porque a gente, né, a gente o foco nosso é muito mais tributário, muito mais cível, muito mais essas coisas dentro do do grupo. E aí eu tava conversando com um amigo que estou trabalhista grande e ele falou comigo que maioria das causas trabalhistas o cara já chega pedindo um dano moral. Sim. Pedindo

asséia. Fala: "Cara, mas tu tá aí 10 anos, tu saiu há 1 ano e 8 meses, agora que tá quase dando 2 anos que você não pode pedir mais trabalhista, porque passou 24 meses, você não entra mais, né?" Uhum. Aí tu vem com assédio sexual, assédio moral, assédio, tudo quant assédio virou uma indústria, né? E e ele mesmo fala, muit das vezes o cara pede e conta uma história, só que a empresa é toda com câmera, com voz, com tudo, fica registrada por segurança, acaba não dando nada. Entendeu? Por quê? Porque a maioria, pior que

oito em cada 10 inventam, criam ou aumentam. É sobre caráter. É triste, né, cara? É triste. E eu conversando com ele, falei: "Rapaz, mas tá tanto assim, porque a gente escuta falar, mas a gente não mede, né?" Uhum. Fala, olha, mais um, mais um, mais dois, a gente não me só escuta falar. E então você sente essa diferença, né? Eu também sinto. Eu acho que o jovem ele tem uma personalidade hoje mais forte que tinha no passado. Eu no passado só trocava de emprego se eu tivesse arrumado outro emprego. Eu jamais pedia demissão para ficar

desempregado, porque eu não queria conviver com o desemprego. O desemprego era um medo assustador, entendeu? Eu, a primeira vez que eu saí de uma empresa e fiquei sem fazer nada, e olha que eu já era dono, tá? Eu tinha os meus negócios e eu era executivo. Foi aos 46 anos. Ah, eu fiz carreira executiva direto dos 21 aos 46 anos de idade, sem interromper, e donos de CNPJ e sócios de imprensa. Eu sempre fiz isso. Aí teve uma hora que eu falei: "Agora vou cuidar só dos negócios". Fiquei dois anos só cuidando, voltei a fazer

carreira executiva. Aí depois parei de novo e falei: "Nunca mais". Entendeu? Por quê? Porque eu conseguia ganhar muito dinheiro na empresa dos outros. Porque eu sempre cobrei por resultado, principalmente depois que eu virei CEO. Aí para me ter tem que ser com essa grana, senão não vou. Se quiser, OK. Se não quiser, OK, né? E eu est uma filosofia. Você só ganha dinheiro quando você não precisa de dinheiro. Sim. Você precisa de dinheiro, você não ganha dinheiro. Se você precisa de dinheiro, você aceita aquilo suficiente para você viver. Quando você não precisa, você exige. Esse

é um ponto. Isso é para para executivo. Isso é para empresário que quer fazer bons negócios. Nunca faça o negócio desesperado por grana, porque você vai aceitar qualquer coisa. Ai, preciso vender minha empresa, mas eu tô desesperado por dinheiro. Você aceita qualquer valor. Para você, como é que você acha que você consegue ajudar turma do padrinho? Você sabe que minha audiência é 83% masculina e [roncando] 90 e poucos por tem CNPJ. Ótimo. Entendeu? É audiência. Dos meus 100 milhões de views a cada três meses é bizarro que pouquíssima gente tá fora do perfil. Quando eu

pego lá no Fí, quantos homens, mulheres, tal, idade? 35 mais. É. Como é que você pode ajudar esse cara? Eu sei que esse podcast sobre liderança ele tinha que durar 3 horas, mas como hoje não dá uma moça tem compromisso, eu quero uma mensagem final do tipo: Como eu posso? Como você pode ajudar esse cara a selecionar bons líderes, a cuidar de bons líderes? Um resumo de tudo que você fez. Passa para ele selecionar bons líderes, cuidar de bons líderes, estabelecer meta de bons líderes. Como controlar a ambição de bons líderes? Porque bons líder precisa

disso tudo. Precisa. Bom líder é ambicioso. Se não for já não é bom. Entendeu? Então, como é que a gente faz para isso? Dá uma dica, cara, você vai contratar, faz isso, depois para dar meta, faz isso e depois para manter esse cara, faz isso. Boa. Acho que a primeira coisa para você contratar, não contrate no desespero. Se você vai contratar um líder pra sua Empresa, tenha boas conversas com esse cara, tenha conversas longas, profundas. Traga esse cara para sentar na tua operação, que seja metade de um dia. Você tá selecionando alguém que vai te

representar perante outras pessoas. Isso é muito importante. Não saia, ah, não, beleza, gostei, vem, vem para cá, vamos embora. Não, faz teste. Deixa esse cara entender, deixa esse cara entender como é que é o teu dia a dia, porque talvez nem esse cara vai querer. Então, se você não conseguir mostrar para ele a tua realidade, não vai funcionar. que é uma outra coisa sobre entrevista e sobre seleção que você tem que fazer. Mostre a sua realidade. Não deixe de mostrar verdade. Não coloque firula, porque quanto mais firula você coloca, mais essa pessoa vai se frustrar.

Então, traga qual é a realidade, quais são os desafios, o que que você vai ter com verdade brutal. Eu falo que na entrevista a gente, você tem que imitar o diabo pior do que ele é para não criar expectativa e depois ele não ter. Expectativa é a pior coisa possível. Exato. Normal ao contrário, né? Sim. que eu mais vejo. Você pega aquela vaga linda, maravilhosa. Primeiro que o povo acha que para desenhar a vaga você tem que ser super hiper mega lindo, cara. Você tem que ser verdadeiro. Você tem que seguir exatamente o que você

quer, o que você espera de papéis e responsabilidades, qual é a sua cultura, o que que você valoriza, o que você não valoriza. Isso desde o de zero, na hora que você vai divulgar a sua vaga, porque aqui você vai conseguir atrair as Pessoas que já estão minimamente cientes daquilo que você vai cobrar. E mais do que isso, na hora que você for cobrar, eu já tive líder meu que, ah, então, Marcela, mas não tá dando certo porque, né, tá cansado. Falei, deixa eu te falar uma coisa. Quando eu te contratei, eu disse que ia

ser diferente. No processo seletivo, eu falei que não seria isso. Não, você falou. Falei: "Então, querido, não faz sentido para mim, porque se eu falei, você me disse que topava, agora você me dizer que você não quer, não faz sentido, porque a gente alinhou o combinado. Combinado não sai caro, então você tem que combinar muito bem". Então, o processo seletivo, ele serve para isso, senhores. Cuidem do processo seletivo. É uma parte mais importante da entrada de qualquer pessoa na sua empresa. Ninguém deixa você entrar em casa, você convida qualquer pessoa paraa sua casa? Não. Então,

como é que você vai colocar qualquer pessoa dentro da sua empresa? Você não pode fazer isso sem fazer isso da melhor forma possível. Marcela, esse líder entrou, acompanhe ele, veja ali nos primeiros três meses como que ele vai se portar, como que você ele vai entender sobre a sua cultura. Pega pelo menos uma vez a cada 15 dias, almoça com ele, pergunta: "E aí, como é que estão as coisas? Que que você tá achando?" sente esse profissional do ponto de vista de médio pulso dele mesmo, vê o quanto que ele tá por dentro, o quanto

que ele tá empenhado, quanto que ele tá adaptado, quais foram as dificuldades que ele teve, porque a partir disso você vai inclusive montar um plano com ele pros próximos meses. Olha, o que que eu espero de você que entra o terceiro passo, que são as metas. Quais são as metas que você vai me entregar? O que Que você acredita e junto, ó, eu espero isso aqui é factível? Sim, não. De que forma é possível? Que que você precisa de recurso? Tem esse recurso? Se você não tem, já fala para ele: "Olha, entendi que você quer

lindo, maravilhoso, mas isso você tinha na empresa X. Aqui eu não consigo não. Que que você consegue fazer?" Eu falo direto, tem meu red de eventos, ele chega para mim: "Ai, Marcelo, eu queria fazer tal, tal coisa. Cara, você tem tanto, dá para fazer com tanto?" Então muda aí que vai ser com esse tanto e vai acompanhando. É assim que você vai conseguir reter as pessoas se você tiver proximidade o suficiente para nem passar a mão, mas também para não só cobrar. Você tem que ter ali o momento que você vai cobrar, o momento que

você vai ouvir, o momento que você vai direcionar. As pessoas elas são as melhores pessoas, elas são direcionadas por bons desafios. As melhores pessoas são ambiciosas e querem crescer. Se você quer pessoa boa, você vai saber que você vai ter trabalho para liderar essas pessoas boas. Não ache que você vai liderar a pessoa boa e vai ser parque de diversão. É isso aí, galera. Espero que vocês tenham gostado desse bate-papo aqui com a Marcela. hoje muito mais focado em liderança. Tentei contextualizar a pergunta aqui para ficar bem direcionadinho para vocês. E aí, minha amiga, você

vai ter que voltar qualquer dia pra gente continuar falando disso. Me conta uma coisa, deixa só o recado final para esses cara, uma mensagem pra gente finalizar, porque eu sei que você tem compromisso. Já estamos ficando atrasado, falta 2 minutos pro compromisso dela. Queridos, olhem paraa sua empresa com absolutamente total cuidado todos os dias. Cuide de ponta a ponta. Não delegue aquilo que para você é valioso. Então, cuide do financeiro, cuide de quem entra, cuide de toda a sua estratégia, do teu tático, do teu operacional. Não se iluda. O seu trabalho vai ser trabalhar de

fato. É isso aí. Obrigado, amiga. Obrigada pelo convite. Como sempre, galera do padrinho, negócio é o seguinte. [música] Gostou, dedo na setinha indica pros amigos. Não gostou, dedo na setinha indica pros inimigos, tá? Mas não esquece de inscrever no canal. M.